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Lean Production - Produzione Snella
Lean Production - Produzione Snella
Lean Production - Produzione Snella
Contenuti
I 7 sprechi (7 wastes)
In un processo produttivo possibile classificare gli sprechi in 7 categorie principali:
Attese: prodotti o parti che attendono di essere trattate, tipicamente Work in Progress
Contenuti
Applicazioni JIT/KANBAN Applicazioni 6S Applicazioni GEMBA Applicazioni SMED Applicazioni TPM Applicazioni Kaizen Applicazioni VSM
1 - Just-in-time e Kanban
Il Just in Time una metodologia di produzione che prevede la
eliminazione scorte superflue eliminazione di depositi eliminazione di magazzini intermedi diminuzione dei costi legati alle scorte
Il sistema kanban un modo di gestire le informazioni per controllare la quantit da produrre in ciascuna fase di lavoro. Il kanban solo uno dei meccanismi che rendono possibile lattuazione di un sistema di produzione Just-in-Time, insieme alla produzione per piccoli lotti, al livellamento della produzione, al layout etc.
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Metodo PUSH:
la produzione inizia in anticipo rispetto alla domanda la produzione viene spinta da monte verso valle se a valle non c consumo, si crea una scorta il metodo va bene per le produzioni di variet
Metodo PULL:
la produzione inizia dopo che la domanda si manifestata la produzione viene tirata da valle verso monte se a valle non c consumo, non si produce il metodo va bene per le produzioni ripetitive
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1 - Just-in-time - caratteristiche
Le caratteristiche del sistema Just-in-time sono le seguenti:
1. Metodo pull di gestione dei materiali (kanban) 2. Elevata qualit (Jidoka) 3. Lotti piccoli di produzione (lotto unitario) 4. Uniformit dei carichi di lavoro alle stazioni (livellamento della produzione) 5. Componenti e metodi di lavoro standardizzati 6. Sistema di relazioni con i fornitori (forte cooperazione) 7. Forza lavoro flessibile 8. Line flow strategy 9. Produzione automatizzata
1 - Cos il kanban?
Nelle nostre aziende, solitamente, si pensa alla produzione come un flusso che va da monte a valle, dalle isole iniziali ai montaggi finali, assemblando e lavorando il prodotto. Tramite il Kanban si rovescia il punto d'osservazione e si concepisce il processo produttivo come un'operazione che va da valle a monte e che lavora i pezzi necessari solo nel momento in cui ce n' bisogno. Questo ci che Ohno (responsabile della produzione di Toyota) chiamava "pensare al contrario".
Il sistema kanban definisce la tipologia e la quantit da produrre nei vari processi. Il principale beneficio del sistema kanban la riduzione della sovrapproduzione, producendo soltanto larticolo richiesto, solo quando chiesto e nella quantit richiesta.
In giapponese l'espressione kanban significa cartellino, ed il nome assegnato all'insieme di schede di controllo usate in un pull system. Ogni scheda o kanban identifica un prodotto o componente ed indica da dove arriva e dove deve andare.
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Fornitore
Cliente
Produzione
Assemblaggio finale
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2 - Analisi 6S
Il metodo delle 6S stato introdotto da Hirano per stimolare leliminazione degli sprechi (Muda).
Sort: distinguere tra le cose necessarie e quelle non necessarie e rimuovere queste ultime
Stabilize: fare in modo che ci sia un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto Shine: Pulire il proprio posto di lavoro e mantenerlo pulito Standardize: mantenere e monitorare le prime 3 S Sustain: seguire le regole e le procedure per le 6S Safety: ridurre i rischi per le persone e sul posto di lavoro
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2 - Analisi 6S
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2 - Analisi 6S
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2 - Analisi 6S
Sort (Organizzazione)
Distinguere tra cosa necessario e cosa non lo Sono stati rimossi tutti glo oggetti, attrezzaggi e macchinari non necessari? Sono identificati chiaramente ubicazioni, aree di lavoro e aree di passaggio? Esiste una procedure per rimuovere gli item non necessari? Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto C' un posto per ogni cosa? E' ogni cosa al suo posto? Le ubicazioni sono ovvie e semplici da identificare? Pulizia e cerca modalit per mantenere pulito Le aree di lavoro, le attrezzature, gli strumenti e i banchi puliti e privi di residui etc?
Stabilize (Orderliness)
Shine (Cleanliness)
Gli strumenti di pulizia sono facilmente accessibili? Le indicazioni dei corridoi e ubicazioni sono puliti e integri? Sono schedulati momenti periodici per la pulizia? Mantenere e monitorare la conformit Tutte le informazioni necessarie sono visibili?
Standardize (Adherence)
Tutti gli standard sono conosciuti e visibili? Tutti i display sono corretti e aggiornati? C' conformit con gli standard in uso? Seguire le regole per continuare Le procedure sono tutte seguite? Esiste un sistema di audit e feed-back? C' un sistema che risponde ad eventuali audit e feedback? Mantenere sicuro un posto di lavoro C' un sistema di controllo di sicurezza sul posto? Esiste un controllo appropriato sul posto per idenficare sistemi di sicurezza? Tutti i sistemi di sicurezza sono non ostruiti e accessibili?
Sustain (Self-Discipline)
Punteggio totale
Nome del valutatore:
Scoring: 0= Nessun problema 1= Uno o 2 problemi 2= Pi di 2 problemi
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3 - Analisi Gemba
Il genchi gembutsu (o gemba) lanalisi dellosservazione dellattuale luogo di lavoro. Gemba un processo di attenta osservazione di quali cose vengono fatte diversamente da ci che dovrebbero per fornire il massimo valore aggiunto. Ma cosa va osservato?
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3 - Analisi Gemba
Ecco le domande che deve farsi una persona quando va a osservare un posto di lavoro:
Se il processo fosse perfetto, come dovrebbe essere fatto? Visualizzare nella
testa un processo ideale, fluido, senza spreco e con tutte le attivit a valore aggiunto.
Diventare consapevoli di ci che sta accadendo realmente: Perch il processo diverso da quello ideale da voi immaginato? Che cosa disturba il lavoro? Dove vengono commessi degli errori? Cosa previene la creazione degli errori?
Si nota una qualsiasi forma di rilavorazione o correzione difetti nel processo? Tutte le cose necessarie sono presenti? Le persone devono cercare le cose? Come fanno le persone a sapere ci che dovrebbero fare? Quale la loro sorgente di informazioni? E perfettamente chiaro anche ad un osservatore casuale?
esistono delle scadenze per il lavoro? Come fa la persona a sapere se in orario o no? cosa succede quando la persona scopre qualche problema, difetto, errore? Esiste un sistema di supporto oppure viene lasciata da sola a risolvere il proprio problema?
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3 - Analisi Gemba
Quando si osserva una delle condizioni di sopra, necessario chiedersi Perch esiste questa condizione? Dove sta lorigine del problema? Facendo cos per tutte le osservazioni si risale alla causa alla radice del difetto, errore, problema. il compito del leader non di risolvere il problema in persona ma di insegnare gli altri ad osservare e risolverli da soli. Bisogna portare i responsabili dei processi a monte e a valle a capire lo stesso ragionamento che hanno fatto di persona. Loro poi a loro volta hanno la responsabilit di insegnarlo ai loro dipendenti, con umilt e voglia di migliorare.
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4 - Analisi SMED
Lanalisi SMED una metodologia nata negli anni 70 nella Toyota dall'ingegnere giapponese Shigeo Shingo e volta alla riduzione dei tempi di set-up (o tempi di cambio produzione)
Lotto A
Ultimo pezzo buono
Set-up
Lotto B
Primo pezzo buono
Labbattimento dei tempi di set-up risulta essere uno sforzo indispensabile per ottenere i seguenti benefici: 1.Diminuire la dimensione dei lotti e le quantit in stock 2.Aumentare la capacit dei mezzi di produzione 3.Adattarsi pi rapidamente alla variazione della domanda 4.Apprendere il metodo da seguire per ridurre il tempo di cambio produzione 5.Rendere la vostra organizzazione flessibile, capace di rispondere velocemente al cliente 6.Applicare il metodo a tutti i processi
Tempi di attrezzaggio
Lotti di produzione
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Magazzino
ing. Marco Lanciai
4 - Analisi SMED
Il tempo di set-up costituito da due fasi concettualmente distinte: il set-up esterno: la prima riguarda linsieme delle operazioni che non debbono essere svolte rigorosamente a macchina ferma, come ad esempio la preparazione dei materiali o il trasporto delle attrezzature il set-up interno: fanno parte tutte le operazioni che necessitano dellarresto della macchina (e.g. montaggio/smontaggio attrezzatura)
Shigeo Shingo parla di otto tecniche che devono essere prese in considerazione quando si implementa lo SMED: Dividere le operazioni di attrezzaggio in Interne ed Esterne Convertire quelle Interne in Esterne Standardizzare le operazioni e le attrezzature Usare chiusure funzionali Adottare operazioni parallele Eliminare modifiche continue ad attrezzaggi Meccanizzazione
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4 - Analisi SMED
I miglioramenti SMED dovrebbero passare per 4 stadi concettuali: Assicurarsi che le azioni esterne di attrezzaggio siano effettuate mentre la macchina ancora in funzione; Separare azioni di attrezzaggio in esterne e interne, assicurarsi che tutti le parti siano funzionanti ed implementare modi efficienti per trasportare lo stampo ed altre parti; Convertire azioni interne di attrezzaggio in esterne; Migliorare tutte le azioni di attrezzaggio.
AS IS
Attivit 1 Smontaggio estrusore interno 2 Smontaggio estrusore esterno 3 Smontaggio testata 4 Montaggio nuovo estrusore 5 Impostazione parametri macchina 6 Accensione riscaldatore 7 Impostazione parametri 8 Impostazione marchio 9 Estrazione primo pezzo 10 Affinatura parametri Inizio 00:00:00 00:08:22 00:10:45 00:21:10 00:23:16 00:29:31 00:34:10 00:35:17 00:39:22 00:45:11 Fine 00:08:22 00:10:45 00:21:10 00:23:16 00:29:31 00:34:10 00:35:17 00:39:22 00:45:11 00:46:00 Totale Durata 00:08:22 00:02:23 00:10:25 00:02:06 00:06:15 00:04:39 00:01:07 00:04:05 00:05:49 00:00:49 00:46:00 Interna (macchina ferma) x x x x x x x x x x Esterna (macchina funzionante)
TO BE
Parallelizzazione Netto 00:03:00 00:02:23 x 00:04:30 00:02:06 00:06:15 00:04:39 00:00:00 00:00:00 00:03:00 x 00:07:30 Totale 00:33:23 Potenziale riduzione 27% Miglioramento attrezzatura x
x x x
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uso pi efficiente degli impianti ed attrezzature introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione basata sulla manutenzione preventiva e predittiva (basata su dati statistici);
coinvolge il management e gli operatori; promuove e migliora le attivit di manutenzione basandosi su team autonomi specifici
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Con TPM
Manutenzioni non pianificate 10%
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Introduzione di attivit di miglioramento al fine di aumentare l'efficienza degli impianti e delle attrezzature;
Attuazione di un sistema di gestione autonomo, ma collegato con gli obiettivi dell'organizzazione, della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevoli;
Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilit dei componenti (manutenzione predittiva); continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti;
Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano meno manutenzione e pi rapida.
MTTF
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MTTR
ing. Marco Lanciai
Definire delle politiche preventive di manutenzione in base al seguente indicatore, definito per macchina e per tipologia di rottura:
Disponibilit =
che rappresenta di fatto il tempo lavorato effettivo sulla macchina rispetto al tempo totale disponibile per la lavorazione.
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Creare reportistica OEE (Overall Equipment Effectiveness) che rappresentano delle analisi di efficienza per lazienda definibili per macchina/operatore:
Disponibilit =
Qualit =
Performance =
PezziBuoni TotalePezzi
TotalePezzi TotalePezziTeorici
6 - Kaizen
Kaizen in giapponese significa "cambiare per il meglio" o "miglioramento"; in italiano si pu dire "Miglioramento Continuo". Kaizen mira ad eliminare gli sprechi definiti come "attivit che aggiungono un costo ma che non aggiungono valore
Spesso questo significa "smontare e rimontare in modo migliore". Poi segue la standardizzazione di questo "modo migliore" con altri, tramite il lavoro standardizzato.
Kaizen un'attivit giornaliera e il suo scopo va oltre il miglioramento. E' anche un processo che, quando fatto correttamente, rende il posto di lavoro pi umano, elimina il lavoro troppo duro (sia mentalmente che fisicamente), e come imparare a notare ed eliminare lo spreco in un processo di lavoro.
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6 - Kaizen
Il Kaizen si focalizza, essenzialmente, su queste attivit:
leliminazione degli sprechi: in ambito produttivo questo pu significare risparmiare del tempo evitando movimenti e movimentazioni inutili,
riprogettare le stazioni di lavoro in modo che ogni strumento necessario sia a portata di mano, evitare le azioni inutili
6 - Kaizen
Uno dei concetti basilari del Kaizen quello che se non c azione non c successo. Lobiettivo non la risoluzione totale di tutti i problemi nello stesso momento ma di adottare una soluzione parziale che possa risolvere uno o due problemi e adottata in tempi rapidissimi, pronta per essere affiancata da una nuova azione di miglioramento. Il processo non deve essere subito perfetto. Ciclo dell'attivit Kaizen pu essere definito nel seguente modo: Standardizzare un'operazione Valutare l'operazione standardizzata (determinare la durata del ciclo di produzione e l'ammontare delle scorte in produzione) Uniformare le misurazioni rispetto alle esigenze Standardizzare le nuove operazioni migliorate Continuare questo ciclo ad infinitum
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La mappatura del flusso del valore unanalisi da effettuare per ciascun articolo prodotto ed ottenibile tramite 5 distinti step:
Primo step: Definire il Valore il punto di partenza della caccia alla spreco, lidentificazione di ci che vale un prodotto in relazione a cosa percepisce il cliente per tale prodotto. In generale il consumo di risorse giustificato solo per produrre valore altrimenti spreco.
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Terzo step: Fare scorrere il Flusso. Una volta definito con precisione il valore, identificato il flusso ed eliminato le attivit inutili attraverso la mappatura dei flussi, bisogna far s che le restanti attivit creatrici di valore formino un flusso.
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Quinto principio: Ricercare la Perfezione. Questo ultimo principio va interpretato nel senso di miglioramento continuo. Infatti se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi.
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Kaizen
T.ciclo: 5 minuti T.setup: 0 minuti T.manuale: 5 minuti % uptime: 100% Nturni: 3 Nprodotti: 10 % scarto: 10%
T.ciclo: 12 minuti SMED T.setup: 20 minuti T.manuale: 7 minuti % uptime: 100% Nturni: 3 Nprodotti: 10 % scarto: 2%
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T.ciclo: 6 minuti T.setup: 1 minuti T.manuale: 5 TPM minuti % uptime: 80% Nturni: 3 Nprodotti: 10 % scarto: 5%
ing. Marco Lanciai
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