Buku Pengembangan Sumber Daya Manusia

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA MANUSIA
Prof. Dr. Arief Subyantoro, M.S

Dra. Tri Mardiana, M.Si
Zulfikar Muhammad Hasan, S.M., M.B.A.
SUMBER DAYA MANUSIA
Penulis
Prof. Dr. Arief Subyantoro, M.S
Dra. Tri Mardiana, M.Si
Zulfikar Muhammad Hasan, S.M., M.B.A.
Tata Letak
Ulfa
Desain Sampul
Faizin
15,5 x 23 cm, xii + 411 hlm.
Cetakan I, Oktober 2022
ISBN: 978-623-466-154-5
Diterbitkan oleh:
ZAHIR PUBLISHING
Kadisoka RT. 05 RW. 02, Purwomartani,
Kalasan, Sleman, Yogyakarta 55571
e-mail: zahirpublishing@gmail.com
Anggota IKAPI D.I. Yogyakarta
No. 132/DIY/2020
Hak cipta dilindungi oleh undang-undang.

Dilarang mengutip atau memperbanyak
sebagian atau seluruh isi buku ini
tanpa izin tertulis dari penerbit.
KATA PENGANTAR
Buku ini akan penulis mulai dengan perkataan dari seorang

aktivis anti pekerja di bawah umur yang berasal dari India, Kailash
Satyarthi: “Pertumbuhan ekonomi dan pengembangan sumber daya
manusia harus berjalan beriringan serta nilai-nilai kemanusiaan
perlu diadvokasi dengan penuh semangat”. Penulis percaya bahwa
manusia merupakan makhluk yang begitu kompleks sehingga perlu
berbagai macam pendekatan supaya mereka dapat berkembang
sesuai dengan strategi yang telah ditentukan.
Di dasawarsa kedua abad 21 ini, manusia bukan lagi dianggap
asset statis oleh perusahaan. Karena bukan asset statis, manusia
membutuhkan kesempatan untuk bertumbuh dan berkembang
sesuai dengan kebutuhan dan keinginannya masing-masing. Oleh
sebab itu, pelatihan dan pengembangan manusia perlu diatur
dengan baik agar keterampilan yang dikuasai dapat terdistibusikan
secara merata dan juga sesuai dengan strategi yang telah ditetapkan
untuk mencapai competitive advantages. Dewasa ini, perusahaan
mulai sadar bahwa manusia merupakan partner strategis yang
memiliki rasa dan kapasitas untuk berkembang yang tidak terbatas.
Melalui buku ini, penulis berharap buku ini dapat menemani
pembaca dalam menambah pengetahuan perihal Pelatihan
dan Pengembangan Sumber Daya Manusia sehingga apa yang
diharapkan oleh pembaca dapat dieksekusi dengan baik. Semoga
buku ini dapat membantu pembaca dalam mempelajari dan
memahami tentang Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia.
Sleman, November 2022
Penulis
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia iii

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR....................................................................................... iii

DAFTAR ISI...................................................................................................... v
DAFTAR TABEL............................................................................................... x
DAFTAR GAMBAR........................................................................................ xii
BAB I
PENGERTIAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
SEBAGAI SALAH SATU FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA........................................................................................................ 1
A. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia.............. 1
B. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia....................... 3
C. Perbedaan Pendidikan dan Pelatihan.......................................... 5
D. Artikel Pendukung............................................................................... 8
BAB II
HAKIKAT PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA................ 13
A. Pengembangan SDM Sebagai Bidang Keahlian
Profesional.............................................................................................. 13
B. Dasar-Dasar Pengembangan Sumber Daya Manusia............ 17
C. Metode Pengembangan Karyawan.............................................. 20
D. Langkah-Langkah Pengembangan SDM.................................... 34
E. Evaluasi dalam Pengembangan SDM.......................................... 39
F. Artikel Pendukung............................................................................... 41
BAB III
KEBIJAKAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM.................. 55
A. Hakikat Penggunaan Istilah Latihan dan Pengembangan... 55
B. Latihan Sebagai Suatu Fungsi yang Sifatnya Terus-
Menerus.................................................................................................. 56
C. Kebijakan Pelatihan............................................................................. 58
D. Prinsip Prinsip Umum Pelatihan..................................................... 61
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia v

E. Artikel Pendukung............................................................................... 65
F. Mini Games............................................................................................ 71
BAB IV
PELATIHAN SEBAGAI STRATEGI PERUBAHAN.................................. 73
A. Pelatihan.................................................................................................. 73
B. Manajemen Perubahan (Change Management)...................... 77
C. Artikel Pendukung............................................................................... 85
BAB V
PENTINGNYA ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN......................... 93
A. Mengapa Penilaian Kebutuhan Diperlukan?............................. 94
B. Siapa yang Harus Berpartisipasi Dalam Penilaian
Kebutuhan?............................................................................................ 95
C. Metode yang Digunakan Dalam Penilaian Kebutuhan ........ 97
D. Proses Penilaian Kebutuhan............................................................ 100
E. Model Kompetensi.............................................................................. 117
F. Lingkup Penilaian Kebutuhan......................................................... 120
G. Penilaian Kebutuhan Dalam Praktek............................................ 121
H. Kesimpulan............................................................................................. 122
I. Artikel Pendukung............................................................................... 124
J. Mini Games............................................................................................ 129
BAB VI
PENTINGNYA ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN........................................................................................ 131
A. Mengidentifikasi Kebutuhan Pelatihan....................................... 133
B. Menentukan Tujuan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia................................................................................................... 136
C. Merencanakan dan Mengembangkan Program Pelatihan
dan Pengembangan Sumber Daya Manusia............................. 137
D. Implementasi Program, Evaluasi, dan Monitoring
Pelatihan.................................................................................................. 140
E. Kesimpulan............................................................................................. 146
vi Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

BAB VII
PEMBELAJARAN DAN TRANSFER DALAM PELATIHAN................ 153
A. Apa Itu Belajar? Apa yang Dipelajari?.......................................... 154
B. Teori Belajar............................................................................................ 155
C. Proses Pembelajaran.......................................................................... 166
D. Desain Pelatihan................................................................................... 181
E. Karakteristik Lingkungan Kerja yang Mempengaruhi
Transfer.................................................................................................... 190
F. Lingkungan Organisasi yang Mendorong Transfer................ 197
G. Kunci untuk Manajemen Pengetahuan yang Efektif.............. 200
H. Kesimpulan............................................................................................. 202
J. Mini Games............................................................................................ 207
BAB VIII
PENYUSUNAN PROGRAM PELATIHAN .............................................. 209
A. Pentingnya Desain Program Latihan............................................ 209
B. Persiapan Program Latihan.............................................................. 210
C. Susunan Program Latihan................................................................ 213
D. Penilaian Program Pelatihan............................................................ 221
E. Keuntungan dan Kekurangan Program Pelatihan................... 226
F. Bagaimana Mendesain Program Pelatihan yang Efektif
dan Efisien.............................................................................................. 229
G. Bagaimana Pelatih Dapat Membuat Tempat Pelatihan
dan Instruksi Kondusif untuk Belajar........................................... 232
H. Desain Program.................................................................................... 239
I. Mendesain Dokumen......................................................................... 240
J. Kursus atau Rencana Pelajaran....................................................... 242
K. Ikhtisar Rencana Pelajaran................................................................ 243
L. Artikel Pendukung............................................................................... 244
BAB IX
PENTINGNYA EVALUASI PROGRAM PELATIHAN SDM.................. 257
A. Pentingnya Evaluasi Program Pelatihan...................................... 257
B. Proses Evaluasi Pelatihan Secara Garis Besar............................ 259
C. Evaluasi Hasil Pelatihan..................................................................... 261
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia vii

D. Menentukan Kesesuaian Program Pelatihan............................ 265
E. Desain Evaluasi..................................................................................... 268
BAB X
METODE-METODE PELATIHAN SDM.................................................... 283
A. Metode-Metode Pelatihan SDM.................................................... 283
B. Pentingnya Memilih Metode Pelatihan....................................... 289
C. Teknik-Teknik Pelatihan...................................................................... 291
D. Macam- Macam Pelatihan............................................................... 294
F. Mini Games............................................................................................ 302
BAB XI
METODE PELATIHAN BERBASIS TEKNOLOGI.................................... 305
A. Pengaruh Teknologi terhadap Pelatihan dan
Pembelajaran......................................................................................... 306
B. Pelatihan Berbasis Komputer.......................................................... 312
C. Fitur Potensi Pembelajaran Online................................................ 315
D. Mengembangkan Pembelajaran Online Efektif....................... 319
E. Blended Learning / Pembelajaran Campuran............................ 324
F. Pembelajaran Jarak Jauh................................................................... 329
G. Teknologi Untuk Dukungan Pelatihan......................................... 331
H. Teknologi Administrasi Pelatihan.................................................. 334
I. Sistem Manajemen Pembelajaran: Sistem Pemberian,
Dukungan, dan Administrasi Pelatihan....................................... 336
J. Memilih Metode Pelatihan Teknologi Baru............................... 338
K. Artikel Pendukung............................................................................... 342
BAB XII
KARIR DAN MANAJEMEN KARIR........................................................... 347
A. Mengapa Manajemen Karir itu Penting?.................................... 348
B. Pengaruh Manajemen Karir terhadap Motivasi Karir............. 349
C. Apa itu Karir?......................................................................................... 351
D. Model Pengembangan Karir........................................................... 358
E. Tahap Karir.............................................................................................. 359
viii Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

F. Sistem Manajemen Karir................................................................... 362
G. Peran Karyawan, Manajer, Manajer Sumber Daya
Manusia, dan Perusahaan dalam Manajemen Karir............... 367
H. Mengevaluasi Sistem Manajemen Karir...................................... 370
BAB XIII
PENDEKATAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM............ 379
A. Merencanakan dan Memilih Pendekatan Pengembangan.. 380
B. Proses Perencanaan Pengembangan........................................... 388
C. Merencanakan dan Memilih Pendekatan Pelatihan............... 389
D. Efektivitas Pendekatan Pelatihan................................................... 398
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ 407
PROFIL PENULIS........................................................................................... 410
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia ix

DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Istilah Pendidikan dan Pelatihan.................................... 6

Tabel 2.1 Contoh lembaga yang menyelenggarakan
pendidikan eksekutif........................................................... 22
Tabel 5.1 Pertanyaan yang ingin dijawab....................................... 95
Tabel 5.2 Keuntungan dan Kerugian Metode dalam Analisis
Kebutuhan Pelatihan........................................................... 98
Tabel 5.3 Question to Ask in Organizational Analysis................ 101
Tabel 5.4 Steps in Performing a Literacy Audit.............................. 108
Tabel 6.1 Proses-Proses Pelatihan dan Pengembangan........... 133
Tabel 7.1 Kemampuan terkait dengan hasil belajar tertentu. 154
Tabel 7.2 Jadwal Penguatan................................................................ 156
Tabel 7.3 Implikasi dari Pembelajaran Orang Dewasa.............. 165
Tabel 7.4 Contoh-contoh Instruksi yang Baik dalam
Memfasilitasi Pembelajaran............................................. 171
Tabel 7.5 Karakteristik Tujuan Pelatihan yang Baik..................... 172
Tabel 7.6 Contoh Hambatan di Lingkungan Kerja yang
Menghambat Transfer Pelatihan.................................... 185
Tabel 7.7 Contoh Isi Modul Manajemen Diri................................ 187
Tabel 7.8 Karakteristik Iklim Positif untuk Transfer Pelatihan. 190
Tabel 7.9 Daftar Periksa yang Dapat Digunakan Untuk
Menentukan Tingkat Dukungan Manajer Untuk
Pelatihan.................................................................................. 193
Tabel 7.10 Fitur Utama Organisasi Pembelajaran.......................... 197
Tabel 8.1 Rangkaian Bentuk Tugas................................................... 215
Tabel 8.2 Pertimbangan dalam Mengevaluasi Ruang latihan.230
Tabel 8.3 Jenis Ruang Pelatihan yang Sesuai Untuk Jumlah
Pengarahan............................................................................. 235
Tabel 8.4 Template desain dokumen............................................... 240
Tabel 11.1 Keuntungan dan Kerugian Utama dari Pelatihan
Multimedia.............................................................................. 311
x Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Tabel 11.2 Keuntungan E-Learning..................................................... 315
Tabel 11.3 Hasil Penelitian Mengenai Efektivitas
Pembelajaran Online........................................................... 318
Tabel 11.4 Faktor-Faktor yang Membatasi Penggunaan
E-Learning............................................................................... 319
Tabel 11.5 Tips Menggunakan Pembelajaran Online................... 320
Tabel 11.6 Prinsip dalam Mendesain E-Learning........................... 321
Tabel 11.7 Jenis-Jenis Simulasi............................................................. 325
Tabel 11.8 Fitur-Fitur LMS....................................................................... 336
Tabel 12.1 Perbandingan antara Traditional Career dan
Protean Career....................................................................... 353
Tabel 12.2 Karakteristik dari Generasi-Generasi Karyawan........ 356
Tabel 12.3 Model Pengembangan Karir............................................ 359
Tabel 12.4 Contoh Self-Assessment Exercise.................................. 363
Tabel 12.5 Desain Karir Manajemen Sistem yang Efektif............ 366
Tabel 12.6 Elemen-Elemen Situs Web Manajemen Karir............ 366
Tabel 12.7 Peran Manajer di Manajemen Karir............................... 369
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia xi

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Model Kompetensi ASTD............................................. 15

Gambar 2.2 Training Design Process................................................ 19
Gambar 2.3 Preferensi MBTI................................................................ 24
Gambar 2.4 Pengalaman Kerja Digunakan sebagai
Pengembangan Karyawan........................................... 27
Gambar 3.1 Proses Pelatihan............................................................... 58
Gambar 5.1 Analisis Penilaian Kebutuhan...................................... 94
Gambar 5.2 Proses Penilaian Organisasi......................................... 101
Gambar 5.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dan
pembelajar......................................................................... 106
Gambar 6.4 Logo Karya Talents.......................................................... 147
Gambar 7.1 Proses Teori Pembelajaran Sosial.............................. 158
Gambar 7.2 Teori Harapan Motivasi................................................. 163
Gambar 7.3 Model pemrosesan informasi..................................... 166
Gambar 7.4 Hubungan antara Learning Processes,
Instructional Events, dan Forms of Instruction....... 167
Gambar 7.5 Model Proses Transfer................................................... 180
Gambar 7.6 Tingkatan-Tingkatan Manajemen Pendukung
dalam Pelatihan................................................................ 192
Gambar 8.1 Desain Proses Pelatihan................................................ 212
Gambar 8.2 Jenis Pengaturan Tempat Duduk............................... 231
Gambar 9.1 Alur Evaluasi Pelatihan................................................... 260
Gambar 9.2 Kriteria Kekuranganm Relevansi, dan
Kontaminasi....................................................................... 266
Gambar 11.1 Jenis-Jenis Lingkungan Belajar................................... 309
Gambar 11.2 Tingkat Pelatihan Berbasis Teknologi...................... 310
Gambar 11.3 Fitur Potensi E-Learning................................................ 316
Gambar 12.1 Nilai dari Motivasi Karir................................................. 349
Gambar 12.2 Sistem Manajemen Karir............................................... 363
xii Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Gambar 12.3 Menunjukkan peran karyawan, manajer,
manajer sumber daya manusia, dan
perusahaan dalam manajemen karir........................ 367
Gambar 13.1 Model Pelatihan Lima Tahap....................................... 395
Gambar 13.2 Model Pelatihan Pendekatan FCP............................. 396
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia xiii

BAB I
PENGERTIAN PENGEMBANGAN SUMBER
DAYA MANUSIA SEBAGAI SALAH SATU
FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
A. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan adalah konsekuensi dari hasil pendidikan dan
pelatihan yang diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul
tanggung jawab memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,
kemampuan sikap dan sifat-sifat kepribadian. Pelaksanaan kegiatan
ini biasanya lebih formal sifatnya dan konsentrasinya mengarah
pada strategi untuk mempersiapkan kemampuan karyawan pada
jabatan yang lebih tinggi. (Rozalena dan Dewi 2017; 110).
Pengambangan (development) adalah fungsi kedua dari
manajemen sumber daya manusia. Pengambangan karyawan baru
atau lama perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan.
Untuk dapat melaksanakan pengembangan dengan baik, terlebih
dahulu harus ditetapkan suatu program pengembangan karyawan.
Program pengembangan karyawan ini hendaknya disusun secara
cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta
berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan
saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan ini bertujuan
untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, moral
karyawan supaya prestasi kerjanya baik, dan mencapai hasil yang
optimal.
Pengembangan karyawan ini dianggap semakin penting
manfaatnya, karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat
kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan diantara
perusahaan yang sejenis. Setiap personel perusahaan dituntut agar
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 1

dapat bekerja efektif,efisien, kualitas, dan kuantitas pekerjaannya
baik sehingga daya saing perusahaan semakin besar. Pengembangan
ini dilakukan baik bertujuan non karier maupun karier bagi para
karyawan baru atau lama melalui latihan dan pendidikan.
Pelatihan dan pendidikan ini dilaksanakan untuk karyawan
baru agar dapat menjalankan tugas-tugas baru yang dibebankan
dan untuk karyawan lama guna meningkatkan mutu pelaksanaan
tugasnya sekarang maupun masa datang. Pada dasarnya latihan
dan pendidikan itu merupakan proses yang berlanjut bukan proses
yang sesaat saja. Munculnya kondisi baru sangat mendorong
pimpinan organisasi atau perusahaan untuk terus memperhatikan
dan menyusun program-program latihan dan pendidikan secara
kontinyu. Pimpinan perusahaan semakin menyadari bahwa karyawan
baru pada umumnya hanya mempunyai kecakapan teoritis saja dari
bangku kuliah, jadi perlu dikembangkan.
Pengembangan karyawan membutuhkan biaya cukup
besar, tetapi biaya ini merupakan investasi jangka panjang bagi
perusahaan. Karena karyawan yang cakap dan terampil akan dapat
bekerja lebih efisien, efektif, pemborosan bahan baku, dan arusnya
mesin berkurang,hasil kerjanya lebih baik sehingga perusahaan
mampu bersaing.
Untuk jelasnya pengertian pengembangan, pendidikan dan
latihan diuraikan sebagai berikut:
1. Pengembangan
Adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis,
teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan.
2. Pendidikan
Meningkatkan keahlian teoritis, konseptual dan moral
karyawan, sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan
keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan. Menurut
instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 15. Tanggal 13
September 1974, “Pendidikan adalah segala usaha untuk
2 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

membina kepribadian dan mengembangkan kemampuan
manusia Indonesia, jasmaniah dan rohaniah yang berlangsung
seumur hidup, baik di dalam maupun di luar sekolah, dalam
rangka pembangunan persatuan Indonesia dan masyarakat adil
dan makmur berdasarkan Pancasila”.
3. Latihan
Adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar
untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar
sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif
singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek
daripada teori.Jadi pengembangan meliputi pendidikan dan
latihan untuk meningkatkan keterampilan kerja baik teknis
maupun manajerial.
B. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Tujuan perusahaan atau organisasi akan dapat dicapai dengan
baik, apabila karyawan dapat menjalankan tugas-tugasnya dengan
efisien. Oleh karena itu, untuk meningkatkan kemampuan kerja para
karyawan perusahaan atau organisasi harus menjalankan usaha-
usaha pengembangan karyawannya. Jadi tujuan pengembangan
karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan
dalam mencapai hasil- hasil kerja yang ingin telah ditetapkan.
Perbaikan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan cara memperbaiki
pengetahuan karyawan, keterampilan karyawan maupun sikap
karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya. Pengembangan
karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan,
konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan tersebut.
1. Produktivitas Kerja
Dengan pengembangan maka produktivitas kerja karyawan
akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi semakin baik
karena technical skill, human skill dan managerial skill karyawan
yang semakin baik.

2. Efisiensi
Pengambangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan
efisiensi, tenaga, waktu, dan bahan baku dan mengurangi
arusnya mesin-mesin pemborosan berkurang, biaya produksi
relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin kecil.
3. Kerusakan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi
kerusakan barang, produksi mesin-mesin karena karyawan
semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaan.
4. Kecelakaan
Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan
karyawan sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan
perusahaan akan berkurang.
5. Pelayanan
Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang
lebih baik dari karyawan kepada rekan perusahaan. Karena
pemberian pelayanan yang baik merupakan daya tarik yang
sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.
6. Moral
Dengan pengembangan maka moral karyawan akan lebih baik
karena keahlian dan keterampilan sesuai dengan pekerjaannya
sehingga mereka antusias untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan baik.
7. Karier
Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkat karir
karyawan semakin besar karena keahlian, keterampilan dan
prestasi kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan
kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.
8. Konseptual
Dengan pengembangan, manajer semakin cakap dan cepat
dalam pengambilan keputusan yang lebih baik, karena technical
skill, human skill dan managerial skillnya telah lebih baik.

9. Kepemimpinan
Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan
lebih baik, hubungan antar manusianya lebih luwes, motivasinya
lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama secara vertikal
dan horizontal semakin harmonis.
10. Balas Jasa
Dengan pengembangan maka balas jasa karyawan akan
meningkat karena prestasi kerja semakin besar.
11. Konsumen
Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik
bagi konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau
pelayanan yang lebih bermutu.
Selain yang dipaparkan di atas ada beberapa tujuan pelatihan
dan pengembangan SDM dalam sebuah organisasi:
1. Untuk mengurangi gap atau perbedaan kinerja yang ada antara
hasil yang diinginkan dengan apa yang dicapai oleh pegawai
sebagai akibat ketidakmampuan pegawai untuk mencapai
standar yang ditetapkan. Pelatihan untuk meningkatkan kinerja
ini penting bagi organisasi yang sedang mengalami penurunan
produktivitas.
2. Terkait dengan perkembangan teknologi, pelatihan dan
pengembangan membuat pegawai lebih produktif dan lebih
adaptif. Hal ini secara langsung akan membuat organisasi lebih
adaptif pula sehingga akan meningkatkan kemampuan dan
keuntungan organisasi.
3. Meningkatkan komitmen dan persepsi pegawai terhadap
organisasi.
C. Perbedaan Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan
calon tenaga yang diperlukan oleh suatu instansi atau organisasi,
pendidikan lebih pada pengembangan kemampuan umum.
Sedangkan, pelatihan merupakan bagian dari suatu proses

pendidikan formal, yang tujuannya untuk meningkatkan kemampuan
atau keterampilan kerja seseorang atau sekelompok orang.
Pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau
keterampilan karyawan yang sudah menduduki suatu pekerjaan
atau tugas tertentu, pelatihan penekanannya pada tugas yang harus
dilaksanakan ( job orientation).
Menurut Notoatmodjo (2003) perbedaan istilah pendidikan
dan pelatihan dalam suatu institusi secara teori dapat dikenal dari
hal-hal berikut:
Tabel 1.1 Istilah Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan Pelatihan
Pengembangan Secara menyeluruh Khusus/spesifik
Kemampuan
Area • Kognitif yaitu berkenaan Psikomotorik yaitu
Kemampuan dengan hasil belajar berkenaan dengan
intelektual keterampilan dan
• Afektif yaitu berkenaan kemampuan bertindak
dengan sikap
Jangka Waktu Long Term (mulai dari SD- Short Term
Pelaksanaan kuliah) (berdasarkan UU No
13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan Pasal
60 ayat 1 menyatakan
bahwa “Perjanjian
kerja untuk waktu
tidak tertentu dapat
mensyaratkan masa
percobaan kerja paling
lama 3 (tiga) bulan”)
Materi yang Umum Khusus (program
Diberikan pelatihan karyawan
sesuai dengan
bidang tertentu
yang dibutuhkan,
seperti pelatihan
pengoperasian alat,
pelatihan K3)

Pendidikan Pelatihan
Pengembangan Secara menyeluruh Khusus/spesifik
Kemampuan
Penekanan Konvensional yaitu metode Inkonvensional
Metode Belajar pembelajaran tradisional adalah suatu metode
atau disebut juga dengan mengajar yang
metode ceramah, karena disesuaikan dengan
sejak dulu metode ini telah perkembangan ilmu
dipergunakan sebagai alat pengetahuan dan
komunikasi lisan antara teknologi modern,
guru dengan anak didik seperti model
dalam proses belajar dan pengajaran modul
pembelajaran. Dalam dan pengajaran
pembelajaran sejarah berprogram
metode konvensional
ditandai dengan ceramah
yang diiringi dengan
penjelasan serta pembagian
tugas dan latihan.
Penghargaan Gelar (degree) Sertifikat (non degree)
Akhir Proses
Pengembangan dapat diartikan sebagai suatu usaha untuk

meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral
karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui
pendidikan dan latihan. Tujuan pengembangan karyawan adalah
untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai
hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan, untuk memperbaiki
efektivitas kerja dapat dilakukan dengan cara memperbaiki
pengetahuan karyawan, keterampilan karyawan maupun sikap
karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya. Pelatihan berfokus
pada membantu kinerja para karyawan pada pekerjaannya saat
ini. Pengembangan mempersiapkannya untuk posisi- posisi lain di
perusahaan serta meningkatkan kemampuannya untuk memasuki
pekerjaan yang mungkin belum ada.

D. Artikel Pendukung
Latar Belakang
Kompetisi global yang semakin intensif dan kemajuan teknologi
yang mendorong suatu ide-ide perubahan yang sangat cepat
mengakibatkan banyak perusahaan tidak bisa bertahan hidup.
Sumber daya manusia yang berkualitas merupakan competitive
advantage dari perusahaan. Oleh karena itu, pengelolaan SDM
oleh manajemen harus mendapatkan prioritas utama. Melalui
perencanaan SDM, yang merupakan fungsi awal dan kegiatan
departemen SDM, diketahui kebutuhan SDM dan analisis pekerjaan,
yang merinci orang dengan kualifikasi tertentu, yang selanjutnya
dilakukan proses rekrut, seleksi dan orientasi, terkumpul biodata
dan preferensi karir karyawan yang selanjutnya proses penilaian
karyawan dapat dipergunakan sebagai media umpan balik sebagai
dasar pemberian pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.
Pelatihan dan pengembangan merupakan bagian dari human
investment. Hasil survei yang dilakukan oleh Grant Thornton (Swa,
2002: jurnal online) menunjukkan bahwa nilai investasi untuk SDM
di beberapa perusahaan cukup menjanjikan. Contohnya, Telkomsel.
Untuk menguatkan kesiapan menjelang kehadiran teknologi baru
serta meningkatkan kompetensi di bidang digital, Huawei Indonesia
dan Telkomsel melakukan program kolaborasi pengembangan
potensi sumber daya manusia (SDM) yang mencakup transformasi
dari sisi SDM, proses, serta teknologi. Melalui program ini, Huawei
Indonesia bersama Telkomsel menggelar berbagai kegiatan
lokakarya kepemimpinan digital yang mengupas tren, tantangan
dan strategi yang harus diantisipasi di era transformasi digital saat
ini. Melalui pengkajian sejumlah studi global, program ini diharapkan
turut berkontribusi dalam memperkuat SDM Telkomsel setingkat
manajer untuk meningkatkan kemampuan kepemimpinan digital
mereka di berbagai domain, seperti kepemimpinan strategis, tren
bisnis dan teknologi, serta transformasi organisasi.
Tidak hanya itu, belum lama ini, Telkomsel memperkenalkan
budaya perusahaan baru yang fokus dalam membangun

keterpaduan dalam bekerja di antara seluruh SDM di perusahaan
selama fase transformasi ini berlangsung, sekaligus sebagai langkah
mempersiapkan mereka sebagai enabler dalam transformasi, agar
mereka selalu sigap menyambut masa depan di tengah kondisi
dunia yang tidak menentu saat ini.
Sedikit contoh di atas, menunjukkan betapa besar perhatian
manajemen terhadap pentingnya pengembangan karyawan
Telkomsel dalam upaya mendukung kemampuan karyawan untuk
mewujudkan suatu keadaan yang aman, tertib dan lancar, yang
sangat diperlukan guna meningkatkan produktivitas dan efisiensi
perusahaan. Baik atau tidaknya kinerja karyawan Telkomsel ditentukan
oleh kinerja karyawan itu sendiri, sehingga mampu menjalankan
fungsi dan tugas sesuai dengan tanggung jawab masing-masing
yang kesemuanya adalah bersumber dari keterampilan yang dimiliki
oleh karyawan mulai dari tingkat pimpinan sampai dengan tingkat
pelaksana dan juga pelatihan.
Identifikasi Masalah
Seperti yang dituliskan pada artikel diatas bahwa program
kolaboratif tersebut bertujuan untuk memperkuat pelaksanaan
transformasi di Telkomsel yang kian inklusif sebagai perusahaan
telekomunikasi digital terdepan, yang mencakup transformasi dari
sisi SDM, proses, serta teknologi.
Melalui program inilah Huawei Indonesia bersama Telkomsel
menggelar berbagai kegiatan lokakarya kepemimpinan digital yang
mengupas tren, tantangan dan strategi yang harus diantisipasi
di era transformasi digital saat ini. Melalui pengkajian sejumlah
studi global, program ini diharapkan turut berkontribusi dalam
memperkuat SDM Telkomsel setingkat manajer untuk meningkatkan
kemampuan kepemimpinan digital mereka di berbagai domain,
seperti kepemimpinan strategis, tren bisnis dan teknologi, serta
transformasi organisasi.
Mereka mengadakan pelatihan untuk menguatkan kesiapan
menjelang kehadiran teknologi 5G, Cloud, Internet of Things (IoT),

Analitik Big Data, Kecerdasan Artifisial (AI), SDN, NFV, Customer
Experience Management (CEM), dan Service & Experience Quality
(SEQ).
Berdasarkan identifikasi masalah diatas yang bersumber dari
artikel berita mengenai “Huawei dan Telkomsel Tuntaskan Program
Pengembangan SDM” maka dapat diidentifikasikan keterkaitan
antara kasus dengan materi mengenai pengembangan sumber
daya manusia sebagai salah satu fungsi manajemen sumber daya
manusia seperti:
Bagaimana perusahaan Telkomsel dalam menghadapi
adanya perkembangan teknologi yang sangat pesat ini dengan
mengembangkan kualitas SDM mereka?
Pembahasan Kasus
Berdasarkan penjelasan materi yang disampaikan oleh kelompok
1 yang dimana menurut Rozalena dan Dewi 2017; 110. Pelaksanaan
kegiatan pengembangan ini biasanya lebih formal sifatnya dan
konsentrasinya mengarah pada strategi untuk mempersiapkan
kemampuan karyawan pada jabatan yang lebih tinggi. Hal ini
selaras dengan alasan pihak Telkomsel melakukan kerjasama
dengan HUAWEI dalam upaya untuk meningkatkan kompetensi
SDM mereka di bidang digital.
Karena mengingat adanya perkembangan teknologi yang sangat
pesat, melalui program ini, Huawei Indonesia bersama Telkomsel
menggelar berbagai kegiatan lokakarya kepemimpinan digital yang
mengupas tren, tantangan dan strategi yang harus diantisipasi
di era transformasi digital saat ini. Melalui pengkajian sejumlah
studi global, program ini diharapkan turut berkontribusi dalam
memperkuat SDM Telkomsel setingkat manajer untuk meningkatkan
kemampuan kepemimpinan digital mereka di berbagai domain,
seperti kepemimpinan strategis, tren bisnis dan teknologi, serta
transformasi organisasi. Hal ini sesuai dengan manfaat dari
pengembangan yang dimana pengembangan ini dilakukan untuk
meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral

karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui
pendidikan dan latihan. Sehingga dengan adanya peningkatan ini
perusahaan Telkomsel dapat bertahan dibawah tekanan persaingan
antara perusahaan telekomunikasi.
Selain itu, berdasarkan artikel tersebut dijelaskan bahwa program
kolaborasi pengembangkan potensi SDM yang dilakukan oleh Huawei
Indonesia dan Telkomsel bertujuan untuk meningkatkan kompetensi
di bidang digital. Peran kompetensi sangat diperlukan dalam
prestasi kerja pegawai. Pegawai yang mempunyai kompetensi kerja
yang baik tentu akan mudah untuk melaksanakan semua tanggung
jawab pekerjaan. Mampu membaca situasi dan permasalahan yang
terjadi dalam pekerjaan serta dapat memberikan respon yang tepat
dan memiliki penyesuaian diri yang baik dengan lingkunganya.
Sehingga, program pengembangan tersebut mendukung tujuan
pengembangan SDM dalam meningkatkan karir karyawan dan
tujuan konseptual.
Pada artikel juga dijelaskan bahwa program kolaboratif bertujuan
untuk memperkuat pelaksanaan transformasi di Telkomsel yang
kian inklusif sebagai perusahaan telekomunikasi digital terdepan,
yang mencakup transformasi dari sisi SDM, proses, serta teknologi.
Dengan adanya transformasi ini, maka bisa dipastikan bahwa nilai
bisnis telkomsel akan semakin meningkat. Menurut Nurzaman (2020)
perkembangan teknologi informasi merupakan syarat mutlak yang
harus diikuti oleh setiap perusahaan untuk mendukung operasional
bisnis dan layanan konsumennya. Sehingga, program kolaborasi
pengembangan potensi SDM juga mendukung teori mengenai
tujuan pengembangkan SDM, yaitu peningkatan pelayanan yang
akan memberikan manfaat yang baik bagi konsumen karena mereka
akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu.
Kemudian, berdasarkan teori perbedaan pendidikan dan
pelatihan, menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan dalam suatu
institusi secara teori dapat dikenal dari hal-hal berikut:
~ Pengembangan kemampuan dan materi yang diberikan khusus,
sesuai dengan bidang tertentu yang dibutuhkan.

~ Area kemampuan yaitu psikomotorik (berkaitan dengan
keterampilan dan kemampuan bertindak).
Teori tersebut sesuai dengan apa yang dijelaskan pada
artikel, yakni pelatihan kepemimpinan dan teknologi digital yang
diselenggarakan oleh Huawei Indonesia dan Telkomsel meliputi
pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan
karyawan Telkomsel dalam mempersiapkan kehadiran teknologi
baru, seperti 5G, Cloud, Internet of Things (IoT), Analitik Big
Data, Kecerdasan Artifisial (AI), SDN, NFV, Customer Experience
Management (CEM), dan Service & Experience Quality (SEQ).
Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan sebelumnya,
maka dapat disimpulkan bahwa program pengembangan biasanya
lebih bersifat formal dan konsentrasinya mengarah pada strategi
untuk mempersiapkan kemampuan karyawan pada jabatan yang
lebih tinggi. Hal ini selaras dengan alasan pihak Telkomsel melakukan
kerjasama dengan Huawei dalam upaya untuk meningkatkan
kompetensi SDM mereka di bidang digital.
Program kolaborasi pengembangkan potensi SDM yang
dilakukan oleh Huawei Indonesia dan Telkomsel memiliki tujuan
dalam meningkatkan kompetensi di bidang digital yang nantinya
berperan penting dalam meningkatkan karir dan kecakapan
karyawan Telkomsel. Selain itu, transformasi yang dilakukan oleh
Telkomsel akan meningkatkan pelayanan sehingga memberikan
manfaat yang baik bagi konsumen.
Terakhir, pengembangan kemampuan dan materi yang diberikan
pada pelatihan karyawan Telkomsel bersifat khusus, yaitu untuk
meningkatkan kemampuan dan keterampilan karyawan Telkomsel
dalam mempersiapkan kehadiran teknologi baru.

BAB II
HAKIKAT PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA MANUSIA
A. Pengembangan SDM Sebagai Bidang Keahlian Profesional

Profesionalitas adalah tingkatan kualitas atau kemampuan yang
dimiliki sumber daya manusia dalam melaksanakan profesinya.
Sedangkan profesionalisme adalah penyikapan terhadap profesi
dan profesionalitas yang dimilikinya. SDM yang profesional adalah
mereka yang memiliki keahlian dan keterampilan melalui proses
pendidikan dan latihan. Kemampuan tersebut meliputi kemampuan
teknik dan kemampuan konseptual dalam memberikan layanan
formal sesuai dengan profesi dan keahliannya. Berdasarkan
kemampuan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugasnya
tersebut, maka masyarakat akan mengakui dan menghargainya.
Dengan kata lain, penghargaan dan pengakuan masyarakat
bergantung kepada keprofesionalan sumber daya manusia.
Roles, Competencies, and Positions of Training Professionals

Pelatih biasanya dapat memegang banyak pekerjaan, seperti
perancang instruksional, pelatih teknis, atau analisis kebutuhan.
Setiap pekerjaan memiliki peran atau fungsi tertentu. Misalnya,
salah satu peran analis kebutuhan adalah meringkas data yang
dikumpulkan melalui wawancara, observasi, dan bahkan survei
untuk mendapatkan pemahaman tentang kebutuhan pelatihan
dari pekerjaan tertentu atau keluarga pekerjaan (pengelompokan
pekerjaan). Pengetahuan, keterampilan, atau perilaku khusus—juga
disebut kompetensi—diperlukan untuk berhasil melakukan setiap
peran. Misalnya, analisis kebutuhan harus memahami statistik
dasar dan metode penelitian untuk mengetahui jenis data yang
akan dikumpulkan dan untuk meringkas data untuk menentukan
kebutuhan pelatihan.

Studi paling komprehensif tentang profesional pelatihan telah
dilakukan oleh American Society for Training and Development.
Gambar 2.1 menunjukkan model kompetensi ASTD. Model tersebut
menjelaskan apa yang diperlukan agar seorang individu berhasil
dalam bidang pelatihan dan pengembangan. Bagian atas model
menunjukkan peran yang dapat dilakukan oleh para profesional
pelatihan dan pengembangan. Ahli strategi pembelajaran
menentukan bagaimana pembelajaran di tempat kerja dapat
digunakan dengan baik untuk membantu memenuhi strategi
bisnis perusahaan. Mitra bisnis menggunakan pengetahuan bisnis
dan industri untuk menciptakan pelatihan yang meningkatkan
kinerja. Manajer proyek merencanakan, memperoleh, dan
memantau penyampaian pembelajaran dan solusi kinerja yang
efektif untuk mendukung bisnis. Spesialis profesional merancang,
mengembangkan, memberikan, dan mengevaluasi solusi
pembelajaran dan kinerja. Peran ini termasuk dalam pekerjaan
seperti agen perubahan organisasi, konselor karir, desainer
instruksional, dan pelatih kelas. Manajer departemen pelatihan
mencurahkan banyak waktu untuk peran mitra bisnis dan ahli
strategi pembelajaran. Manajer departemen pelatihan mungkin
terlibat dalam peran manajer proyek tetapi, karena tanggung jawab
mereka yang lain, mereka terlibat pada tingkat yang lebih kecil
daripada spesialis yang memegang pekerjaan lain.

Gambar 2.1 Model Kompetensi ASTD
Manajer sumber daya manusia atau personel mungkin juga

diminta untuk menyelesaikan banyak peran pelatihan, meskipun
tanggung jawab utama mereka adalah mengawasi fungsi sumber
daya manusia perusahaan (misalnya, penempatan staf, perekrutan,
kompensasi, tunjangan).
Tingkat kedua dari model mencakup bidang keahlian, yang
merupakan keterampilan dan pengetahuan teknis dan profesional
khusus yang diperlukan untuk sukses (misalnya, merancang
pembelajaran, memberikan pelatihan, dll.). Meskipun para
profesional pelatihan menghabiskan sebagian besar waktu mereka
dalam merancang pembelajaran, memberikan pelatihan, mengelola

fungsi pembelajaran, dan pembinaan, mereka juga menghabiskan
waktu di bidang lain.
Kompetensi dasar menjangkar model kompetensi. Kompetensi
dasar meliputi kompetensi interpersonal, kompetensi bisnis dan
manajemen, dan kompetensi pribadi. Kompetensi dasar penting
terlepas dari bidang keahlian atau peran pelatih tetapi digunakan
pada tingkat yang berbeda dalam setiap peran atau spesialisasi.
Pekerjaan sempit tradisional di departemen pelatihan yang
berfokus pada satu jenis keahlian (misalnya, perancang instruksional
dan penulis teknis) sedang berubah; memiliki berbagai bidang
keahlian menjadi lebih penting untuk pelatihan dan pengembangan
untuk berkontribusi pada bisnis. Manajemen proyek memerlukan
pengetahuan tentang teknologi pelatihan baru (misalnya,
pembelajaran yang disampaikan melalui Web, CD-ROM, sistem
manajemen pengetahuan) dan kemampuan untuk mengelola
manajer, insinyur, ilmuwan, dan orang lain yang mungkin memiliki
lebih banyak pengalaman atau pengetahuan teknis daripada pelatih.
Misalnya, di Hewlett-Packard (HP), profesional pembelajaran baru
perlu menjadi manajer proyek. Mereka perlu mengetahui cara
membuat solusi pelatihan berdampak tinggi yang ingin dibeli oleh
unit bisnis di perusahaan, dan mereka harus melakukannya dalam
kerangka waktu yang singkat—sekitar enam bulan. Manajer proyek
membutuhkan latar belakang yang kuat dalam desain instruksional
dan pengetahuan tentang teknologi baru yang dapat digunakan
untuk memberikan pelatihan.
Pengembangan sumber daya manusia mengacu pada
penggunaan terpadu pelatihan dan pengembangan, pengembangan
organisasi, dan pengembangan karir untuk meningkatkan efektivitas
individu, kelompok, dan organisasi. Profesional pengembangan
sumber daya manusia mungkin terlibat dalam analisis pekerjaan dan
tugas, desain sistem instruksional, pelatihan di tempat kerja, dan
peningkatan kinerja individu. Profesional pengembangan organisasi
mungkin fokus pada pelatihan serta pembangunan tim, penghindaran
konflik, pengembangan karyawan, dan manajemen perubahan.

Seperti yang dapat Anda lihat dari uraian ini, kegiatan pelatihan
dan pengembangan dapat menjadi tanggung jawab manajemen
sumber daya manusia, pengembangan sumber daya manusia, dan
profesional atau departemen pengembangan organisasi. Ingatlah
bahwa terlepas dari individu, departemen, atau fungsi apa yang
bertanggung jawab, agar pelatihan dan pengembangan berhasil,
karyawan, manajer, professional pelatihan, dan manajer puncak
semua harus mengambil kepemilikan untuk pelatihan! Sepanjang
buku ini ditekankan bahwa meskipun pelatihan mungkin merupakan
tanggung jawab formal dari pekerjaan seseorang, karyawan di semua
tingkat perusahaan memainkan peran dalam keberhasilan pelatihan.
Selain itu, terlepas dari apakah pelatihan dan pengembangan
merupakan tanggung jawab sumber daya manusia, pengembangan
sumber daya manusia, atau pengembangan organisasi, pelatihan
dan pengembangan harus selaras dengan strategi bisnis dan harus
mendukung kebutuhan bisnis. Profesional di masing-masing dari
tiga bidang mungkin memiliki bidang keahlian khusus, seperti
manajemen perubahan untuk spesialis pengembangan organisasi,
tetapi mereka mungkin juga memiliki tanggung jawab pelatihan dan
pengembangan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1, untuk
berhasil melakukan pembelajaran di tempat kerja dan peran kinerja,
para profesional harus memahami bisnis dan harus menguasai
kompetensi dan bidang keahlian.
B. Dasar-Dasar Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan mengacu pada aktivitas-aktivitas yang
diarahkan untuk meningkatkan kompetensi selama periode waktu
lebih panjang yang melampaui jabatan saat ini, guna mengantisipasi
kebutuhan masa depan organisasi yang terus berkembang dan
berubah. Merupakan proses persiapan individu dalam organisasi
untuk mempersiapkan tanggung jawab yang berbeda atau lebih
tinggi, biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan
intelektual untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.
Didalamnya terdiri dari perencanaan, pendidikan dan pelatihan
dan pengelolaan (management).

Merencanakan Pelatihan yang Efektif
Pelatihan mengacu pada upaya terencana oleh perusahaan
untuk memfasilitasi pembelajaran karyawan tentang kompetensi
terkait pekerjaan. Kompetensi ini mencakup pengetahuan,
keterampilan, atau perilaku yang penting untuk kinerja pekerjaan
yang sukses. Tujuan pelatihan adalah agar karyawan menguasai
pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang ditekankan dalam
program pelatihan dan menerapkannya dalam aktivitas sehari-hari.
Agar perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif, latihannya
harus melibatkan lebih dari sekadar pengembangan keterampilan
dasar. Artinya, untuk menggunakan pelatihan guna memperoleh
keunggulan kompetitif, perusahaan harus memandang pelatihan
secara luas sebagai cara untuk menciptakan modal intelektual.
Modal intelektual mencakup keterampilan dasar (keterampilan yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan seseorang), keterampilan
lanjutan (seperti bagaimana menggunakan teknologi untuk berbagi
informasi dengan karyawan lain), pemahaman tentang pelanggan
atau sistem manufaktur, dan kreativitas motivasi diri.
Proses desain pelatihan mengacu pada pendekatan sistematis
untuk mengembangkan program pelatihan. Gambar 2.2 menyajikan
tujuh langkah dalam proses ini. Langkah 1 adalah melakukan
penilaian kebutuhan, yang diperlukan untuk mengidentifikasi
apakah pelatihan diperlukan. Langkah 2 adalah memastikan bahwa
karyawan memiliki motivasi dan keterampilan dasar yang diperlukan
untuk menguasai konten pelatihan. Langkah 3 adalah menciptakan
lingkungan belajar yang memiliki fitur-fitur yang diperlukan
untuk terjadinya pembelajaran. Langkah 4 adalah memastikan
bahwa peserta pelatihan menerapkan konten pelatihan pada
pekerjaan mereka. Langkah ini melibatkan peserta pelatihan untuk
memahami bagaimana mengelola peningkatan keterampilan serta
mendapatkan dukungan rekan kerja dan manajer. Langkah 5 adalah
mengembangkan rencana evaluasi. Mengembangkan rencana
evaluasi termasuk mengidentifikasi jenis hasil apa yang diharapkan
dapat dipengaruhi oleh pelatihan (misalnya, pembelajaran, perilaku,

keterampilan), memilih desain evaluasi yang memungkinkan
Anda untuk menentukan pengaruh pelatihan terhadap hasil ini,
dan merencanakan bagaimana mendemonstrasikan bagaimana
pelatihan mempengaruhi “garis bawah” (yaitu, menggunakan analisis
biaya-manfaat untuk menentukan manfaat moneter yang dihasilkan
dari pelatihan). Langkah 6 adalah memilih metode pelatihan
berdasarkan tujuan pembelajaran dan lingkungan belajar. Langkah
ini mungkin termasuk metode pelatihan tradisional interaksi tatap
muka dengan pelatih atau e-learning menggunakan CD-ROM atau
pelatihan berbasis Web. Langkah 7 adalah mengevaluasi program
dan membuat perubahan di dalamnya atau meninjau kembali salah
satu langkah awal dalam proses untuk meningkatkan program
sehingga diperoleh pembelajaran, perilaku, perubahan, dan tujuan
pembelajaran lainnya.
Creating a Learning
Conducting Ensuring Environment
Needs Employees' • Learning Objectives Ensuring Transfer
Assesment Readiness for • Meaningful Material of Training
• Organizational Training • Practice • Self-
Analysis • Attitudes • Feedback Management
• Person and • Community of Peer and
Analysis Motivation Learning Modeling Manager
• Task Analysis Basic Skills • Program Support
Administration
Developing an
Monitoring and Evaluation Plan
Evaluating the Selecting Training • Identify learning
Program Method outcomes
• Conduct Evaluation • Training Method • Choose
• Make Canges to • E-Learning Evaluation Design
Improve Program • Plan Cost-Benefit
Analysis
Gambar 2.2 Training Design Process
Proses desain pelatihan yang ditunjukkan pada Gambar 2.2

didasarkan pada prinsip-prinsip Desain Sistem Instruksional. Desain
Sistem Instruksional (ISD) mengacu pada proses untuk merancang
dan mengembangkan program pelatihan. Tidak ada satu model
pengembangan sistem instruksional yang diterima secara universal.
Proses desain pelatihan terkadang disebut sebagai model ADDIE

karena mencakup analisis, desain, pengembangan, implementasi,
dan evaluasi. Pada Gambar 2.2, Langkah 1, melakukan penilaian
kebutuhan, dan Langkah 2, memastikan kesiapan karyawan untuk
pelatihan, terkait dengan analisis. Tiga langkah berikutnya —
menciptakan lingkungan belajar, memastikan transfer pelatihan,
dan mengembangkan rencana evaluasi— adalah masalah desain.
Langkah 6, memilih dan menggunakan metode pelatihan, berkaitan
dengan implementasi. Langkah 7, monitoring dan evaluasi program,
berkaitan dengan evaluasi. Terlepas dari pendekatan ISD spesifik
yang digunakan, semua memiliki asumsi berikut:
1. Desain pelatihan hanya efektif jika membantu karyawan
mencapai tujuan dan sasaran instruksional atau pelatihan.
2. Tujuan pembelajaran yang terukur harus diidentifikasi sebelum
program pelatihan dimulai.
3. Evaluasi memainkan peran penting dalam merencanakan dan
memilih metode pelatihan, memantau program pelatihan, dan
menyarankan perubahan pada proses desain pelatihan.
C. Metode Pengembangan Karyawan

Pengembangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman
kerja, hubungan, dan penilaian kepribadian dan kemampuan yang
membantu karyawan bekerja secara efektif dalam pekerjaan dan
perusahaan mereka saat ini atau di masa depan. Banyak perusahaan
menggunakan kombinasi aktivitas pengembangan. Misalnya,
Divisi URS Washington menyediakan layanan teknik, konstruksi,
dan teknis untuk pengelolaan lingkungan, industri/proses,
infrastruktur, pertambangan, dan proyek pembangkit listrik. Divisi
Washington menangani proyek-proyek sulit seperti pembuangan
limbah nuklir dan peningkatan pembangkit listrik tenaga batu bara.
Upaya pengembangan Divisi Washington Group mencakup kursus
formal, pengalaman kerja, dan pendampingan. Fokus penting
dalam program pengembangan karyawan perusahaan adalah
pelatihan keterampilan manajemen seperti pengendalian biaya dan
manajemen waktu. Selain itu, pelatihan teknis digabungkan dengan

pengalaman kerja untuk membantu karyawan lebih memahami
proyek konstruksi.
Terdapat empat metode atau pendekatan yang digunakan
untuk mengembangkan karyawan: pendidikan formal, penilaian,
pengalaman kerja, dan hubungan interpersonal.
1. Pendidikan formal
Program pendidikan formal termasuk program off-site dan
on-site yang dirancang khusus untuk karyawan perusahaan,
kursus singkat yang ditawarkan oleh konsultan atau universitas,
program MBA eksekutif, dan program universitas di mana
peserta benar-benar tinggal di universitas saat mengambil
kelas. Program-program ini mungkin melibatkan kuliah oleh
pakar bisnis atau profesor, permainan dan simulasi bisnis,
pembelajaran petualangan, dan pertemuan dengan pelanggan.
Misalnya, Universitas Harvard menawarkan beberapa program
berbeda untuk eksekutif, manajer tingkat atas yang berpotensi
tinggi, dan manajer umum (misalnya, program manajemen
tingkat lanjut). Harvard juga menawarkan program tentang
isu- isu manajerial seperti negosiasi dan program untuk audiens
tertentu (misalnya, Program Eksekutif Senior untuk Afrika
Selatan).
Sebagian besar program pendidikan formal melibatkan
karyawan secara aktif dalam pembelajaran. Program terpisah
biasanya ditawarkan untuk supervisor, manajer menengah, dan
eksekutif. Program khusus untuk pekerjaan tertentu (seperti
insinyur) juga tersedia. Di Whirlpool, produsen peralatan rumah
tangga besar terbesar di dunia, program pengembangan
kepemimpinan perusahaan berfokus pada 12 atribut penting:
(1) karakter dan nilai yang bertahan lama, (2) komunikasi, (3)
juara pelanggan, (4) kepercayaan diri, (5) mengembangkan
bakat, (6) keragaman dengan inklusi, (7) penggerak perubahan/
transformasi, (8) hasil luar biasa, (9) keterampilan manajemen,
(10) strategi, (11) kepemimpinan pemikiran, dan (12) visi.

Kepemimpinan, kewirausahaan, dan e-bisnis adalah topik
yang paling penting dalam program pendidikan eksekutif.
Program diarahkan pada pengembangan pemahaman eksekutif
‘masalah bisnis global dan manajemen perubahan adalah
bagian penting lainnya dari pengembangan eksekutif. Juga,
ada gerakan menuju kursus khusus yang dirancang untuk
memenuhi kebutuhan bisnis serta mendapatkan pemahaman
tentang bisnis dan budaya global.
Tabel 2.1 contoh lembaga yang menyelenggarakan

pendidikan eksekutif.
2006-2007 Open Clients Served
Provider (Location) Revenue Programs for Customized
(millions) Offered Courses
Harvard (Boston) 90.8 113 39
INSEAD (France; 73.6 341 112
Singapore)
IMD (Lausanne 73.2 132 100
Switzerland)
Stanford (Standford, 22.8 42 11
California)
Columbia (New York) 13.1 73 22
Source: Based on “2008 Business School Ranking and Profile”, www.
BusinessWeek.com, February 2009
Banyak sekolah bisnis telah mulai menawarkan program

khusus internal perusahaan untuk membantu manajer
memperoleh keterampilan dunia nyata dan mempelajari
masalah di lingkungan dunia nyata tanpa harus mengganggu
pekerjaan mereka dengan perjalanan ke kampus. Misalnya,
Duke Corporate Education melakukan program khusus
untuk ArcelorMittal, yang dibentuk dari penggabungan dua
perusahaan baja.
2. Penilaian
Penilaian melibatkan pengumpulan informasi dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang perilaku, gaya

komunikasi, nilai, atau keterampilan mereka. Karyawan, serta
rekan kerja, manajer, dan pelanggan mereka, mungkin diminta
untuk memberikan informasi. Penilaian paling sering digunakan
untuk mengidentifikasi karyawan dengan potensi manajerial
dan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan manajer saat
ini. Penilaian juga digunakan untuk mengidentifikasi manajer
dengan potensi untuk pindah ke posisi eksekutif tingkat yang
lebih tinggi, dan dapat digunakan dengan tim kerja untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan masing-masing
anggota tim serta proses keputusan atau gaya komunikasi yang
menghambat produktivitas tim.
Perusahaan bervariasi dalam metode dan sumber informasi
yang mereka gunakan dalam penilaian pengembangan.
Banyak perusahaan memberikan informasi penilaian kinerja
kepada karyawan. Perusahaan dengan sistem pengembangan
yang canggih menggunakan tes psikologi untuk mengukur
keterampilan, tipe kepribadian, dan gaya komunikasi karyawan.
Jenis penilaian ini dapat membantu karyawan memahami
kecenderungan, kebutuhan, jenis lingkungan kerja yang mereka
sukai, dan jenis pekerjaan yang paling cocok untuk mereka.
a. Myers-Briggs Type Indicator
Myers-Briggs Type IndicatoR (MBTI) adalah tes psikologi
paling populer untuk pengembangan karyawan. MBTI
didasarkan pada karya psikolog Carl Jung, yang percaya
bahwa perbedaan perilaku individu dihasilkan dari
preferensi orang dalam pengambilan keputusan, komunikasi
interpersonal, dan pengumpulan informasi.
MBTI mengidentifikasi preferensi individu untuk
energi (introvert vs extrovert), pengumpulan informasi
(penginderaan versus intuisi), pengambilan keputusan
(pemikiran versus perasaan), dan gaya hidup (penilaian
versus persepsi). Berikut enam belas tipe kepribadian unik
dihasilkan dari kombinasi empat preferensi MBTI. Masing-

masing dari kita telah mengembangkan kekuatan dan
kelemahan sebagai hasil dari preferensi.
Misalnya, individu yang Introvert, Sensing, Thinking,
dan Judging (dikenal sebagai ISTJ) cenderung serius,
pendiam, praktis, tertib, dan logis. Mereka dapat mengatur
tugas, tegas, dan menindaklanjuti rencana dan tujuan. ISTJ
memiliki beberapa kelemahan karena belum menggunakan
preferensi yang berlawanan dari Ekstroversi, Intuisi,
Perasaan, dan Persepsi. Kelemahan potensial untuk ISTJ
termasuk masalah yang berhubungan dengan peluang
tak terduga, tampak terlalu berorientasi pada tugas atau
impersonal kepada rekan kerja, dan terlalu cepat untuk
membuat keputusan.
Gambar 2.3 Preferensi MBTI
MBTI digunakan untuk memahami hal-hal seperti

komunikasi, motivasi, kerja tim, gaya kerja, dan
kepemimpinan. Misalnya, dapat digunakan oleh tenaga
penjualan atau eksekutif yang ingin menjadi lebih efektif
dalam komunikasi antarpribadi dengan mempelajari gaya
kepribadian mereka sendiri dan cara mereka dipersepsikan
oleh orang lain. MBTI dapat membantu perusahaan

mengembangkan tim dengan mencocokkan anggota
tim dengan tugas yang memungkinkan mereka untuk
memanfaatkan preferensi mereka dan dengan membantu
karyawan memahami bagaimana preferensi yang berbeda
dari anggota tim dapat mengarah pada pemecahan masalah
yang bermanfaat. Misalnya, karyawan dengan preferensi
Intuitif dapat diberi tugas brainstorming. Karyawan dengan
preferensi Sensing dapat diberi tanggung jawab untuk
mengevaluasi ide.
MBTI adalah alat yang berharga untuk memahami
gaya komunikasi dan cara orang lebih suka berinteraksi
dengan orang lain. Karena tidak mengukur seberapa baik
karyawan melakukan fungsi pilihan mereka, itu tidak boleh
digunakan sebagai satu- satunya cara untuk menilai kinerja
atau mengevaluasi potensi promosi karyawan. Selain itu,
tipe MBTI tidak boleh dipandang sebagai pola kepribadian
yang tidak dapat diubah.
b. Pusat penilaian
Pusat penilaian adalah proses di mana beberapa penilai
atau evaluator ( juga dikenal sebagai penilai) mengevaluasi
kinerja karyawan pada sejumlah latihan. Pusat penilaian
biasanya diadakan di lokasi di luar lokasi seperti pusat
konferensi. Pusat penilaian terutama digunakan untuk
mengidentifikasi apakah karyawan memiliki karakteristik
kepribadian, keterampilan administratif, dan keterampilan
interpersonal yang dibutuhkan untuk pekerjaan
manajerial. Mereka juga semakin sering digunakan untuk
mengidentifikasi apakah karyawan memiliki keterampilan
yang diperlukan untuk bekerja dalam tim.
Jenis latihan yang digunakan di pusat penilaian
meliputi diskusi kelompok tanpa pemimpin, wawancara, in-
basket, dan permainan peran. Di sebuah diskusi kelompok
tanpa pemimpin, sebuah tim yang terdiri dari lima hingga
tujuh karyawan harus bekerja sama untuk memecahkan

masalah yang ditugaskan dalam jangka waktu tertentu.
Masalahnya mungkin melibatkan pembelian dan penjualan
perlengkapan, pencalonan bawahan untuk penghargaan,
atau perakitan produk. Sebuah dalam keranjang merupakan
simulasi tugas-tugas administrasi dari pekerjaan manajer.
Latihan ini mencakup berbagai dokumen yang mungkin
muncul di keranjang di meja manajer. Peserta diminta
untuk membaca materi dan memutuskan bagaimana
menanggapinya. Tanggapan mungkin termasuk
mendelegasikan tugas, menjadwalkan rapat, menulis
balasan, atau mengabaikan memo sama sekali.
c. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja adalah proses pengukuran kinerja
karyawan. Ada beberapa pendekatan yang berbeda
untuk mengukur kinerja, termasuk peringkat karyawan,
penilaian perilaku kerja mereka, penilaian sejauh mana
karyawan memiliki sifat yang diinginkan diyakini diperlukan
untuk keberhasilan pekerjaan (misalnya, kepemimpinan),
dan langsung mengukur hasil kinerja kerja (misalnya,
produktivitas).
Pendekatan ini dapat berguna untuk pengembangan
karyawan dalam kondisi tertentu. Sistem penilaian
harus memberikan informasi spesifik kepada karyawan
tentang masalah kinerja mereka dan cara mereka dapat
meningkatkan kinerja mereka. Penilaian harus memberikan
pemahaman yang jelas tentang perbedaan antara kinerja
saat ini dan kinerja yang diharapkan, mengidentifikasi
penyebab perbedaan kinerja, dan mengembangkan
rencana tindakan untuk meningkatkan kinerja. Manajer
harus dilatih dalam memberikan umpan balik kinerja dan
harus sering memberikan umpan balik kinerja karyawan.
Manajer juga perlu memantau kemajuan karyawan dalam
menjalankan rencana aksi.

3. Pengalaman kerja
Gambar 2.4 Pengalaman Kerja Digunakan sebagai

Pengembangan Karyawan
Sebagian besar pengembangan karyawan terjadi melalui

pengalaman kerja. Pengalaman kerja mengacu pada hubungan,
masalah, tuntutan, tugas, atau fitur lain yang dihadapi karyawan
dalam pekerjaan mereka. Asumsi utama menggunakan
pengalaman kerja untuk pengembangan karyawan adalah
bahwa pengembangan kemungkinan besar terjadi ketika ada
ketidaksesuaian antara keterampilan karyawan dan pengalaman
masa lalu dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan
itu. Agar berhasil dalam pekerjaan mereka, karyawan harus
mengembangkan keterampilan mereka—yaitu, mereka harus
dipaksa untuk mempelajari keterampilan baru, menerapkan
keterampilan dan pengetahuan mereka dengan cara baru,
dan menguasai pengalaman baru. Di Dave and Busters, yang
menjalankan beberapa kompleks hiburan restoran bervolume
besar di seluruh Amerika Serikat, perusahaan menggunakan
pengalaman kerja untuk memperkuat kompetensi manajemen
karyawan. Karyawan ditempatkan di departemen di mana
mereka harus mengatasi masalah kehidupan nyata seperti
bekerja dengan staf dapur atau berurusan dengan pelanggan
yang sulit.

a. Memperbesar pekerjaan saat ini
Perluasan pekerjaan mengacu pada penambahan tantangan
atau tanggung jawab baru pada pekerjaan karyawan saat
ini. Ini dapat mencakup penugasan proyek khusus, beralih
peran dalam tim kerja, atau meneliti cara baru untuk
melayani klien dan pelanggan. Misalnya, seorang karyawan
teknik mungkin diminta untuk bergabung dengan satuan
tugas yang ditugaskan untuk mengembangkan jalur karir
baru bagi karyawan teknis. Melalui pekerjaan proyek ini,
insinyur dapat diminta untuk mengambil kepemimpinan
untuk aspek-aspek tertentu dari pengembangan jalur karir
(seperti meninjau proses pengembangan karir perusahaan).
Akibatnya, insinyur memiliki kesempatan tidak hanya untuk
belajar tentang sistem pengembangan karir perusahaan
tetapi juga untuk menggunakan kepemimpinan dan
keterampilan organisasi untuk membantu gugus tugas
mencapai tujuannya.
b. Rotasi pekerjaan
Rotasi pekerjaan melibatkan penyediaan karyawan
dengan serangkaian tugas pekerjaan di berbagai area
fungsional perusahaan atau pergerakan di antara pekerjaan
dalam satu area fungsional atau departemen. Rotasi
pekerjaan membantu karyawan memperoleh apresiasi
menyeluruh terhadap tujuan perusahaan, meningkatkan
pemahaman mereka tentang berbagai fungsi perusahaan,
mengembangkan jaringan kontak, dan meningkatkan
keterampilan pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan mereka. Rotasi pekerjaan juga telah terbukti
terkait dengan perolehan keterampilan, pertumbuhan gaji,
dan tingkat promosi.
c. Transfer, Promosi, dan Gerakan Turun
Sebuah transfer, seorang karyawan diberikan tugas
pekerjaan yang berbeda di area perusahaan yang berbeda.
Transfer tidak selalu melibatkan peningkatan tanggung

jawab pekerjaan atau kompensasi. Mereka cenderung
bergerak lateral (pindah ke pekerjaan dengan tanggung
jawab yang sama).
Promosi adalah kemajuan ke posisi dengan tantangan
yang lebih besar, lebih banyak tanggung jawab, dan lebih
banyak otoritas daripada di pekerjaan sebelumnya. Promosi
biasanya mencakup kenaikan gaji.
Gerakan ke bawah terjadi ketika seorang karyawan
diberikan tanggung jawab dan wewenang yang berkurang.
Ini mungkin melibatkan perpindahan ke posisi lain pada
tingkat yang sama tetapi dengan otoritas dan tanggung
jawab yang lebih kecil (turun pangkat lateral), perpindahan
lintas fungsi sementara, atau penurunan pangkat karena
kinerja yang buruk.
d. Penugasan Sementara, Proyek, dan Pekerjaan Sukarelawan
Pertukaran karyawan adalah salah satu contoh penugasan
sementara di mana dua perusahaan setuju untuk bertukar
karyawan. Procter & Gamble (P&G) dan Google telah
mulai bertukar karyawan. Karyawan dari kedua perusahaan
berpartisipasi dalam program pelatihan satu sama lain dan
menghadiri pertemuan yang membahas rencana bisnis.
Kedua perusahaan berharap mendapat manfaat dari
pertukaran karyawan.
e. Penugasan relawan juga dapat digunakan untuk
pengembangan. Sebagai bagian dari pengembangan
kepemimpinannya, PNC Financial Services Group memiliki
program kesukarelaan yang mencakup kemitraan dengan
lebih dari 200 organisasi nirlaba. Karyawan dapat memilih
tugas untuk meningkatkan keterampilan atau proyek
mereka yang tidak terkait dengan pekerjaan mereka.
4. Hubungan Interpersonal
Karyawan juga dapat mengembangkan keterampilan dan
meningkatkan pengetahuan mereka tentang perusahaan dan
pelanggannya dengan berinteraksi dengan anggota organisasi

yang lebih berpengalaman. Mentoring dan coaching adalah
dua jenis hubungan interpersonal yang digunakan untuk
mengembangkan karyawan.
a. Mentoring
Mentoring atau pembimbing adalah karyawan senior
yang berpengalaman dan produktif yang membantu
mengembangkan karyawan yang kurang berpengalaman
(anak didik). Kebanyakan hubungan mentoring berkembang
secara informal sebagai hasil dari minat atau nilai yang
dimiliki oleh mentor dan anak didik. Penelitian menunjukkan
bahwa karyawan dengan karakteristik kepribadian tertentu
(misalnya, kebutuhan yang tinggi untuk kekuasaan
dan prestasi, stabilitas emosional, kemampuan untuk
menyesuaikan perilaku mereka berdasarkan situasi) lebih
mungkin untuk mencari mentor dan menjadi anak didik yang
menarik untuk seorang mentor. Hubungan mentoring juga
dapat berkembang sebagai bagian dari upaya perusahaan
yang direncanakan untuk menyatukan karyawan senior
yang sukses dengan karyawan yang kurang berpengalaman
(program mentoring formal).
b. Hubungan pembinaan atau Coaching Relationships
Pembina atau pelatih adalah rekan kerja atau manajer
yang bekerja dengan karyawan untuk memotivasi mereka,
membantu mereka mengembangkan keterampilan, dan
memberikan penguatan dan umpan balik. Ada tiga peran
yang bisa dimainkan seorang pelatih. Bagian dari pembinaan
mungkin satu lawan satu dengan karyawan, memberikan
umpan balik berdasarkan tes psikologis, penilaian 360
derajat, atau wawancara dengan bos, rekan kerja, dan
bawahan. Peran kedua adalah membantu karyawan
belajar untuk diri mereka sendiri dengan menghubungkan
mereka dengan para ahli yang dapat membantu mereka
mengatasi masalah mereka dan dengan mengajari mereka
cara mendapatkan umpan balik dari orang lain. Ketiga,

Pembina dapat memberi karyawan sumber daya seperti
mentor, kursus, atau pengalaman kerja yang mungkin tidak
dapat diakses oleh karyawan.
c. Analisis Pengembangan SDM
Pengembangan karyawan sering kali berakar pada misi,
tujuan, dan nilai perusahaan dan terkait dengan hasil bisnis
yang penting seperti retensi karyawan dan penciptaan tim
manajemen dan tenaga kerja yang gesit dan berbakat.
Secara tradisional, pengembangan berfokus pada karyawan
tingkat manajemen, sementara karyawan lini menerima
pelatihan yang dirancang untuk meningkatkan serangkaian
keterampilan khusus yang dibutuhkan untuk pekerjaan
mereka saat ini. Namun, dengan meningkatnya kebutuhan
untuk melibatkan karyawan dan fokus pada manajemen
bakat, pengembangan menjadi lebih penting bagi semua
karyawan. Penilaian kebutuhan biasanya melibatkan analisis
organisasi, analisis orang, dan analisis tugas.
Sebuah analisis organisasi mempertimbangkan
konteks dimana pelatihan akan terjadi. Analisis organisasi
melibatkan penentuan kesesuaian pelatihan, mengingat
strategi bisnis perusahaan, sumber daya yang tersedia
untuk pelatihan, dan dukungan oleh manajer dan rekan
untuk kegiatan pelatihan.
Analisis pengembangan sumber daya manusia
membantu mengidentifikasi siapa yang membutuhkan
pelatihan. Analisis orang melibatkan (1) menentukan
apakah kekurangan kinerja disebabkan oleh kurangnya
pengetahuan, keterampilan, atau kemampuan (masalah
pelatihan) atau dari masalah motivasi atau desain kerja, (2)
mengidentifikasi siapa yang membutuhkan pelatihan, dan
(3) menentukan kesiapan karyawan untuk latihan.
Analisis tugas mengidentifikasi tugas-tugas penting
dan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang

perlu ditekankan dalam pelatihan bagi karyawan untuk
menyelesaikan tugas-tugas mereka.
Untuk lebih jelasnya berikut analisis yang umumnya
digunakan dalam pengembangan sumber daya manusia.
5. Analisis Organisasi
Analisis organisasi melibatkan identifikasi apakah pelatihan
mendukung arah strategis perusahaan; apakah manajer, rekan
kerja, dan karyawan mendukung kegiatan pelatihan; dan
sumber pelatihan apa yang tersedia.
a. Arah strategis perusahaan
Peran strategis pelatihan mempengaruhi frekuensi dan jenis
pelatihan dan bagaimana fungsi pelatihan diselenggarakan
di perusahaan. Di perusahaan di mana pelatihan diharapkan
berkontribusi pada pencapaian strategi dan tujuan
bisnis, jumlah uang yang dialokasikan untuk pelatihan
dan frekuensi pelatihan kemungkinan akan lebih tinggi
daripada di perusahaan di mana pelatihan dilakukan secara
serampangan atau tanpa tujuan strategis.
Misalnya, perusahaan yang percaya bahwa
pembelajaran berkontribusi pada keunggulan kompetitif
mereka atau yang telah mengadopsi sistem kerja berkinerja
tinggi (misalnya, tim) cenderung memiliki anggaran
pelatihan yang lebih besar dan melakukan lebih banyak
pelatihan. Strategi bisnis juga mempengaruhi jenis
pelatihan. Semakin besar peran strategis pelatihan, semakin
besar kemungkinan perusahaan akan menyelenggarakan
fungsi pelatihan menggunakan model business-embedded
atau corporate university. Kedua model ini menekankan
bahwa pelatihan digunakan untuk membantu memecahkan
masalah bisnis.
b. Dukungan manajer, rekan, dan karyawan untuk kegiatan
pengembangan Sejumlah penelitian telah menemukan
bahwa dukungan rekan.

Kerja dan manajer untuk pelatihan sangat penting,
bersama dengan antusiasme dan motivasi karyawan untuk
menghadiri pelatihan. Faktor kunci keberhasilan adalah
sikap positif di antara rekan kerja, manajer, dan karyawan
tentang partisipasi dalam kegiatan pelatihan; kesediaan
manajer dan rekan kerja untuk memberikan informasi
kepada peserta pelatihan tentang bagaimana mereka dapat
lebih efektif menggunakan pengetahuan, keterampilan,
atau perilaku yang dipelajari dalam pelatihan di tempat
kerja; dan kesempatan bagi peserta pelatihan untuk
menggunakan konten pelatihan dalam pekerjaan mereka.
c. Sumber daya pelatihan
Penting untuk mengidentifikasi apakah perusahaan
memiliki anggaran, waktu, dan keahlian untuk pelatihan.
6. Analisis Orang
Analisis orang membantu mengidentifikasi karyawan yang
membutuhkan pelatihan, yaitu apakah kinerja karyawan saat
ini atau kinerja yang diharapkan menunjukkan kebutuhan
akan pelatihan. Analisis orang juga membantu menentukan
kesiapan karyawan untuk pelatihan.Kesiapan untuk pelatihan
mengacu pada apakah (1) karyawan memiliki karakteristik
pribadi (kemampuan, sikap, keyakinan, dan motivasi) yang
diperlukan untuk mempelajari isi program dan menerapkannya
pada pekerjaan dan (2) lingkungan kerja akan memfasilitasi
pembelajaran dan tidak mengganggu kinerja. Proses ini
termasuk mengevaluasi karakteristik orang, input, output,
konsekuensi, dan umpan balik.
7. Analisis Tugas
Analisis tugas menghasilkan deskripsi aktivitas kerja, termasuk
tugas yang dilakukan oleh karyawan dan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk
menyelesaikan tugas. Sebuah pekerjaan adalah posisi tertentu
yang membutuhkan penyelesaian tugas tertentu.

Untuk menyelesaikan tugas, karyawan harus memiliki tingkat
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan pertimbangan
tertentu (KSAO) tertentu. Pengetahuan mencakup fakta atau
prosedur (misalnya, sifat kimia emas). Keahlian Menunjukkan
kompetensi dalam melakukan tugas (misalnya, keterampilan
negosiasi, keterampilan membuat orang lain setuju untuk
mengambil tindakan tertentu). Kemampuan mencakup
kapasitas fisik dan mental untuk melakukan tugas (misalnya,
kemampuan spasial, kemampuan untuk melihat hubungan
antara objek dalam ruang fisik). Lainnya mengacu pada kondisi
di mana tugas dilakukan. Kondisi ini termasuk mengidentifikasi
peralatan dan lingkungan tempat karyawan bekerja (misalnya,
kebutuhan untuk memakai masker oksigen, bekerja dalam
kondisi yang sangat panas), kendala waktu untuk suatu tugas
(misalnya, tenggat waktu), pertimbangan keselamatan, atau
standar kinerja. Analisis tugas harus dilakukan hanya setelah
analisis organisasi menentukan bahwa perusahaan ingin
mencurahkan waktu dan uang untuk pelatihan. Mengapa?
Analisis tugas adalah proses yang memakan waktu dan
membosankan yang melibatkan komitmen waktu yang besar
untuk mengumpulkan dan meringkas data dari banyak orang
yang berbeda di perusahaan, termasuk manajer, pemegang
jabatan pekerjaan, dan pelatih.
D. Langkah-Langkah Pengembangan SDM

Menurut I Komang Ardana, langkah-langkah dalam
pengembangan SDM terdiri dari enam yaitu sebagai berikut:
1. Penentuan Kebutuhan
Suatu cara atau langkah sebelum melakukan pengembangan
SDM, digunakan sebagai persiapan dalam menghadapi
permasalahan yang ada pada saat ini dan dapat mencegah
masalah-masalah yang akan datang. Penentuan kebutuhan
ini yang melibatkan anggaran yang harus disediakan untuk
membiayai kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM. Untuk

itu, perlu adanya jaminan terlebih dahulu bahwa kegiatan
pelatihan dan pengembangan tersebut sudah nyata-nyata
diperlukan. Artinya, bahwa pelatihan dan pengembangan akan
dilaksanakan apabila kebutuhan perlu dengan didasarkan pada
analisis yang tepat. Analisis kebutuhan dapat mendiagnosa
paling sedikit dua hal, yaitu masalah-masalah yang dihadapi
sekarang dan tantangan baru yang diperkirakan akan muncul
di masa yang akan datang. Situasi yang sudah mengharuskan
adanya pelatihan contohnya seperti besarnya pemborosan
karena banyaknya kesalahan diperbuat dalam melaksanakan
tugas, sering terjadi kecelakaan, rendahnya produktivitas kerja,
dan masalah lainnya.
Sumber-sumber informasi yang dapat dimanfaatkan dalam
penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM yaitu:
a. Perencanaan karir pegawai yang telah disusun sebelumnya
b. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan
c. Catatan tentang produksi
d. Berbagai laporan keluhan, keselamatan kerja dan data
statistika
e. Data mutasi pegawai
f. Hasil tes interview
2. Penentuan sasaran
Hal ini berdasarkan analisis pada pelatihan dan pengembangan,
berbagai sasaran ditetapkan. Sasaran yang ingin dicapai dapat
bersifat teknikal namun juga menyangkut keperilakuan atau
mungkin keduanya. Berbagai sasaran tersebut harus dinyatakan
sejelas dan sekonkret mungkin, baik bagi para pelatih maupun
para peserta, hal ini berguna untuk:
a. Sebagai tolak ukur kelak berhasil dan tidaknya
pengembangan sumber daya manusia
b. Sebagai bahan dan usaha menentukan langkah selanjutnya
seperti isi program, dan metode yang akan digunakan
selanjutnya.

Melalui penentuan sasaran mampu mengambil manfaat
yang sebesar- besarnya dalam pengembangan sumber
daya manusia. Bagi para peserta manfaatnya terutama
terlihat pada persiapan dan usaha yang perlu lakukan untuk
memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dari pelatihan
dan pengembangan yang akan diikutinya. Kejelasan sasaran
dapat berguna dalam hal ketika program pelatihan dan
pengembangan dianggap kurang berhasil terutama sebagai
umpan balik bagi bagian yang mengelola sumber daya manusia,
baik mengenai programnya maupun mengenai pesertanya.
Artinya, jika program sejenis akan diselenggarakan pada masa
depan, pihak penyelenggara tidak mengulangi kesalahan yang
sama.
3. Penentuan Program
Dalam program pelatihan dan pengembangan harus jelas apa
yang ingin dicapai. Salah satu sasaran yang ingin dicapai adalah
mengerjakan keterampilan tertentu yang pada umumnya
berupa keterampilan baru yang belum dimiliki oleh para pekerja
yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas dengan baik. Penting
untuk diperhatikan bahwa melalui penyelenggaraan program
pelatihan dan pengembangan dua kepentingan harus sama-
sama terpenuhi. Kepentingan pertama adalah kepentingan
organisasi yang tercermin pada peningkatan kemampuan
organisasi mencapai tujuannya. Apabila tidak, maka ada yang
kurang telah terjadi. Kepentingan kedua adalah kepentingan
para pegawai peserta pelatihan dan pengembangan yang
apabila tidak terpenuhi, akan berakibat pada kurangnya
motivasi, bukan hanya mengikuti pelatihan dan pengembangan,
tetapi juga melaksanakan tugas yang dipercayakan kepadanya.
Hal ini ditentukan oleh dua faktor yaitu:
a. Hasil analisis penentuan kebutuhan
b. Sasaran yang hendak dicapai

4. Identifikasi prinsip belajar
Pada dasarnya prinsip belajar digunakan sebagai tolak ukur
tercapai dan tidaknya pengembangan sumber daya manusia.
Dalam hal ini ada lima yang dapat dijadikan tolak ukur yaitu:
a. Partisipasi sebagai salah satu prinsip belajar dapat dikatakan
bahwa pada umumnya proses belajar berlangsung dengan
lebih cepat dan pengetahuan atau keterampilan yang
diperoleh diingat lebih lama. Misalnya, sekali seorang
belajar dan menguasai teknik berenang,sepanjang dia kan
tetap bisa berenang. Karena partisipasinya waktu belajar.
b. Repetisi (pengulangan). Para ahli pendidikan berkata bahwa
sebenarnya semua informasi dapat digunakan, informasi
tersebut perlu diangkat ke permukaan. Caranya ialah melalui
repetisi yang terjadi apabila seseorang mempersiapkan diri
menempuh ujian misalnya.
c. Relevansi, Menurut teori proses belajar mengajar, kegiatan
belajar berlangsung dengan lebih efektif apabila bahan yang
dipelajari mempunyai relevansi tertentu dan mempunyai
makna konkret apabila yang dipelajari itu relevan dengan
kebutuhan seseorang. Misalnya, suatu program pelatihan
akan lebih tekun oleh para peserta bahwa pengetahuan
mereka, baik untuk masa sekarang maupun untuk masa
depan.
d. Pengalihan (transfer) pengetahuan dan keterampilan.
Pengalihan bisa terjadi karena penerapan teori dalam
situasi nyata atau karena praktik yang bersifat simulasi.
Semakin dekat kesesuaian antara program kebutuhan
pengembangan, semakin cepat kerja dapat belajar dari
pekerjaan utama.
e. Umpan balik. Melalui suatu sistem umpan balik peserta
pelatihan mengetahui apakah tujuan pelatihan dan
pengembangan tercapai, baik dalam bentuk pengetahuan
baru maupun keterampilan yang belum dimiliki sebelumnya
Dengan umpan balik peserta pelatihan dengan motivasi

tinggi akan melakukan penyesuaian yang diperlukan
agar proses belajar berlangsung dengan lebih efektif lagi.
Sebaliknya, tanpa umpan balik peserta pelatihan dapat
menjadi tidak bergairah dalam cara belajar yang bagaimana
perlu dilakukannya. Untuk kepentingan umpan balik itulah
diselenggarakan tes, ujian dan cara pengukuran lainnya
yang sejenis.
5. Pelaksanaan program
Dengan penekanan pada perhitungan kepentingan organisasi
dan kebutuhan pada peserta, penerapan prinsip-prinsip belajar
yang telah dibahas dapat berbeda dalam aksentuasi dan
intensitasnya yang pada gilirannya tercermin pada penggunaan
teknik-teknik tertentu dalam proses belajar mengajar. Pada
teknik mengajar dapat berupa pelatihan bagi sekelompok
peserta pada hal sama-sama mengikuti program yang sama.
Kemudian teknik-teknik dalam pelaksanaan program berikut ini:
a. Pengembangan pada jabatan. Rotasi pekerjaan.
b. Sistem magang
c. Sistem ceramah
d. Pelatihan vestibule (pelatihan dalam bidang teknik atau
cara-cara secara langsung)
e. Role playing (pelatihan dengan cara permainan)
f. Studi kasus (mencari solusi dalam kasus yang ada)
g. Simulasi
h. Pelatihan laboratorium
i. Belajar sendiri
6. Penilaian pelaksanaan
Pelaksanaan suatu program pelatihan dan pengembangan dapat
dikatakan berhasil ketika terjadinya suatu proses transformasi,
proses transformasi dinyatakan dengan baik jika terjadinya
paling sedikit dua hal yaitu:

a. Peningkatan kemampuan dalam pelaksanaan tugas
b. Perubahan perilaku yang tercermin pada sikap, disiplin dan
etos kerja.
Untuk mengetahui terjadi tidaknya transformasi tersebut
dilakukan penilaian yang untuk mengukur berhasil tidaknya,
yang dinilai tidak hanya dari segi teknis saja, akan tetapi dari
segi keperilakuan juga. bahwa penilaian harus diselenggarakan
secara sistematik yang berarti mengambil langsung. Dengan
demikian, jelas bahwa penilaian harus diselenggarakan secara
sistematik.
E. Evaluasi dalam Pengembangan SDM

Evaluasi Pengembangan SDM dapat dikatakan sebagai puncak
yang menentukan karena aktivitas yang berkaitan di dalamnya
mencakup pengerahan upaya manusia dan sumber daya fisik suatu
sistem. Evaluasi berupaya mendapatkan informasi mengenai hasil-
hasil program pelatihan, kemudian menggunakan informasi itu untuk
menilai apakah pelatihan telah mencapai tujuan secara keseluruhan.
Bagi penyelenggara, evaluasi bertujuan untuk mendapatkan umpan
balik dari peserta yang sangat membantu dalam memutuskan
kebijakan mana yang akan diambil untuk memperbaiki pelatihan
tersebut. Umpan balik yang diperoleh meliputi reaksi peserta, hasil
pembelajaran peserta, perubahan perilaku di tempat kerja dan hasil
yang diperoleh.
Dalam hal ini, perusahaan dapat menilai seluruh dampak proses
pengembangan SDM terhadap hasil yang dicapai sesuai dengan
tujuan perusahaan. Dengan kata lain, apakah terjadi peningkatan
dalam pelayanan pengelolaan sampah dan/atau kebersihan atau
tidak. Terdapat beberapa pertimbangan dalam melakukan evaluasi
pengembangan SDM yaitu:
1. Tujuan evaluasi, yang berkaitan dengan apa yang dievaluasi
(tujuan program, tujuan jangka panjang, metode, orang, hasil).

2. Prinsip evaluasi, yang berkaitan dengan kelayakan, sistematika,
efektivitas biaya, dsb) Jenis evaluasi, yang berkaitan dengan
program atau teknik tertentu.
3. Data, yaitu bagaimana data mengenai pengembangan SDM ini
didokumentasikan, dicatat, dianalisis, ditafsirkan, dan dinilai.
4. Hasil, yaitu hasil apa yang akan dievaluasi (kompetensi pegawai,
pembelajaran, peningkatan layanan, hasil pelatihan, kinerja
pegawai, kinerja kelompok, atau kinerja perusahaan)
Dapat disimpulkan bahwa aspek evaluasi dari pengembangan
staf menuntut adanya pemeliharaan sumber daya manusia
organisasi sebagai tanggung jawab utama kepemimpinan. Hal ini
mencakup pertimbangan terhadap waktu, uang, dan orang-orang
yang terlibat dalam proses pengembangan SDM tersebut.
Sims (2006) menyatakan bahwa alasan program pengembangan
SDM khususnya pelatihan dan pengembangan perlu dievaluasi.
Beberapa alasan pentingnya mengevaluasi program pelatihan dan
pengembangan adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui kekuatan dan kelemahan program pelatihan dan
pengembangan. Termasuk menentukan apakah programnya
sesuai dengan tujuan pembelajaran, kualitas lingkungan belajar
dan apakah penerapan pengembangan yang telah dilaksanakan
benar-benar terjadi dalam pekerjaan
2. Menilai apakah isi, organisasi dan administrasi program
memberikan kontribusi dalam pembelajaran dan konten dalam
pengembangan SDM digunakan dalam pekerjaan.
3. Mengetahui apakah program pengembangan ini
menguntungkan atau merugikan bagi peserta.
4. Mendapatkan data pemasaran dengan bertanya pada partisipan
apakah mereka akan merekomendasikan program tersebut
dan bagaimana tingkat kepuasan mereka terhadap program
tersebut.
5. Menentukan keuntungan finansial dan biaya program

6. Membandingkan biaya dan keuntungan program
pengembangan SDM yang berbeda untuk memilih program
yang terbaik.
F. Artikel Pendukung
Amazon, Walmart, Target Are Paying For College, But Money
Isn’t Everything In Education
PUBLISHED TUE, SEP 28 20215:49 PM EDT UPDATED WED, SEP 29
20218:34 AM EDT
Writer: Eric Rosenbaum
Major employers of low-wage workers have made the right
decision to offer tuition payment upfront for those who want to
go back to school, as reimbursement programs placed a financial
burden on employees. But education experts are concerned that too
much focus on money misses many of the other reasons workers
don’t go back to school.
The history of employer-sponsored education is one marked by
low participation rates, and more data on improvement in uptake
will be key to judging these efforts, but knee- jerk skepticism
about corporate intentions won’t help employees succeed, the
experts say. Amazon, Walmart, Target and McDonald’s are among
the companies now offering various ways for their employees to
obtain an education for free. It’s not a new idea in the world of
employee benefits — employer-sponsored education has a history
that goes back decades. But the education programs for low-wage
workers are receiving more focus as the companies promote them
in a tight labor market, and that inevitably has led to skepticism
about who benefits more: employer or employee? Claims of lesser
online degrees and a timeline to degree completion that will tie an
employee to a low-wage job for years — if they even stick with the
learning — are easy to make. “They’re doing this because it sounds
great and it’s cheap – almost no one can use them, they are all online/
cut rate degree programs,” said Peter Cappelli, director of Wharton’s

Center for Human Resources. Some of the earlier, successful efforts
in the employer-sponsored education market were locally-based
and included in-person education. As more programs migrate to
nationally scaled online degrees, inherent challenges in that learning
model will be tested. It is an efficient model for employers and
education leaders, and it holds promise, but it remains unproven
on a large scale. “We don’t know much about the value of these
programs to workers,” said Iris Palmer, a senior advisor for higher
education and workforce with the education policy program at New
America. “We don’t have great data.”Among Palmer’s concerns:
it is a good messaging vehicle for companies right now, and an
easier and cheaper way to recruit than continually increasing wages
or improving jobs. “In a world where there is increased worker
power and labor power, it’s a way to change the subject, say ‘it is a
transitional job’ and helping people move up,” she said. It can reduce
regulatory and public opinion pressure on the companies, which
is valuable to them, and as a result, Palmer says it is appropriate to
approach these programs with skepticism. But education experts
also say knee-jerk skepticism about the companies’ motivation
won’t ultimately help employees. The goal should be to increase
participation in these programs and that requires understanding
the reasons why so many adult learners don’t go back to school,
and even if they do, don’t complete degrees.
Employee education participation rates low

One finding that has been consistent in the history of employer-
sponsored education participation rates are low. Wharton’s Cappelli
said the limited historical data on these programs showed that
they did attract better candidates and people stayed longer with
employers. But that was a minority of workers. “Works for the
companies, but in the past, employers never made use of them,”
he said. Part of the problem was the use of tuition reimbursement
rather than upfront payment by employers, a lesson that the big
companies have learned and are addressing through debt-free, 100%
education payment. “Reimbursement, for an entry level position,

is relatively meaningless,” said Dan Ash, vice president of research
at The Graduate! Network, which has long studied adult learning
programs and employer-sponsored education benefits. Chipotle
introduced its debt-free degree program in 2019 and it has seen a
significant increase in participation among employees. In 2020, the
first full year of the debt-free degree program, about 25% of the
4,500 employees taking advantage of Chipotle-sponsored education
benefits were in the debt-free degree program, or roughly 1,100
employees. “That’s a huge uptake for us,” said Marissa Andrada, the
company’s chief diversity, inclusion and people officer. But money is
not the only hurdle. The gulf between what employers think explains
low participation — that many employees are not interested in
going back to school — and the reality from the employee lens,
is large. One consistent finding, according to Sallie Glickman, co-
founder and interim CEO of The Graduate! Network is a lack of
awareness among employees. “Even in the most well-meaning
places, companies that sincerely want people to know, it turns out
they don’t,” Glickman said. “It is always startling to us how few
employees really know about the programs. You and I know more
about these programs than the vast majority of front- line workers. ”
Marketing these programs within a company is hard, and even when
companies designate internal “ambassadors” for these programs,
typically managers, it is hard for them to know which employees
are interested and many companies do not include this topic as
part of an employee review process, which is a structural problem.
Chipotle learned firsthand how important awareness of the benefits
among its managers is to increasing employee participation. For
companies wondering why uptake is so low, “the unlock has to be
the leader,” Andrada said.
Across its 3,000 restaurants, Chipotle general managers are
made fully aware of the importance of communicating this benefit
to employees ``No matter how much advertising you may do
externally, the most important is internally,” Andrada said. It can’t just
be “let’s reach out to the benefits team.’’More employers including
Chipotle are working through platforms like Guild Education, which

sits between employers and educational institutions and offers
coaching and support to students who enroll through their jobs.
The advice component is important for many employees unsure
how education can fit their life and interests, says Andrada, who
completed a Master’s degree as part of an employer-sponsored
benefit program. “I wish I had that,” she added. The hurdles to re
enrolling in school are higher across the board for many people
in lower-wage jobs, who are often less academically prepared,
more accustomed to inequitable education outcomes, and in a life
situation where schooling competes with family responsibilities.
“The individual who is just not sure they belong or had some bad
experiences, there’s just more reasons,” Glickman said. “People don’t
wake up and say their aspiration for life is to be a minimum wage
worker at 30.” “Going back to work and school at the same time is
very hard. It involves sacrifice, time management, opportunity cost,
and more,” said Rachel Carlson, Guild Education co-founder and
CEO. For companies wondering why utilization among employees
isn’t higher, they need to reframe the question, she said. “Have you
helped make it more accessible, more feasible, and more supportive
for them to do so? Or better yet, are you enrolled in the education
program yourself as a leader?”
McDonald’s and a Louisiana franchisee

In August, McDonald’s Archways to Opportunity program
expanded an existing educational partnership with Colorado
Technical University to offer 100% tuition and fees payment for any
Associates or Bachelor’s degree programs. McDonald’s says since its
inception in 2015, the program has awarded $125 million in tuition
assistance. But like many employer-sponsored education benefits,
overall participation is relatively low — a McDonald’s franchisee with
less than 10% participation is considered a success by education
experts.
MacLaff, a McDonald’s franchisee in Lafayette, Louisiana, is
at the high-end of what’s been accomplished, with employee
participation that continues to rise. Charletta Thomas, the training

supervisor at MacLaff, went back to college as an adult learner and
has gone on to earn her Master’s degree in business administration
this year, an experience which she said helped her to understand
what other employees would experience in seeking education. She
says fear is a big factor among employees that keeps them from
returning to school. “Fear of doing it, just to start, both dropouts
and those who never went beyond high school.”
Since 2018, MacLaff has doubled the number of McDonald’s
it owns and Thomas, who oversees training for 2,500 employees
across 45 locations, said now there are two to five employees in
each restaurant who are enrolled. In previous years, “if we had 20
people in the program, that was a lot. One per store.”
A survey of 400 MacLaff employees found that beyond financial
aid, flexible schedules, study breaks at work and career advice were
among the primary reasons cited by employees for going back
to school. While Colorado Technical University — which comes
from the private for- profit education sector which has attracted
scrutiny — offers an online program designed for McDonald’s
employees nationally, MacLaff has found success in partnering with
local institutions, including community colleges, such as Southern
Louisiana Community College, which has offered employees $500
a semester in financial assistance, for up to four semesters, on top
of what McDondald’s pays.
“You have to make this a top priority, not only for staff but the
whole community,” Thomas said. “Many individuals who have gone
through the education program have become promotable and
retention is higher too. That’s what we are getting recognized for.”
Chipotle says 85% of workers using its education benefits
hold front-line jobs and they are 7.5x more likely to move into a
management role and the employee retention rate is 3.5x higher
among students.
“I think the most important thing employers can do to increase
participation in education benefits programs is to consistently

reinforce the value of the programs and make them an integral part
of the workplace culture,” said Andre Breaux, vice president of policy
initiatives and government affairs at One Acadiana, a Louisiana
economic and urban development group.
Providing space at work for education and time in the work
schedule are as important as financial resources and Palmer noted
that Walmart has designed workspaces for front-line employees
to do academic studies and connect with peers in school, and that
does, she said, make the education benefit more “sticky.”
Walmart says it has seen steady growth in its Live Better U
program. Since launching in 2018, more than 56,000 associates have
participated, and a recent study by the private Lumina Foundation
concluded the program was making progress among Walmart
associates across ethnic and racial lines, and in terms of achieving
education outcomes, retaining employees and promoting them.
Thinking beyond the two- and four-year degree

At Chipotle, the “next pivot,” according to Andrada, is more
focused on employees who don’t want to commit to a two- or
four-year degree. Other upskilling pathways to receive certification
for technology jobs or other business functions has to be part of
the plan.
“That’s the longer-term vision I have,” she said. “I think about
population growth and employees driving the employer proposition
these days. How do we look at existing talent and build that bridge
to future opportunities; future talent in tech or supply chain or IT,
it is probably in restaurants,” she said. “That’s the next level and
depending on the position may not require a four-year degree.”
The need to attract new workers and keep workers for longer
is a significant driver to make these programs work. In retail, and in
hospitality, companies are spending large sums to recruit, not just
for cashiers and customer service, but for the business side of their
work, back office and logistics. “There is an enormous disconnect

because no one knows who pushing a cart today will become a
computer programmer,” Glickman said.
Even if college degree participation rates don’t spike, Guild
Education’s Carlson says upskilling is inevitable. The “4 years of
college, 40 years of work” model is dead, she says, and all workers
will need to upskill within four to five years, and that implies
companies with 10-15% of workers in a full-blown reskilling
program, and another significant percentage of employees doing
ad-hoc upskilling.
Guild has talked about a major turning point in employers
adopting education as a key goal, but Ash put it a little differently
as a researcher who has been studying these employer- sponsored
education programs for decades. We may be approaching the
conditions for an inflection point, but the proof won’t be in the
programs as stated on paper, but the data on participation and
achievement, and importantly, the impact on competitors.
If the largest companies in the U.S. create education-friendly
workplaces and practices which translate into better success in
hiring and retention, that could have a meaningful impact on other
companies down to the level of what they offer their own workers.
“But as we already know, just putting a shingle out there saying ‘yes,
we pay for college’ doesn’t pay for a large number of people doing
it,” Ash said. “It takes more of a commitment than just a financial
commitment. It requires a real culture change.”
Sumber: The boom in low-wage worker free college is about to get tested (cnbc.
com)
Ulasan Kritis
Artikel Pendukung:
Di dalam artikel CNBC tersebut menyebutkan bahwa Amazon,
Walmart, Target, dan McDonald’s menawarkan program pendidikan
secara gratis untuk karyawan sebagai bentuk pelatihan dan
pengembangan karyawan, dan bukan hanya sebagai ide dalam
dunia tunjangan karyawan saja.

Teori:
Manajer sumber daya manusia atau personel memiliki tanggung
jawab utama mereka adalah mengawasi fungsi sumber daya manusia
perusahaan (misalnya, penempatan staf, perekrutan, kompensasi,
tunjangan). SDM yang profesional adalah mereka yang memiliki
keahlian dan keterampilan melalui proses pendidikan dan latihan.
Pelatihan mengacu pada upaya terencana oleh perusahaan untuk
memfasilitasi pembelajaran karyawan tentang kompetensi terkait
pekerjaan. Kompetensi ini mencakup pengetahuan, keterampilan,
atau perilaku yang penting untuk kinerja pekerjaan yang sukses.
Didalamnya terdiri dari perencanaan, pendidikan dan pelatihan dan
pengelolaan (management). (Roles, Competencies, and Positions of
Training Professionals - Noe, Raymond A. 2017:38)
Keterkaitan Teori:
Sebelumnya mengacu pada teori yang ada di buku Raymond
A. Noe mengenai Manajer sumber daya manusia atau personel
memiliki tanggung jawab utama mereka adalah mengawasi fungsi
sumber daya manusia perusahaan (misalnya, penempatan staf,
perekrutan, kompensasi, tunjangan). Selaras dengan kutipan teori
tersebut bahwa program McDonald’s Archways to Opportunity
merupakan tunjangan pendidikan yang disponsori oleh pemberi
kerja bagi karyawan. Dalam mengawasi MacLaff, franchisee
McDonald’s di Lafayette, Louisiana, berada di puncak dari apa
yang telah dicapai, dengan partisipasi karyawan yang terus
meningkat. Charletta Thomas, supervisor pelatihan di MacLaff,
kembali ke perguruan tinggi sebagai pelajar dewasa dan telah
melanjutkan untuk mendapatkan gelar Master dalam administrasi
bisnis tahun ini, sebuah pengalaman yang katanya membantunya
untuk memahami apa yang akan dialami karyawan lain dalam
mencari pendidikan. Hal tersebut menjadi sebuah pengalaman
dan pertimbangan bagi Manajer proyek untuk merencanakan,
memperoleh, dan memantau penyampaian pembelajaran dan solusi
kinerja yang efektif untuk mendukung bisnis. Spesialis profesional

merancang, mengembangkan, memberikan, dan mengevaluasi
solusi pembelajaran dan kinerja.
Menurut teori yang ada di buku Raymond A. Noe Terbentuknya
SDM yang profesional adalah mereka yang memiliki keahlian
dan keterampilan melalui proses pendidikan dan latihan.
Pelatihan mengacu pada upaya terencana oleh perusahaan untuk
memfasilitasi pembelajaran karyawan tentang kompetensi terkait
pekerjaan. Sejalan dengan teori, Colorado Technical University —
yang berasal dari sektor pendidikan nirlaba swasta — menawarkan
program online yang dirancang untuk karyawan McDonald’s
secara nasional. Program online untuk karyawan McDonald’s
ini menjadi pembelajaran karyawan tentang kompetensi terkait
pekerjaan. Kompetensi ini mencakup pengetahuan, keterampilan,
atau perilaku yang penting untuk kinerja pekerjaan yang sukses.
Selain itu, Pengembangan mengacu pada aktivitas-aktivitas yang
diarahkan untuk meningkatkan kompetensi selama periode waktu
lebih panjang yang melampaui jabatan saat ini, guna mengantisipasi
kebutuhan masa depan organisasi yang terus berkembang dan
berubah. Hal ini ditandai dengan Chipotle mengatakan 85%
pekerja yang menggunakan tunjangan pendidikannya memegang
pekerjaan garis depan dan mereka 7,5x lebih mungkin untuk pindah
ke peran manajemen dan tingkat retensi karyawan 3,5x lebih tinggi
di kalangan siswa.
Formal Education- Approaches to Employee Development, Noe, Raymon A.
2017:350)
Keterkaitan Teori:
Apabila dikaitkan dengan teori metode pengembangan sumber
daya manusia, maka metode yang digunakan oleh perusahaan-
perusahaan tersebut untuk mengembangkan karyawannya merujuk
pada metode Pendidikan formal. Sesuai dengan penjelasan yang
ada dalam bukunya Raymond A. Noe Program pendidikan formal
termasuk program off-site dan on-site yang dirancang khusus
untuk karyawan perusahaan, kursus singkat yang ditawarkan oleh
konsultan atau universitas, program MBA eksekutif, dan program

universitas di mana peserta benar-benar tinggal di universitas saat
mengambil kelas.
Sebagai contohnya adalah program Pendidikan formal yang
dilakukan McDonald’s, sesuai dengan artikel berita tersebut, pada
bulan Agustus program McDonald’s Archways to Opportunity
memperluas kemitraan pendidikan yang ada dengan Colorado
Technical University untuk menawarkan 100% uang sekolah dan
pembayaran biaya untuk program gelar Associate atau Sarjana.
Program tersebut telah memberikan bantuan biaya kuliah sebesar
$125 juta.
Permasalahan yang ditemui:

Akan tetapi, ternyata program Pendidikan formal yang diadakan
oleh beberapa perusahaan tersebut ternyata memiliki permasalahan
atau kendala. Satu temuan yang konsisten dalam sejarah pendidikan
yang disponsori perusahaan yakni tingkat partisipasi rendah.
Sebagian dari masalahnya adalah penggunaan penggantian biaya
kuliah daripada pembayaran di muka oleh pemberi kerja. Seperti
program pendidikan yang diadakan oleh McDonald’s ternyata
partisipasi keseluruhan relatif rendah dengan partisipasi kurang
dari 10%.
Selain permasalah penggunaan uang penggantian biaya kuliah,
ternyata hal tersebut bukan satu-satunya rintangan. Kesenjangan
antara apa yang menurut pengusaha menjelaskan partisipasi yang
rendah, yakni bahwa banyak karyawan tidak tertarik untuk kembali
ke sekolah dan kenyataan dari kacamata karyawan, sangat besar.
Kesenjangan tersebut seperti rintangan untuk mendaftar ulang di
sekolah lebih tinggi bagi banyak orang dalam pekerjaan berupah
rendah, yang seringkali kurang siap secara akademis, lebih terbiasa
dengan hasil pendidikan yang tidak adil, dan dalam situasi kehidupan
di mana sekolah bersaing dengan tanggung jawab keluarga.
Mensosialisasikan program-program ini di dalam perusahaan
itu sulit, dan bahkan ketika perusahaan menunjuk “duta besar”
internal untuk program ini, biasanya manajer, sulit bagi mereka untuk

mengetahui karyawan mana yang tertarik dan banyak perusahaan
tidak memasukkan topik ini sebagai bagian dari tinjauan karyawan
proses, yang merupakan masalah struktural.
Penyelesaian Masalah Berdasarkan Teori Hakikat Pengembangan

SDM:
Menurut teori yang ada di buku Raymond A. Noe mengenai
pentingnya proses desain pelatihan mengacu pada pendekatan
sistematis untuk mengembangkan program pelatihan. Langkah
1 adalah melakukan penilaian kebutuhan, yang diperlukan untuk
mengidentifikasi apakah pelatihan diperlukan. Langkah 2 adalah
memastikan bahwa karyawan memiliki motivasi dan keterampilan
dasar yang diperlukan untuk menguasai konten pelatihan. Langkah
3 adalah menciptakan lingkungan belajar yang memiliki fitur-fitur
yang diperlukan untuk terjadinya pembelajaran. Langkah 4 adalah
memastikan bahwa peserta pelatihan menerapkan konten pelatihan
pada pekerjaan mereka. Langkah 5 adalah mengembangkan rencana
evaluasi. Langkah 6 adalah memilih metode pelatihan berdasarkan
tujuan pembelajaran dan lingkungan belajar. Langkah 7 adalah
mengevaluasi program dan membuat perubahan di dalamnya atau
meninjau kembali salah satu langkah awal dalam proses untuk
meningkatkan program sehingga diperoleh pembelajaran, perilaku,
perubahan, dan tujuan pembelajaran lainnya. Dengan demikian
Proses desain pelatihan disebut sebagai model ADDIE mencakup
analisis, desain, pengembangan, implementasi, dan evaluasi agar
perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif. Sejalan dengan
teori, hal terpenting yang dapat dilakukan pengusaha untuk
meningkatkan partisipasi dalam program tunjangan pendidikan
adalah dengan secara konsisten memperkuat nilai program dan
menjadikannya bagian integral dari budaya tempat kerja, kata Andre
Breaux, wakil presiden inisiatif kebijakan dan urusan pemerintah. di
One Acadiana, kelompok pembangunan ekonomi dan perkotaan
Louisiana.
Kemudian apabila dikaitkan dengan materi “Metode
Pengembangan Sumber Daya Manusia” terkait masalah yang

dijumpai oleh perusahaan di atas sebenarnya perusahaan bisa
memilih opsi atau pendekatan atau metode pengembangan yang
lainnya selain program Pendidikan formal seperti metode penilaian
kinerja, pengalaman kerja, maupun dengan hubungan interpersonal.
Sebelum memilih metode atau pendekatan yang mana yang
bisa menjadi opsi pilihan selain program pendidikan, perusahaan
harus mengetahui bahwa pengembangan karyawan sering kali
berakar pada misi, tujuan, dan nilai perusahaan dan terkait dengan
hasil bisnis yang penting seperti retensi karyawan dan penciptaan
tim manajemen dan tenaga kerja yang gesit dan berbakat. Untuk
mengetahui kesesuain antara misi, tujuan, nilai perusahaan dengan
kebutuhan karyawan akan pengembangan sumber daya manusia,
maka perusahaan perlu melakukan analisis pengembangan
sumber daya manusia. Seperti yang ada di dalam bukunya
Raymond A. Noe analisis pengembangan SDM terdapat tiga, yakni
analisis organisasi, analisis orang, dan analisis tugas.
Terakhir, dari permasalahan tersebut maka perlu adanya
evaluasi terhadap pengembangan SDMnya dalam program tersebut
dimana dijelaskan evaluasi bertujuan untuk mendapatkan umpan
balik yang membantu dalam memutuskan kebijakan mana yang
akan diambil untuk memperbaiki pelatihan tersebut. Manajer perlu
mengevaluasinya mengapa program pendidikan tersebut tingkat
partisipasinya rendah dan bagaimana mengatasinya agar program
tersebut dapat berjalan dan meningkatkan partisipasi karyawan
(Ardana, Komang dkk, 2012).
Untuk itu dalam menyelesaikan permasalahan tersebut sebaiknya
melakukan langkah- langkah pengembangan SDM dengan benar.
Seperti dalam teori dikatakan dalam langkah2 pengembangan sdm
yang pertama perlu menentukan kebutuhan sebagai persiapan
dengan menggunakan sumber informasi yang dimanfaatkan
untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
sdm tersebut seperti pada perencanaan karier pegawai yang telah
disusun sebelumnya, daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan, hasil
tes interview, setelah itu melakukan langkah-langkah selanjutnya

dengan baik. Dan juga yang terpenting perlu dilakukan adalah
adanya komunikasi dengan karyawan sendiri tentang bagaimana
program pendidikan tersebut, manfaat yang akan diperoleh untuk
karyawan, dan juga bagaimana program tersebut itu berlangsung.
Hal ini yang dapat membuat program pendidikan dapat berjalan,
meningkatkan partisipasinya. mempertahankan dan meningkatkan
pengembangan SDM nya dari mencapai hasil Pendidikan.
Kesimpulan
Berdasarkan artikel dari CNBC tersebut kelompok kami dapat
menyimpulkan bahwa dalam melakukan pengembangan sumber
daya manusia perlu dipersiapkan dengan matang, agar permasalahan-
permasalahan yang timbul seperti kurangnya partisipasi karyawan
dalam menjalankan program dapat diminimalisir. Perlunya langkah-
langkah pengembangan sumber daya yang benar dan tepat, seperti
pemilihan metode pengembangan yang disesuaikan dengan
kebutuhan karyawan itu sendiri maupun dengan tujuan perusahaan.
Terlepas dari pendekatan pengembangan yang digunakan,
kar yawan memerlukan rencana pengembangan untuk
mengidentifikasi jenis pengembangan yang dibutuhkan, tujuan
pengembangan, pendekatan terbaik untuk pengembangan, dan
sarana untuk menentukan apakah tujuan pengembangan telah
tercapai. Agar rencana pengembangan menjadi efektif, karyawan,
perusahaan, dan manajer semuanya memiliki tanggung jawab yang
harus diselesaikan.
Selain itu, hal terpenting yang dapat dilakukan perusahaan untuk
meningkatkan partisipasi dalam program pengembangan sumber
daya manusia adalah dengan secara konsisten memperkuat nilai
program dan menjadikannya bagian integral dari budaya tempat
kerja. Menyediakan ruang di tempat kerja untuk pengembangan
dan waktu dalam jadwal kerja sama pentingnya dengan sumber
daya keuangan.

BAB III
KEBIJAKAN PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN SDM
A. Hakikat Penggunaan Istilah Latihan dan Pengembangan

1. Pengertian Istilah Latihan dan Pengembangan
Penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan
(development) telah dikemukakan secara beragam oleh para
ahli. Chan (2010) menyatakan bahwa pelatihan merupakan
pembelajaran yang disediakan dalam rangka meningkatkan
kinerja terkait dengan pekerjaan saat ini. Menurut Noe
(2017), pelatihan mengacu pada upaya yang direncanakan
oleh perusahaan untuk memfasilitasi pembelajaran karyawan
kompetensi terkait pekerjaan. Sehingga dapat ditarik kesimpulan
bahwa pelatihan (training) adalah sebuah proses pembelajaran
jangka pendek menggunakan prosedur sistematis dan
terorganisir di mana orang karyawan mempelajari pengetahuan
dan keterampilan untuk meningkatkan kapabilitas mereka
dalam membantu pencapaian tujuan-tujuan operasional
(Robert Mathis,2006:300).
Sedangkan pengembangan adalah upaya untuk
meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral
karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan
melalui pendidikan dan latihan. Selain itu pengembangan juga
dapat diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul
tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam
perusahaan, organisasi, lembaga, atau instansi pendidikan.
2. Implementasi Penggunaan Latihan dan Pengembangan
Atas dasar pengertian tersebut, pelaksanaan latihan dan
pengembangan kemudian dapat dibedakan menjadi:

a. Cakupan: Cakupan istilah latihan lebih kecil dibandingkan
dengan pengembangan, sebab pelatihan hanya merupakan
proses latihan dan belajar, sedangkan pengembangan dapat
mencakup banyak hal untuk berfokus pada pemberian
individu dengan kapabilitas baru yang dapat berguna untuk
pekerjaan mereka sekarang ataupun pada masa yang akan
datang. Misalnya, latihan kerap kali hanya berupa technical-
mechanical operation sedangkan pengembangan dapat
dilakukan di berbagai bidang manajerial sekaligus non
manajerial.
b. Fokus Pelatihan: Pelatihan lebih berfokus pada peningkatan
kinerja karyawan yang mengarah pada peningkatan
hasil bisnis sehingga mampu memperoleh keunggulan
kompetitif. Pengembangan organisasi mungkin fokus pada
pelatihan serta pembangunan tim, penghindaran konflik,
pengembangan karyawan, dan manajemen perubahan.
c. Target: Meski pelatihan dan pengembangan dapat
ditargetkan untuk siapapun baik karyawan baru maupun
karyawan lama yang ada di organisasi tersebut, namun
pelatihan lebih kerap dilakukan untuk karyawan baru
agar dapat beradaptasi dengan lingkungan kerja
organisasi, sedangkan pengembangan lebih ditargetkan
pada karyawan yang sudah ada di perusahaan tersebut
untuk mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi
perkembangan dan tuntutan pekerjaan di masa yang akan
datang.
B. Latihan Sebagai Suatu Fungsi yang Sifatnya Terus-Menerus

Tekanan kompetitif yang ada saat ini menuntut organisasi untuk
merekrut karyawan-karyawan yang memiliki pengetahuan dan ide
cemerlang, keterampilan, dan kemampuan yang dapat memberikan
hasil maksimal. Seiring persaingan dan perubahan yang terjadi
dalam organisasi, sifat pelatihan menjadi lebih penting daripada
sebelumnya. Para karyawan harus beradaptasi terhadap berbagai

perubahan yang dihadapi secara terus-menerus, memelihara dan
memperbarui kapabilitas mereka, mampu bekerja optimal sesuai
SOP yang diberikan, mampu memberikan hasil kinerja yang
memuaskan bagi perusahaan, dan mampu mencapai tujuan-tujuan
yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Faktor-faktor penyebab
diperlukannya pelatihan antara lain:
1. Untuk meningkatkan kualitas pegawai yang ada
2. Menghadapi adanya persaingan global
3. Terjadinya perubahan yang cepat dibidang ilmu pengetahuan
dan teknologi
Dalam suatu organisasi, lembaga atau perusahaan, pelatihan
dianggap sebagai suatu terapi yang dapat menyelesaikan masalah-
masalah sehubungan dengan hal tersebut, khususnya yang berkaitan
dengan peningkatan kinerja dan produktivitas organisasi, lembaga
atau perusahaan. Pelatihan dikatakan sebagai terapi, karena melalui
kegiatan pelatihan para karyawan diharapkan dapat meningkatkan
pengetahuan dan keterampilannya sehingga dapat memberikan
kontribusi yang tinggi terhadap produktivitas organisasi.
Agar perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif,
pelatihannya harus melibatkan lebih dari sekadar pengembangan
keterampilan dasar, perusahaan harus melihat pelatihan secara luas
sebagai cara untuk menciptakan modal intelektual yang mencakup
keterampilan dasar (keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan seseorang), keterampilan lanjutan (seperti bagaimana
menggunakan teknologi untuk berbagi informasi dengan karyawan
lain), pemahaman tentang pelanggan atau sistem manufaktur, dan
kreativitas motivasi diri.
Banyak perusahaan telah mengadopsi perspektif yang lebih
luas ini, yang dikenal sebagai pelatihan dengan daya ungkit tinggi.
Pelatihan dengan daya ungkit tinggi terkait dengan tujuan dan
sasaran bisnis strategis, menggunakan proses desain instruksional
untuk memastikan bahwa pelatihan itu efektif, dan membandingkan
program pelatihan perusahaan dengan program pelatihan di
perusahaan lain.

Praktik pelatihan dengan pengaruh tinggi juga membantu
menciptakan kondisi kerja yang mendorong pembelajaran
berkelanjutan. Belajar terus menerus ini mengharuskan karyawan
untuk memahami seluruh sistem kerja, termasuk hubungan antara
pekerjaan mereka, unit kerja mereka, dan perusahaan. Karyawan
diharapkan memperoleh keterampilan dan pengetahuan baru,
menerapkannya dalam pekerjaan, dan memberikan informasi ini
kepada karyawan lain. Dalam praktiknya, Robert Mathis (2006)
menyatakan bahwa proses pelatihan memiliki empat tahapan, yakni:
(1) Penilaian, (2) Perancangan, (3) Penyampaian, dan (4) Evaluasi,
yang mana siklus ini harus dilakukan berulang atau sebagai sistem
yang sifatnya terus-menerus.
C. Kebijakan Pelatihan
Pelatihan dan pengembangan SDM pada sebuah perusahaan
sangat erat hubungannya dengan hasil kinerja dari SDM tersebut.
Oleh karena itu, dibutuhkan sebuah penilaian untuk mengukur
kinerja dan pelatihan SDM dilaksanakan setelah ada hasil dari
penilaian tersebut. Pelatihan karyawan dilakukan dengan tujuan agar
para karyawan memiliki pengetahuan kemampuan dan keterampilan
sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan.
Gambar 3.1 Proses Pelatihan

Sumber daya manusia atau karyawan yang menduduki suatu
jabatan tertentu dalam perusahaan kadang mempunyai level
kemampuan yang berbeda dengan karyawan lainnya. Ada seorang
karyawan yang menduduki suatu jabatan, tetapi kemampuan
atau skill yang dimiliki karyawan tersebut tidak sesuai dengan
persyaratan yang diperlukan dalam posisi jabatan itu. Oleh sebab
itu, karyawan atau SDM yang dimiliki perusahaan harus diberikan
sebuah pelatihan dan pengembangan agar dapat menambah skill
dan kapabilitas karyawan tersebut. Kemajuan teknologi dan ilmu
pengetahuan juga berpengaruh terhadap perusahaan. Teknologi
dan ilmu pengetahuan yang terus berkembang mengakibatkan
teknologi yang bermunculan juga akan semakin canggih, hal ini
lah yang menjadi salah satu pendorong SDM untuk meningkatkan
kemampuannya agar bisa menguasai teknologi yang terbaru.
Misalnya, karena sekarang sudah zaman modern, dimana perusahaan
memerlukan adanya marketing online dan karyawan yang dimiliki
pada divisi marketing belum memiliki kemampuan yang memadai
untuk memimpin marketing online ini, karena marketing online
masih merupakan hal yang baru bagi karyawan tersebut. Dengan
demikian, diperlukan penambahan atau peningkatan kemampuan
yang diperlukan oleh jabatan tersebut.
Oleh sebab itu, pemerintah melalui UU No 11 tahun 2013
mendukung peningkatan kualitas SDM pada sebuah organisasi.
Hal ini telah diatur didalam UU No 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan dan UU No 20 Tahun 2003 tentang Sistem
Pendidikan Nasional. Pada kedua UU tersebut, pemerintah telah
menegaskan bahwa peningkatan kualitas SDM dilaksanakan melalui
suatu proses yang sistematis dan komprehensif untuk menghasilkan
SDM yang kompeten.
Untuk menghasilkan SDM yang kompeten melalui pelatihan
kerja, bertumpu pada tiga pilar utama, yaitu standar kompetensi
kerja, pelatihan berbasis kompetensi dan sertifikasi kompetensi
oleh lembaga sertifikasi yang independen. Ketiga pilar tersebut
disinergikan ke dalam suatu sistem pelatihan kerja nasional,

sebagaimana telah ditetapkan dalam Peraturan Pemerintah
Nomor 31 Tahun 2006 tentang Sistem Pelatihan Kerja Nasional
(Sislatkernas). Sislatkernas merupakan panduan arah kebijakan bagi
terselenggaranya pelatihan kerja secara terarah, sistematis, dan
sinergis dalam menyelenggarakan pelatihan di berbagai bidang,
sektor, instansi, pusat dan daerah agar tujuan pelatihan kerja dapat
dicapai secara efisien dan efektif.
Dalam kaitan dengan hal tersebut, pelatihan kerja sebagai
salah satu upaya untuk meningkatkan kualitas dan mencerdaskan
masyarakat, juga sebagai media untuk mencapai kesejahteraan,
sekaligus merupakan amanah dari Undang-Undang Nomor 13 Tahun
2003 tentang Ketenagakerjaan dan Peraturan Pemerintah Nomor 31
Tahun 2006 tentang Sislatkernas. Dengan demikian, maka pelatihan
kerja sebagai bagian dari urusan wajib bidang ketenagakerjaan
sebagaimana diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun
2007, sangat relevan diatur dalam Peraturan Daerah.
Hal ini kemudian diwujudkan oleh organisasi bisnis melalui
berbagai jenis dalam metode pelatihan, salah satunya yaitu PT KAI.
PT KAI melalui program Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Pusdiklat)
telah menempa pegawainya untuk menjadi pelayanan masyarakat
yang memiliki 5 nilai utama, yaitu integritas, profesional, keselamatan,
inovasi, dan pelayanan prima. Selaras dengan perkembangan zaman,
Pusdiklat PT KAI perlu dilakukan perbaikan dan peningkatan dalam
memberikan diklat kepada para pegawainya. Berbagai kebijakan
dan upaya telah dilakukan Pusdiklat untuk meningkatkan kualitas
pegawai PT KAI. Selama tahun 2014, PT KAI telah melakukan
sebanyak 145 pelatihan. Beberapa kegiatan diantaranya Diklat
Pembentukan untuk pegawai baru yakni Diklat Pembentukan
Pribadi Efektif dan Diklat Fungsional untuk membentuk kompetensi
pegawai sesuai fungsinya. Ada juga Diklat Pengembangan dan
Pemeliharaan Kompetensi, antara lain Diklat Pengembangan untuk
menjaga kompetensi teknis pegawai dan Diklat Pemeliharaan untuk
refreshing regulasi di masing-masing daerah. Dan masih banyak
lagi pelatihan – pelatihan lainnya yang dilakukan oleh PT KAI. Kunci

kualitas SDM PT KAI yang memiliki kemampuan atau skill yang
mumpuni tentu saja tidak terlepas dari peranan pelatihan yang
diberikan oleh PT KAI terhadap para pegawainya.
D. Prinsip Prinsip Umum Pelatihan

Pelatihan Teknis merupakan upaya yang tepat untuk memberikan
bekal kepada pegawai dalam menjalankan tugasnya, sehingga
sangat penting untuk terus menerapkan program-program
pembinaan SDM melalui pelatihan yang terencana dengan baik,
sesuai dengan prinsip-prinsip pelatihan, terukur melalui evaluasi
yang berkala, dan merupakan program yang berkelanjutan.
Pada prinsipnya setiap kemampuan sumber daya manusia
berbeda-beda. Hal ini dipengaruhi berbagai faktor, misalnya latar
belakang keluarga, latar belakang pendidikan, pengalaman kerja,
minat serta bakat, dan lain-lain. Oleh karena itu, untuk memberi
keseragaman kepada setiap pekerja, maka ketika suatu perusahaan
melaksanakan suatu pelatihan, haruslah merencanakan prinsip-
prinsip seperti apa yang akan dijalankan dan disesuaikan dengan
kemampuan para pekerja yang akan mengikuti pelatihan tersebut.
Program pelatihan (training) dalam perusahaan dilakukan
sesuai dengan berpedoman kepada sejumlah prinsip-prinsip yang
saling berkaitan. Prinsip dalam latihan diperlukan agar sasaran
pelaksanaan pelatihan menjadi lebih jelas dan lebih mudah. Prinsip
sendiri merupakan suatu pernyataan fundamental atau kebenaran
umum maupun individu yang dijadikan oleh seseorang atau
kelompok sebagai sebuah pedoman untuk berpikir atau bertindak.
Prinsip prinsip umum dalam pelatihan antara lain:
1. Perbedaan Individu (Individual Difference)
Program pelatihan diharapkan mampu memahami adanya
perbedaan setiap individu atau perseorangan yang ada dari
dalam diri masing-masing karyawan. Pelatihan yang diberikan
mampu mengadopsi latar belakang pendidikan, pengalaman,
maupun keinginan para peserta pelatihan, sehingga pelatihan

dapat memberikan hasil yang memuaskan dan dapat lebih
optimal.
2. Keterkaitan dengan Analisis Jabatan (Relation to Job Analysis)
Job Specification di dalam suatu jabatan tertentu menjelaskan
pendidikan yang harus dimiliki oleh calon karyawan untuk dapat
melaksanakan tugas dan tanggung jawab, sehingga hasilnya
lebih optimal dan memuaskan. Oleh karena itu, bahan yang
diajarkan dalam pendidikan harus berhubungan dengan apa
yang dinyatakan dalam job specification.
3. Motivasi (Motivation)
Setiap karyawan pasti akan lebih giat dan tekun bekerja apabila
memiliki motivasi yang tinggi. Seperti kenaikan upah serta
adanya kesempatan kenaikan kedudukan adalah beberapa
motivasi yang digunakan untuk memotivasi para pengikut
pelatihan.
4. Partisipasi Aktif (Active Participation)
Para peserta pelatihan harus terlibat aktif dan menjadi bagian
penting dalam proses pelatihan. Oleh karena itu, pelatih/
pemateri harus memberikan kesempatan untuk bertukar pikiran
dalam pelatihan, agar mampu terlibat secara aktif dalam proses
pelatihan.
5. Seleksi Peserta Latihan (Selection of Trains)
Seleksi atau pemilihan calon pengikut pelatihan perlu dilakukan
agar proses pelatihan lebih tepat sasaran sehingga menghindari
kosongnya jabatan tertentu. Pelatihan sebaiknya diberikan
kepada mereka yang berminat dan menunjukkan bakat
untuk dapat mengikuti pelatihan dengan berhasil. Untuk itu,
perusahaan perlu mempersiapkan dan merencanakan seleksi
untuk peserta.
6. Pemilihan Pelatih (Selection of Trainer)
Menjadi pelatih tidak mudah dan tidak semua orang dapat
menjadi pelatih yang baik dan handal. Pelatih perlu memiliki
kualifikasi tersendiri, oleh karenanya orang menganggap pula

bahwa salah satu asas penting dari pelatihan adalah tersedianya
tenaga pelatih yang berminat dan mempunyai kesanggupan
untuk mengajar.
7. Pelatihan bagi Pelatih (Training of Trainer)
Menjadi pelatih dalam suatu pelatihan harus sudah mendapat
pendidikan secara khusus untuk menjadi tenaga pelatih.
Pelatih perlu memiliki kemampuan khusus yang didapatkan
dari sertifikat secara khusus di bidang pelatihan atau pelatih
yang memang sudah mengikuti kursus kepelatihan sehingga
mampu memberikan pelatihan secara baik dan optimal. Karena
itu tidak semua orang menguasai dalam suatu bidang tertentu
dan memiliki kemampuan mengajarkan kepada orang lain.
8. Metode Training (Training Method)
Setiap program pelatihan memiliki metode yang harus
dicocokkan dengan pelatihan yang diberikan kepada peserta
pelatihan. Dalam pelatihan terdapat metode pendidikan yang
harus dianut dalam memberikan pelatihan.
9. Prinsip Pembelajaran (Principles of Learning)
Cara-cara pembelajaran dapat berpengaruh besar terhadap
pemahaman peserta pelatihan. Peserta pelatihan akan lebih
mudah menangkap dan memahami materi apabila didukung
oleh pedoman tentang cara-cara belajar yang efektif bagi para
pegawai. Prinsip-prinsip ini adalah bahwa program bersifat
partisipatif, relevan, serta memberikan umpan balik mengenai
kemajuan para peserta pelatihan.
Selanjutnya Mc Gehee, seperti yang dikutip DR. A. A. Anwar
Prabu Mangkunegara (2006: 51) dalam Salinding (2012) bahwa
prinsip-prinsip pelatihan adalah sebagai berikut:
1. Materi yang diberikan secara sistematis dan berdasarkan
tahapan-tahapan.
2. Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan
yang hendak dicapai.

3. Pelatih pengajar pemateri harus mampu memotivasi dan
menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian
materi pelajaran.
4. Adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon
yang positif dari peserta.
5. Menggunakan konsep pembentukan (shaping) perilaku
Berdasarkan prinsip-prinsip tersebut, dapat dikatakan bahwa
dalam pengadaan pelatihan ada lima hal yang harus dipegang
teguh selama proses pelatihan itu berlangsung. Tujuan yang hendak
dicapai harus melalui tahapan-tahapan yang berkesinambungan.
Tahapan perencanaan sebelum program pelatihan berjalan
meliputi: pengidentifikasian kebutuhan program pelatihan,
kemudian menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan, menetapkan
kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya, selanjutnya menentukan
metode pelatihan seperti apa yang akan dijalankan, kemudian
mengimplementasikan segala perencanaan tersebut, dan terakhir
mengadakan evaluasi.
Disamping itu, harus didukung adanya motivasi dan
reinforcement. Maksudnya disini adalah sebagai dorongan agar
para pekerja yang mengikuti pelatihan lebih cepat menguasai
materi materi yang diberikan selama pelatihan. Prinsip-prinsip
pelatihan pada akhirnya memiliki tujuan agar dapat membentuk
perilaku, sikap, dan pengetahuan pekerja agar pelatihan yang telah
dijalankan dapat berguna bagi perusahaan dan bermanfaat bagi
dirinya sendiri sebagai bekal di kemudian hari.
Pelatihan merupakan suatu proses pendidikan jangka pendek
dengan menggunakan prosedur sistematis dan lebih terarah pada
peningkatan kemampuan, kinerja individu dan keahlian SDM
organisasi yang berkaitan dengan tanggung jawab yang menjadi
tanggung jawab individu. Pelatihan dipandang sebagai salah satu
dari beberapa solusi yang memungkinkan untuk meningkatkan
kinerja. Pengembangan merupakan usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai

dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan atau
latihan. Pengembangan ditujukan untuk para karyawan yang sudah
ada di dalam organisasi, sedangkan pelatihan ditujukan kepada
karyawan baru pada masa orientasi. Pelatihan merupakan bagian dari
pendidikan yang menggambarkan proses dalam pengembangan
organisasi maupun masyarakat. Pelatihan diperlukan oleh karyawan
agar mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan internal
maupun eksternal yang terjadi, mampu memberikan hasil kinerja
yang memuaskan dan dapat mencapai tujuan yang telah ditentukan
oleh perusahaan.
Pelatihan dan pengembangan SDM yang tepat dapat memberikan
efek yang baik kepada karyawan. Karyawan dapat mengembangkan
diri dan mampu memahami seluk-beluk pelaksanaan pekerjaan lebih
mendalam, dapat memahami perkembangan perusahaan, sasaran
yang akan dicapai perusahaan, dan dapat memahami informasi
yang disampaikan oleh perusahaan. Pelatihan dan pengembangan
dalam perusahaan dilakukan sesuai dengan berpedoman kepada
sejumlah prinsip-prinsip yang saling berkaitan. Prinsip ini diperlukan
dalam latihan agar sasaran pelaksanaan pelatihan menjadi lebih
jelas dan lebih mudah.
E. Artikel Pendukung
1.400 Karyawan KB Bukopin (BBKP) Mengundurkan Diri,
Manajemen Tawarkan Program Pelatihan
Bisnis.com, JAKARTA – Sebanyak 1.400 karyawan PT Bank KB
Bukopin telah mengundurkan diri hingga akhir 2021. Langkah
strategi transformasi tersebut sejalan dengan komitmen emiten
bank BBKP untuk membentuk citra baru, pasca rampungnya aksi
korporasi PUT VI.
Presiden Direktur KB Bukopin, Chang Su Choi menjelaskan,
alasan karyawan memutuskan untuk keluar dari KB Bukopin lantaran
saat ini perseroan akan memfokuskan pada pertumbuhan berbasis
teknologi dengan mengembangkan ekosistem IT, yaitu NGBS (New
Generation Banking System).

Choi menerangkan, NGBS merupakan inisiatif transformasi
teknologi yang dilakukan untuk meningkatkan performa IT KB
Bukopin, sehingga mampu memberikan pelayanan terbaik kepada
nasabah.
Dengan demikian, salah satu strategi yang dilakukan perseroan
adalah melalui transformasi sumber daya manusia (SDM) dengan
program penawaran pengakhiran hubungan kerja secara sukarela
atau program G-Pro. Strategi tersebut dilakukan untuk meningkatkan
pelayanan kepada nasabah.
“Program ini merupakan program bagi semua karyawan,
semua dapat berpartisipasi, tidak dibatasi oleh masa kerja dan usia,
dan bahkan mendapat kompensasi lebih baik,” kata Choi dalam
keterangan tertulis, Sabtu (22/1/2022).
Apabila karyawan memutuskan untuk mengikuti program ini,
maka KB Bukopin akan memberikan dukungan berupa finansial
dengan kompensasi yang menarik dan lebih baik, serta manfaat
non finansial, seperti asuransi kesehatan, pelatihan, dan konseling.
“Perusahaan sangat memperhatikan tiap karyawan yang memilih
mengikuti program ini, maka dari itu, perusahaan tetap memberikan
fasilitas asuransi kesehatan bagi karyawan dan keluarga hingga 6
bulan ke depan,” terangnya.
Selain itu, perusahaan juga memberikan pembekalan melalui
pelatihan (training) yang bisa diikuti oleh karyawan yang mengikuti
program G-Pro, yakni dengan memberikan pelatihan financial
management.
“Selain itu, karyawan juga bisa memilih pelatihan lain sesuai
dengan minatnya. Bagi yang berniat untuk menjadi pengusaha,
kami telah menyiapkan pembekalan dengan materi pelatihan
starting new business atau entrepreneurship,” jelasnya.
Sementara itu, bagi karyawan yang berminat untuk pindah
industri, Choi menambahkan bahwa karyawan dapat mengikuti
pelatihan job searching.

Ulasan Kritis
Dalam artikel tersebut dijelaskan bahwa KB Bukopin lantaran
saat ini perseroan akan memfokuskan pada pertumbuhan berbasis
teknologi dengan mengembangkan ekosistem IT, yaitu NGBS (New
Generation Banking System)
Teori:
Perusahaan mengalami perubahan besar karena teknologi
baru, perkembangan pengetahuan yang pesat, globalisasi bisnis,
dan perkembangan e-commerce sehingga mengharuskan mereka
mengambil langkah-langkah untuk menarik, mempertahankan,
dan memotivasi tenaga kerja mereka. Pelatihan mempersiapkan
karyawan untuk menggunakan teknologi baru, berfungsi dalam
sistem kerja baru seperti tim virtual, dan berkomunikasi serta bekerja
sama sehingga pelatihan dapat berkontribusi pada daya saing
perusahaan. Daya saing mengacu pada kemampuan perusahaan
untuk mempertahankan dan mendapatkan pangsa pasar dalam
suatu industri dan memperoleh keunggulan kompetitif di pasar
mereka (Konteks Pelatihan dan Pengembangan Karyawan- Noe,
Raymond A. 2017: 4).
Keterkaitan dengan Teori:

Sejalan dengan teori tersebut bahwa perusahaan akan selalu
dihadapi tantangan baru yang menuntut mereka untuk terus
berinovasi akibat keberadaan teknologi baru, perkembangan
yang pesat, globalisasi bisnis, dan perkembangan e-commerce
langkah yang diambil oleh Bukopin dengan mengembangkan New
Generation Banking System sudah tepat. Sebab apabila langkah ini
tidak diambil, Bukopin akan mengalami ketertinggalan dari para
kompetitornya yang sudah gencar dalam meningkatkan performa
IT. Terlebih lagi dalam pasar perbankan, banyak bank-bank unggulan
yang posisinya masih berada di atas Bank Bukopin sehingga Bukopin
harus mengejar ketinggalan mereka dalam memberikan pelayanan
terbaik kepada nasabah untuk dapat memenangkan pangsa pasar
serta keunggulan kompetitif mereka.

Tentunya strategi perkembangan IT ini tidak dapat berjalan
secara maksimal tanpa dukungan dari Sumber Daya Manusia yang
dimiliki oleh bank ini. Untuk itu, program ini perlu diimbangi oleh
pelatihan dan pengembangan karyawan, yang mana hal ini sesuai
dengan teori Noe bahwa pelatihan dapat mempersiapkan karyawan
untuk menggunakan teknologi baru, berfungsi dalam sistem kerja
baru seperti tim virtual, dan berkomunikasi serta bekerja sama untuk
berkontribusi dalam perkembangan daya saing Bank Bukopin.
Dalam artikel tersebut dikatakan sebanyak 1.400 karyawan
PT Bank KB Bukopin telah mengundurkan diri hingga akhir 2021
lantaran perseroan akan memfokuskan pada pertumbuhan berbasis
teknologi dengan mengembangkan eksosistem IT
Teori:
Tekanan kompetitif oleh keberadaan teknologi tidak dapat
dihindari oleh siapapun, seiring persaingan dan perubahan yang
terjadi dalam organisasi mengharuskan karyawan beradaptasi
dengan berbagai perubahan yang dihadapi organisasi dan strategi
organisasi untuk mengikuti perkembangan tersebut. (Melatih
Sumber Daya Manusia – Mathis L, Robert & John H. Jackson.
2006:300)

PT Bank KB Bukopin Tbk. kian serius memasuki industri keuangan
digital yang ditandai dengan melakukan lompatan strategis dengan
merancangkan ekosistem New Generation Banking System meskipun
bank ini sudah memiliki “Wokee” yakni aplikasi perbankan yang
diluncurkan sejak 2017. Gebrakan strategi Bukopin ini sesuai dengan
teori Robert Mathis bahwa tekanan kompetitif akibat keberadaan
teknologi tidak dapat dihindari sehingga menuntut organisasi bisnis
untuk terus berinovasi dalam strategi dan pelayanan mereka. Aplikasi
Perbankan “Wokee” yang dimiliki Bukopin dianggap oleh perseroan
ini belum maksimal memenangkan pangsa pasar sehingga mereka
berencana mengembangkan aplikasi digital banking yang berbeda
melalui kemitraan strategis, memperkenalkan digital di pasar

melalui revitalisasi dan juga rebranding. Harapan Bukopin melalui
NGBS ini adalah dapat meningkatkan pangsa pasar bank dengan
membangun kapasitas value proposition pada digital banking dan
penawaran produk- produk baru untuk memberikan peluang pasar
yang lebih luas.
Teori Robert L. Mathis tersebut menyatakan bahwa karyawan
harus terus beradaptasi dengan perubahan-perubahan di organisasi
termasuk strategi organisasi bisnis mereka, meski demikian tentu
kita tahu bahwa tidak semua individu akan siap menghadapi
perubahan tersebut serta tidak semua karyawan mampu dan fasih
dalam penggunaan alat-alat berbasis IT untuk menunjang sistem
NGBS Bukopin ini. Sumber Daya Manusia yang berani menghadapi
perubahan akan siap melakukan adaptasi dan bermotivasi tinggi
untuk belajar, berlatih, serta mengembangkan kompetensinya.
Namun individu yang memiliki efikasi diri yang rendah akan
ragu dan tidak siap untuk menghadapi perubahan tersebut sehingga
memutuskan untuk keluar dari organisasi yang selama ini menaungi
mereka seperti 1.400 karyawan Bukopin dalam kasus ini.
Permasalahan yang muncul setelah Bukopin memutuskan
membuat strategi New Generation Banking System ini adalah
menghadapi realita bahwa banyak karyawannya yang tidak
siap terhadap perkembangan IT sehingga Bukopin melakukan
transformasi sumber daya manusia (SDM) dengan program
penawaran pengakhiran hubungan kerja secara sukarela atau
program G-Pro.
Teori:
Baik dalam buku Raymon Noe maupun Robert L. Mathis
dikatakan bahwa pelatihan berkaitan dengan kinerja karyawan
dan organisasi. Keberadaan fasilitas pelatihan dan pengembangan
mampu memperbaiki dan mendorong kinerja karyawan menjadi
lebih baik, dan apabila kinerja karyawan mengalami peningkatan
hal ini juga akan menggerakkan roda organisasi ke arah yang
semakin baik. Sedangkan teori I Komang Ardhana dalam bukunya

menyatakan bahwa pemutusan hubungan kerja yang dilakukan
organisasi harus tetap memperhatikan hak dan kewajiban masing-
masing pihak (baik karyawan maupun organisasi). Ia menambahkan,
terdapat banyak alasan penyebab terjadinya PHK dan pengunduran
diri, beberapa diantaranya: ketidakcakapan, alasan mendesak, sistem
dan kepemimpinan baru, serta sebab-sebab lainnya.

Pada mulanya, strategi baru Bukopin hanyalah menambah
digitalisasi dan mengembangkan ekosistem IT untuk kemudahan
nasabah untuk dapat bertransaksi dimanapun dan kapanpun melalui
New Generation Banking System agar dapat meningkatkan pangsa
pasar dan memiliki keunggulan kompetitif untuk memenangkan
kompetisi di dunia perbankan. Namun ternyata program ini turut
berpengaruh terhadap kondisi organisasi mulai dari pemangkasan
karyawan akibat digantikan dengan teknologi maupun ketidaksiapan
karyawan dalam menghadapi perubahan digitalisasi tersebut.
Keputusan mundurnya 1.400 karyawan ini kemudian ditanggapi
secara positif oleh Bukopin dengan memberikan G-Pro yakni
penawaran pengakhiran hubungan kerja secara sukarela namun
tetap memenuhi hak dari karyawan sesuai dengan teori I Komang.
Sejalan dengan teori Noe maupun Robert Mathis bahwa pelatihan
akan mempengaruhi kinerja dan teori I Komang bahwa perusahaan
harus memperhatikan hak karyawan sebagai bentuk balas jasa atas
kontribusi yang sudah diberikan karyawan- karyawan tersebut
kepada perusahaan, G-Pro ini memfasilitasi karyawan dengan
adanya pelatihan sesuai dengan minat masing-masing karyawan
di bidang financial management.
Sehingga diharapkan para karyawan yang memutuskan untuk
mengajukan pengunduran diri ini setelah keluar dari Bukopin tetap
mampu meneruskan karirnya dengan baik sesuai kompetensi dan
minat masing-masing. Contohnya, bagi mereka yang berminat
menjadi pengusaha dapat memilih materi pelatihan dan pembekalan
starting new business atau entrepreneurship. Sementara mereka

yang berminat untuk pindah industri dapat mengikuti pelatihan
job searching.
Masih sejalan dengan teori I Komang tersebut, selain
memberikan pelatihan kepada karyawannya, Bukopin juga
memperhatikan hak karyawan lainnya dengan tetap memberikan
pesangon yakni pesangon individu dan keluarga karyawan yang
masih akan ditanggung selama 6 bulan setelah pengunduran diri
diajukan, serta asuransi yakni asuransi kesehatan, dan konseling.
Untuk itu, melalui kedua program ini yakni NGBS dan Pelatihan
G-Pro, Bukopin berdedikasi untuk memberikan pelayanan terbaik
kepada nasabah dan juga seluruh karyawan Bukopin dalam
rangka menjaga hubungan baik dengan seluruh stakeholder yang
membesarkan nama mereka.
F. Mini Games
Pada bagian mini games ini ditujukan guna membantu pembaca
buku ini merefleksikan materi-materi yang telah dipelajari melalui
permainan-permainan yang bisa dimainkan bersama di dalam
ruangan maupun di luar ruangan. Mini games ini mempraktekkan
kegiatan role playing, management game, dan pemodelan perilaku
sebagai bahan refleksi para pembaca. Dengan adanya mini games
ini, pembaca diharapkan dapat meningkatkan sensitifitas pada
lingkungan kerja sehingga dapat membantu dalam mengatasi
persoalan-persoalan pada tempat kerjanya.
Simpul Manusia
1. Tujuan Permainan
~ Melatih kebersamaan dengan sesama kolega
2. Jumlah Peserta 8-10 orang
3. Lama permainan 10-15 menit
4. Instruksi
~ Para peserta diminta untuk membentuk sebuah lingkaran.
Dengan mata tertutup dan kedua tangan terjulur ke

muka, mereka bergerak maju ke pusat lingkaran. Secara
acak, setiap peserta memegang 2 tangan dari 2 peserta
yang berbeda. Pegangan ini tidak boleh dilepas sampai
permainan selesai.
~ Selanjutnya, mereka diminta untuk membuka mata dan
berupaya mengurai simpul yang terbentuk menjadi sebuah
garis lurus. Jangan lupa, semua peserta harus tetap saling
berpegangan tangan dari awal sampai akhir.
~ Aktivitas permainan ini dapat dilakukan dengan diam atau
sambal bicara atau seraya tertawa histeris.
5. Refleksi
~ Pelajaran apa yang mereka peroleh?

BAB IV
PELATIHAN SEBAGAI STRATEGI PERUBAHAN
A. Pelatihan
Menurut Widodo (2015:82), pelatihan merupakan serangkaian
aktivitas individu dalam meningkatkan keahlian dan pengetahuan
secara sistematis sehingga mampu memiliki kinerja yang profesional
di bidangnya. Pelatihan adalah proses pembelajaran yang
memungkinkan pegawai melaksanakan pekerjaan yang sekarang
sesuai dengan standar.
Menurut Rachmawati (2008:110), pelatihan merupakan wadah
lingkungan bagi karyawan, di mana mereka memperoleh atau
mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan, dan
perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan.
Menurut Rivai dan Sagala (2011:212), pelatihan adalah
proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk
mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian
dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini.
Dari beberapa pengertian diatas, pelatihan adalah sebuah proses
untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan dapat melatih
kemampuan, keterampilan, keahlian dan pengetahuan karyawan
guna melaksanakan pekerjaan secara efektifitas dan efisien untuk
mencapai tujuan di suatu perusahaan.
Tujuan Pelatihan Menurut Carrel dalam Salinding (2011:15)
mengemukakan delapan tujuan utama program pelatihan antara
lain:
1. Memperbaiki kinerja
2. Meningkatkan keterampilan karyawan
3. Menghindari keusangan manajerial
4. Memecahkan permasalahan

5. Orientasi karyawan baru
6. Persiapan promosi dan keberhasilan manajerial
7. Memperbaiki kepuasan untuk kebutuhan pengembangan
personel
Bila suatu badan usaha menyelenggarakan pelatihan bagi
karyawannya, maka perlu terlebih dahulu dijelaskan apa yang
menjadi sasaran dari pada pelatihan tersebut. Dalam pelatihan
tersebut ada beberapa sasaran utama yang ingin dicapai. Menurut
Rivai dan Sagala (2011:217), adapun manfaat pelatihan yang
dibedakan menjadi tiga golongan, yaitu:
1. Manfaat untuk karyawan
a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan
pemecahan masalah yang lebih efektif.
b. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan,
pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan
kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan.
c. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri
dan rasa percaya diri.
d. Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan, frustasi,
dan konflik.
e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan
kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap.
f. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.
g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara
meningkatkan keterampilan interaksi.
h. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatihan.
i. Memberikan nasehat dan jalan untuk pertumbuhan masa
depan.
j. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan.
k. Membantu pengembangan keterampilan mendengar,
bicara dan menulis dengan latihan.

l. Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas
baru.
2. Manfaat untuk perusahaan
a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap
yang lebih positif terhadap orientasi profit.
b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua
level perusahaan.
c. Memperbaiki sumber daya manusia.
d. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan.
e. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik.
f. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan.
g. Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan.
h. Membantu pengembangan perusahaan.
i. Belajar dari peserta.
j. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan
perusahaan.
k. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan
dimasa depan.
l. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan
masalah yang lebih efektif.
m. Membantu pengembangan promosi dari dalam.
n. Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan
motivasi, kesetiaan, sikap dan aspek yang biasanya
diperlihatkan pekerjaan.
o. Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas
dan kualitas kerja.
p. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti
produksi, SDM, dan administrasi.
q. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi
dan pengetahuan.
r. Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen.

s. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan
konsultan internal.
t. Mendorong mengurangi perilaku merugikan.
u. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan.
v. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan.
w. Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari
stress dan tekanan kerja.
3. Manfaat dalam hubungan sumber daya manusia, intra dan
antar grup dan individu.
a. Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual.
b. Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan
karyawan transfer atau promosi.
c. Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan
aksi afirmatif.
d. Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan
kebijakan internasional.
e. Meningkatkan keterampilan interpersonal.
f. Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi.
g. Meningkatkan kualitas moral.
h. Membangun kohesivitas dalam kelompok.
i. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan
dan koordinasi.
j. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik
untuk bekerja dan hidup
Adapun menurut Sutrisno (2009:69), mengemukakan enam
sasaran pelatihan sebagai berikut:
1. Meningkatkan produktivitas kerja
2. Meningkatkan mutu kerja.
3. Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan sumber daya
manusia.

4. Meningkatkan moral kerja.
5. Menjaga kesehatan dan keselamatan.
6. Menunjang pertumbuhan pribadi.
B. Manajemen Perubahan (Change Management)

Beberapa ahli mendefinisikan manajemen perubahan sebagai
berikut:
1. Coffman dan Lutes (2007) menjelaskan bahwa manajemen
perubahan adalah pendekatan yang terstruktur dan digunakan
untuk membantu tim, individu ataupun organisasi untuk
perubahan dari kondisi sekarang ke kondisi yang lebih baik.
2. Winardi (2011) dalam bukunya menjelaskan bahwa manajemen
perubahan adalah suatu usaha yang dilakukan oleh manajer
untuk mengelola perubahan secara lebih efektif, yang di
dalamnya memerlukan pengetahuan terkait motivasi, kelompok,
kepemimpinan, konflik, dan komunikasi.
3. Wibowo (2012) berpendapat bahwa manajemen perubahan
adalah suatu proses yang dibuat secara sistematis dalam
menerapkan sarana, sumber daya dan pengetahuan yang
dibutuhkan dalam memengaruhi perubahan pada mereka yang
akan terkena efek dari proses tersebut.
4. Sedangkan Nauheimer (2007) mengatakan bahwa manajemen
perubahan adalah suatu proses, teknik, dan alat yang digunakan
untuk mengelola proses perubahan pada sisi individu untuk
mencapai suatu hasil yang dibutuhkan dan untuk menerapkan
perubahan secara lebih efektif dengan agen perubahan, sistem,
dan tim yang lebih luas.
Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

Resistensi terhadap perubahan dapat diatasi dengan melibatkan
karyawan yang terkena dampak dalam perencanaan mengubah
dan menghargai mereka untuk perilaku yang diinginkan. Hal ini
juga penting bagi manajer untuk membagi implementasi praktik
baru ke dalam langkah- langkah yang dapat dimengerti dan yang

karyawan yakini dapat mereka capai. Karyawan perlu memahami
bagaimana praktik pelatihan baru membantu mereka memenuhi
kebutuhan mereka. Kebutuhan ini dapat mencakup pelatihan
dengan kualitas yang lebih baik, akses yang lebih cepat ke deskripsi
program pelatihan, hubungan antara pelatihan dan kompensasi,
dan pelatihan yang lebih bermakna atau akses ke program pelatihan
dari komputer pribadi mereka.
Misalnya, 20 departemen berbeda dalam divisi layanan bersama
Pepsi Bottling Group telah terbiasa beroperasi secara independen.
Mereka melakukan fungsi yang sama di Grup Pepsi yang berbeda,
tetapi masing-masing memiliki praktik dan prosedur sendiri untuk
menyelesaikan pekerjaan. Sebuah tim kecil karyawan mencoba
membuat satu set praktik dan prosedur bersama, tetapi departemen
tidak menerimanya. Langkah selanjutnya untuk membujuk
departemen agar menerima perubahan itu adalah dengan
melibatkan sebanyak mungkin karyawan. Kelompok karyawan
yang lebih besar ini menghasilkan serangkaian prosedur umum
dan mendokumentasikannya secara online. Demikian pula, Detroit
Edison menggunakan keterlibatan sebanyak mungkin karyawan
untuk membantu menentukan cara memangkas biaya. Sepertiga
dari seluruh organisasi berpartisipasi dalam proses tersebut.
Perubahan tersebut diterima oleh karyawan, dan Detroit Edison
menghemat jutaan dolar.
Mengelola Transisi
Taktik untuk mengelola transisi termasuk mengkomunikasikan
gambaran yang jelas tentang masa depan dan menciptakan
pengaturan organisasi untuk transisi (misalnya, contact person, help
line). Mungkin baik untuk membiarkan praktik lama dan praktik baru
ada secara bersamaan (berjalan paralel) sehingga karyawan dapat
melihat manfaat dan keuntungan dari praktik baru. Kemudian, setiap
masalah yang diidentifikasi dapat diselesaikan. Proses paralel ini
biasa dilakukan ketika teknologi baru diperkenalkan di perusahaan.

Dalam proses perubahan diperlukan kesiapan infrastruktur
organisasi, budaya organisasi yang baru, nilai, kepribadian,
komunikasi, kolaborasi, kecerdasan emosional, kepemimpinan, dan
rencana perubahan yang tepat sasaran. Kegiatan perubahan harus
melibatkan pendekatan multi- komponen, seperti kepemimpinan,
karyawan, dan kepemilikan dalam sebuah komunikasi dan kolaborasi
yang saling mendukung untuk mencapai perubahan yang diinginkan
Dealing With Change (Menghadapi perubahan)

Kebiasaan adalah bagian normal dari kehidupan setiap orang,
tetapi kebiasaan itu seringkali kontraproduktif ketika berhadapan
dengan perubahan. Sebagai manusia kita tidak pandai dalam
menghadapi perubahan. Kita kerap melihat perubahan sebagai
sesuatu yang negatif yang bisa membawa ke arah instabilitas
dan rasa tidak aman. Proses perubahan manajemen yang normal
seringkali berevolusi melalui yang disebut dengan “mental phases”,
diantaranya:
1. Denial (penolakan). Berusaha menolak perubahan demi status
quo
2. Frustration and anger (rasa frustasi dan amarah). Saat kita sadar
tidak mampu menghindari perubahan, akan timbul rasa tidak
aman karena kurangnya kesadaran diri.
3. Negotiation and bargaining (negosiasi dan tawar menawar).
Saat dimana manusia berusaha menyelamatkan apa yang
tersisa dalam dirinya.
4. Depression (depresi). Saat dimana kita sadar bahwa cara-cara
masa lalu tidak berfungsi lagi di masa sekarang.
5. Acceptance (penerimaan). Ketika kita menerima perubahan, dan
memulai persiapan secara mental.
6. Experimentation (percobaan). Ketika kita menemukan jalan baru,
dan secara bertahap menyingkirkan hambatan-hambatan lama.
7. Discovery and delight (Eureka!). Ketika kita sadar kalau perubahan
akan meningkatan kesempatan kita di masa depan.
8. Integration and implementation.

Membentuk Dinamika Politik
Manajer perlu mencari dukungan dari kelompok kekuatan utama
termasuk pemimpin formal dan informal. Misalnya, upaya keragaman
yang berhasil dicirikan oleh keterlibatan aktif dan dukungan dari
manajer puncak. Manajer puncak tidak hanya berbicara tentang
perlunya mengelola keragaman, tetapi mereka juga terlibat secara
aktif melalui program pendampingan, membentuk komite dan
posisi formal untuk mempromosikan keragaman, dan memberi
penghargaan kepada manajer atas upaya keragaman mereka.
Manajer fungsi pendukung seperti sumber daya manusia yang tidak
terlibat langsung dalam desain, manufaktur, atau pengiriman produk
atau layanan ke pasar dapat membentuk dinamika politik dengan
menjadi mitra bisnis. Langkah-langkah menjadi mitra bisnis terkait
dengan pembahasan pelatihan strategis di Bab 2. Pertama, pelatih
mengidentifikasi dan memahami masalah bisnis yang dihadapi
manajer. Kedua, pelatih menjelaskan kepada manajer bagaimana
pelatihan dapat membantu memecahkan masalah.
Ketiga, pelatih bekerja dengan manajer untuk mengembangkan
solusi pelatihan terbaik yang memenuhi kebutuhan manajer. Manajer
harus diperlakukan sebagai pelanggan. Terakhir, pelatih mengukur
bagaimana pelatihan telah membantu mengatasi atau memecahkan
masalah bisnis mengevaluasi efektivitas praktik pelatihan, dan
memberikan layanan terbaik kepada manajer fungsional (misalnya,
memberikan informasi dan menyelesaikan proyek tepat waktu,
berkomitmen hanya untuk proyek yang dapat dilaksanakan secara
realistis).
Menggunakan Pelatihan untuk Membuat Perubahan Tetap

Karena banyak praktik melibatkan perubahan tidak hanya dalam
cara layanan atau proses akan diberikan, tetapi juga dalam peran
karyawan dan manajer, pelatihan sangat penting. Manajer dan
karyawan perlu dilatih untuk menangani sistem baru apakah mereka
melibatkan desain ulang pekerjaan (misalnya, tim), manajemen
kinerja (misalnya, penggunaan sistem umpan balik 360 derajat),

sistem seleksi (misalnya, wawancara terstruktur), atau teknologi
baru. (misalnya, sistem manufaktur berbasis komputer baru).
Misalnya, prinsip-prinsip ini membantu pengenalan sistem
manufaktur fleksibel terkomputerisasi di pabrikan mesin diesel.
Komputer akan digunakan untuk memberikan instruksi untuk
pesanan yang disesuaikan dan untuk memberikan pembaruan pusat
pesanan tentang status produksi. Para pekerja produksi enggan
menggunakan komputer. Keberatan mereka termasuk bahwa
mereka tidak tahu cara mengetik dan pekerjaan mereka membuat
tangan mereka terlalu berminyak.
Untuk memastikan bahwa pekerja produksi akan menggunakan
sistem baru, perusahaan mengambil beberapa langkah. Pertama,
sistem pendukung kinerja elektronik ditempatkan di kafetaria untuk
menjawab pertanyaan karyawan tentang sistem tersebut. Kedua,
perusahaan meminta saran kepada pekerja saat mereka menguji
prototipe sistem. Ketiga, sistem layar sentuh telah dimodifikasi
sehingga karyawan dapat menggunakan kontrol kaki, sehingga
mengurangi kekhawatiran tentang tangan yang berminyak saat
mengetik. Dua puluh bulan setelah proses untuk memperkenalkan
sistem manufaktur baru dimulai, sistem tersebut sudah ada. Pelatihan
memainkan peran penting dalam memastikan bahwa perubahan
yang dihasilkan dari merger atau akuisisi berhasil.
Pertimbangkan peran pelatihan di PNC Financial Services
Group dan Wachovia Bank, dua perusahaan yang perlu berhasil
mengelola perubahan agar dapat tumbuh melalui merger dan
akuisisi. Pada tahun 2007, PNC Financial mengumumkan akuisisi
Sterling Financial Corporation. Lebih dari satu tahun kemudian,
kantor Sterling dibuka kembali sebagai lokasi ritel PNC. Untuk
memfasilitasi akuisisi dan integrasi yang sukses, karyawan PNC saat
ini dikirim ke lokasi kerja Sterling untuk melayani sebagai mentor
bagi karyawan baru dan untuk membantu mereka mempelajari
sistem, kebijakan, dan prosedur PNC. Masing-masing dari lebih dari
1.000 karyawan Sterling menerima pelatihan dari PNC. Pelatihan ini
mencakup campuran pengalaman di kelas, online, dan di tempat

kerja. Di Wachovia Bank, yang telah menyelesaikan lebih dari 100
merger dalam waktu kurang dari 20 tahun, tim pelatihan merger
perusahaan dibentuk segera setelah merger diumumkan.
Tim menggunakan model ADDIE (analisis, desain,
pengembangan, implementasi, dan evaluasi) untuk menganalisis
bank lain dan menentukan pelatihan apa yang dibutuhkan.
Sebagian besar pelatihan berfokus pada budaya perusahaan yang
diakuisisi. Wachovia merancang pelatihan untuk merangkul budaya
perusahaan dan membantu karyawan memahami dan menerima
budaya baru Wachovia. Biasanya, pada hari pertama pelatihan,
beberapa jam pertama berfokus pada budaya dan perubahan
serta nilai-nilai Wachovia. Setiap karyawan yang baru bergabung
diberikan buklet yang mencakup gambaran umum produk Wachovia,
cara kerja struktur organisasinya, misi keragamannya, fokusnya
pada kesukarelaan, dan nilai-nilai intinya. Pelatih siap menjawab
pertanyaan tentang berbagai masalah sumber daya manusia,
mulai dari jumlah hari libur hingga jenis tunjangan kesehatan.
Di Wachovia, pelatihan tidak selalu mengarah pada manajemen
perubahan tetapi mendukungnya. Di akhir setiap merger, “buku
masak pelatihan” dibuat yang mendokumentasikan semua proses,
peran, dan tanggung jawab yang diperlukan untuk membantu
keberhasilan merger dari perspektif pelatihan.
Intervensi Perubahan
Selain pelatihan, ada beberapa intervensi yang berhasil
digunakan perusahaan untuk membawa perubahan. Ini termasuk
umpan balik survei, konsultasi proses, dan intervensi kelompok.
1. Umpan balik. Survei mengacu pada proses pengumpulan
informasi tentang sikap dan persepsi karyawan menggunakan
survei, meringkas hasil, dan memberikan umpan balik kepada
karyawan untuk merangsang diskusi, mengidentifikasi masalah,
dan merencanakan tindakan untuk memecahkan masalah.
Survei dapat dilakukan melalui Web. Tujuan umpan balik survei
adalah untuk mengidentifikasi masalah, memecahkan masalah,

dan meningkatkan hubungan di antara anggota kelompok kerja
melalui diskusi tentang masalah bersama.
2. Konsultasi Proses. Dalam konsultasi proses, konsultan bekerja
dengan manajer atau karyawan lain untuk membantu mereka
memahami dan mengambil tindakan untuk memperbaiki
kejadian tertentu yang terjadi di tempat kerja. Konsultasi proses
mungkin melibatkan analisis hubungan antara karyawan, alur
kerja, bagaimana keputusan dibuat, pola komunikasi, atau
perilaku lainnya. Konsultan membantu karyawan mendiagnosis
proses apa yang perlu ditingkatkan.
3. Intervensi Kelompok. Intervensi kelompok besar melibatkan
karyawan dari berbagai bagian organisasi. Mereka mungkin
juga melibatkan pelanggan dan pemangku kepentingan penting
lainnya dari luar perusahaan. Intervensi menyatukan peserta
dalam pengaturan di luar lokasi untuk mendiskusikan masalah
dan peluang atau untuk merencanakan perubahan. Misalnya,
program Work Out dalam General Electric (GE) mencakup enam
langkah:
a. Sebuah proses atau masalah untuk diskusi dipilih..
b. Sebuah tim lintas fungsi, termasuk pelanggan dan pihak
lain di luar GE (misalnya pemasok), dipilih.
c. Seorang “juara” ditugaskan untuk menindaklanjuti
rekomendasi yang dibuat oleh tim.
d. Rapat tim menghasilkan rekomendasi untuk meningkatkan
proses atau memecahkan masalah.
e. Manajer puncak bertemu dengan tim untuk meninjau
rekomendasi dan mengevaluasinya.
f. Pertemuan tambahan diadakan untuk mengejar
rekomendasi.
Program ini tumbuh dari keinginan mantan CEO Jack Welch
untuk memotivasi lebih dari 300.000 karyawan di GE. Welch percaya
bahwa karyawan harus terlibat dalam menciptakan perubahan
agar dapat terjadi. Intervensi kelompok besar berusaha membawa

perubahan radikal di seluruh perusahaan dengan melibatkan seluruh
sistem perusahaan (manajer, karyawan, pelanggan) dalam upaya
perubahan. Kegiatan antar kelompok terjadi dalam skala yang jauh
lebih kecil. Kegiatan antar kelompok berusaha untuk meningkatkan
hubungan di antara tim, departemen, atau kelompok yang berbeda.
Intervensi ini telah digunakan untuk konflik manajemen tenaga kerja,
untuk memperlancar merger dan akuisisi, dan untuk mengurangi
perbedaan antara staf dan fungsi lini.
Satu kegiatan antarkelompok membuat kelompok-kelompok
yang terlibat bertemu secara terpisah dan membuat daftar keyakinan
yang mereka miliki tentang diri mereka sendiri dan kelompok
lain. Kelompok-kelompok tersebut mendiskusikan persamaan
dan perbedaan mereka dan bagaimana kesalahpahaman telah
berkembang. Kelompok-kelompok tersebut kemudian mendiskusikan
solusi yang mungkin untuk konflik dan kesalahpahaman mereka.
Seagate, salah satu produsen hard drive komputer terbesar di dunia,
menerbangkan 200 karyawan ke Selandia Baru untuk Eco Seagate
tahunan keenamnya, pembangunan tim selama seminggu yang
diakhiri dengan perlombaan sepanjang hari di mana karyawan harus
mendaki, bersepeda, berenang, dan rappel down a cliff.
Acara ini dirancang untuk mendobrak hambatan, meningkatkan
kepercayaan diri, dan membuat karyawan menjadi anggota tim
yang lebih baik. Seagate menginginkan budaya yang terbuka dan
jujur serta yang mendorong karyawan untuk bekerja sama. Setiap
pagi, salah satu eksekutif puncak Seagate memberikan presentasi
tentang karakteristik tim yang kuat. Sore harinya, karyawan dibagi
menjadi “suku-suku” dan keluar untuk latihan fisik di salah satu acara
perlombaan. Minggu ini diakhiri dengan tim yang bersaing dalam
acara seperti kayak, bersepeda gunung, berenang, dan hiking.
Kesimpulan
Secara umum, manajemen perubahan selalu dibutuhkan oleh
organisasi untuk menciptakan tata kelola organisasi yang lebih
efektif, produktif, efisien, kreatif, dan berkinerja. Melalui perubahan

yang jelas dan terbuka, organisasi berpotensi untuk memperkuat
dirinya melalui komunikasi dan integrasi dalam kolaborasi yang
menyatukan semua keunggulan organisasi secara profesional.
Manajemen perubahan harus memastikan bahwa setiap kegiatan
perubahan dilakukan secara terencana dan terukur, sehingga
keberhasilan penerimaan setiap orang terhadap perubahan yang
diinginkan dapat diwujudkan secara sempurna
C. Artikel Pendukung
Terapkan Smart Farming, Petani Milenial Tingkatkan
Pembangunan Pertanian
Pembangunan pertanian yang dilakukan akan berjalan
lebih optimal jika didukung dengan SDM berkualitas. Untuk itu
Kementerian Pertanian terus mendorong Petani Milenial menerapkan
smart farming dalam menggenjot pembangunan pertanian. Menteri
Pertanian Syahrul Yasin Limpo (SYL) mengatakan Kementerian
Pertanian berkomitmen tinggi mencetak 2,5 juta petani milenial.
Untuk itu Mentan SYL terus mendorong generasi muda milenial
untuk mengembangkan dunia agribisnis yang menjanjikan baik
di pasar domestik atau internasional “Karena, keberadaan petani
milenial memiliki dampak yang signifikan terhadap pembangunan
pertanian Indonesia. Ditambah lagi pertanian saat ini dan
kedepannya dihadapkan dengan tantangan besar yakni perubahan
iklim dan pandemi Covid-19,” katanya.
Mendukung hal tersebut, langkah konkret yang dilakukan
Kementan melalui Badan Penyuluhan dan Pengembangan SDM
Pertanian antara lain dengan mengadakan Pelatihan Smart Farming
Program YESS dan Millennial Agriculture Forum (MAF) yang rutin
dilaksanakan setiap pekan bagi generasi milenial. Kegiatan Pelatihan
Agribisnis Smart Farming dilaksanakan 19 hingga 27 Februari 2022,
dengan jumlah peserta pelatihan sebanyak empat puluh (40) orang.
Pelatihan sendiri diikuti 40 orang yang berasal dari lokasi
program YESS. Tujuan dari Pelatihan Agribisnis Smart Farming ini
adalah untuk mencetak pengusaha pertanian milenial di bidang

smart farming yang mampu akses pembiayaan melalui Kredit
Usaha Rakyat/ KUR, menerapkan Teknologi Smart Farming; serta
membentuk kemitraan usaha Agribisnis dan bertempat di Pusat
Pelatihan dan Manajemen Kepemimpinan Pertanian (PPMKP) Ciawi,
Bogor, Jawa Barat.
Peserta pelatihan merupakan Penerima Manfaat Program
Yess dari 4 Provinsi (Jawa Barat, Jawa Timur, Kalimantan Selatan
dan Sulawesi Selatan dan 15 Kabupaten. Sebaran peserta dari 15
Kabupaten tersebut adalah Cianjur 2 orang, Sukabumi 3 orang,
Tasikmalaya 3 orang, Subang 3 orang; Malang 4 org, Pasuruan 2
orang, Pacitan 2 orang, Tulungagung 2 orang, Banjar 3 orang, Tanah
Laut 5 orang, Tanah Bumbu 2 orang; Maros 2 orang, Bone 2 orang,
Bantaeng 3 orang dan Bulukumba 2 orang).
Pemateri pada pelatihan merupakan, akademisi yang berasal
dari, Widyaiswara, Akademisi dari IPB, PEPI, Perbankan (BRI), Asosiasi
(PERAGI, DPM/DPA dan Praktisi Bidang Pertanian. Kepala Badan
Penyuluhan dan Pengembangan SDM Pertanian (BPPSDMP), Dedi
Nursyamsi mengatakan tantangan Bidang Pertanian saat ini adalah
peningkatan konsumsi pangan seiring dengan meningkatnya
jumlah penduduk dan pertumbuhan ekonomi. “Sehingga pertanian
harus mampu memenuhi kebutuhan dengan memperhatikan
keberlanjutan lingkungan baik secara lokal maupun global,” katanya
dalam Millenial agriculture forum (MAF), dan Penutupan Pelatihan
Smart Farming yang mengangkat tema ‘Digital Technology for
sustainable Urban Farming’, Sabtu (26/2/2022).
Dikatakannya, peran strategis sektor pertanian adalah sebagai
penyerap tenaga kerja, penyedia bahan baku industri kecil dan
menengah, penyumbang Produk Domestik Bruto (PDB), sumber
devisa, sumber bahan pangan, serta pendorong bergeraknya sektor-
sektor ekonomi. “Oleh karena itu, pertanian harus didukung oleh
kemampuan SDM nya,” ujarnya.
Dedi mengatakan, sektor pertanian dalam masa pandemic
covid-19 menunjukkan performa yang baik dibandingkan sektor

lain. “Artinya perkembangan dunia pertanian di Indonesia harus
selalu dikembangkan dan update dengan perkembangan teknologi
sehingga visi dalam mewujudkan ketahanan pangan dapat tercapai,”
katanya.
Ditambahkannya, permasalahan kita saat ini adalah masih
rendahnya kemampuan petani, peternak, dan pekebun dalam
memanfaatkan teknologi dan mengakses informasi, kurangnya
minat generasi muda untuk terjun di bidang pertanian. “Generasi
muda harus minat terhadap sektor pertanian dan yakin bahwa
sektor pertanian merupakan sektor yang menarik dan menjanjikan
apabila dikelola dengan tekun dan sungguh-sungguh,” ujarnya.
Dedi mengatakan, Menteri Pertanian telah menyampaikan bahwa
“pembangunan pertanian ke depan akan semakin mengandalkan
para petani muda dengan teknologi digital, terutama sebagai
strategi untuk memperkuat produksi dan distribusi. Agripreneur
muda yang melek teknologi adalah potensi dan mitra strategis
memecahkan kendala distribusi serta lemahnya akses pasar petani
selama ini.
“Pelatihan smart farming merupakan bagian dari berkembangnya
ilmu pengetahuan di bidang pertanian terutama di era internet
dan berkurangnya lahan pertanian, sehingga smart farming harus
dilakukan dalam berusahatani kedepan,” ujarnya.
Tantangan bagi para mahasiswa dan petani milenial di Indonesia
yang dikenal sebagai negara agraris harus mampu mengembangkan
pertanian dari era kolonial ke modernisasi. “Sehingga, saat inilah kita
bisa memulainya khususnya untuk penerapan teknologi di bidang
pertanian, dan membuktikan bahwa pertanian merupakan sektor
strategis dalam pembangunan,” katanya.*
Ulasan Kritis
Di dalam artikel disebutkan bahwa langkah konkret yang
dilakukan Kementan melalui Badan Penyuluhan dan Pengembangan
SDM Pertanian antara lain dengan mengadakan Pelatihan Smart

Farming Program YESS dan Millennial Agriculture Forum (MAF) yang
rutin dilaksanakan setiap pekan bagi generasi milenial.
Teori:
Menurut Rachmawati (2008:110), pelatihan merupakan wadah
lingkungan bagi karyawan, di mana mereka memperoleh atau
mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan, dan
perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan.
Keterkaitan dengan teori:

Sejalan dengan teori tersebut yang menjelaskan bahwasanya
pelatihan merupakan wadah lingkungan bagi para karyawan
maka pada kasus ini pelatihan Smart farming program Yes dan
milenial agrikultur forum menjadi suatu langkah yang mewadahi
masyarakat untuk menerima pengetahuan dan keterampilan yang
baru. Pelatihan disini menjadi alat bagi para masyarakat untuk
memiliki kemampuan pengetahuan dan keterampilan sesuai dengan
tuntutan pekerjaan mereka di masa sekarang. Masyarakat tentunya
memiliki level kemampuan yang berbeda satu dengan yang lainnya
terkadang kemampuan meningkat namun kadang juga menurun
ada kemampuan yang kurang sesuai dengan persyaratan dan hal
itu terjadi karena ketidaksesuaian kondisi yang sekarang dengan di
masa lalu. Oleh karena itu itu dibutuhkan pelatihan Demi kemajuan
masyarakat di era 4.0 guna membantu masyarakat lebih baik dan
lebih leluasa dalam menggunakan teknologi di bidang pertanian.
Pelatihan yang tepat dapat memberikan efek yang baik kepada
masyarakat. Masyarakat akan mampu mengembangkan diri mampu
memahami seluk-beluk pelaksanaan pekerjaan di bidang pertanian
secara lebih mendalam tentunya dengan teknologi dapat memahami
perkembangan peralatan pertanian memahami sasaran yang akan
dicapai mengerti akan pentingnya kerjasama dalam mencapai suatu
tujuan dengan mudah memahami informasi yang terbaru dapat
dengan mudah memahami kesulitan- kesulitan mampu memahami
sistem dan prosedur terbaru yang akan digunakan serta mampu

memahami dan menerapkan perilaku yang mendukung dan menjadi
tuntutan di masa sekarang
Tujuan dari Pelatihan Agribisnis Smart Farming ini adalah untuk
mencetak pengusaha pertanian milenial di bidang smart farming
yang mampu akses pembiayaan melalui Kredit Usaha Rakyat/ KUR,
menerapkan Teknologi Smart Farming; serta membentuk kemitraan
usaha Agribisnis dan bertempat di Pusat Pelatihan dan Manajemen
Kepemimpinan Pertanian (PPMKP) Ciawi, Bogor, Jawa Barat.
Teori:
Tujuan Pelatihan Menurut Carrel dalam Salinding (2011:15)
mengemukakan delapan tujuan utama program pelatihan antara
lain:
2. Meningkatkan keterampilan karyawan
3. Menghindari keusangan manajerial
4. Memecahkan permasalahan
5. Orientasi karyawan baru
6. Persiapan promosi dan keberhasilan manajerial
7. Memperbaiki kepuasan untuk kebutuhan pengembangan
personel
8. Bila suatu badan usaha menyelenggarakan pelatihan bagi
karyawannya, maka perlu terlebih dahulu dijelaskan apa yang
menjadi sasaran dari pada pelatihan tersebut. Dalam pelatihan
tersebut ada beberapa sasaran utama yang ingin dicapai

Keterkaitannya dengan teori adalah dimana pada poin persiapan
promosi dan keberhasilan manajerial maka berdasarkan artikel
tersebut diharapkan kan akan memunculkan Suatu bentuk usaha
serta membentuk suatu kemitraan. Artinya disini juga berkaitan
dengan poin pertama yaitu memperbaiki kinerja di mana na-eun
jika kinerja dari masyarakat itu sendiri meningkat tentunya akan

memunculkan hasil yang lebih maksimal. Sehingga dengan hasil
yang maksimal dan hasil yang memuaskan maka akan diperoleh
keuntungan yang berkali lipat dan keuntungan tersebut dapat
digunakan sebagai modal awal untuk usaha. Pada poin kedua
juga disebutkan bahwa tujuan dari pelatihan adalah meningkatkan
keterampilan karyawan sehingga akan berkaitan dengan artikel yang
menyebutkan bahwasanya tujuannya adalah menerapkan teknologi
Smart farming. Dapat kita pahami bahwasanya latar belakang dari
diadakannya pelatihan ini sendiri adalah ketidakmampuan ataupun
ketidakpahaman dari masyarakat itu sendiri dalam menggunakan
teknologi Spark Smart farming. Sehingga dapat ditarik kesimpulan
bahwasanya dengan adanya pelatihan Smart farming ini masyarakat
akan mengalami peningkatan keterampilan yang akan mendukung
mereka kedepannya untuk menjadi petani yang lebih cerdas dan
mampu bekerja dengan baik serta mengikuti perkembangan
teknologi.
Dalam artikel tersebut juga dijelaskan Apa tujuan dan sasaran
dari pelatihan tersebut. Sehingga ini sejalan dengan poin Nomor 8
yang menyebutkan bahwasanya perlu dijelaskan apa yang menjadi
sasaran dari suatu pelatihan. Maka dari itu dapat disimpulkan
bahwasanya tujuan dari pelatihan ini sendiri adalah untuk membentuk
suatu kemitraan serta menerapkan teknologi Smart farming dan
menjadi lahan bagi masyarakat untuk belajar tentang teknologi
terbaru dibidang pertanian yang akan memudahkan masyarakat
dalam mencapai tujuannya serta meningkatkan produktivitas dan
hasil dari sektor usaha pertanian di Indonesia.
Perkembangan dunia pertanian di Indonesia harus selalu
dikembangkan dan update dengan perkembangan teknologi
sehingga visi dalam mewujudkan ketahanan pangan dapat tercapai
Teori:
Coffman dan Lutes (2007) menjelaskan bahwa manajemen
perubahan adalah pendekatan yang terstruktur dan digunakan
untuk membantu tim, individu ataupun organisasi untuk perubahan
dari kondisi sekarang ke kondisi yang lebih baik.

Artikel tersebut menjelaskan bahwasanya perkembangan dunia
pertanian harus selalu di-update sejalan dengan perkembangan
teknologi maka dari itu kondisi ini sesuai dengan teori yang
menjelaskan bahwasanya manajemen perubahan itu itu merupakan
suatu pendekatan untuk membantu tim individu maupun organisasi
untuk perubahan dari kondisi sekarang ke kondisi yang lebih
baik. Dengan adanya update ilmu melalui pelatihan maka akan
berbanding lurus dengan teori yang bertujuan untuk membantu
mengatasi perubahan yang terjadi. Pada artikel ini penerapan
Smart farming merupakan cara yang dilakukan untuk menerapkan
manajemen perubahan sesuai dengan keberlangsungan kondisi
pertanian di masa sekarang yang tentunya membutuhkan inovasi
dan dukungan teknologi terbarukan untuk menciptakan generasi
yang melek teknologi dan potensi serta memecahkan kendala dan
lemahnya akses pasar pada para petani
Pada tingkatan ini change management berperan secara
langsung untuk mengelola masyarakat agar secara efektif
mampu beradaptasi dengan perubahan dunia atau pasar. Change
management di sini bisa lebih kompleks mencakup segala aspek
baik individu, organisasi maupun masyarakat secara keseluruhan.
Change management sangat berperan penting dalam menjaga
stabilitas petani di tengah dunia bisnis yang terus bergerak/ berubah
dan mencegah petani dari posisi terancam. Dapat kita simpulkan
bahwa di sini manajemen perubahan adalah suatu proses, alat, dan
teknik bagi para petani untuk mengelola diri untuk mencapai hasil
yang dibutuhkan.

BAB V
PENTINGNYA ANALISIS
KEBUTUHAN PELATIHAN
Pelatihan merupakan proses yang akan mendidik dan melatih

setiap karyawan dari segi sikap dan keterampilannya agar mampu
bertanggung jawab dengan pekerjaannya. Pelatihan menjadi salah
satu alat yang efektif untuk meningkatkan kemampuan karyawan
dan juga laba perusahaan. Analisis kebutuhan pelatihan adalah
suatu kegiatan yang dilakukan secara sistematis untuk menemukan
adanya kesenjangan antara pengetahuan, keterampilan dan sikap
seseorang yang dibutuhkan oleh organisasi yang dapat ditingkatkan
melalui pelatihan.
Praktik pelatihan yang efektif melibatkan penggunaan desain
pelatihan proses. Proses desain dimulai dengan penilaian kebutuhan.
Langkah-langkah selanjutnya dalam proses termasuk memastikan
bahwa karyawan memiliki motivasi dan keterampilan dasar yang
diperlukan untuk belajar, menciptakan lingkungan belajar yang
positif, memastikan bahwa peserta pelatihan menggunakan
keterampilan yang dipelajari pekerjaan, memilih metode pelatihan,
dan mengevaluasi apakah pelatihan telah mencapai hasil yang
diinginkan.
Penilaian kebutuhan mengacu pada proses yang digunakan
untuk menentukan apakah pelatihan itu perlu. Penilaian kebutuhan
biasanya melibatkan analisis organisasi, analisis orang, dan tugas
analysis. Analisis organisasi mempertimbangkan konteks dimana
pelatihan akan terjadi. Artinya, analisis organisasi melibatkan
penentuan kesesuaian pelatihan, mengingat strategi bisnis
perusahaan, sumber dayanya tersedia untuk pelatihan, dan
dukungan oleh manajer dan rekan kerja untuk kegiatan pelatihan.

A. Mengapa Penilaian Kebutuhan Diperlukan?
Penilaian kebutuhan adalah langkah pertama dalam proses
desain instruksional, dan bila tidak dilakukan dengan benar maka
salah satu atau lebih dari situasi berikut dapat terjadi:
1. Pelatihan mungkin salah digunakan sebagai solusi untuk
masalah kinerja.
2. Program pelatihan mungkin memiliki konten, tujuan, atau
metode yang salah.
3. Peserta pelatihan ada pada program pelatihan di mana mereka
tidak memiliki keterampilan dasar, keterampilan prasyarat, atau
kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk belajar.
4. Pelatihan tidak akan memberikan pembelajaran yang
diharapkan, perubahan perilaku, atau hasil keuangan yang
diharapkan perusahaan.
5. Uang akan dihabiskan untuk program pelatihan yang tidak
perlu karena tidak terkait dengan strategi bisnis perusahaan.
Gambar 5.1 Analisis Penilaian Kebutuhan
Gambar 5.1 menunjukkan tiga jenis analisis yang terlibat dalam

penilaian kebutuhan, penyebab dan hasil yang dihasilkan dari
penilaian kebutuhan. Ada banyak “tekanan” yang berbeda poin”
yang menunjukkan bahwa pelatihan diperlukan. Titik-titik tekanan
ini termasuk kinerja masalah, teknologi baru, permintaan pelanggan
internal atau eksternal untuk pelatihan, pekerjaan desain ulang,
undang-undang baru, perubahan preferensi pelanggan, produk
baru, atau kurangnya keterampilan dasar. Penilaian kebutuhan

memberikan hal penting masukan ke sebagian besar langkah yang
tersisa dalam desain pelatihan.
Proses penilaian kebutuhan menghasilkan informasi terkait
siapa yang membutuhkan pelatihan dan apa peserta pelatihan perlu
belajar, termasuk tugas-tugas di mana mereka perlu dilatih ditambah
pengetahuan, keterampilan, perilaku, atau persyaratan pekerjaan
lainnya. Penilaian kebutuhan membantu untuk menentukan apakah
perusahaan akan mengalihdayakan pelatihannya, yaitu membeli
pelatihan dari vendor atau konsultan, atau mengembangkan
pelatihan melalui sumber daya internal. Menentukan dengan tepat
apa yang dibutuhkan peserta pelatihan belajar sangat penting
untuk langkah selanjutnya dalam proses desain instruksional:
mengidentifikasi pembelajaran hasil dan tujuan.
B. Siapa Yang Harus Berpartisipasi Dalam Penilaian Kebutuhan?

Tujuan penilaian kebutuhan adalah untuk menentukan apakah
ada kebutuhan pelatihan, siapa yang itu ada untuk, dan untuk tugas
apa pelatihan diperlukan, penting untuk menyertakan manajer,
pelatih, dan karyawan dalam proses penilaian kebutuhan. Secara
mendasar, hanya pelatih yang berkaitan dengan proses penilaian
kebutuhan. Tapi, pelatihan digunakan untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan strategisnya, baik atas maupun manajer tingkat
atas terlibat dalam proses penilaian kebutuhan.
Tabel 5.1 Pertanyaan yang ingin dijawab

Upper-Level Mid-Level
Trainers
Managers Managers
Organizational Is training important Do I want to spend Do I have the
Analysis to achieve our business money on training? budget to buy
objectives? How does How much? training services?
training support our How will training and Will managers
business strategy? development helm support training?
What are the threats meet my business
to our talent base? goals?
Are we retaining top
talent?

Upper-Level Mid-Level
Trainers
Managers Managers
Person What functions or Who should be How will I identify
Analysis business units need trained? Managers? which employees
training? Professionals? Core need training?
What do employees employees?
need to do to
accomplish our
business objectives?
Task Analysis Does the company For what jobs can For what
have people with training make the tasks should
the knowledge, biggest difference in employees be
skills, and abilities or product quality or trained? What
competencies needed customer service? knowledge, skills,
to compete in the ability, or other
marketplace characteristics
are necessary?
Tabel 5.1 menunjukkan pertanyaan yang ingin dijawab oleh

manajer tingkat atas, manajer tingkat menengah, dan pelatih untuk
analisis organisasi, analisis orang, dan analisis tugas. Manajer tingkat
atas termasuk direktur, Chief Executive Officer (CEO), dan wakil
presiden. Manajer tingkat atas melihat proses penilaian kebutuhan
dari yang lebih luas perspektif perusahaan. Mereka tidak fokus pada
pekerjaan tertentu. Manajer tingkat atas adalah terlibat dalam proses
penilaian kebutuhan untuk mengidentifikasi peran pelatihan dalam
kaitannya dengan praktik sumber daya manusia di perusahaan
(misalnya, seleksi, kompensasi). Artinya, manajer tingkat atas
membantu menentukan apakah pelatihan terkait dengan strategi
bisnis perusahaan— dan jika ya, jenis pelatihan apa yang diperlukan.
Manajer tingkat atas juga terlibat dalam mengidentifikasi fungsi
atau unit bisnis apa yang membutuhkan pelatihan (analisis orang)
dan dalam menentukan apakah perusahaan memiliki pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan dalam angkatan kerja yang sesuai.
Manajer tingkat menengah lebih peduli dengan bagaimana pelatihan
dapat mempengaruhi pencapaian tujuan keuangan untuk unit yang
mereka awasi. Akibatnya, untuk manajer tingkat menengah, analisis
organisasi berfokus untuk mengidentifikasi (1) berapa banyak
anggaran yang ingin mereka alokasikan untuk pelatihan, (2) jenis

karyawan yang harus menerima pelatihan (misalnya, insinyur, atau
karyawan inti yang terlibat langsung dalam memproduksi barang
atau menyediakan jasa), dan (3) pelatihan ditujukan untuk pekerjaan
seperti apa? dapat membuat perbedaan dalam hal meningkatkan
produk atau layanan pelanggan.
Pelatih memberikan informasi yang mereka butuhkan untuk
mengelola, mengembangkan, dan mendukung program pelatihan.
Informasi ini termasuk menentukan apakah pelatihan harus dibeli
atau dikembangkan sendiri, mengidentifikasi tugas-tugas di mana
karyawan perlu dilatih, dan menentukan tingkat atas dan tingkat
menengah minat dan dukungan manajer untuk pelatihan. Manajer
tingkat atas biasanya terlibat dalam menentukan apakah pelatihan
memenuhi strategi perusahaan dan kemudian menyediakan sumber
keuangan yang sesuai. Manajer tingkat atas biasanya tidak terlibat
dalam mengidentifikasi karyawan mana yang membutuhkan
pelatihan; tugas untuk pelatihan apa yang dibutuhkan; atau
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya
diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas tersebut.
C. Metode yang Digunakan Dalam Penilaian Kebutuhan

Beberapa metode yang digunakan untuk melakukan penilaian
kebutuhan, termasuk mengamati karyawan melakukan pekerjaan,
memanfaatkan teknologi online, membaca manual teknis dan
dokumentasi lainnya, mewawancarai UKM, melakukan kelompok
fokus dengan UKM, dan meminta UKM untuk mengisi kuesioner
lengkap yang dirancang untuk mengidentifikasi tugas dan
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain
yang diperlukan untuk suatu pekerjaan.
Tabel 5.2 menyajikan keuntungan dan kerugian dari setiap
metode. Dalam menilai kebutuhan pelatihan insinyur, spesialis
pelatihan dan pengembangan menggunakan lima dari enam metode
yang ditunjukkan pada Tabel. Mereka mengumpulkan informasi
yang berguna untuk organisasi dan analisis tugas. Daftar kursus
pelatihan dan pernyataan misi digunakan untuk mengidentifikasi misi

departemen teknik, dan penawaran kursus saat ini dan sebelumnya
digunakan untuk mengembangkan insinyur. Studi kompetensi
dan daftar periksa proyek digunakan untuk mengidentifikasi
tugas yang relevan. Pengamatan kelas dari instruktur baru dan
berpengalaman digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan presentasi instruktur (analisis orang). Kedua instruktur
dan non instruktur diwawancarai untuk memvalidasi informasi yang
dikumpulkan melalui dokumentasi tertulis dan survei.
Tabel 5.2 Keuntungan dan Kerugian Metode dalam Analisis

Kebutuhan Pelatihan
Untuk pekerjaan yang baru dibuat, pelatih sering kali tidak

memiliki pekerjaan yang dapat diandalkan untuk ini informasi.
Sebaliknya, diagram teknis, simulasi, dan perancang peralatan dapat

memberikan informasi mengenai persyaratan pelatihan, tugas, dan
kondisi di mana: pekerjaan dilakukan. Sumber informasi lain untuk
perusahaan yang telah memperkenalkan teknologi baru adalah
bantuan yang sering disiapkan perusahaan untuk menangani
panggilan terkait masalah, kekurangan dalam pelatihan, atau
kekurangan dalam dokumentasi, perangkat lunak, atau sistem.
Perangkat lunak manajemen bantuan dapat mengkategorikan dan
melacak panggilan dan pertanyaan berdasarkan aplikasi, penelepon,
atau vendor.
Teknologi online tersedia untuk memantau dan melacak kinerja
karyawan. Informasi ini berguna untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan dan memberikan umpan balik kepada karyawan
mengenai kekuatan dan kelemahan keterampilan mereka. Seperti
yang ditunjukkan pada Tabel, teknologi online memiliki beberapa
keunggulan: Menyediakan laporan perilaku yang objektif, data
dapat dengan cepat diringkas menjadi laporan, tidak memerlukan
pelatih atau UKM untuk mengamati atau mewawancarai karyawan,
dan meminimalkan gangguan kerja. Namun penggunaan teknologi
online dalam penilaian kebutuhan paling cocok hanya untuk sebagian
kecil jumlah pekerjaan yang membutuhkan interaksi dengan
pelanggan melalui penggunaan komputer atau telepon.Juga, agar
teknologi online menjadi efektif, manajer perlu memastikan bahwa:
informasi digunakan untuk melatih dan bukan untuk menghukum
karyawan.
Tidak ada satu metode untuk melakukan penilaian kebutuhan
yang lebih unggul dari yang lain, dan banyak metode biasanya
digunakan. Metode bervariasi dalam jenis informasi serta tingkat
rinci disediakan. Keuntungan dari kuesioner adalah informasi
dapat dikumpulkan dari sejumlah besar orang. Juga, kuesioner
memungkinkan banyak karyawan untuk berpartisipasi dalam
kebutuhan proses penilaian. Namun, ketika menggunakan kuesioner
sulit untuk mengumpulkan informasi rinci mengenai kebutuhan
pelatihan.

Wawancara tatap muka dan telepon memakan waktu, tetapi
informasi lebih rinci mengenai kebutuhan pelatihan dapat
dikumpulkan. Kelompok fokus adalah jenis wawancara UKM yang
melibatkan pertemuan tatap muka dengan kelompok UKM di
mana: pertanyaan yang diajukan berkaitan dengan kebutuhan
pelatihan khusus. Penting untuk memverifikasi hasil dari wawancara
dan observasi karena apa yang karyawan dan manajer katakan
mereka lakukan dan apa yang mereka benar-benar mungkin
berbeda. Wawancara telepon dilakukan dengan sampel kecil
dari karyawan untuk mengumpulkan informasi yang lebih rinci
mengenai kebutuhan keterampilan khusus. Dengan meningkatnya
penekanan pada Total Quality Management, banyak perusahaan
juga menggunakan informasi tentang praktik pelatihan perusahaan
lain (proses yang dikenal sebagai benchmarking) untuk membantu
menentukan jenis, level, dan frekuensi pelatihan yang sesuai.
D. Proses Penilaian Kebutuhan

Bagian ini membahas tiga elemen penilaian kebutuhan: analisis
organisasi, analisis orang, dan analisis tugas. Gambar di bawah
mengilustrasikan proses penilaian kebutuhan. Dalam praktiknya,
analisis organisasi, analisis orang, dan analisis tugas tidak dilakukan
dalam urutan apa pun. Analisis organisasi adalah berkaitan dengan
mengidentifikasi apakah pelatihan sesuai dengan tujuan strategis
perusahaan dan apakah perusahaan memiliki anggaran, waktu,
dan keahlian untuk pelatihan (konteks pelatihan). Analisis orang
dan analisis tugas sering dilakukan di pada saat yang sama karena
sulit untuk menentukan apakah defisiensi kinerja masalah pelatihan
tanpa memahami tugas dan lingkungan kerja.

Gambar 5.2 Proses Penilaian Organisasi
Tabel 5.3 Question to Ask in Organizational Analysis

Question to Ask in an Organizational Analysis
How might the training content affect our employees’ relationship
with our customer
What might suppliers, customers, or partners need to know about
the training program?
How does this program align with the strategic needs of the business?
Should organizational resources be devoted to this program?
What do we need form managers and peers for this training to
succeed?
What features of the work environment might interfere with training
(e.g., lack of equipment, not tome to use new skills)?
Do we have experts who can help us develop the program content
and ensure that we understand the needs of the business as we
develop the program?
Will employees perceive the training program as an opportunity?
Reward? Punishment? Waste of time?

Question to Ask in an Organizational Analysis
Which persons or groups (employees, managers, vendors, suppliers,
program developers) have an interest in seeing training succeed?
Whose support do we need?
Source: Based on F. Nichols, “Why a Stakeholder Approach to
Evaluating Training,” Advances in Developing Human Resources
(February 2005); S. Tannenbaum, “A Strategic View of Organizational
Training and Learning,” in Creating, Implementing, and Managing
Effective Training and Development, ed K. Kraiger (San Fransisco:
Jossey-Bass)
Analisis organisasi melibatkan identifikasi apakah pelatihan

mendukung arah strategis perusahaan; apakah manajer, rekan
kerja, dan karyawan mendukung kegiatan pelatihan; dan sumber
pelatihan apa yang tersedia.
Tabel 5.3 memberikan pertanyaan yang harus dijawab oleh
pelatih dalam analisis organisasi. Beberapa kombinasi dokumentasi,
wawancara, atau kelompok fokus manajer dan individu dalam fungsi
pelatihan harus digunakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan
ini.
Arah Strategis Perusahaan

Peran strategis pelatihan mempengaruhi frekuensi dan jenis
pelatihan dan bagaimana fungsi pelatihan diselenggarakan
di perusahaan. Di perusahaan di mana pelatihan diharapkan
berkontribusi pada pencapaian strategi dan tujuan bisnis, jumlah
uang yang dialokasikan untuk pelatihan dan frekuensi pelatihan
kemungkinan akan lebih tinggi daripada di perusahaan di mana
pelatihan dilakukan tanpa tujuan strategis.
Dukungan Manajer, Rekan, dan Karyawan untuk Kegiatan

Pelatihan
Sejumlah penelitian telah menemukan bahwa dukungan rekan
kerja dan manajer untuk pelatihan sangat penting, bersama dengan
antusiasme dan motivasi karyawan untuk menghadiri pelatihan.
Faktor kunci keberhasilan adalah sikap positif di antara rekan kerja,

manajer, dan karyawan tentang partisipasi dalam kegiatan pelatihan;
kesediaan manajer dan rekan kerja untuk memberikan informasi
kepada peserta pelatihan tentang bagaimana mereka dapat lebih
efektif menggunakan pengetahuan, keterampilan, atau perilaku
yang dipelajari dalam pelatihan di tempat kerja; dan kesempatan
bagi peserta pelatihan untuk menggunakan konten pelatihan dalam
pekerjaan mereka. Jika sikap dan perilaku rekan kerja dan manajer
tidak mendukung, karyawan kemungkinan tidak akan menerapkan
konten pelatihan pada pekerjaan mereka.
Sumber Daya Pelatihan

Penting untuk mengidentifikasi apakah perusahaan memiliki
anggaran, waktu, dan keahlian untuk pelatihan. Misalnya, jika
perusahaan memasang peralatan manufaktur berbasis komputer
di salah satu pabriknya, ia memiliki tiga kemungkinan strategi
untuk menghadapi kebutuhan karyawan yang melek komputer.
Pertama, perusahaan dapat memutuskan bahwa, dengan keahlian
dan anggaran stafnya, perusahaan dapat menggunakan konsultan
internal untuk melatih semua karyawan yang terpengaruh.
Kedua, perusahaan dapat memutuskan bahwa lebih hemat biaya
untuk mengidentifikasi karyawan yang melek komputer dengan
menggunakan tes dan sampel kerja. Karyawan yang gagal dalam
ujian atau berkinerja di bawah standar pada sampel pekerjaan dapat
dipindahkan ke pekerjaan lain. Memilih strategi ini menunjukkan
bahwa perusahaan telah memutuskan untuk mencurahkan sumber
daya untuk seleksi dan penempatan daripada pelatihan. Ketiga,
karena kekurangan waktu atau keahlian, perusahaan mungkin
memutuskan untuk membeli pelatihan dari konsultan.
2. Memilih Vendor atau Konsultan

Jika perusahaan memutuskan untuk membeli program
pelatihan dari konsultan atau vendor daripada membangun
program sendiri, penting untuk memilih penyedia berkualitas
tinggi. Penyedia pelatihan dapat mencakup konsultan individu,
perusahaan konsultan, atau lembaga akademis. Banyak perusahaan

mengidentifikasi vendor dan konsultan yang dapat memberikan
layanan pelatihan dengan menggunakan permintaan proposal.
Sebuah permintaan proposal adalah dokumen yang menguraikan
untuk vendor dan konsultan potensial jenis layanan yang dicari
perusahaan, jenis dan jumlah referensi yang dibutuhkan, jumlah
karyawan yang perlu dilatih, pendanaan untuk proyek, proses tindak
lanjut yang digunakan untuk menentukan tingkat kepuasan dan
pelayanan, tanggal penyelesaian proyek yang diharapkan, dan
tanggal saat proposal harus diterima oleh perusahaan. Permintaan
proposal dapat dikirimkan ke konsultan dan vendor potensial atau
diposting di situs Web perusahaan. Permintaan proposal sangat
berharga karena menyediakan seperangkat kriteria standar yang
akan digunakan untuk mengevaluasi semua konsultan. Permintaan
proposal juga membantu menghilangkan kebutuhan untuk
mengevaluasi vendor luar yang tidak dapat menyediakan layanan
yang dibutuhkan.
Permintaan proposal membantu mengidentifikasi beberapa
vendor yang memenuhi kriteria. Manajer dan pelatih harus
memeriksa reputasi vendor. Pengalaman konsultan harus dievaluasi.
(Misalnya, di industri apa vendor tersebut bekerja?) Manajer harus
mempertimbangkan dengan cermat layanan, bahan, dan biaya yang
diuraikan dalam kontrak konsultasi. Misalnya, tidak jarang untuk
materi pelatihan, manual, dan handout untuk tetap menjadi milik
konsultan. Jika perusahaan ingin menggunakan materi ini untuk
pelatihan di kemudian hari, perusahaan harus membayar biaya
tambahan kepada konsultan.
Saat menggunakan konsultan atau vendor luar lainnya
untuk memberikan layanan pelatihan, penting juga untuk
mempertimbangkan sejauh mana program pelatihan akan
disesuaikan berdasarkan kebutuhan perusahaan atau apakah
konsultan akan memberikan layanan pelatihan berdasarkan
kerangka umum yang itu berlaku untuk banyak organisasi yang
berbeda.

3. Analisis Orang.
Analisis orang membantu mengidentifikasi karyawan yang
membutuhkan pelatihan, yaitu apakah kinerja karyawan saat ini atau
kinerja yang diharapkan menunjukkan kebutuhan akan pelatihan.
Analisis orang juga membantu menentukan kesiapan karyawan
untuk pelatihan. Kesiapan untuk pelatihan mengacu pada apakah
(1) karyawan memiliki karakteristik pribadi (kemampuan, sikap,
keyakinan, dan motivasi) yang diperlukan untuk mempelajari isi
program dan menerapkannya pada pekerjaan dan (2) lingkungan
kerja akan memfasilitasi pembelajaran dan tidak mengganggu
kinerja. Proses ini termasuk mengevaluasi karakteristik orang,
input, output, konsekuensi, dan umpan balik. Titik tekanan utama
untuk pelatihan adalah kinerja yang buruk atau di bawah standar.
Kinerja yang buruk ditunjukkan oleh keluhan pelanggan, penilaian
kinerja yang rendah, atau insiden di tempat kerja seperti kecelakaan
dan perilaku tidak aman. Indikator potensial lain dari kebutuhan
pelatihan adalah jika pekerjaan berubah sedemikian rupa sehingga
tingkat kinerja saat ini perlu ditingkatkan atau karyawan harus dapat
menyelesaikan tugas baru.

Proses untuk analisis orang
Gambar 5.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dan

pembelajar
Gambar5.3 menunjukkan proses untuk menganalisis faktor-

faktor yang mempengaruhi kinerja dan pembelajaran. Karakteristik
orang mengacu pada pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
sikap karyawan. Input berkaitan dengan instruksi yang memberitahu
karyawan apa, bagaimana, dan kapan harus melakukan. Input juga
mengacu pada sumber daya yang diberikan kepada karyawan untuk
membantu mereka melakukan. Sumber daya ini mungkin termasuk
peralatan, waktu, atau anggaran. Output mengacu pada standar
kinerja pekerjaan. Konsekuensi mengacu pada jenis insentif yang

diterima karyawan untuk kinerja yang baik. Umpan balik mengacu
pada informasi yang diterima karyawan saat mereka bekerja.
Karakteristik orang, input, output, konsekuensi, dan umpan
balik mempengaruhi motivasi belajar. Motivasi belajar adalah
keinginan peserta untuk mempelajari isi program pelatihan.
Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa motivasi belajar
berkaitan dengan pengetahuan yang diperoleh, perubahan perilaku,
atau perolehan keterampilan yang dihasilkan dari pelatihan. Selain
mempertimbangkan faktor karakteristik orang, input, output,
konsekuensi, dan umpan balik dalam menentukan apakah pelatihan
merupakan solusi terbaik untuk masalah kinerja, manajer juga harus
mempertimbangkan faktor-faktor ini sebelum memilih karyawan
mana yang akan mengikuti program pelatihan. Faktor-faktor
tersebut berhubungan dengan motivasi karyawan untuk belajar
Karakteristik Orang
Kemampuan dasar Mengacu pada keterampilan yang diperlukan
bagi karyawan untuk berhasil melakukan pekerjaan dan mempelajari
isi program pelatihan. Keterampilan dasar meliputi kemampuan
kognitif dan keterampilan membaca dan menulis. Audit literasi
dapat digunakan untuk menentukan tingkat keterampilan dasar
karyawan. Tabel 5.4 menunjukkan kegiatan yang terlibat dalam
melakukan audit literasi.

Tabel 5.4 Steps in Performing a Literacy Audit
Penting untuk dicatat bahwa kepemilikan ijazah sekolah

menengah atau gelar sarjana tidak menjamin bahwa seorang
karyawan memiliki keterampilan dasar. Jika peserta tidak memiliki
keterampilan dasar membaca, menulis, dan matematika untuk
memahami pelatihan, mereka tidak akan dapat belajar, mereka tidak
akan menerapkan pelatihan mereka pada pekerjaan, dan perusahaan
akan membuang-buang uang untuk pelatihan yang tidak berhasil.
Pelatih perlu mengevaluasi kekuatan dan kelemahan peserta
sebelum merancang program pelatihan. Kelemahan keterampilan
yang diidentifikasi dapat digunakan untuk menentukan prasyarat
yang dibutuhkan atau harus diperoleh peserta pelatihan sebelum
memasuki program pelatihan. Bagaimana pelatih mengidentifikasi
kesenjangan keterampilan? Pertama, pelatih mengumpulkan
informasi umum melalui materi pelatihan khusus posisi dan deskripsi
pekerjaan. Mereka juga mengamati pekerjaan untuk menjadi akrab
dengan keterampilan yang diperlukan. Selanjutnya, pelatih bertemu
dengan UKM termasuk karyawan, manajer, insinyur, atau orang lain
yang akrab dengan pekerjaan itu. Dengan bantuan UKM, pelatih
mengidentifikasi daftar kegiatan yang dilakukan secara rutin dan
memprioritaskan daftar tersebut menurut kepentingannya. Terakhir,
pelatih mengidentifikasi keterampilan dan tingkat keterampilan
yang diperlukan untuk melakukan aktivitas atau tugas pekerjaan.

Kegiatan ini membutuhkan keterampilan observasi yang baik,
dan pelatih perlu menemukan tes untuk mengukur keterampilan
tersebut.
Kemampuan Kognitif
Penelitian menunjukkan bahwa kemampuan kognitif
mempengaruhi pembelajaran dan prestasi kerja. Kemampuan
kognitif meliputi tiga dimensi: pemahaman verbal, kemampuan
kuantitatif, dan kemampuan penalaran. Pemahaman verbal mengacu
pada kapasitas seseorang untuk memahami dan menggunakan
bahasa tertulis dan lisan. Kemampuan kuantitatif mengacu pada
seberapa cepat dan akurat seseorang dapat memecahkan masalah
matematika. Kemampuan penalaran mengacu pada kapasitas
seseorang untuk menemukan solusi untuk masalah. Penelitian
menunjukkan bahwa kemampuan kognitif terkait dengan kinerja
yang sukses di semua pekerjaan. Pentingnya kemampuan kognitif
untuk keberhasilan pekerjaan meningkat ketika pekerjaan menjadi
lebih kompleks.
Kemampuan kognitif mempengaruhi prestasi kerja dan
kemampuan belajar dalam program pelatihan. Jika peserta pelatihan
tidak memiliki tingkat kemampuan kognitif yang diperlukan
untuk melakukan tugas pekerjaan, mereka tidak akan berkinerja
baik. Juga, tingkat kemampuan kognitif peserta pelatihan dapat
mempengaruhi seberapa baik mereka dapat belajar dalam program
pelatihan. Peserta pelatihan dengan tingkat kemampuan kognitif
yang rendah lebih mungkin gagal untuk menyelesaikan pelatihan
atau (di akhir pelatihan) menerima nilai yang lebih rendah pada
tes untuk mengukur seberapa banyak yang telah mereka pelajari.
Kemampuan membaca
Kurangnya tingkat membaca yang sesuai dapat menghambat
kinerja dan pembelajaran dalam program pelatihan. Bahan yang
digunakan dalam pelatihan harus dievaluasi untuk memastikan
bahwa tingkat bacaannya tidak melebihi yang dipersyaratkan oleh
pekerjaan. Keterbacaan mengacu pada tingkat kesulitan bahan

tertulis. Penilaian keterbacaan biasanya melibatkan analisis panjang
kalimat dan kesulitan kata.
Jika tingkat membaca peserta pelatihan tidak sesuai dengan
tingkat yang dibutuhkan untuk materi pelatihan, tersedia empat
pilihan. Pertama, pelatih dapat menentukan apakah layak untuk
menurunkan tingkat membaca materi pelatihan atau menggunakan
video atau pelatihan di tempat kerja, yang melibatkan pembelajaran
dengan menonton dan berlatih daripada dengan membaca.
Kedua, karyawan tanpa tingkat membaca yang diperlukan dapat
diidentifikasi melalui tes membaca dan dipindahkan ke posisi lain
yang lebih sesuai dengan tingkat keterampilan mereka. Ketiga,
sekali lagi dengan menggunakan tes membaca, pelatih dapat
mengidentifikasi karyawan yang tidak memiliki keterampilan
membaca yang diperlukan dan memberi mereka pelatihan
perbaikan. Keempat, pelatih dapat mempertimbangkan apakah
pekerjaan dapat didesain ulang untuk mengakomodasi tingkat
membaca karyawan. Opsi keempat tentu yang paling mahal dan
paling tidak praktis. Karena itu, metode pelatihan alternatif perlu
dipertimbangkan, atau manajer dapat memilih opsi non pelatihan.
Pilihan non-pelatihan termasuk memilih karyawan untuk pekerjaan
dan kesempatan pelatihan berdasarkan membaca, menghitung,
menulis, dan persyaratan keterampilan dasar lainnya.
Efikasi Diri
Efikasi Diri Adalah keyakinan karyawan bahwa mereka dapat
berhasil melakukan pekerjaan mereka atau mempelajari isi program
pelatihan. Lingkungan kerja dapat mengancam banyak karyawan
yang mungkin tidak pernah menjadi orang yang sukses di masa lalu.
Lingkungan pelatihan juga dapat mengancam orang yang sudah
lama tidak mengikuti pelatihan atau pendidikan formal, kurang
pendidikan, atau tidak berpengalaman dalam materi program
pelatihan. Misalnya, melatih karyawan untuk menggunakan
peralatan untuk manufaktur berbasis komputer dapat menjadi
ancaman potensial, terutama jika mereka terintimidasi oleh teknologi
baru dan kurang percaya diri dalam kemampuan mereka untuk

menguasai keterampilan yang dibutuhkan untuk menggunakan
komputer. Efikasi diri karyawan dapat ditingkatkan dengan:
a. Memberi tahu karyawan bahwa tujuan pelatihan adalah untuk
mencoba meningkatkan kinerja daripada mengidentifikasi area
di mana karyawan tidak kompeten.
b. Memberikan informasi sebanyak-banyaknya tentang program
pelatihan dan tujuan pelatihan sebelum pelatihan yang
sebenarnya.
c. Menunjukkan kepada karyawan keberhasilan pelatihan rekan-
rekan mereka yang sekarang dalam pekerjaan yang sama.
d. Memberikan umpan balik kepada kar yawan bahwa
pembelajaran berada di bawah kendali mereka dan mereka
memiliki kemampuan dan tanggung jawab untuk mengatasi
kesulitan belajar yang mereka alami dalam program.
Kesadaran akan Kebutuhan Pelatihan, Minat Karir, dan Tujuan

Agar termotivasi untuk belajar dalam program pelatihan,
karyawan harus menyadari kekuatan dan kelemahan keterampilan
mereka dan hubungan antara program pelatihan dan perbaikan
kelemahan mereka. Manajer harus memastikan bahwa karyawan
memahami mengapa mereka diminta untuk menghadiri program
pelatihan, dan mereka harus mengkomunikasikan hubungan antara
pelatihan dan peningkatan kelemahan keterampilan atau kekurangan
pengetahuan. Hal ini dapat dicapai dengan berbagi umpan balik
kinerja dengan karyawan, mengadakan diskusi pengembangan
karir, atau meminta karyawan menyelesaikan evaluasi diri tentang
kekuatan dan kelemahan keterampilan mereka serta minat dan
tujuan karir.
Jika memungkinkan, karyawan perlu diberikan pilihan program
apa yang harus diikuti dan harus memahami bagaimana tugas
pelatihan sebenarnya dibuat untuk memaksimalkan motivasi
belajar. Beberapa penelitian telah menyarankan bahwa memberikan
peserta pelatihan pilihan mengenai program mana yang harus
diikuti dan kemudian menghormati pilihan tersebut memaksimalkan

motivasi untuk belajar. Memberi karyawan pilihan tetapi tidak selalu
menghormati mereka dapat melemahkan motivasi untuk belajar.
Input
Persepsi karyawan terhadap dua karakteristik lingkungan kerja,
kendala situasional dan dukungan sosial, merupakan penentu kinerja
dan motivasi belajar. Kendala situasional termasuk kurangnya alat
dan perlengkapan yang tepat, bahan dan persediaan, dukungan
anggaran, dan waktu. Dukungan sosial mengacu pada kesediaan
manajer dan rekan kerja untuk memberikan umpan balik dan
penguatan. Jika karyawan memiliki pengetahuan, keterampilan,
sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk melakukan tetapi tidak
memiliki alat dan perlengkapan yang tepat yang dibutuhkan, kinerja
mereka tidak akan memadai.
Untuk memastikan bahwa lingkungan kerja meningkatkan
motivasi peserta pelatihan untuk belajar, manajer harus mengambil
langkah-langkah berikut:
a. Menyediakan bahan, waktu, informasi terkait pekerjaan, dan
bantuan kerja lainnya yang diperlukan bagi karyawan untuk
menggunakan keterampilan atau perilaku baru sebelum
berpartisipasi dalam program pelatihan.
b. Berbicara positif tentang program pelatihan perusahaan kepada
karyawan.
c. Beri tahu karyawan bahwa mereka melakukan pekerjaan dengan
baik ketika mereka menggunakan konten pelatihan di pekerjaan
mereka.
d. Dorong anggota kelompok kerja untuk melibatkan satu
sama lain dalam mencoba menggunakan keterampilan baru
dalam pekerjaan dengan meminta umpan balik dan berbagi
pengalaman pelatihan dan situasi di mana konten pelatihan
telah membantu.
e. Memberikan waktu dan kesempatan kepada karyawan untuk
berlatih dan menerapkan keterampilan atau perilaku baru
dalam pekerjaan mereka.

Output
Kinerja yang buruk atau di bawah standar dapat terjadi pada
pekerjaan karena karyawan tidak mengetahui tingkat apa yang
diharapkan untuk mereka lakukan. Misalnya, mereka mungkin tidak
mengetahui kualitas standar terkait dengan kecepatan atau tingkat
personalisasi layanan yang diharapkan. Para karyawan mungkin
memiliki pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan
untuk melakukan namun gagal untuk melakukan. karena mereka
tidak mengetahui standar kinerja. Kurangnya kesadaran akan standar
kinerja merupakan masalah komunikasi, tetapi bukan masalah yang
dapat “diperbaiki” oleh pelatihan.
Memahami kebutuhan untuk melakukan adalah penting untuk
belajar. Peserta pelatihan perlu memahami secara spesifik apa
yang diharapkan untuk mereka pelajari dalam program pelatihan.
Untuk memastikan bahwa peserta pelatihan menguasai konten
pelatihan pada tingkat yang sesuai, peserta pelatihan dalam
program pelatihan juga perlu memahami tingkat kemahiran yang
diharapkan dari mereka. Misalnya, untuk tugas, tingkat kemahiran
berhubungan dengan seberapa baik karyawan melakukan tugas.
Untuk pengetahuan, tingkat kemahiran mungkin berhubungan
dengan skor pada tes tertulis. Standar atau tingkat kinerja merupakan
bagian dari tujuan pembelajaran
Konsekuensi
Jika karyawan tidak percaya bahwa penghargaan atau insentif
untuk kinerja memadai, mereka tidak akan mungkin memenuhi
standar kinerja bahkan jika mereka memiliki pengetahuan, perilaku,
keterampilan, atau sikap yang diperlukan. Juga, norma kelompok
kerja dapat mendorong karyawan untuk tidak memenuhi standar
kinerja. Norma mengacu pada standar perilaku yang diterima untuk
anggota kelompok kerja. Misalnya, selama negosiasi kontrak kerja,
penangan bagasi untuk Northwest Airlines bekerja perlahan-lahan
untuk memuat dan menurunkan bagasi dari pesawat terbang.
Akibatnya, banyak keberangkatan dan kedatangan penumpang
tertunda. Para petugas bagasi memiliki pengetahuan, keterampilan,

dan perilaku yang diperlukan untuk menurunkan pesawat lebih
cepat, tetapi mereka bekerja dengan lambat karena mereka mencoba
mengirim pesan kepada manajemen bahwa maskapai tidak dapat
bekerja secara efektif jika tuntutan kontrak mereka tidak dipenuhi.
Konsekuensi juga mempengaruhi pembelajaran dalam program
pelatihan. Motivasi karyawan untuk belajar dapat ditingkatkan
dengan mengkomunikasikan kepada mereka manfaat potensial
terkait pekerjaan, pribadi, dan karir yang mungkin mereka terima
sebagai hasil dari mengikuti pelatihan dan mempelajari isi program
pelatihan. Manfaat ini mungkin termasuk mempelajari cara yang
lebih efisien untuk melakukan suatu proses atau prosedur, menjalin
kontak dengan karyawan lain di perusahaan ( juga dikenal sebagai
jaringan), atau meningkatkan kesempatan mereka untuk mengejar
pekerjaan lain di perusahaan. Penting agar komunikasi dari manajer
tentang manfaat potensial menjadi nyata. Harapan yang tidak
terpenuhi tentang program pelatihan dapat menghambat motivasi
untuk belajar.
Masukan
Masalah kinerja dapat terjadi ketika karyawan tidak menerima
umpan balik mengenai sejauh mana mereka memenuhi standar
kinerja. Pelatihan mungkin bukan solusi terbaik Untuk jenis masalah
ini jika karyawan tahu apa yang seharusnya mereka lakukan (output),
tetapi tidak mengerti seberapa dekat kinerja mereka dengan standar.
Karyawan perlu diberikan umpan balik yang spesifik dan terperinci
tentang kinerja yang efektif dan tidak efektif. Agar karyawan
berkinerja sesuai standar, umpan balik perlu sering diberikan, tidak
hanya selama evaluasi kinerja tahunan
Menentukan Apakah Pelatihan Adalah Solusi Terbaik

Untuk menentukan apakah pelatihan diperlukan untuk
memecahkan masalah kinerja, manajer perlu untuk menganalisis
karakteristik pelaku, input, output, konsekuensi, dan umpan balik.
Bagaimana hal ini dapat dilakukan? Manajer harus menilai hal-hal
berikut:

a. Apakah masalah kinerja itu penting? Apakah itu berpotensi
merugikan perusahaan dalam jumlah yang signifikan dari
hilangnya produktivitas atau pelanggan?
b. Apakah karyawan tahu bagaimana bekerja secara efektif?
Mungkin mereka menerima sedikit atau tidak sama sekali
pelatihan sebelumnya atau pelatihan tidak efektif. (Masalah
ini adalah karakteristik orang tersebut.)
c. Dapatkah karyawan menunjukkan pengetahuan atau perilaku
yang benar? Mungkin karyawan dilatih tetapi mereka jarang atau
tidak pernah menggunakan konten pelatihan (pengetahuan,
keterampilan, dll) di tempat kerja (Ini adalah masalah masukan).
d. Apakah ekspektasi kinerja jelas (masukan)? Apakah ada
hambatan untuk kinerja? seperti alat atau peralatan yang rusak?
e. Apakah konsekuensi positif ditawarkan untuk kinerja yang baik?
Apakah kinerja yang baik tidak dihargai? Misalnya, jika karyawan
tidak puas dengan kompensasi mereka, rekan kerja mereka atau
serikat pekerja dapat mendorong mereka untuk memperlambat
kecepatan kerja mereka (Ini melibatkan konsekuensi).
f. Apakah karyawan menerima umpan balik yang tepat waktu,
relevan, akurat, konstruktif, dan spesifik tentang kinerja mereka
(masalah umpan balik)?
g. Apakah solusi lain seperti mendesain ulang pekerjaan atau
memindahkan karyawan ke pekerjaan lain? terlalu mahal atau
tidak realistis?
Jika karyawan tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan
untuk melakukan suatu pekerjaan dan faktor-faktor lain terpenuhi,
pelatihan diperlukan. Jika karyawan memiliki pengetahuan dan
keterampilan untuk melakukan tetapi input, output, konsekuensi,
atau umpan balik tidak memadai, pelatihan mungkin bukan solusi
terbaik. Misalnya, jika hasil kinerja yang buruk dari peralatan
yang rusak, pelatihan tidak dapat memecahkan masalah ini tetapi
memperbaiki peralatan akan. Jika hasil kinerja yang buruk dari
kurangnya umpan balik, maka karyawan mungkin tidak memerlukan

pelatihan, tetapi manajer mereka mungkin memerlukan pelatihan
tentang cara memberikan umpan balik kinerja.
Penting juga untuk mempertimbangkan hubungan antara
masalah pekerjaan kritis (masalah atau peluang yang sangat penting
untuk keberhasilan pekerjaan di dalam perusahaan), masalah
proses kritis (masalah atau peluang yang sangat penting untuk
keberhasilan bisnis). proses), dan masalah bisnis kritis (masalah atau
peluang yang sangat penting bagi keberhasilan perusahaan). Jika
masalah pekerjaan kritis, masalah proses, dan masalah bisnis terkait,
pelatihan harus menjadi prioritas utama karena akan memiliki efek
yang lebih besar pada hasil dan hasil bisnis dan kemungkinan akan
menerima dukungan manajemen yang lebih besar
4. Analisis Tugas
Analisis tugas menghasilkan deskripsi aktivitas kerja, termasuk
tugas yang dilakukan oleh karyawan dan pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas.
Pekerjaan adalah posisi tertentu yang membutuhkan penyelesaian
tugas tertentu. Analisis tugas harus dilakukan hanya setelah analisis
organisasi menentukan bahwa perusahaan ingin mencurahkan
waktu dan uang untuk pelatihan. Mengapa? Analisis tugas adalah
proses yang memakan waktu dan membosankan yang melibatkan
komitmen waktu yang besar untuk mengumpulkan dan meringkas
data dari banyak orang yang berbeda di perusahaan, termasuk
manajer, pemegang jabatan pekerjaan, dan pelatih Analisis tugas
melibatkan empat langkah:
a. Pilih pekerjaan atau pekerjaan yang akan dianalisis.
b. Mengembangkan daftar awal tugas yang dilakukan pada
pekerjaan dengan wawancara dan mengamati karyawan ahli
dan manajer mereka dan berbicara dengan orang lain yang
telah melakukan analisis tugas.
c. Validasi atau konfirmasi daftar tugas awal. Langkah ini
melibatkan sekelompok UKM (pemegang pekerjaan, manajer,
dll.) menjawab dalam rapat atau survei tertulis beberapa

pertanyaan mengenai tugas. Jenis pertanyaan yang mungkin
diajukan adalah sebagai berikut: Seberapa sering tugas tersebut
dilakukan? Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk
melakukan setiap tugas? Seberapa penting atau kritis tugas
untuk kinerja yang sukses dari pekerjaan? Seberapa sulit tugas
yang harus dipelajari? Apakah kinerja tugas diharapkan dari
karyawan tingkat pemula,Tugas-tugas yang penting, sering
dilakukan, dan dengan tingkat kesulitan sedang hingga tinggi
adalah tugas-tugas yang harus diberikan pelatihan. Tugas yang
tidak penting dan jarang dilakukan tidak boleh melibatkan
pelatihan. Sulit bagi manajer dan pelatih untuk memutuskan
apakah tugas-tugas yang penting tetapi jarang dilakukan
dan memerlukan sedikit kesulitan harus dimasukkan dalam
pelatihan. Manajer dan pelatih harus menentukan apakah
tugas-tugas penting terlepas dari seberapa sering tugas itu
dilakukan atau tingkat kesulitannya akan dimasukkan dalam
pelatihan.
d. Setelah tugas diidentifikasi, penting untuk mengidentifikasi
pengetahuan, keterampilan, atau kemampuan yang diperlukan
untuk berhasil melakukan setiap tugas. Informasi ini dapat
dikumpulkan melalui wawancara dan kuesioner
E. Model Kompetensi
Dalam lingkungan bisnis global dan kompetitif saat ini, banyak
perusahaan merasa sulit untuk menentukan apakah karyawan
memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk sukses. Kemampuan
yang diperlukan dapat bervariasi dari satu unit bisnis ke unit bisnis
lainnya dan bahkan lintas peran dalam unit bisnis. Akibatnya,
banyak perusahaan menggunakan model kompetensi untuk
membantu mereka mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan,
dan karakteristik pribadi (sikap, kepribadian) yang dibutuhkan untuk
kinerja yang sukses dalam suatu pekerjaan. Model kompetensi
juga berguna untuk memastikan bahwa sistem pelatihan dan
pengembangan berkontribusi pada pengembangan pengetahuan,
keterampilan, dan karakteristik pribadi tersebut.

Secara tradisional, penilaian kebutuhan telah melibatkan
mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
tugas. Namun, tren saat ini dalam pelatihan adalah penilaian
kebutuhan untuk fokus pada kompetensi. Kompetensi mengacu
pada area kemampuan pribadi yang memungkinkan karyawan
untuk berhasil melakukan pekerjaan mereka dengan mencapai hasil
atau menyelesaikan tugas. Kompetensi dapat berupa pengetahuan,
keterampilan, sikap, nilai, atau karakteristik pribadi. Sebuah model
kompetensi mengidentifikasi kompetensi yang diperlukan untuk
setiap pekerjaan serta pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan
karakteristik kepribadian yang mendasari setiap kompetensi.
Salah satu cara untuk memahami model kompetensi adalah
membandingkannya dengan analisis pekerjaan. Seperti yang
mungkin Anda ingat dari kelas atau pengalaman lain, analisis
pekerjaan mengacu pada proses pengembangan deskripsi pekerjaan
(tugas, tugas, dan tanggung jawab) dan spesifikasi (pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan) yang harus dilakukan oleh seorang
karyawan. dia. Bagaimana analisis pekerjaan dibandingkan dengan
model kompetensi?
Analisis pekerjaan lebih berfokus pada pekerjaan dan tugas (apa
yang dicapai), sedangkan pemodelan kompetensi berfokus pada
pekerja (bagaimana tujuan dipenuhi atau bagaimana pekerjaan
diselesaikan). Berfokus pada “bagaimana” versus “apa” memberikan
informasi yang berharga untuk pelatihan dan pengembangan.
Sebuah studi baru-baru ini meminta pakar pemodelan kompetensi
(konsultan, praktisi SDM, akademisi, psikolog industri) untuk
membandingkan dan membedakan pemodelan kompetensi dengan
analisis pekerjaan. Studi ini menemukan beberapa perbedaan antara
analisis pekerjaan dan model kompetensi. Model kompetensi
lebih cenderung menghubungkan kompetensi dan tujuan bisnis
perusahaan. Model kompetensi memberikan deskripsi kompetensi
yang umum untuk seluruh kelompok pekerjaan, tingkat pekerjaan,
atau seluruh organisasi. Analisis pekerjaan menjelaskan apa yang
berbeda di seluruh pekerjaan, kelompok pekerjaan, atau tingkat

organisasi. Akhirnya, analisis pekerjaan menghasilkan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan khusus untuk pekerjaan tertentu.
Ini digunakan untuk menghasilkan persyaratan khusus yang akan
digunakan untuk seleksi karyawan. Kompetensi yang dihasilkan oleh
model kompetensi lebih umum dan diyakini memiliki aplikasi yang
lebih besar untuk berbagai tujuan yang lebih luas, termasuk seleksi,
pelatihan, pengembangan karyawan, dan manajemen kinerja.
Cara lain untuk memikirkan model kompetensi adalah dengan
mempertimbangkan manajemen kinerja. Sayangnya, banyak sistem
manajemen kinerja mengalami kekurangan kesepakatan tentang
hasil apa yang harus digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Diskusi
manajer-karyawan tentang kekurangan kinerja cenderung kurang
spesifik. Dengan mengidentifikasi bidang kemampuan pribadi yang
memungkinkan karyawan untuk berhasil melakukan pekerjaan
mereka, model kompetensi memastikan evaluasi baik apa yang
dilakukan dan bagaimana hal itu dilakukan. Umpan balik kinerja
dapat diarahkan pada contoh-contoh perilaku yang konkret; dan
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain yang
diperlukan untuk sukses dijelaskan dengan jelas.
Model kompetensi berguna untuk pelatihan dan pengembangan
dalam beberapa cara:
1. Mereka mengidentifikasi perilaku yang diperlukan untuk kinerja
pekerjaan yang efektif. Model ini memastikan bahwa umpan
balik yang diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari
program pengembangan (seperti 360 derajat umpan balik)
berhubungan secara khusus dengan keberhasilan individu dan
organisasi.
2. Mereka menyediakan alat untuk menentukan keterampilan
apa yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan saat ini serta
kebutuhan keterampilan masa depan perusahaan. Mereka dapat
digunakan untuk mengevaluasi hubungan antara program
pelatihan perusahaan saat ini dan kebutuhan saat ini. Artinya,
mereka membantu menyelaraskan kegiatan pelatihan dan
pengembangan dengan tujuan bisnis perusahaan. Mereka

dapat digunakan untuk mengevaluasi seberapa baik penawaran
berhubungan dengan kebutuhan keterampilan yang diantisipasi
di masa depan. Mereka membantu menentukan keterampilan
apa yang dibutuhkan pada titik karir yang berbeda.
3. Mereka menyediakan kerangka kerja untuk pembinaan
berkelanjutan dan umpan balik untuk mengembangkan
karyawan untuk peran saat ini dan masa depan. Dengan
membandingkan kompetensi pribadi mereka saat ini dengan
yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan, karyawan dapat
mengidentifikasi kompetensi yang perlu dikembangkan dan
memilih tindakan untuk mengembangkan kompetensi tersebut.
Tindakan ini dapat mencakup kursus, pengalaman kerja, dan
jenis pengembangan lainnya
F. Lingkup Penilaian Kebutuhan

Kendala waktu dapat membatasi panjang dan detail yang
diperoleh dari penilaian kebutuhan. Namun, bahkan jika manajer
menuntut kursus pelatihan sekarang, penilaian kebutuhan tetap
harus dilakukan. Ada beberapa cara untuk melakukan penilaian
kebutuhan secara cepat. Sebuah penilaian kebutuhan cepat mengacu
pada penilaian kebutuhan yang dilakukan dengan cepat dan akurat,
tetapi tanpa mengorbankan kualitas proses atau hasil. Ada beberapa
cara untuk melakukan penilaian kebutuhan secara cepat. Pertama,
cakupan penilaian kebutuhan tergantung pada ukuran titik tekanan
potensial. Jika titik tekanan tampaknya bersifat lokal dan berpotensi
berdampak kecil pada bisnis, maka bagian pengumpulan informasi
dari penilaian kebutuhan hanya dapat terdiri dari beberapa
wawancara dengan manajer atau pemegang jabatan pekerjaan. Jika
titik tekanan akan berdampak besar pada bisnis, maka pengumpulan
informasi lebih lanjut harus dilakukan. Jika, setelah mewawancarai
UKM dan pemegang jabatan pekerjaan, Anda dapat mengatakan
bahwa Anda tidak mempelajari sesuatu yang baru tentang pekerjaan
itu, maka wawancara dapat dihentikan. Kedua, pertimbangkan
untuk menggunakan data yang sudah tersedia yang dikumpulkan

untuk tujuan lain. Misalnya, data kesalahan, data penjualan, keluhan
pelanggan, dan wawancara keluar mungkin memberikan petunjuk
berharga tentang sumber masalah kinerja. Web dapat menjadi
sumber yang berguna untuk melakukan wawancara dengan cepat
dengan UKM di lokasi yang berbeda. Terakhir, jika Anda terbiasa
dengan masalah bisnis, perkembangan teknologi, dan masalah
lain yang dihadapi organisasi, Anda akan dapat mengantisipasi
kebutuhan pelatihan. Misalnya, jika perusahaan membuka kantor
penjualan di lokasi internasional dan memperkenalkan teknologi
baru di pabrik, pelatihan dan pelatihan lintas budaya yang dirancang
untuk membantu karyawan menggunakan teknologi baru pasti
akan dibutuhkan.
G. Penilaian Kebutuhan Dalam Praktek

Operasi manufaktur Bisnis Isolasi Owens-Corning tertarik
untuk meningkatkan produktivitas, kualitas produk, dan kinerja
keselamatan bisnis. Ini konsisten dengan strategi seluruh perusahaan
untuk mencoba meningkatkan nilai pemegang saham, memastikan
martabat individu, dan memberikan layanan pelanggan. Untuk
membantu memenuhi tujuan strategis, spesialis berbasis tanaman
dalam sumber daya manusia, pelatihan, pengembangan organisasi,
dan manajemen proyek membuat grup untuk mengarahkan kegiatan
pelatihan. Prioritas pertama kelompok ini adalah membentuk
pelatihan supervisor. Saat itu belum ada pelatihan formal untuk
supervisor manufaktur. Oleh karena itu, kelompok bekerja untuk
mengembangkan program semacam itu. Wawancara dengan
manajer dan pelatih sumber daya manusia pabrik menunjukkan
bahwa pembuatan program pelatihan generik tidak akan efektif.
Hasilnya, kelompok tersebut mengembangkan survei yang
diberikan kepada karyawan di semua pabrik. Survei menanyakan
pertanyaan spesifik tentang kebutuhan keterampilan supervisor
misalnya, “Supervisor secara aktif mendengarkan individu atau
tim untuk memeriksa pemahaman” dan “supervisor memenuhi
semua tenggat waktu pada proyek, item tindakan, dan permintaan
khusus.” Data yang dikumpulkan dari survei menunjukkan bahwa

kekurangan keterampilan terbesar supervisor termasuk komunikasi
dua arah, keterampilan mendengarkan secara aktif, menetapkan
ekspektasi kinerja, memberikan umpan balik, menangani konflik,
dan manajemen waktu. Perancangan setiap program pelatihan
supervisor pabrik didasarkan pada kebutuhan tersebut, dengan
mempertimbangkan keunikan fasilitas dan budayanya.
Contoh ini menggambarkan beberapa aspek dari proses
penilaian kebutuhan. Pertama, pelatihan dipandang penting untuk
membantu perusahaan memenuhi tujuan strategisnya. Akibatnya,
sumber daya dan waktu dialokasikan untuk penilaian kebutuhan
dan pelatihan. Kedua, analisis orang terdiri dari survei keterampilan
supervisor. Informasi ini digunakan untuk mengidentifikasi
kekurangan keterampilan secara keseluruhan di seluruh pabrik.
Ketiga, program pelatihan dikembangkan untuk meningkatkan
kekurangan keterampilan yang teridentifikasi melalui metode
yang sesuai dengan lingkungan dan budaya tanaman. Misalnya,
satu pabrik menggunakan lokakarya keterampilan tiga hari,
konferensi keterampilan kepemimpinan triwulanan satu hari (yang
memperbarui dan menyegarkan keterampilan supervisor), dan
diskusi kepemimpinan informal sebulan sekali
H. Kesimpulan
Langkah pertama dalam upaya pelatihan yang sukses adalah
menentukan bahwa kebutuhan pelatihan ada melalui proses
yang dikenal sebagai penilaian kebutuhan. Penilaian kebutuhan
melibatkan tiga langkah: analisis organisasi, analisis orang, dan
analisis tugas. Berbagai metode—termasuk observasi, wawancara,
dan survei atau kuesioner—digunakan untuk melakukan penilaian
kebutuhan. Masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan.
Analisis organisasi melibatkan penentuan (1) sejauh mana pelatihan
sesuai dengan strategi bisnis dan sumber daya perusahaan dan (2)
apakah rekan kerja dan manajer cenderung memberikan dukungan
yang diperlukan bagi peserta pelatihan untuk menggunakan konten
pelatihan dalam lingkungan kerja.

Analisis orang berfokus pada mengidentifikasi apakah ada
bukti bahwa pelatihan adalah solusi, siapa yang membutuhkan
pelatihan, dan apakah karyawan memiliki keterampilan, sikap,
dan keyakinan prasyarat yang diperlukan untuk memastikan
mereka menguasai isi program pelatihan. Karena masalah kinerja
adalah salah satu alasan utama perusahaan mempertimbangkan
pelatihan bagi karyawan, penting untuk menyelidiki bagaimana
karakteristik pribadi, masukan, keluaran, konsekuensi, dan umpan
balik berhubungan dengan kinerja dan pembelajaran. Manajer dan
pelatih perlu memperhatikan tingkat keterampilan dasar, sikap, dan
lingkungan kerja karyawan dalam menentukan apakah masalah
kinerja dapat diselesaikan dengan menggunakan pelatihan.
Pelatihan kemungkinan merupakan solusi terbaik untuk
masalah kinerja jika karyawan tidak tahu bagaimana melakukan. Jika
karyawan belum menerima umpan balik tentang kinerja mereka, jika
mereka kekurangan peralatan yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan, jika konsekuensi untuk kinerja yang baik adalah negatif,
atau jika mereka tidak mengetahui standar kinerja yang diharapkan,
maka pelatihan tidak mungkin menjadi pilihan yang tepat. solusi
terbaik.
Untuk memaksimalkan motivasi karyawan untuk belajar dalam
program pelatihan, manajer dan pelatih perlu memahami faktor-
faktor ini sebelum mengirim karyawan ke pelatihan. Misalnya,
kurangnya keterampilan dasar atau keterampilan membaca dapat
menghambat kinerja dan pembelajaran. Analisis tugas melibatkan
pengidentifikasian tugas dan pelatihan yang akan dibutuhkan
karyawan dalam hal pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan.
Pemodelan kompetensi adalah pendekatan baru untuk penilaian
kebutuhan yang berfokus pada mengidentifikasi kemampuan
pribadi, termasuk pengetahuan, keterampilan, sikap, nilai, dan
karakteristik pribadi.

I. Artikel Pendukung
PPSDM KEBTKE Dukung Penuh Program Pelatihan Teknisi
PLTS
Kompas.com - 15/02/2022, 18:30 WIB
KOMPAS.com – Proyek Renewable Energy Skills Development
(RESD) hasil kerja sama pemerintah Indonesia dengan pemerintah
Swiss mendukung 5 lembaga pelatihan kerja di Indonesia. Kelima
lembaga tersebut akan menjadi percontohan untuk pengembangan
diklat teknisi instalasi, operasi, dan perawatan Pembangkit Listrik
Tenaga Surya (PLTS). Adapun program diklat direncanakan akan
diluncurkan pada Juni 2022.
Sebagai persiapan dari peluncuran diklat tersebut, dilakukan
penguatan kompetensi dan sertifikasi 17 instruktur di bidang
energi terbarukan melalui pelatihan di Pusat Keunggulan Listrik,
Otomatisasi, dan Energi Terbarukan, Balai Besar Pengembangan
Penjaminan Mutu Pendidikan Vokasi Bidang Mesin dan Teknik
Industri (BBPPMPV BMTI), Bandung, pada 14-25 Februari 2022.
Selama masa pelatihan, para instruktur dibekali dengan
kompetensi tingkat lanjut teknologi PLTS, uji kompetensi teknik
energi surya dengan skema sertifikasi klaster solar home system,
dan pemasangan PLTS tipe rooftop. Pelatihan juga didukung
dengan dosen tamu industri, yaitu tenaga ahli dari perusahaan
SMA Solar Technology AG, Xurya Daya Indonesia, dan Schneider
Electric Indonesia. Kepala Pusat Pengembangan Sumber Daya
Manusia Ketenagalistrikan, Energi Baru Terbarukan dan Konservasi
Energi (PPSDM KEBTKE), Badan Pengembangan Sumber Daya
Manusia (BPSDM) Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral
(ESDM) Laode Sulaeman mengatakan bahwa ketersediaan sumber
daya manusia (SDM) yang terampil dan berkualitas merupakan
kunci keberhasilan dalam proses transisi energi Indonesia menuju
netralitas karbon (net zero emission) pada 2060. “BPSDM ESDM
melalui KEBTKE siap mendukung penuh pengembangan program
pelatihan teknisi PLTS di bawah kerangka kerja sama pembangunan
Indonesia-Swiss, melalui proyek RESD.

Rencana pengembangan PLTS secara masif hingga 2060
niscaya membuka luas lapangan kerja yang kompetitif,” ucap Laode
dalam siaran pers yang diterima Kompas.com, Selasa (15/2/2022).
Pada pembukaan diklat, Direktur Bina Instruktur dan Tenaga
Pelatihan, Direktorat Jenderal Pembinaan Pelatihan Vokasi dan
Produktivitas (Ditjen Binalavotas), Kementerian Ketenagakerjaan
Syamsi Hari mengatakan bahwa pelatihan PLTS tingkat lanjutan
tersebut merupakan pendalaman dan pengayaan dari pelatihan
dasar sebelumnya yang digelar pada Oktober 2021. Menurutnya,
penguatan instruktur serta pembaruan sarana dan prasarana
program pelatihan energi terbarukan akan membawa manfaat besar
bagi empat balai latihan kerja (BLK) percontohan yang terpilih. “Kami
berharap agar program ini dapat direplikasi di lebih banyak BLK di
seluruh Indonesia demi mendukung target transisi energi Indonesia,
khususnya melalui tenaga kerja yang terampil, profesional, dan
berkompetensi,” ujar Syamsi. Pimpinan proyek RESD Martin Stottele
mengatakan, kegiatan training of trainers tersebut merupakan
lanjutan dari seri pembekalan bagi instruktur dari lima lembaga
pendidikan dan pelatihan kerja dibawah kerangka kerjasama RESD.
Pelatihan instruktur diklat teknisi instalasi, operasi, dan perawatan
PLTS. “Pelaksanaan proyek diperkuat dengan kerja sama industri,
antara lain melalui program magang dan penyerapan lulusan
pelatihan, serta penyediaan peralatan laboratorium energi terbarukan
dan pendampingan dari Swiss Federal Institute for Vocational
Education and EHB untuk memberikan masukan praktik pedagogi
terbaik di bidang pendidikan vokasi,” kara Martin. Sebagai informasi,
tujuan utama dari proyek RESD adalah menciptakan tenaga kerja
yang kompeten di bidang perencanaan, desain, pembangunan dan
pemasangan, inspeksi dan commissioning, supervisi, pengoperasian
dan pemeliharaan pembangkit listrik tenaga surya, pembangkit
listrik hybrid surya diesel, serta pembangkit listrik tenaga air. Proyek
tersebut diwujudkan melalui peluncuran program D4 spesialisasi
energi terbarukan satu tahun (semester 7 dan 8) di 5 politeknik
di Indonesia, peluncuran program diklat energi terbarukan di
5 lembaga pendidikan dan pelatihan kerja, serta penguatan

pertukaran informasi dan komunikasi di sektor energi terbarukan.
Mitra program RESD mencakup BPSDM Kementerian ESDM sebagai
mitra utama, Direktorat Jenderal Pendidikan Vokasi Kementerian
Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi (Kemendikbud
Ristek), serta Direktorat Jenderal Pembinaan Pelatihan Vokasi dan
Produktivitas Kementerian Ketenagakerjaan. Kemudian, Direktorat
Jenderal Energi Baru Terbarukan dan Konservasi Energi dan
Direktorat Jenderal Ketenagalistrikan Kementerian ESDM, Badan
Nasional Sertifikasi Profesi, dan Badan Perencanaan Pembangunan
Nasional. Program RESD juga bekerja sama erat dengan politeknik,
lembaga pendidikan dan pelatihan kerja, asosiasi industri, serta
sektor swasta. Calon siswa yang ingin mendapatkan pelatihan bisa
mendaftarkan diri di PPSDM KEBTKE atau di 4 BLK Banda Aceh, BLK
Lombok Timur, BLK Ambon, dan BLK Ternate.
Sumber: https://biz.kompas.com/read/2022/02/15/183000028/ppsdm-kebtke-
dukung-penuh-program-pelat ihan-teknisi-plts.
Ulasan Kritis
SA: Laode Sulaeman mengatakan bahwa ketersediaan sumber
daya manusia (SDM) yang terampil dan berkualitas merupakan
kunci keberhasilan dalam proses transisi energi Indonesia menuju
netralitas karbon (net zero emission) pada 2060.
Teori: Teori arti penting pelatihan & pengembangan beserta

tujuannya
Pengembangan karyawan dianggap semakin penting karena
tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi
dan semakin ketatnya persaingan perusahaan sejenis. Setiap
personel perusahaan dituntut agar dapat bekerja efektif, efisien,
kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing
perusahaan semakin besar. Tujuan pengembangan karyawan adalah
untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai
hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan efektivitas kerja
dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan karyawan
keterampilan karyawan maupun sikap karyawan itu sendiri.

CR: Sumber daya manusia (SDM) yang terampil dan berkualitas
adalah komponen penting yang berfungsi sebagai penggerak
kegiatan produksi pada sebuah organisasi atau perusahaan.
Karyawan yang terampil dan berkualitas mampu bekerja secara
efektif, efisien, kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga
daya saing perusahaan semakin besar dan mampu mencapai
target perusahaan, dimana target perusahaan itu sendiri adalah
keberhasilan dalam proses transisi energi Indonesia menuju
netralitas karbon pada 2060. Pelatihan Teknisi PLTS yang dilakukan
ini juga sejalan dengan beberapa tujuan pelatihan yang terperinci
seperti produktivitas kerja, efisiensi, konseptual, dan manfaat bagi
stakeholder.
SA: “Pelaksanaan proyek diperkuat dengan kerja sama
industri, antara lain melalui program magang dan penyerapan
lulusan pelatihan, serta penyediaan peralatan laboratorium energi
terbarukan dan pendampingan dari Swiss Federal Institute for
Vocational Education and EHB untuk memberikan masukan praktik
pedagogi terbaik di bidang pendidikan vokasi,” kara Martin.
Teori: Pelaksanaan Program, terdapat berbagai teknik melatih
yang sudah umum dikenal dan digunakan:
1. Pelatihan dalam jabatan
2. Rotasi pekerjaan
3. Sistem magang
4. Sistem ceramah
5. Sistem vestibular
6. Role playing
7. Studi kasus
8. Simulasi
9. Pelatihan laboratorium
10. Belajar sendiri

CR: Program pelatihan dengan pelaksanaan proyek tersebut
sesuai dengan perhitungan kepentingan organisasi dan kebutuhan
pada peserta,
1. Dengan adanya program magang, seorang pegawai dapat
belajar dari pegawai lain yang dianggap lebih berpengalaman
dan lebih mahir melaksanakan tugas tertentu, melalui
seorang pemimpin “mengajarkan cara-cara kerja yang benar
kepada bawahannya di tempat pekerjaan dan cara-cara yang
ditunjukkan oleh atasan tersebut “ditiru” oleh pegawai yang
sedang mengikuti latihan, pegawai yang bersangkutan tidak
hanya menambah pengetahuannya mengenai tugas-tugas yang
terselenggara dalam organisasi akan tetapi juga meningkatkan
keterampilan dalam interaksi antar manusia.
2. Penyediaan peralatan laboratorium energi terbarukan dengan
adanya pendampingan, masuk pada point simulasi dan sistem
vestibular, yaitu bentuk pelatihan dengan menggunakan
suatu alat mekanikal yang identik betul dengan alat yang
akan digunakan oleh peserta pelatihan dalam tugasnya
untuk meningkatkan keterampilan, terutama yang bersifat
teknikal. Sehingga organisasi menyediakan pelatihan dengan
menggunakan laboratorium untuk “meniru” kegiatan-kegiatan
yang berlangsung dalam laboratorium tersebut agar dapat
diaplikasikan pada organisasi.
SA: Pelatihan instruktur diklat teknisi instalasi, operasi, dan
perawatan PLTS. “Pelaksanaan proyek diperkuat dengan kerja sama
industri, antara lain melalui program magang dan penyerapan
lulusan pelatihan, serta penyediaan peralatan laboratorium energi
terbarukan dan pendampingan dari Swiss Federal Institute for
Vocational Education and EHB untuk memberikan masukan praktik
pedagogi terbaik di bidang pendidikan vokasi,” kara Martin. Pelatihan
juga didukung dengan dosen tamu industri, yaitu tenaga ahli dari
perusahaan SMA Solar Technology AG, Xurya Daya Indonesia, dan
Schneider Electric Indonesia.

Teori: Teori metode pengembangan sumber daya manusia
Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia ini dititikberatkan
pada metode latihan yang meliputi: manajerial dan non manajerial,
di mana keduanya dibagi menjadi dua metode berbeda yaitu on
the job method (dalam pekerjaan) dan off the job method (di luar
pekerjaan).
CR: Terlihat bahwa pelatihan teknisi yang diberikan pada PLTS
terkait diklat, magang, hingga penyerapan tenaga kerja sebagai
tindak lanjut dari pengembangan ini. Magang dan coaching
diberikan sebagai metode on the job di mana mereka mendapat
Pelatihan yang diberi juga mengundang dosen tamu industri yaitu
tenaga ahli dari perusahaan SMA Solar Technology AG, Xurya
Daya Indonesia, dan Schneider Electric Indonesia yang berarti
mereka mengadakan special meeting dan latihan tersendiri sesuai
bidangnya. Pelatihan dan pengembangan yang diberikan cocok
sesuai dengan analisis kebutuhan PLTS yang memberikan metode
pelatihan terkait teknisi instalasi, operasi, dan perawatan PLTS dan
sesuai dengan kebutuhan serta target perusahaan.
J. Mini Games
Silent Mode
1. Tujuan Permainan
~ Membangun visi kehidupan yang terdiri atas visi pribadi,
visi keluarga dan visi organisasi.

~ Memahami kelemahan-kelemahan diri dan menyusun
langkah-langkah untuk memperbaiki diri.
~ Merefleksikan kualitas keberagaman dalam kehidupan
sehari-hari.
~ Meningkatkan rasa percaya diri.
2. Jumlah peserta minimal 1 orang
3. Lama permainan minimal 30 menit
4. Instruksi
~ Peserta berpencar dan terpisah satu dengan yang lainnya.
~ Menuliskan jawaban yang ditanyakan berdasarkan daftar
pertanyaan yang mengenai: Visi kehidupan (visi pribadi,
visi keluarga, dan visi organisasi); melihat kelemahan diri
dan rencana untuk memperbaiki diri; melihat kekuatan
diri dan memanfaatkan kekuatan diri yang dimiliki; dan
merefleksikan kualitas keberagaman dalam kehidupan
sehari-hari.
~ Setelah waktu habis, jawaban dikumpulkan dan tidak
didiskusikan karena bersifat pribadi.
5. Peserta mendiskusikan pengalaman selama dalam kesendirian.

BAB VI
PENTINGNYA ANALISIS KEBUTUHAN
Setelah karyawan diterima melalui proses rekrutmen dan seleksi

maka karyawan akan di tempatkan pada posisi dan jabatan yang
ditentukan. Karyawan baru biasanya akan mengalami proses orientasi
dan sosialisasi pada dirinya untuk membiasakan diri pada pekerjaan
dan lingkungan baru. Program orientasi adalah memperkenalkan
para karyawan baru dengan peranan atau kedudukan mereka
dalam organisasi pada karyawan lain. Penanggung jawab program
ini adalah departemen personalia. Program ini diharapkan dapat
membantu karyawan baru untuk beradaptasi dengan karyawan
lain dan kondisi kerja yang baru. Program ini pun dapat membantu
karyawan baru mengatasi perasaan asing, rasa gelisah, dan khawatir
terhadap pekerjaan barunya.
Pelatihan dan pengembangan mempunyai kegunaan pada
karir jangka panjang karyawan untuk membantu menghadapi
tanggung jawab yang lebih besar di waktu yang akan datang.
Program ini tidak hanya bermanfaat pada individu karyawan tetapi
juga pada organisasi. Perkembangan dan pertumbuhan perusahaan
mempersyaratkan ketersediaan sumber daya manusia yang andal.
Upaya menyediakan sumber daya tersebut dapat diperoleh melalui
peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sumber daya manusia
yang berkualifikasi menurut kebutuhan perusahaan dapat diperoleh
melalui program pelatihan dan pengembangan karyawan. Pelatihan
dan pengembangan karyawan merupakan faktor yang mendorong
tercapainya kompetensi karyawan sehingga dapat memberikan
kinerja terbaik pada perusahaan. Perusahaan perlu mengidentifikasi
kebutuhan organisasi sehingga perusahaan dapat menerapkan jenis
program pelatihan dan pengembangan yang akan diberikan kepada

individu dalam organisasi. Kesesuaian kebutuhan organisasi dan
tugas dengan program pelatihan dan pengembangan karyawan
akan mendukung peningkatan kompetensi karyawan. Penyesuaian
diri terhadap lingkungan kerja, menyelaraskan kemampuan diri
terhadap perkembangan teknologi dan perkembangan regulasi
dalam dunia usaha merupakan sasaran dari pelatihan dan
pengembangan karyawan, sehingga karyawan kompeten dalam
menjalankan tugas-tugasnya.
Program pelatihan dan pengembangan karyawan dapat
meningkatkan keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman
karyawan terhadap pekerjaannya. Karyawan yang memiliki
kompetensi terhadap pekerjaannya akan mendapatkan kesempatan
untuk mengikuti tahapan jenjang karir dan akan mencapai jenjang
karir yang baik. Kegiatan dalam pelatihan bertujuan untuk
meningkatkan pengetahuan, keahlian, dan kompetensi. Kegiatan
pelatihan dilakukan melalui kegiatan pengajaran, pendidikan, dan
pelatihan yang meliputi materi ilmu pengetahuan, keterampilan,
dan keahlian. Kegiatan dalam pengembangan karyawan bertujuan
untuk mempersiapkan karyawan agar dapat menyesuaikan diri
terhadap tugasnya. Pengembangan karyawan memberi kesempatan
kepada karyawan untuk bersosialisasi terhadap tugas dan
lingkungan pekerjaannya, dengan demikian program pelatihan
dan pengembangan memberi peluang terhadap karyawan agar
dapat berperan dalam perusahaan

Tabel 6.1 Proses-Proses Pelatihan dan Pengembangan
A. Mengidentifikasi Kebutuhan Pelatihan

Identifikasi kebutuhan pelatihan merupakan penentuan jenis
kegiatan yang akan dikembangkan sesuai dengan kebutuhan
individu yang akan dilatih. Secara umum analisis kebutuhan
pelatihan didefinisikan sebagai suatu proses pengumpulan dan
analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau
faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu
ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas
perusahaan menjadi meningkat. Menganalisis kebutuhan pelatihan
bergantung pada apakah yang dilatih itu karyawan baru atau lama.
Jika yang dilatih karyawan baru, tugas utamanya adalah
untuk menentukan apa yang dibutuhkan pekerjaan itu dan
memecahkannya menjadi sub tugas, kemudian masing- masing
sub tugas akan diajarkan kepada karyawan baru.

Jika yang dilatih karyawan lama, tugasnya lebih rumit karena
manajer mempunyai tugas untuk memutuskan apakah pelatihan
adalah solusinya. Contohnya, prestasi karyawan mungkin menurun
karena standarnya yang tidak jelas atau karena orang itu tidak
termotivasi.
Sehingga untuk menentukan siapa saja yang perlu diberikan
pelatihan dan pengembangan dapat dilakukan dengan
menggunakan beberapa analisis, antara lain:
1. Analisis Evaluasi Prestasi
Melakukan monitoring pada setiap karyawan dan hasilnya
dibandingkan dengan standar prestasi atau target rekrutmen.
Karyawan yang mempunyai hasil prestasi kurang atau di bawah
standar yang telah ditetapkan, mengindikasikan organisasi perlu
mengadakan program pelatihan dan pengembangan karyawan.
2. Analisis Persyaratan Kerja
Organisasi perlu mengetahui kemampuan dan keahlian yang
dimiliki karyawan. Jika karyawan diberi tugas atau pekerjaan
tetapi tidak memiliki keterampilan yang mendukung pekerjaan
tersebut, maka karyawan tersebut membutuhkan pelatihan.
Analisis ini bertujuan untuk meninjau kembali apakah tujuan
organisasi secara keseluruhan telah tercapai atau belum. Apakah
organisasi tersebut belum atau tidak dapat mencapai target
dengan efektif maka manajemen perlu program pelatihan.
4. Analisis Survei SDM
Seluruh manajemen dan karyawan diminta untuk menjelaskan
masalah dan hambatan yang dihadapi selama program
berlangsung dengan tujuan mengetahui tindakan apa yang
perlu dilakukan untuk menyelesaikan masalah tersebut.
Adapun manfaat identifikasi kebutuhan pelatihan, antara lain:
1. Memperoleh data mengenai permasalahan dan kebutuhan
yang diinginkan oleh sasaran.

2. Untuk mempermudah dalam menentukan skala prioritas dalam
perencanaan program kegiatan.
3. Memperlancar pelaksanaan kegiatan.
Berikut adalah prosedur pelaksanaan identifikasi kebutuhan
pelatihan, yaitu:
1. Identifikasi kesenjangan antara kemampuan atau hasil kerja
karyawan dengan hasil yang diharapkan.
Kegiatan ini menjelaskan perbedaan antara kemampuan
karyawan saat ini dengan kemampuan yang diharapkan atau
yang seharusnya bisa dilakukan oleh karyawan tersebut. Untuk
memperoleh ini pengembangan program pelatihan dapat
meminta laporan dari pengawas yang langsung membawahi atau
mengawasi karyawan tersebut. Disamping itu pengembangan
sendiri juga dapat melakukan observasi ke tempat kerja
karyawan tersebut untuk melihat langsung kegiatan karyawan
di perusahaan atau instansi yang bersangkutan.
2. Menilai penting tidaknya kesenjangan (permasalahan).
Hasil dari langkah pertama (identifikasi kesenjangan) belum
cukup memutuskan perlu atau tidaknya pemberian latihan.
Pengelola atau perancang perlu untuk menilai kesenjangan
tersebut dari beberapa sisi, antara lain:
a. Tingkat signifikan pengaruh kesenjangan terhadap kegiatan
atau keseluruhan kegiatan.
b. Luas ruang lingkup permasalahannya.
c. Pentingnya peranan kesenjangan tersebut terhadap masa
depan atau kelancaran perusahaan.
Penentuan signifikansi pengaruh kesenjangan terhadap
suatu kegiatan bersifat relatif, tidak ada ukuran yang benar-
benar tetap untuk semua keadaan. Oleh sebab itu pengelola
atau perancang program pelatihan harus dapat menjelaskan
akibat atau nilai kerugian yang ditimbulkan oleh kesenjangan
atau permasalahan tersebut baik dalam bentuk uang, waktu,
tenaga, hasil produksi, dan kerugian lainnya. Perancang program

pelatihan yang dapat melihat akibat tersebut akan meyakinkan
pemimpin perusahaan untuk melaksanakan pelatihan bagi
karyawan mereka.
B. Menentukan Tujuan dan Pengembangan Sumber Daya

Manusia
Menurut Rachmawati (2008), langkah-langkah dalam
menentukan tujuan program pelatihan dan pengembangan
karyawan, antara lain:
1. Mengidentifikasi keterampilan-keterampilan kinerja jabatan
khusus yang dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan
produktivitas.
2. Memastikan bahwa program akan sesuai dan cocok dengan
tingkat pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan motivasi
peserta.
3. Melakukan survei untuk mengembangkan sasaran pengetahuan
dan kinerja yang dapat diatur.
Adapun tujuan pengembangan SDM, antara lain:
1. Memperbarui keahlian seorang individu sejalan dengan
perubahan teknologi. Melalui pelatihan SDM, pelatih (trainer)
dapat memastikan bahwa setiap individu secara efektif
menggunakan teknologi-teknologi baru dan meningkatkan
produktivitasnya.
2. Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi
kompeten dalam pekerjaan.
3. Membantu memecahkan persoalan operasional dengan cepat
dan tepat.
4. Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi.
5. Memberikan kemampuan yang lebih tinggi dalam melaksanakan
tugas dalam bekerja sehingga hasil yang dicapai akan maksimal.
6. Meningkatkan profesionalisme para karyawan dalam melakukan
pekerjaannya.

C. Merencanakan dan Mengembangkan Program Pelatihan
dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan
sebuah upaya yang dilakukan untuk membentuk dan menghasilkan
manusia berkualitas yang memiliki kecakapan, kemampuan dan
loyalitas dalam melaksanakan pekerjaannya di sebuah organisasi
maupun perusahaan.
Pengembangan SDM sangat perlu untuk dilakukan mengingat
di era teknologi saat ini banyak sekali perusahaan-perusahaan yang
saling bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja berkualitas. Salah
satu aspek yang dapat menunjang proses pengembangan SDM ini
adalah aspek pendidikan. Seseorang dengan tingkat pendidikan
yang rendah pada umumnya memiliki kecakapan dan kemampuan
yang rendah pula. Hal tersebut yang membuat perusahaan-
perusahaan besar lebih memilih tenaga kerja yang memiliki tingkat
pendidikan yang tinggi.
Pengembangan SDM merupakan hal harus terus dilakukan
untuk menyiapkan tenaga kerja yang siap menghadapi banyaknya
tuntutan-tuntutan tugas di masa sekarang maupun di masa depan.
Pengembangan SDM juga mampu meningkatkan produktivitas
tenaga kerja, karena dengan mengikuti pengembangan SDM
tersebut mereka akan mendapatkan pengetahuan dan pengalaman
baru yang sangat bermanfaat bagi mereka dalam bekerja. Selain itu
tenaga kerja yang mengikuti pengembangan SDM akan memiliki
fleksibilitas yang tinggi, dimana dengan semakin banyaknya
keterampilan dan kemampuan yang mereka kuasai mereka akan
mudah menyesuaikan diri di organisasi atau perusahaan tempat
mereka bekerja.
Pengembangan SDM juga mampu memotivasi para tenaga
kerja untuk selalu giat dalam melakukan berbagai pekerjaan.
Melalui kegiatan ini, para tenaga kerja diarahkan untuk memiliki
cara pandang yang baik mengenai organisasi dan dapat membantu
dalam proses pembentukan SDM yang berkomitmen dan
bertanggung jawab. Dengan begitu mereka bisa ikut berpartisipasi

dalam mewujudkan tujuan organisasi atau perusahaan yang telah
ditetapkan berdasarkan key performance indicator atau kunci
indikator kinerja.
Strategi pengembangan SDM tersebut dapat berjalan dengan
baik apabila disertai dengan pembuatan program pengembangan
SDM yang direncanakan dengan baik dan matang. Perencanaan
program pengembangan yang baik dan matang tersebut diharapkan
mampu membantu tercapainya tujuan dalam menghasilkan
manusia-manusia berkualitas dan berkapasitas. Perencanaan
program pengembangan SDM tersebut memiliki beberapa tujuan,
yaitu:
1. Menentukan kualitas dan kuantitas tenaga kerja.
2. Menjamin ketersediaan tenaga kerja di masa sekarang maupun
di masa yang akan datang.
3. Meminimalisir terjadinya kesalahan dalam pelaksanaan tugas-
tugas.
4. Memudahkan proses koordinasi untuk meningkatkan kinerja
secara optimal.
5. Menghindari terjadinya kelebihan atau kekurangan tenaga
kerja.Menjadi acuan dalam pelaksanaan tugas-tugas yang
menyangkut ketenagakerjaan.
6. Menjadi pedoman dalam menentukan program perekrutan,
penyeleksian, dan kedisiplinan tenaga kerja.
7. Menjadi landasan dalam pelaksanaan penilaian tenaga kerja.
Berikut cara membuat program pengembangan sumber daya
manusia dengan perencanaan yang baik dan matang, antara lain:
1. Menentukan dan mengembangkan sasaran, tujuan, dan prioritas
SDM yang diperlukan Menentukan dan mengembangkan
sasaran, tujuan dan prioritas SDM merupakan langkah
awal dalam pembuatan program pengembanggan SDM.
Sebagai contoh, sasaran SDM yang kini banyak dibutuhkan
oleh perusahaan-perusahaan adalah SDM yang memiliki
kemampuan dan keterampilan yang sesuai dengan standar

kompetensi karyawan. Selain itu penentuan lokasi sasaran SDM
juga harus dilakukan pada tempat yang berbeda-beda pula,
hal tersebut dimaksudkan untuk mengetahui kualitas-kualitas
SDM dari berbagai macam daerah sehingga kemampuan dan
keterampilan SDM yang dihasilkan pun lebih bervariasi.
2. Merancang kebijakan yang dapat mendukung terlaksananya
program
Untuk mencapai sasaran SDM yang diinginkan perlu dibuat
beberapa kebijakan yang mendukung sosialisasi program
hingga terlaksananya program pengembangan SDM.
3. Melakukan proyeksi terhadap ketersediaan SDM
Proyeksi ketersediaan SDM merupakan perkiraan jumlah
karyawan yang dibutuhkan dan mempertimbangkan kebutuhan
tenaga kerja di masa yang akan datang.
a. Mengadakan pelatihan keterampilan
Pelatihan ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi keterampilan
yang dimiliki oleh tenaga kerja atau SDM. Hal tersebut dapat
membantu untuk mengetahui karir yang sesuai dengan
kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh mereka.
4. Melakukan evaluasi program
Apabila langkah-langkah pembuatan program pengembangan
SDM di atas sudah dilaksanakan, maka perlu dilakukannya
evaluasi terlebih dahulu. Tahapan evaluasi ini merujuk kepada
tahapan-tahapan yang telah dibuat sebelumnya. Tahapan ini
untuk berfungsi untuk memperkirakan apakah program yang
telah direncanakan akan berhasil atau masih memerlukan
revisi atau perbaikan dan menyempurnakan program-program
pengembangan SDM berikutnya.
Cara membuat program pengembangan SDM di atas bisa
dilakukan untuk program pengembangan SDM jangka waktu
pendek maupun program pengembangan SDM jangka panjang

D. Implementasi Program, Evaluasi, dan Monitoring Pelatihan
1. Implementasi Program
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan
pelatihan yang efektif adalah implementasi dari program
pelatihan. Keberhasilan implementasi program pelatihan dan
pengembangan SDM tergantung pada pemilihan (selecting)
program untuk memperoleh the right people under the right
conditions. TNA dapat membantu mengidentifikasi right people
dan the right program sedangkan beberapa pertimbangan
(training development) and consideration program dapat
membantu dalam menciptakan the right condition.
Organisasi perlu memotivasi peserta program untuk
mendorong keberhasilan mereka dalam lokakarya yang
berfokus pada penyajian pengetahuan dan keterampilan selain
ini pelatihan. Program pelatihan tersebut disosialisasikan pada
peserta dan dibuat representative untuk revisi final pada hasil
akhir untuk memastikan efektivitas program. Program ini bisa
dilakukan dengan dua metode, yaitu:
2. On the Job Training
Bentuk pelatihan ini mempunyai keuntungan karena cukup
fleksibel, baik dalam alokasi dan organisasi, bentuknya pun dapat
disesuaikan dengan kebutuhan dan berkaitan langsung dengan
pekerjaan karyawan. On the Job Training (OJT) adalah pelatihan
pada karyawan untuk mempelajari bidang pekerjaannya sambil
benar-benar mengerjakannya. Dalam banyak rekrutmen, OJT
adalah satu-satunya jenis pelatihan yang tersedia dan biasanya
meliputi karyawan baru sampai karyawan lama yang sudah
berpengalaman. Beberapa bentuk pelatihan OJT, antara lain:
a. Coaching/Understudy
Bentuk pelatihan dan pengembangan ini dilakukan di tempat
kerja oleh atasan atau karyawan yang berpengalaman.
Metode ini dilakukan dengan pelatihan secara informal
dan tidak terencana dalam melakukan pekerjaan
seperti menyelesaikan masalah, partisipasi dengan tim,

kekompakan, pembagian pekerjaan dan hubungan dengan
atasan atau teman kerja.
b. Pelatihan magang/apprenticeship training
Pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran
dikelas dengan praktik di tempat kerja setelah beberapa
teori diberikan pada karyawan. Karyawan akan dibimbing
untuk mempraktekkan dan mengaplikasikan semua prinsip
belajar pada keadaan pekerjaan sesungguhnya.
3. Off the Job Training
a. Lecture
Teknik ini seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah
yang diberikan penyelia atau pengajar pada kelompok
karyawan. Dilanjutkan dengan komunikasi dua arah dan
diskusi. Hal ini digunakan untuk memberikan pengetahuan
umum pada peserta.
b. Presentasi dengan video
Teknik ini menggunakan media video, film, atau televisi
sebagai sarana presentasi tentang pengetahuan atau
bagaimana melakukan suatu pekerjaan. Metode ini
dipakai apabila peserta cukup banyak dan masalh yang
dikemukakan cukup kompleks.
c. Vestibule training
Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat
kerja yang sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan
yang sama dengan pekerjaan yang sesungguhnya.
d. Bermain peran (role playing)
Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi dimana
peserta memerankan jabatan atau posisi tertentu untuk
bertindak dalam situasi yang khusus. Dengan peran
seperti ini akan diketahui bagaimana menghadapi situasi
kerja yang sesungguhnya. Peserta mungkin berperan
sebagai pelanggan, manager, rekan kerja sehingga dapat
berinteraksi baik dengan pihak lain.

e. Studi kasus
Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau
beberapa kasus manajemen untuk dipecahkan dan
didiskusikan kelompok atau tim di mana masing-masing
tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim yang lain.
f. Self study
Merupakan teknik pembelajaran sendiri oleh peserta
dimana peserta dituntut untuk proaktif melalui media
bacaan, materi, video, kaset dan lain-lain. Hal ini biasanya
dilakukan karena beberapa faktor, diantaranya keterbatasan
biaya, keterbatasan frekuensi pertemuan, dan faktor jarak.
g. Laboratory training
Latihan untuk meningkatkan kemampuan melalui berbagai
pengalaman, perasaan, pandangan, dan perilaku di antara
para peserta.
h. Action learning
Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau
tim kecil dengan memecahkan permasalahan dan dibantu
oleh seorang ahli bisnis dari dalam perusahaan atau luar
perusahaan.
Organisasi dapat memilih salah satu atau lebih teknik
di atas untuk diterapkan pada program pendidikan dan
pelatihan sesuai dengan kondisi organisasi. Dalam memilih
metode pelatihan,agar efektif perlu memperhatikan
diterapkannya prinsip belajar, yaitu partisipasi, repetisi,
relevan, transfer, dan umpan balik. Namun perlu
memperhatikan biaya, materi, pelatih, dan peserta pelatihan.
i. Evaluasi dan Monitoring Program
Setiap program pelatihan harus dievaluasi. Evaluasi adalah
sebuah proses yang sulit, tetapi proses evaluasi adalah
untuk meningkatkan standar dan efektivitas program-
program yang ditawarkan. Evaluasi pelatihan dipercaya
bahwa evaluasi tidak hanya elemen untuk program

pelatihan tetapi harus dimasukkan dalam setiap proses
pelatihan untuk memeriksa efektivitas program pelatihan.
Evaluasi pelatihan adalah sarana yang digunakan untuk
menentukan nilai pelatihan. Ini adalah proses penilaian
hasil atau hasil dari pelatihan. Dengan demikian, evaluasi
pelatihan tidak dapat diabaikan. Evaluasi pelatihan dilihat
dari efek pelatihan dan pengembangan dikaitkan dengan:
1) Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan dan
pengembangan.
2) Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman
latihan.
3) Perubahan perilaku
4) Perbaikan pada organisasi.
Monitoring adalah kegiatan untuk mengikuti suatu
program dan pelaksanaanya secara mantap, teratur dan
terus menerus dengan cara mendengar, melihat dan
mengamati dan mencatat keadaan serta perkembangan
program tersebut. Monitoring adalah suatu kegiatan
untuk mengikuti perkembangan suatu program yang
dilakukan secara mantap dan teratur serta terus menerus
(Suherman, dkk.1988). Monitoring merupakan fungsi
manajemen yang berkesinambungan yang mempunyai
tujuan utama menyediakan umpan balik dan indikasi
awal tentang bagaimana kegiatan-kegiatan dilaksanakan,
perkembangan atau pencapaian kinerja dari waktu ke waktu
serta pencapaian hasil yang diharapkan kepada manajer
dan stakeholders.
Monitoring melacak kinerja yang nyata terhadap apa
yang direncanakan atau diharapkan dengan menggunakan
standar yang telah ditetapkan sebelumnya. Monitoring
meliputi kegiatan pengumpulan dan analisis data tentang
proses dan hasil dari pelaksanaan program atau kegiatan
dan memberikan rekomendasi untuk melakukan tindakan
koreksi. Monitoring Pengendalian adalah tindak lanjut dari

monitoring. Monitoring sebenarnya lebih ditekankan pada
kegiatan mencermati proses pelaksanaan kegiatan serta
adanya perubahan lingkungan organisasi. Hasil monitoring
akan memberikan umpan balik, apakah kegiatan dapat
berjalan semestinya, ataukah terjadi adanya penyimpangan
dari yang direncanakan, atau bahkan perencanaan yang
tidak tepat atau menjadi tidak tepat oleh adanya perubahan
lingkungan. Hasil monitoring dipakai sebagai dasar
tindakan manajemen, mulai dari penjaminan kegiatan
tetap pada tracknya sampai pada tindakan koreksi dan
atau penyesuaian. Pengertian inilah yang dimaksud sebagai
pengendalian, sehingga sering pengendalian tidak dapat
dipisahkan atau bahkan sulit dibedakan dengan monitoring
itu sendiri. Monitoring dan pengendalian adalah sebuah
kesatuan kegiatan, yang sering juga disebut sebagai
ongoing evaluation atau former evaluation.
Fungsi monitoring dan pengendalian adalah fungsi
manajemen yang berkesinambungan untuk memberikan
rekomendasi untuk melakukan tindakan koreksi kepada
pimpinan puskesmas dan stakeholders lainnya. Bila
kemudian tindakan koreksi dilakukan maka fungsi
pengendalian akan terlaksana secara lengkap. Hasil
monitoring dan pengendalian yang telah dianalisis dan
diolah dapat dijadikan sebagai informasi yang dapat
dipahami dengan mudah oleh manajer/stakeholder
(Pimpinan Puskesmas) untuk dasar pengambilan keputusan
tindak lanjut, baik menyangkut kegiatan yang sedang
berjalan maupun kegiatan yang akan datang.
Adapun tujuan dari monitoring dan pengendalian
secara umum menjamin kegiatan yang dilakukan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan, yang mencakup
standar input (waktu, biaya, SDM, teknologi, prosedur dll):
1) Memberikan informasi kepada pengambil keputusan
tentang adanya penyimpangan dan penyebabnya,

sehingga dapat mengambil keputusan untuk
melakukan koreksi pada pelaksanaan kegiatan atau
program berkait, yang sedang berjalan maupun
pengembangannya di masa mendatang.
2) Memberikan informasi atau laporan kepada pengambil
keputusan tentang adanya perubahan-perubahan
lingkungan yang harus ditindaklanjuti dengan
penyesuaian kegiatan.
3) Memberikan informasi tentang akuntabilitas
pelaksanaan dan hasil kinerja program atau
kegiatan kepada pihak yang berkepentingan, secara
berkelanjutan dan dari waktu ke waktu.
4) Informasi dari hasil monitoring dan pengendalian
dapat menjadi dasar pengambilan keputusan yang
tepat dan akuntabel, untuk menjamin pencapaian hasil
atau tujuan yang lebih baik, efektif dan lebih efisien
dalam penggunaan sumberdaya.
Adapun tujuan yang lain dari pelaksanaan monitoring
dan pengendalian adalah:
1) Pembelajaran untuk mengetahui mengapa program
kegiatan dapat terlaksana dengan baik atau tidak baik,
apa penyebab yang mempengaruhi serta bagaimana
koreksi dapat dilakukan.
2) Untuk melakukan verifikasi dan meningkatkan kualitas
manajemen program, untuk mengidentifikasi strategi
yang berhasil dalam rangka ekspansi atau ekspansi
dan replikasi.
3) Untuk memodifikasi strategi yang kurang berhasil.
4) Untuk mengukur keberhasilan dan manfaat suatu
intervensi.
5) Untuk memberi informasi kepada stakeholders agar
dapat menyebutkan hasil dan kualitas program.

6) Untuk memberikan justifikasi atau validasi kepada
donor, mitra atau konstituen yang berkepentingan.
Langkah utama monitoring dan evaluasi adalah sebagai
berikut:
1) Menetapkan standar dan indikator untuk menilai
proses pelaksanaan program kegiatan. Standar biasa
mencakup semua input yang digunakan (dana, materi,
bahan, cara atau metode, SDM, prosedur, teknologi).
2) Mengumpulkan data dan melakukan investigasi
kinerja (pengamatan) dari pelaksanaan kegiatan atau
proses kegiatan yang dipilih untuk dibandingkan
dengan standar atau indikator (baik kualitatif maupun
kuantitatif) yang telah ditentukan.
3) Mengamati perubahan lingkungan dan mengumpulkan
data untuk pengkajian pengaruh lingkungan tersebut
terhadap kegiatan yang sedang dilaksanakan.
4) Pengolahan, analisis data dan sintesis hasil. Data
yang dikumpulkan (termasuk perubahan lingkungan)
diolah dan dianalisis untuk membuat penilaian dan
kesimpulan tentang proses pelaksanaan kegiatan. Hasil
analisis dan kesimpulan akan digunakan lebih lanjut
untuk perumusan rekomendasi tindak lanjut.
5) Pengambil keputusan melakukan tindakan (termasuk
koreksi dan penyesuaian kegiatan, maupun perencanaan
ulang).
6) Menyampaikan semua hasil monitoring, pengendalian
dan tindak lanjut kepada pihak yang berkepentingan
sebagai wujud akuntabilitas dan proses pengambilan
keputusan lebih lanjut.
E. Kesimpulan
Dapat disimpulkan bahwa analisis kebutuhan pelatihan
didefinisikan sebagai suatu proses pengumpulan dan analisis data

dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor
apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan
atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan
menjadi meningkat. Selain itu,pengembangan SDM sangat perlu
untuk dilakukan mengingat di era teknologi saat ini banyak sekali
perusahaan-perusahaan yang saling bersaing untuk mendapatkan
tenaga kerja berkualitas. Selanjutnya, implementasi, evaluasi dan
monitoring program pelatihan sangat diperlukan untuk kemajuan
perusahaan dimana fungsi monitoring dan pengendalian merupakan
fungsi manajemen yang berkesinambungan untuk memberikan
rekomendasi untuk melakukan tindakan koreksi kepada pimpinan
dan stakeholders lainnya. Bila kemudian tindakan koreksi dilakukan
maka fungsi pengendalian akan terlaksana secara lengkap.
“KARYA TALENTS TAWARKAN PROGRAM PENGEMBANGAN
KARYAWAN”
Gambar 6.1 Logo Karya Talents
REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA -- Chairman & Co-founder of Karya

Talents, Suparno Adijanto, melalui KT 300 Club mampu memfasilitasi
dan memberikan program perkembangan karir karyawan berbagai
perusahaan. Hal ini menurutnya dilatarbelakangi hampir 80 persen
karyawan tidak antusias terhadap pekerjaannya.
“Tujuan KT 300 Club yaitu untuk meningkatkan ketersediaan para
talent yang siap bersaing dengan fokus berinvestasi pengembangan
skill, kompetensi, growth mindset dan emotional intelligence para
talent yang telah kami seleksi,” ujarnya dalam keterangan resmi,
Selasa (8/3/2022).
Sementara itu, Head of Product & Analytic Karya Talents,
Ivan Hendrata menambahkan pihaknya berbagi tips dari dua sisi.

Pertama, dari segi talent atau karyawan dan yang kedua dari segi
perusahaan.
“Karya Talents mencoba agar talent bisa belajar mengenai diri
sendiri secara komprehensif, tipsnya melalui VIP yaitu Value, Interest,
dan Personality. Kalau dia memaksimalkan potensi yang ia punya,
maka kemungkinan cocoknya lebih besar,” ucapnya.
VIP adalah perpaduan unik antara kepribadian dan keterampilan
calon pelamar kerja dengan menggunakan tes asesmen yang dapat
dikerjakan selama 15-20 menit saja. Setelah diisi, maka hasilnya
diperoleh secara real time dan akan dihubungkan dengan sesi
konsultasi karir untuk mengetahui kelebihan tersendiri ketika
ditempatkan di dunia kerja.
Dari segi perusahaan, Ivan menekankan bahwa penting untuk
mencari SDM yang tidak hanya kompeten dari segi skill tapi juga
memiliki kemampuan beradaptasi.
“Pastikan talent right fit yaitu EQ (emotional quotient, red) dan
growth mindset yang bagus karena skill dan pengalaman gak cukup.
Skill mampu berubah lima tahun sekali tetapi kemampuan adaptasi
yang penting biasanya dimiliki oleh orang dengan EQ yang bagus.
Contohnya, jika ada role yang bagus dia mampu ambil,” pungkasnya.
Ulasan Kritis
1. Mengidentifikasi Kebutuhan Pelatihan
Identifikasi kebutuhan pelatihan merupakan penentuan jenis
program kegiatan yang akan dikembangkan sesuai dengan
kebutuhan individu yang akan dilatih. Dari artikel tersebut, Karya
Talent menawarkan dua program pelatihan dan pengembangan
SDM, antara lain:
2. Program KT 300 Club
Merupakan program pengembangan SDM yang ditunjukkan
kepada para karyawan lama. Program ini dilatarbelakangi oleh
data yang menunjukkan 80 persen karyawan tidak antusias
terhadap pekerjaannya. Sehingga untuk menentukkan siapa

yang perlu diberikan pengembangan SDM menggunakan
analisis evaluasi prestasi. Analisis ini diperoleh dengan
melakukan monitoring, karyawan yang mempunyai hasil prestasi
di bawah standar yang ditetapkan akan mengindikasikan
bahwa organisasi perlu mengadakan program pengembangan
karyawan.
3. Program VIP (Value, Interest, dan Personality)
Merupakan program pelatihan SDM yang ditunjukkan kepada
para karyawan baru. Program ini dilatarbelakangi oleh
keterampilan karyawan mampu berubah lima tahun sekali tetapi
kemampuan adaptasi yang penting biasanya dimiliki oleh orang
dengan EQ yang bagus. Sehingga untuk menentukkan siapa yang
perlu diberikan pengembangan SDM menggunakan analisis
persyaratan kerja. Organisasi perlu mengetahui kemampuan
dan keahlian yang dimiliki karyawan, jika karyawan diberi tugas
tetapi tidak memiliki keterampilan yang mendukung pekerjaan
tersebut, maka karyawan tersebut membutuhkan pelatihan.
Menentukan Tujuan dan Pengembangan Sdm

1. Program KT 300 Club
Program pengembangan karyawan ini bertujuan untuk
meningkatkan ketersediaan para talent yang siap bersaing
dengan fokus berinvestasi pengembangan skill, kompetensi,
growth mindset dan emotional intelligence.
2. (Value, Interest, dan Personality)
Program pelatihan karyawan ini bertujuan untuk memberikan
media bagi karyawan belajar mengenai diri sendiri secara
komprehensif dan mencari SDM yang tidak hanya kompeten
dari segi skill namun juga memiliki kemampuan beradaptasi.
Merencanakan dan Mengembangkan Program Pelatihan dan

Pengembangan Sumber Daya Manusia
Strategi pelatihan dan pengembangan SDM dapat berjalan dengan
baik apabila disertai dengan pembuatan program pengembangan

SDM yang direncanakan dengan baik dan matang. Perencanaan
program pengembangan SDM tersebut memiliki beberapa tujuan,
antara lain:
1. Menjamin ketersediaan tenaga kerja di masa sekarang maupun
di masa yang akan datang.
Program pengembangan karyawan KT 300 Klub digunakan
untuk meningkatkan ketersediaan para karyawan di masa depan
agar siap bersaing dengan fokus berinvestasi pengembangan
skill, kompetensi, growth mindset dan emotional intelligence.
Program ini perlu dilakukan karena data telah menunjukkan
bahwa 80 persen karyawan tidak antusias terhadap pekerjaannya.
Sehingga melalui program pengembangan karyawan ini
tenaga kerja diarahkan untuk memiliki cara pandang yang
baik mengenai organisasi dan dapat membantu dalam proses
pembentukan SDM yang berkomitmen dan bertanggung jawab.
2. Menjadi pedoman dalam menentukan program perekrutan,
penyeleksian, dan kedisiplinan tenaga kerja.
Program pelatihan karyawan VIP digunakan sebagai pedoman
perekrutan karyawan dengan menggunakan tes asesmen
yang dapat dikerjakan selama 15-20 menit untuk mengetahui
kepribadian dan keterampilan calon pelamar kerja. Hasil dari
tes tersebut akan diperoleh secara real time dan dihubungkan
dengan sesi konsultasi karir untuk mengetahui kelebihan
tersendiri ketika ditempatkan di dunia kerja.
Implementasi Program Evaluasi dan Monitoring Program

Program pelatihan dan pengembangan dapat dilakukan dengan
dua metode, antara lain:
1. On the Job Training
Program VIP (Value, Interest, dan Personality) adalah implementasi
program pelatihan SDM dengan metode on the job training
berbentuk coaching/understudy. Bentuk pelatihan SDM ini
dilakukan sesi konsultasi yaitu tahapan dimana karyawan akan
digali lebih dalam mengenai personality, kecerdasan emosional,

kelebihan, kelemahan, gaya komunikasi dan masih banyak lagi
yang dilakukan oleh professional career consultation.
2. Off the Job Training
Setelah proses on the job training, karyawan juga akan terus
dibekali dengan program pengembangan SDM dengan metode
off the job training berbentuk presentasi dengan media. Bentuk
pengembangan ini dilakukan dengan pemberian newsletter,
konten, dan e-learning mengenai keterampilan yang dibutuhkan
dalam bekerja dan diberikan secara berkala agar karyawan
dapat terus terinformasi dan terus berkembang.

BAB VII
PEMBELAJARAN DAN TRANSFER
DALAM PELATIHAN
Dalam melakukan pengembangan terhadap karyawan, yang

perlu diperhatikan adalah bagaimana cara pembelajaran yang tepat
agar mendapatkan hasil yang maksimal. Pembelajaran merupakan
proses interaksi antara pengajar dan peserta untuk mempelajari
atau memahami hal baru. Dalam pembelajaran terdapat beberapa
teori yang harus dipelajari. Selain teori, pembelajaran juga memiliki
pola pembelajaran yang perlu diperhatikan dan dijalani demi
keberlangsungan proses pembelajaran. Pelatihan yang efektif dan
dikatakan berhasil apabila karyawan yang dilatih dapat melakukan
transfer of training pada saat melaksanakan pekerjaannya sehari-hari.
Transfer of training adalah penerapan pengetahuan, keterampilan,
perilaku, dan sikap karyawan dalam konteks pekerjaan nyata.
Terlepas dari metode pelatihan, kondisi tertentu harus ada agar
pembelajaran terjadi. Ini termasuk (1) memberikan kesempatan bagi
peserta pelatihan untuk berlatih dan menerima umpan balik, (2)
menawarkan konten pelatihan yang bermakna, (3) mengidentifikasi
prasyarat apa pun yang diperlukan peserta pelatihan untuk berhasil
menyelesaikan program, dan (4) memungkinkan peserta pelatihan
untuk belajar melalui observasi dan pengalaman.
Agar pembelajaran terjadi, penting untuk mengidentifikasi Apa
yang harus dipelajari— yaitu, untuk mengidentifikasi hasil belajar.
Hasil belajar harus berhubungan dengan apa yang dibutuhkan
untuk berhasil melakukan pekerjaan.
Juga, desain program pelatihan penting untuk terjadinya
pembelajaran. Ini termasuk membuat jadwal program, menyediakan
lingkungan pelatihan yang nyaman secara fisik, dan mengatur

tempat duduk di lingkungan pelatihan untuk memfasilitasi interaksi
antara peserta pelatihan dan antara pelatih dan peserta pelatihan.
A. Apa Itu Belajar? Apa yang Dipelajari?

Pembelajaran adalah perubahan yang relatif permanen dalam
kemampuan manusia yang bukan merupakan hasil dari proses
pertumbuhan. Kemampuan ini terkait dengan hasil belajar tertentu,
seperti yang ditunjukkan Tabel 4.1.
Tabel 7.1 Kemampuan terkait dengan hasil belajar tertentu
Informasi lisan termasuk nama atau label, fakta, dan kumpulan

pengetahuan. Informasi verbal mencakup pengetahuan khusus
yang dibutuhkan karyawan dalam pekerjaan mereka. Misalnya,
seorang manajer harus mengetahui nama-nama berbagai jenis
peralatan serta pengetahuan yang terkait dengan Total Quality
Management.
Keterampilan intelektual mencakup konsep dan aturan.
Konsep dan aturan ini sangat penting untuk memecahkan masalah,
melayani pelanggan, dan menciptakan produk. Misalnya, seorang
manajer harus mengetahui langkah-langkah dalam proses
penilaian kinerja (misalnya mengumpulkan data, meringkas data,
mempersiapkan wawancara penilaian dengan karyawan) untuk
melakukan penilaian karyawan.
Keterampilan motorik meliputi koordinasi gerakan fisik.
Misalnya, seorang tukang reparasi telepon harus memiliki koordinasi
dan ketangkasan yang diperlukan untuk menaiki tangga dan tiang

telepon. sikap adalah kombinasi dari keyakinan dan perasaan yang
mempengaruhi seseorang untuk berperilaku dengan cara tertentu.
Sikap mencakup komponen kognitif (keyakinan), komponen
afektif (perasaan), dan komponen intensional (cara seseorang
bermaksud berperilaku sehubungan dengan subjek sikap).
Sikap terkait pekerjaan yang penting termasuk kepuasan kerja,
komitmen terhadap organisasi, dan keterlibatan kerja. Misalkan
Anda mengatakan bahwa seorang karyawan memiliki “sikap
positif” terhadap pekerjaannya. Artinya orang tersebut menyukai
pekerjaannya (komponen afektif ). Dia mungkin menyukai
pekerjaannya karena menantang dan memberikan kesempatan untuk
bertemu orang-orang (komponen kognitif). Karena dia menyukai
pekerjaannya, dia berniat untuk tetap bersama perusahaan dan
melakukan yang terbaik di tempat kerja (komponen yang disengaja).
Strategi kognitif mengatur proses belajar. Mereka berhubungan
dengan keputusan pelajar mengenai informasi apa yang harus
diperhatikan (yaitu, memperhatikan), bagaimana mengingat, dan
bagaimana memecahkan masalah. Misalnya, seorang fisikawan
mengingat warna spektrum cahaya dengan mengingat nama “Roy
G. Biv” (merah, jingga, kuning, hijau, biru, nila, ungu).
B. Teori Belajar
1. Teori Penguatan
Teori penguatan menekankan bahwa orang termotivasi untuk
melakukan atau menghindari perilaku tertentu karena hasil masa
lalu yang dihasilkan dari perilaku tersebut. Ada beberapa proses
dalam teori penguatan. Penguatan positif adalah hasil yang
menyenangkan yang dihasilkan dari suatu perilaku. Penguatan
negatif adalah penghapusan hasil yang tidak menyenangkan.
Dari perspektif pelatihan, teori penguatan menyarankan agar
pelajar memperoleh pengetahuan, mengubah perilaku, atau
memodifikasi keterampilan, pelatih perlu mengidentifikasi hasil apa
yang menurut pelajar paling positif (dan negatif). Pelatih kemudian

perlu menghubungkan hasil ini dengan perolehan pengetahuan
atau keterampilan peserta didik atau mengubah perilaku. Menurut
teori penguatan, pelatih dapat menahan atau memberikan manfaat
ini kepada peserta didik yang menguasai konten program. Efektivitas
pembelajaran tergantung pada pola atau jadwal untuk memberikan
penguatan atau manfaat ini. Jadwal perkuatan ditunjukkan pada
Tabel 4.2.
Tabel 7.2 Jadwal Penguatan
2. Teori Pembelajaran Sosial

Teori belajar sosial menekankan bahwa orang belajar dengan
mengamati orang lain (model) yang mereka yakini kredibel dan
berpengetahuan. Teori pembelajaran sosial juga mengakui bahwa
perilaku yang diperkuat atau dihargai cenderung diulang. Perilaku
atau keterampilan model yang dihargai diadopsi oleh pengamat.
Menurut teori pembelajaran sosial, mempelajari keterampilan
atau perilaku baru berasal dari (1) mengalami secara langsung
konsekuensi dari penggunaan perilaku atau keterampilan itu, atau
(2) proses mengamati orang lain dan melihat konsekuensi dari
perilaku mereka.
Menurut teori belajar sosial, belajar juga dipengaruhi oleh efikasi
diri seseorang. Efikasi Diri adalah penilaian seseorang tentang apakah

dia dapat berhasil mempelajari pengetahuan dan keterampilan.
Efikasi diri merupakan salah satu penentu kesiapan belajar. Seorang
peserta pelatihan dengan efikasi diri yang tinggi akan berusaha
untuk belajar dalam program pelatihan dan kemungkinan besar
akan bertahan dalam belajar bahkan jika lingkungan tidak kondusif
untuk belajar (misalnya, ruang pelatihan yang bising). Sebaliknya,
seseorang dengan efikasi diri yang rendah akan memiliki keraguan
diri tentang penguasaan isi program pelatihan dan lebih mungkin
untuk menarik diri secara psikologis dan/atau fisik (lamunan atau
gagal mengikuti program). Orang-orang ini percaya bahwa mereka
tidak dapat belajar, dan terlepas dari tingkat usaha mereka, mereka
tidak akan dapat belajar.
Self-efficacy seseorang dapat ditingkatkan dengan menggunakan
beberapa metode: Persuasi verbal berarti menawarkan kata-kata
penyemangat untuk meyakinkan orang lain bahwa mereka dapat
belajar. Verifikasi logis melibatkan persepsi hubungan antara tugas
baru dan tugas yang sudah dikuasai. Pelatih dan manajer dapat
mengingatkan karyawan ketika mereka menghadapi kesulitan
belajar bahwa mereka telah berhasil mempelajari tugas serupa.
Pemodelan melibatkan memiliki karyawan yang telah menguasai
hasil pembelajaran mendemonstrasikannya untuk peserta pelatihan.
Akibatnya, karyawan cenderung termotivasi oleh kepercayaan diri
dan kesuksesan rekan- rekan mereka yang sukses. Prestasi masa
lalu mengacu pada memungkinkan karyawan untuk membangun
sejarah prestasi yang sukses. Manajer dapat menempatkan karyawan
dalam situasi di mana mereka cenderung berhasil dan memberikan
pelatihan sehingga karyawan tahu apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya.

Gambar 7.1 Proses Teori Pembelajaran Sosial
Teori pembelajaran sosial menunjukkan bahwa empat proses

terlibat dalam pembelajaran: perhatian, retensi, reproduksi motorik,
dan proses motivasi (lihat Gambar 7.1). Perhatian menunjukkan
bahwa orang tidak dapat belajar dengan observasi kecuali mereka
menyadari aspek penting dari kinerja model. Perhatian dipengaruhi
oleh karakteristik model dan pembelajar. Peserta didik harus
menyadari keterampilan atau perilaku yang seharusnya mereka
amati. Model harus diidentifikasi dengan jelas dan kredibel.
Pembelajar harus memiliki kemampuan fisik (kemampuan sensorik)
untuk mengamati model. Juga, seorang pembelajar yang telah
berhasil mempelajari keterampilan atau perilaku lain dengan
mengamati model lebih mungkin untuk memperhatikan model
tersebut.
Peserta didik harus mengingat perilaku atau keterampilan yang
mereka amati. Ini adalah peran dari penyimpanan.Pembelajar
harus mengkodekan perilaku dan keterampilan yang diamati
dalam memori dengan cara yang terorganisir sehingga mereka
dapat mengingatnya kembali untuk situasi yang sesuai. Perilaku
atau keterampilan dapat dikodekan sebagai gambar visual (simbol)
atau pernyataan verbal.
Reproduksi motorik melibatkan mencoba perilaku yang
diamati untuk melihat apakah mereka menghasilkan penguatan

yang sama dengan yang diterima model. Kemampuan untuk
memproduksi perilaku atau keterampilan tergantung pada sejauh
mana pelajar dapat mengingat keterampilan atau perilaku. Pelajar
juga harus memiliki kemampuan fisik untuk melakukan perilaku
atau menunjukkan keterampilan.
Peserta didik lebih mungkin untuk mengadopsi perilaku yang
dimodelkan jika menghasilkan hasil yang positif. Teori belajar sosial
menekankan bahwa perilaku yang diperkuat (proses motivasi) akan
terulang di masa yang akan datang. Misalnya, sumber utama konflik
dan stres bagi manajer seringkali berkaitan dengan wawancara
penilaian kinerja. Seorang manajer dapat, melalui mengamati
manajer yang sukses, mempelajari perilaku yang memungkinkan
karyawan untuk lebih partisipatif dalam wawancara penilaian kinerja
(misalnya, memberi karyawan kesempatan untuk menyuarakan
keprihatinan mereka).
Teori pembelajaran sosial adalah dasar utama untuk pelatihan
pemodelan perilaku dan telah mempengaruhi pengembangan
program pelatihan multimedia.
3. Teori Tujuan
Teori Penetapan Tujuan
Teori penetapan tujuan mengasumsikan bahwa perilaku
dihasilkan dari tujuan dan niat sadar seseorang. Tujuan mempengaruhi
perilaku seseorang dengan mengarahkan energi dan perhatian,
mempertahankan usaha dari waktu ke waktu, dan memotivasi
orang untuk mengembangkan strategi untuk pencapaian tujuan.
Penelitian menunjukkan bahwa tujuan tertentu yang menantang
menghasilkan kinerja yang lebih baik daripada tujuan yang tidak
jelas dan tidak menantang. Tujuan tlah terbukti mengarah pada
kinerja tinggi hanya jika orang-orang berkomitmen pada tujuan.
Karyawan cenderung tidak berkomitmen pada suatu tujuan jika
mereka yakin itu terlalu sulit.
Contoh bagaimana teori penetapan tujuan mempengaruhi
metode pelatihan terlihat dalam program yang dirancang untuk

meningkatkan praktik mengemudi pengantar pizza. Sebagian besar
pengantar pizza berusia muda (usia 18 hingga 24 tahun), pengemudi
yang tidak berpengalaman, yang diberi kompensasi berdasarkan
jumlah pizza yang dapat mereka antarkan. Ini menciptakan situasi
di mana pengirim diberi imbalan untuk praktek mengemudi yang
cepat tetapi tidak aman— misalnya, tidak mengenakan sabuk
pengaman, gagal menggunakan lampu sein, dan tidak berhenti total
di persimpangan. Praktik-praktik tidak aman ini telah menghasilkan
tingkat kecelakaan mengemudi yang tinggi.
Sebelum penetapan tujuan, pengantar pizza diamati oleh
manajer mereka meninggalkan toko dan kemudian kembali
dari pengiriman. Manajer mengamati jumlah perhentian total di
persimpangan selama periode satu minggu. Dalam sesi pelatihan,
para manajer dan pelatih mempresentasikan serangkaian
pertanyaan untuk didiskusikan kepada para penyampai. Berikut
adalah contohnya: Dalam situasi apakah Anda harus berhenti total?
Apa alasan untuk berhenti total? Apa alasan untuk tidak berhenti
total?
Setelah diskusi, pengantar pizza diminta untuk menyepakati
perlunya berhenti total di persimpangan. Mengikuti kesepakatan
pihak pengantar, para pengelola membagikan data yang mereka
kumpulkan mengenai jumlah perhentian lengkap di persimpangan
yang mereka amati minggu sebelumnya. (Berhenti total dilakukan
55 persen dari waktu.) Pelatih meminta pengantar pizza untuk
menetapkan tujuan untuk berhenti total selama bulan depan.
Mereka memutuskan tujuan 75 persen berhenti total.
Setelah sesi penetapan tujuan, para manajer di setiap toko terus
mengamati perhentian persimpangan pengemudi mereka. Bulan
berikutnya di area kerja, sebuah poster menunjukkan persentase
pemberhentian total untuk setiap periode empat hari. Persentase
total pemberhentian total saat ini juga ditampilkan.
Teori penetapan juga digunakan dalam desain program pelatihan.
Teori penetapan tujuan menunjukkan bahwa pembelajaran dapat

difasilitasi dengan memberikan peserta pelatihan dengan tujuan
dan sasaran tertentu yang menantang. Secara khusus, pengaruh
teori goal setting dapat dilihat dalam pengembangan RPP pelatihan.
Sebagaimana dijelaskan kemudian dalam bab ini, rencana pelajaran
ini dimulai dengan tujuan khusus yang memberikan informasi
mengenai tindakan yang diharapkan yang akan ditunjukkan oleh
pelajar, kondisi di mana pembelajaran akan terjadi, dan tingkat
kinerja yang akan dinilai dapat diterima.
Orientasi Tujuan
Orientasi tujuan mengacu pada tujuan yang dipegang oleh
peserta pelatihan dalam situasi belajar. Orientasi tujuan dapat
mencakup orientasi belajar atau orientasi kinerja. Orientasi belajar
berkaitan dengan usaha untuk meningkatkan kemampuan atau
kompetensi dalam suatu tugas. Orang-orang dengan orientasi
belajar percaya bahwa keberhasilan pelatihan didefinisikan
sebagai menunjukkan peningkatan dan membuat kemajuan, lebih
memilih pelatih yang lebih tertarik pada bagaimana peserta belajar
daripada bagaimana mereka tampil, dan melihat kesalahan dan
kesalahan sebagai bagian dari proses pembelajaran. Orientasi
kinerja mengacu pada pelajar yang fokus pada kinerja tugas dan
bagaimana mereka membandingkan dengan orang lain. Orang
dengan orientasi kinerja mendefinisikan kesuksesan sebagai kinerja
tinggi relatif terhadap orang lain, menghargai kemampuan tinggi
lebih dari belajar, dan menemukan bahwa kesalahan dan kesalahan
menyebabkan kecemasan dan ingin menghindarinya.
Orientasi tujuan diyakini mempengaruhi jumlah usaha yang
akan dikeluarkan peserta pelatihan dalam belajar (motivasi untuk
belajar). Peserta didik dengan orientasi belajar yang tinggi akan
mengarahkan perhatian yang lebih besar pada tugas dan belajar
untuk kepentingan belajar dibandingkan dengan peserta didik
dengan orientasi kinerja. Pembelajar dengan orientasi kinerja akan
lebih mengarahkan perhatiannya untuk berprestasi dengan baik
dan lebih sedikit usaha untuk belajar. Penelitian telah menunjukkan
bahwa peserta pelatihan dengan orientasi belajar mengerahkan

upaya yang lebih besar untuk belajar dan menggunakan strategi
pembelajaran yang lebih kompleks daripada peserta dengan
orientasi kinerja. Ada beberapa cara untuk menciptakan orientasi
belajar pada peserta pelatihan. Ini termasuk menetapkan tujuan
seputar pembelajaran dan bereksperimen dengan cara-cara baru
agar peserta pelatihan melakukan tugas-tugas terlatih daripada
menekankan kinerja tugas-terlatih; tidak menekankan persaingan
di antara peserta pelatihan; menciptakan komunitas pembelajaran;
dan membiarkan peserta pelatihan membuat kesalahan dan
bereksperimen dengan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku
baru selama pelatihan.
4. Teori Kebutuhan
Teori kebutuhan membantu menjelaskan nilai yang diberikan
seseorang pada hasil tertentu. Sebuah kebutuhan memotivasi
seseorang untuk berperilaku dengan cara untuk memenuhi
kekurangan. Teori kebutuhan Maslow dan Alderfer berfokus pada
kebutuhan fisiologis, kebutuhan keterkaitan (kebutuhan untuk
berinteraksi dengan orang lain), dan kebutuhan pertumbuhan
(harga diri, aktualisasi diri). Baik Maslow dan Alderfer percaya bahwa
orang mulai dengan mencoba memuaskan kebutuhan pada tingkat
rendah, kemudian naik ke hierarki ketika kebutuhan tingkat yang
lebih rendah terpenuhi. Artinya, jika kebutuhan fisiologis tidak
terpenuhi, perilaku seseorang akan fokus terlebih dahulu untuk
memuaskan kebutuhan tersebut sebelum kebutuhan keterkaitan
atau pertumbuhan mendapat perhatian. Perbedaan utama antara
hirarki Alderfer dan Maslow dari kebutuhan adalah bahwa Alderfer
memungkinkan kemungkinan bahwa jika kebutuhan tingkat yang
lebih tinggi tidak terpenuhi, karyawan akan memfokuskan kembali
pada kebutuhan tingkat yang lebih rendah.
Teori kebutuhan McClelland berfokus terutama pada kebutuhan
akan pencapaian, afiliasi, dan kekuasaan. Menurut McClelland,
kebutuhan ini dapat dipelajari. Need for achievement berkaitan
dengan perhatian untuk mencapai dan mempertahankan standar
keunggulan yang ditetapkan sendiri.

Teori kebutuhan menyarankan bahwa untuk memotivasi
pembelajaran, pelatih harus mengidentifikasi kebutuhan peserta
pelatihan dan mengomunikasikan bagaimana isi program pelatihan
berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan ini. Juga, jika kebutuhan
dasar tertentu dari peserta pelatihan (misalnya, kebutuhan fisiologis
dan keamanan) tidak terpenuhi, mereka tidak akan termotivasi
untuk belajar. Implikasi lain dari teori kebutuhan berkaitan dengan
menyediakan karyawan dengan pilihan program pelatihan untuk
hadir.
5. Teori Harapan
Teori harapan menunjukkan bahwa perilaku seseorang
didasarkan pada tiga faktor: harapan, instrumentalitas, dan valensi.
Keyakinan tentang hubungan antara mencoba melakukan suatu
perilaku dan benar-benar melakukan dengan baik disebut harapan.
Harapan mirip dengan efikasi diri. Dalam teori harapan, keyakinan
bahwa melakukan perilaku tertentu (misalnya, menghadiri program
pelatihan) dikaitkan dengan hasil tertentu (misalnya, mampu
melakukan pekerjaan Anda dengan lebih baik) disebut perantaraan.
Valensi adalah nilai yang diberikan seseorang pada suatu hasil
(misalnya, betapa pentingnya untuk berkinerja lebih baik dalam
pekerjaan).
Gambar 7.2 Teori Harapan Motivasi
Menurut teori harapan, berbagai pilihan perilaku dievaluasi

sesuai dengan harapan, instrumentalitas, dan valensinya. Gambar
7.2 menunjukkan bagaimana perilaku ditentukan berdasarkan
penemuan produk matematis dari ekspektansi, instrumentalitas,
dan valensi. Orang memilih perilaku dengan nilai tertinggi.

Dari perspektif pelatihan, teori harapan menunjukkan
bahwa pembelajaran paling mungkin terjadi ketika karyawan
percaya bahwa mereka dapat mempelajari isi program (harapan);
pembelajaran terkait dengan hasil seperti kinerja pekerjaan yang
lebih baik, kenaikan gaji, atau pengakuan rekan (instrumentalitas);
dan karyawan menghargai hasil ini (valensi).
6. Teori Belajar Orang Dewasa

Teori belajar orang dewasa dikembangkan dari kebutuhan
akan teori khusus tentang bagaimana orang dewasa belajar.
Sebagian besar teori pendidikan serta lembaga pendidikan formal
telah dikembangkan secara eksklusif untuk mendidik anak-anak
dan remaja. Pedagogi, seni dan ilmu mengajar anak-anak, telah
mendominasi teori pendidikan. Pedagogi memberi instruktur
tanggung jawab utama untuk membuat keputusan tentang konten
pembelajaran, metode, dan evaluasi. Siswa umumnya dilihat sebagai
(1) menjadi penerima pasif arahan dan konten dan (2) membawa
sedikit pengalaman yang dapat berfungsi sebagai sumber daya ke
lingkungan belajar.
Psikolog pendidikan mengakui bahwa ada keterbatasan teori
pendidikan formal, dikembangkan andragogi, teori belajar orang
dewasa. Malcolm Knowles paling sering dikaitkan dengan teori
belajar orang dewasa. Model Knowles didasarkan pada beberapa
asumsi:
a. Orang dewasa memiliki kebutuhan untuk mengetahui mengapa
mereka mempelajari sesuatu.
b. Orang dewasa memiliki kebutuhan untuk mengarahkan diri
sendiri.
c. Orang dewasa membawa lebih banyak pengalaman yang
berhubungan dengan pekerjaan ke dalam situasi belajar.
d. Orang dewasa memasuki pengalaman belajar dengan
pendekatan pembelajaran yang berpusat pada masalah.
e. Orang dewasa termotivasi untuk belajar baik oleh motivator
ekstrinsik maupun intrinsik.

Teori pembelajaran orang dewasa sangat penting untuk
dipertimbangkan dalam mengembangkan program pelatihan
karena audiens untuk banyak program semacam itu cenderung
orang dewasa, yang sebagian besar tidak menghabiskan sebagian
besar waktu mereka di lingkungan pendidikan formal. Tabel
4.3 menunjukkan implikasi teori belajar orang dewasa untuk
pembelajaran.
Tabel 7.3 Implikasi dari Pembelajaran Orang Dewasa
7. Teori Pemrosesan Informasi

Dibandingkan dengan teori pembelajaran lainnya, teori
pemrosesan informasi lebih menekankan pada proses internal yang
terjadi ketika konten pelatihan dipelajari dan dipertahankan. Gambar
7.3 menunjukkan model pemrosesan informasi. Teori pemrosesan
informasi mengusulkan bahwa informasi atau pesan yang diambil
oleh pelajar mengalami beberapa transformasi di otak manusia.
Pemrosesan informasi dimulai ketika pesan atau rangsangan (bisa
berupa suara, bau, sentuhan, atau gambar) dari lingkungan diterima
oleh reseptor (telinga, hidung, kulit, mata). Pesan dicatat dalam
indera dan disimpan dalam memori jangka pendek. Pesan tersebut
kemudian diubah atau dikodekan untuk disimpan dalam memori
jangka panjang. Sebuah proses pencarian terjadi dalam memori
selama waktu respon terhadap pesan atau stimulus diatur. Generator
respons mengatur respons tim dan memberi tahu efektor (otot) apa
yang harus dilakukan. “Apa yang harus dilakukan” berkaitan dengan
salah satu dari lima hasil belajar: informasi verbal, keterampilan
kognitif, keterampilan motorik, keterampilan intelektual, atau sikap.
Tautan terakhir dalam model adalah umpan balik dari lingkungan.
Umpan balik ini memberikan pembelajar evaluasi dari respon

yang diberikan. Informasi ini dapat berasal dari orang lain atau
pengamatan siswa itu sendiri terhadap hasil tindakannya. Evaluasi
positif dari respons memberikan penguatan bahwa perilaku itu
diinginkan dan harus disimpan dalam memori jangka panjang untuk
digunakan dalam situasi serupa.
Gambar 7.3 model pemrosesan informasi
Selain menekankan proses internal yang diperlukan untuk

menangkap, menyimpan, mengambil, dan menanggapi pesan,
model pemrosesan informasi menyoroti bagaimana peristiwa
eksternal mempengaruhi pembelajaran.
C. Proses Pembelajaran
1. Proses Mental dan Fisik
Tabel 4.4 menunjukkan proses pembelajaran yang menekankan
bahwa belajar bergantung pada proses kognitif pembelajar, termasuk
memperhatikan apa yang akan dipelajari (konten pembelajaran),
mengatur konten pembelajaran ke dalam representasi mental,
dan menghubungkan konten pembelajaran dengan pengetahuan
yang ada dari memori jangka panjang. Harapan mengacu pada
keadaan mental yang dibawa pelajar ke proses instruksional. Ini
termasuk faktor-faktor seperti kesiapan untuk pelatihan (motivasi
untuk belajar, keterampilan dasar) serta pemahaman tentang tujuan
instruksi dan kemungkinan manfaat yang mungkin dihasilkan dari
belajar dan menggunakan kemampuan yang dipelajari di tempat
kerja. Persepsi mengacu pada kemampuan untuk mengatur pesan
dari lingkungan sehingga dapat diproses dan ditindaklanjuti. Baik
penyimpanan kerja dan pengkodean semantik berhubungan dengan

memori jangka pendek. Dalam penyimpanan kerja, latihan dan
pengulangan informasi terjadi, memungkinkan materi dikodekan
untuk memori.
Penyimpanan kerja dibatasi oleh jumlah material yang dapat
diproses pada satu waktu. Penelitian menunjukkan bahwa tidak
lebih dari lima pesan dapat disiapkan untuk disimpan pada satu
waktu. Pengkodean semantik mengacu pada proses pengkodean
yang sebenarnya dari pesan yang masuk.
Gambar 7.4 Hubungan antara Learning Processes, Instructional

Events, dan Forms of Instruction
Strategi pembelajaran yang berbeda mempengaruhi bagaimana

konten pelatihan dikodekan. Strategi pembelajaran meliputi
latihan, pengorganisasian, dan elaborasi. Latihan, berfokus pada

pembelajaran melalui pengulangan (menghafal). Pengorganisasian
menuntut pembelajar untuk menemukan kesamaan dan tema
dalam materi pelatihan. Elaborasi membutuhkan peserta pelatihan
untuk menghubungkan materi pelatihan dengan pengetahuan,
keterampilan, atau perilaku lain yang lebih familiar. Setelah pesan
diperhatikan, dilatih, dan dikodekan, pesan siap untuk disimpan
dalam memori jangka panjang.
Retrieval melibatkan mengidentifikasi materi yang dipelajari
dalam memori jangka panjang dan menggunakannya untuk
mempengaruhi kinerja. Bagian penting dari proses pembelajaran
tidak hanya mampu mereproduksi dengan tepat apa yang dipelajari
tetapi juga mampu mengadaptasi pembelajaran untuk digunakan
dalam situasi yang serupa tetapi tidak identik. Ini dikenal sebagai
generalisasi. Akhirnya, gratifying mengacu pada umpan balik
yang diterima pelajar sebagai hasil dari penggunaan konten
pembelajaran.
2. Siklus Pembelajaran
Belajar dapat dianggap sebagai siklus dinamis yang melibatkan
empat tahap: pengalaman konkret, pengamatan reflektif,
konseptualisasi abstrak, dan eksperimen aktif. Pertama, peserta
pelatihan menghadapi pengalaman konkret (misalnya, masalah
pekerjaan). Ini diikuti dengan pemikiran (pengamatan reflektif)
tentang masalah, yang mengarah pada generasi ide tentang
bagaimana memecahkan masalah (konseptualisasi abstrak) dan
akhirnya implementasi ide- ide langsung ke masalah (eksperimen
aktif).
Pengaruh Usia pada Pembelajaran

Ada bukti biologis bahwa kapasitas mental tertentu menurun dari
usia 20 hingga usia 70 tahun. Memori jangka pendek dan kecepatan
orang memproses informasi menurun seiring bertambahnya usia.
Namun, seiring bertambahnya usia, datanglah pengalaman, yang
dapat mengimbangi hilangnya ingatan dan kecepatan mental.
Beberapa pelatih percaya bahwa ada empat generasi karyawan

dengan sikap berbeda terhadap pekerjaan dan cara belajar yang
disukai. Generasi-generasi itu disebut milenium (atau penerus), Gen
X, baby boomer, dan tradisionalis.
Istilah milenium dan selanjutnya mengacu pada orang yang
lahir setelah tahun 1980. Mereka optimis, mau bekerja dan belajar,
dan melek teknologi; mereka menghargai keragaman. Istilah
Gen X mengacu pada orang yang lahir dari tahun 1961 hingga
1980. Gen X membutuhkan umpan balik dan fleksibilitas; mereka
tidak menyukai pengawasan yang ketat. Mereka telah mengalami
perubahan sepanjang hidup mereka (dalam hal orang tua, rumah,
dan kota). Generasi X menghargai keseimbangan antara pekerjaan
dan non pekerjaan. Baby boomer adalah orang yang lahir antara
tahun 1945 dan 1960. Mereka kompetitif, pekerja keras, dan peduli
agar semua karyawan diperlakukan secara adil. Tradisionalis adalah
orang yang lahir antara tahun 1920 dan 1944. Mereka patriotik dan
setia, dan mereka memiliki banyak pengetahuan tentang sejarah
organisasi dan kehidupan kerja. Setiap generasi mungkin memiliki
preferensi untuk pengaturan lingkungan belajar, jenis instruksi, dan
kegiatan belajar.
Tradisionalis lebih memilih ruang pelatihan tradisional dengan
lingkungan belajar yang stabil dan teratur. Mereka tidak suka
ditempatkan di depan peserta pelatihan lainnya. Mereka menghargai
presentasi langsung dari informasi dan materi pelatihan yang diatur
secara logis. Mereka menyukai pelatih yang meminta mereka untuk
berbagi pengalaman atau anekdot mereka. Tetapi mereka juga
meminta pelatih untuk memberikan keahlian.
Baby boomer merespons dengan baik aktivitas pelatihan
interaktif— mereka menyukai aktivitas kelompok. Mereka menyukai
materi pelatihan yang terorganisir dengan baik dengan gambaran
umum informasi dan cara mudah untuk mengakses informasi yang
lebih detail. Dibandingkan dengan kelompok lain, mereka terutama
termotivasi untuk belajar jika mereka yakin konten pelatihan
akan bermanfaat bagi mereka secara pribadi. Baby boomer perlu

bekerja menerjemahkan pengetahuan yang mereka miliki ke dalam
keterampilan.
Generasi X lebih menyukai lingkungan belajar mandiri. Mereka
merespon paling baik metode pelatihan yang memungkinkan
mereka bekerja dengan kecepatan mereka sendiri: video, CD-
ROM, dan pelatihan berbasis Web. Generasi X adalah pembelajar
bermotivasi tinggi yang memandang pelatihan sebagai cara untuk
meningkatkan kemampuan kerja mereka. Mereka suka belajar
sambil melakukan, melalui eksperimen dan umpan balik. Mereka
merespon paling baik terhadap materi pelatihan yang memberikan
stimulasi visual dengan kata-kata yang relatif sedikit.
Meskipun mereka paham teknologi, milenium suka belajar
dengan bekerja sendiri dan membantu orang lain. Mereka lebih
menyukai pendekatan pembelajaran campuran yang melibatkan
pembelajaran online mandiri untuk memperoleh konsep dasar,
ide, dan pengetahuan yang diikuti dengan aktivitas kelompok dan
praktik langsung di mana mereka bekerja dengan orang lain dalam
pertanyaan, kasus, dan permainan peran. Mereka termotivasi untuk
mempelajari keterampilan dan memperoleh pengetahuan yang
akan membantu membuat kehidupan kerja mereka kurang stres dan
meningkatkan kemampuan kerja mereka. Mereka menempatkan
nilai uang yang tinggi sehingga menghubungkan pelatihan dengan
insentif moneter dapat memfasilitasi pembelajaran. Penerus (seperti
Gen X) lebih suka kegiatan pelatihan yang menghibur. Pelatihan
harus interaktif dan memanfaatkan musik, seni, dan permainan.
Potensi perbedaan generasi untuk mempengaruhi pembelajaran
menunjukkan bahwa pelatih perlu menyadari usia peserta pelatihan
sebelum sesi sehingga mereka dapat mencoba menciptakan
lingkungan belajar dan mengembangkan materi yang memenuhi
preferensi mereka. Sebagian besar kelompok pelatihan mungkin
memiliki campuran generasi. Karyawan dapat belajar banyak dari
interaksi lintas generasi jika dikelola dengan baik. Jika sekelompok
peserta pelatihan mencakup semua generasi, pelatihan harus
menggunakan pendekatan campuran—gunakan contoh-contoh

yang menyertakan orang-orang dari generasi yang berbeda dan
menggunakan pendekatan pelatihan yang berbeda (ahli, keterlibatan
audiens, kerja kelompok, kegiatan belajar mandiri).
Tabel 7.4 Contoh-contoh Instruksi yang Baik dalam Memfasilitasi

Pembelajaran
Implikasi Proses Pembelajaran untuk Pengajaran

Untuk memberikan kesempatan terbaik bagi peserta pelatihan
untuk belajar, penting untuk memastikan bahwa bentuk-bentuk
instruksi ini disertakan dalam pelatihan. Tabel 7.4 merangkum fitur
instruksi yang baik yang memfasilitasi proses pembelajaran. Fitur
lingkungan belajar yang positif perlu dirancang ke dalam kursus
pelatihan, program, atau metode pelatihan khusus yang mungkin
digunakan, baik ceramah, e-learning, atau pelatihan di tempat kerja.
Di bawah dan di sisa bab ini kita membahas fitur-fitur ini.
Karyawan Perlu Tahu Mengapa Mereka Harus Belajar

Karyawan belajar paling baik ketika mereka memahami tujuan
program pelatihan. Tujuan pelatihan berdasarkan analisis kebutuhan
pelatihan membantu karyawan memahami mengapa mereka
membutuhkan pelatihan dan apa yang perlu mereka pelajari. Tujuan
juga berguna untuk mengidentifikasi jenis hasil pelatihan yang
harus diukur untuk mengevaluasi efektivitas program pelatihan.
Sebuah tujuan pelatihan memiliki tiga komponen:
a. Pernyataan tentang apa yang diharapkan dilakukan oleh
karyawan (kinerja atau hasil).

b. Pernyataan kualitas atau tingkat kinerja yang dapat diterima
(kriteria).
c. Pernyataan kondisi di mana peserta pelatihan diharapkan untuk
melakukan hasil (kondisi) yang diinginkan.
Tabel 7.5 Karakteristik Tujuan Pelatihan yang Baik.
Karyawan Membutuhkan Konten Pelatihan yang Bermakna

Karyawan kemungkinan besar akan belajar ketika pelatihan
dikaitkan dengan pengalaman dan tugas kerja mereka saat ini—yaitu,
ketika pelatihan itu bermakna bagi mereka. Untuk meningkatkan
kebermaknaan konten pelatihan, pesan harus disajikan dengan
menggunakan konsep, istilah, dan contoh yang akrab bagi peserta
pelatihan. Juga, konteks pelatihan harus mencerminkan lingkungan
kerja. Konteks pelatihan mengacu pada lingkungan fisik, intelektual,
dan emosional dimana pelatihan terjadi. Beberapa teknik yang
berguna untuk meyakinkan peserta pelatihan bahwa isi program
pelatihan itu bermakna meliputi:
a. Menceritakan keberhasilan orang lain dalam menerapkan
konten pelatihan, terutama mantan peserta pelatihan.
b. Menunjukkan bagaimana pelatihan berhubungan dengan
tujuan dan strategi perusahaan.
c. Menunjukkan bagaimana peserta pelatihan dapat menggunakan
ide konten pelatihan di tempat kerja.
d. Membahas contoh atau kasus yang mengingatkan peserta
pelatihan tentang pekerjaan baik dan buruk yang telah mereka
lihat.
e. Mengulangi penerapan ide dalam konteks yang berbeda.

f. Menyajikan bukti efektivitas pengetahuan, keterampilan, dan
perilaku.
g. Menunjukkan bagaimana kondisi yang dihadapi peserta
pelatihan dalam pelatihan serupa dengan kondisi di tempat
kerja.
h. Menyediakan kegiatan praktek atau aplikasi yang dapat
digunakan dalam pekerjaan.
i. Menyediakan salinan cetak atau akses elektronik ke materi
yang terorganisir dengan baik sehingga peserta pelatihan
dapat merujuknya di tempat kerja atau menggunakannya untuk
mengajar orang lain.
j. Memungkinkan peserta pelatihan untuk memilih strategi latihan
mereka dan bagaimana mereka ingin konten pelatihan disajikan
(misalnya, secara verbal, visual, berbasis masalah, kombinasi
pendekatan).
Karyawan Membutuhkan Kesempatan untuk Berlatih

Praktek mengacu pada latihan fisik atau mental dari tugas,
pengetahuan, atau keterampilan untuk mencapai kemahiran
dalam melakukan tugas atau keterampilan atau menunjukkan
pengetahuan. Praktek melibatkan karyawan yang menunjukkan
kemampuan yang dipelajari (misalnya, informasi verbal strategi
kognitif) yang ditekankan dalam tujuan pelatihan di bawah
kondisi dan standar kinerja yang ditentukan oleh tujuan. Agar
latihan menjadi efektif, perlu melibatkan peserta pelatihan secara
aktif, termasuk belajar berlebihan (latihan berulang), mengambil
jumlah yang sesuai waktu, dan termasuk unit pembelajaran yang
sesuai ( jumlah materi). Praktek juga harus relevan dengan tujuan
pelatihan. Yang terbaik adalah memasukkan kombinasi contoh
dan praktik daripada semua praktik. Ini membantu menghindari
kelebihan memori peserta pelatihan sehingga mereka dapat
terlibat dalam proses kognitif yang diperlukan agar pembelajaran
terjadi (memilih, mengatur, dan mengintegrasikan konten). Melihat
contoh membantu pelajar mengembangkan model keterampilan

mental baru yang kemudian dapat mereka gunakan dalam praktik.
Beberapa contoh cara berlatih antara lain studi kasus, simulasi, role
play, permainan, dan pertanyaan lisan dan tertulis.
Kondisi Pra-Latihan Pelatih perlu fokus tidak hanya pada
konten pelatihan tetapi juga pada bagaimana memungkinkan
peserta untuk memproses informasi dengan cara yang akan
memfasilitasi pembelajaran dan penggunaan pelatihan di tempat
kerja. Ada beberapa langkah yang dapat dilakukan pelatih dalam
kursus pelatihan sebelum berlatih untuk meningkatkan motivasi
peserta untuk belajar dan memfasilitasi retensi konten pelatihan.
Sebelum latihan, pelatih dapat:
a. Memberikan informasi tentang proses atau strategi yang akan
menghasilkan pembelajaran terbesar. Misalnya, beritahu peserta
pelatihan di kelas layanan pelanggan tentang jenis panggilan
yang akan mereka terima (pelanggan yang marah, permintaan
informasi tentang produk, tantangan tagihan), cara mengenali
panggilan tersebut, dan cara menyelesaikan panggilan.
b. Mendorong peserta pelatihan untuk mengembangkan strategi
(metakognisi) untuk merefleksikan proses belajar mereka sendiri.
Metakognisi mengacu pada kontrol individu atas pemikiran
seseorang. Dua cara individu terlibat dalam metakognisi adalah
pemantauan dan kontrol. Pemantauan meliputi mengidentifikasi
masalah atau tugas, mengevaluasi kemajuan belajar sendiri,
dan memprediksi apa yang akan terjadi sebagai hasil belajar.
Kontrol termasuk mengidentifikasi langkah-langkah spesifik
untuk menyelesaikan tugas atau memecahkan masalah,
memutuskan seberapa cepat atau seberapa banyak perhatian
yang dicurahkan untuk tugas tersebut, dan memutuskan
bagaimana memprioritaskan pembelajaran.
c. Menyediakan pengatur awal—garis besar, teks, diagram, dan
grafik yang membantu peserta pelatihan mengatur informasi
yang akan disajikan dan dipraktikkan.
d. Bantu peserta pelatihan menetapkan penguasaan atau tujuan
pembelajaran yang menantang.

e. Ciptakan harapan yang realistis bagi peserta pelatihan dengan
mengkomunikasikan apa yang akan terjadi dalam pelatihan.
f. Saat melatih karyawan dalam tim, komunikasikan ekspektasi
kinerja dan klarifikasi peran dan tanggung jawab anggota tim.
Latihan Melibatkan Pengalaman

Kebijaksanaan konvensional adalah bahwa kita semua belajar
paling banyak dari kesalahan kita. Namun, kebanyakan orang merasa
bahwa kesalahan membuat frustasi dan menyebabkan kemarahan
dan keputusasaan. Penelitian menunjukkan bahwa dari perspektif
pelatihan, kesalahan dapat berguna. Pelatihan manajemen
kesalahan mengacu pada pemberian kesempatan kepada peserta
pelatihan untuk membuat kesalahan selama pelatihan. Dalam
pelatihan manajemen kesalahan, peserta pelatihan diinstruksikan
bahwa kesalahan dapat membantu pembelajaran, dan mereka
didorong untuk membuat kesalahan dan belajar dari kesalahan
tersebut.
Pelatihan manajemen kesalahan efektif karena memberikan
kesempatan bagi peserta pelatihan untuk terlibat dalam metakognisi,
yaitu merencanakan cara menggunakan konten pelatihan, memantau
penggunaan konten pelatihan, dan mengevaluasi bagaimana
konten pelatihan digunakan. Ini menghasilkan tingkat pemrosesan
kognitif yang lebih dalam, yang mengarah ke memori dan ingatan
pelatihan yang lebih baik. Pelatih harus mempertimbangkan untuk
menggunakan pelatihan manajemen kesalahan dalam program
pelatihan bersama dengan pendekatan tradisional dengan
memberikan peserta kesempatan untuk membuat kesalahan ketika
mereka bekerja sendiri pada masalah dan tugas yang sulit sambil
mendorong mereka untuk menggunakan kesalahan sebagai cara
untuk belajar.
Latihan Massed versus Spaced Kondisi latihan massal adalah
kondisi di mana individu berlatih tugas terus menerus tanpa istirahat.
Latihan massal juga melibatkan meminta peserta menyelesaikan
latihan latihan pada satu waktu dalam pelajaran atau kelas versus

mendistribusikan latihan dalam pelajaran. Dalam kondisi latihan
spasi, individu diberikan interval istirahat dalam sesi latihan. Latihan
spasi lebih unggul daripada latihan massal. Namun, efektivitas latihan
massal versus latihan spasi bervariasi menurut karakteristik tugas.
Karakteristik tugas meliputi kompleksitas tugas secara keseluruhan,
persyaratan mental, dan persyaratan fisik. Kompleksitas tugas
keseluruhan mengacu pada sejauh mana tugas memerlukan
sejumlah perilaku yang berbeda, jumlah pilihan yang terlibat dalam
melakukan tugas, dan tingkat ketidakpastian dalam melakukan
tugas. Persyaratan mental mengacu pada sejauh mana tugas
mengharuskan subjek untuk menggunakan atau menunjukkan
keterampilan mental atau keterampilan kognitif atau kemampuan
untuk melakukan tugas. Persyaratan fisik mengacu pada sejauh
mana tugas mengharuskan orang untuk menggunakan atau
menunjukkan keterampilan fisik dan kemampuan untuk melakukan
dan menyelesaikan tugas. Latihan Utuh versus Sebagian Masalah
terakhir yang terkait dengan latihan adalah seberapa banyak latihan
yang harus dilakukan pada satu waktu. Salah satu pilihan adalah
bahwa semua tugas atau tujuan harus dipraktekkan pada waktu
yang sama (seluruh latihan). Pilihan lain adalah bahwa tujuan atau
tugas harus dipraktekkan secara individu segera setelah masing-
masing diperkenalkan dalam program pelatihan (praktik bagian).
Mungkin yang terbaik adalah menggunakan latihan keseluruhan
dan sebagian dalam sesi pelatihan. Peserta pelatihan harus memiliki
kesempatan untuk mempraktikkan keterampilan atau perilaku
individu.
Jika keterampilan atau perilaku yang diperkenalkan dalam
pelatihan terkait satu sama lain, peserta pelatihan harus
mendemonstrasikan semuanya dalam sesi latihan setelah
dipraktekkan secara individu.
Karyawan Perlu Memasukkan Konten Pelatihan ke Dalam

Memori
Ada beberapa cara pelatih dapat membantu karyawan
menyimpan pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan pelatihan

lainnya dalam memori jangka panjang. Salah satu caranya adalah
dengan membuat peserta pelatihan menyadari bagaimana mereka
menciptakan, memproses, dan mengakses memori. Penting bagi
peserta pelatihan untuk memahami bagaimana mereka belajar.
Presentasi gaya belajar dapat menjadi cara yang berguna untuk
menentukan bagaimana peserta lebih suka belajar.
Untuk menciptakan memori jangka panjang, program
pelatihan harus eksplisit pada konten dan menguraikan detail. Ada
beberapa cara untuk membuat memori jangka panjang. Salah satu
pendekatan yang digunakan pelatih adalah membuat peta konsep
untuk menunjukkan hubungan antar ide. Cara lainnya adalah
dengan menggunakan berbagai bentuk tinjauan termasuk tulisan,
gambar, dan permainan peran untuk mengakses memori melalui
berbagai metode. Mengajarkan kata kunci, prosedur, atau urutan,
atau memberikan gambaran visual memberi peserta pelatihan cara
lain untuk mengambil informasi. Mengingatkan peserta pelatihan
tentang pengetahuan, perilaku, dan keterampilan yang sudah
mereka ketahui yang relevan dengan konten pelatihan saat ini
menciptakan tautan ke memori jangka panjang yang menyediakan
kerangka kerja untuk mengingat konten pelatihan baru.
Karyawan Membutuhkan Umpan Balik

Umpan balik adalah informasi tentang seberapa baik orang
memenuhi tujuan pelatihan. Agar efektif, umpan balik harus fokus
pada perilaku tertentu dan diberikan sesegera mungkin setelah
perilaku peserta pelatihan. Juga, perilaku peserta pelatihan yang
positif harus dipuji atau diperkuat secara verbal. Kekhususan
tingkat umpan balik yang diberikan kepada peserta pelatihan
perlu bervariasi jika peserta pelatihan diharapkan memahami apa
yang menyebabkan kinerja yang buruk serta kinerja yang baik.
Misalnya, karyawan mungkin perlu belajar bagaimana merespons
saat peralatan tidak berfungsi serta saat berfungsi dengan benar;
oleh karena itu, umpan balik yang diberikan selama pelatihan tidak
boleh terlalu spesifik sehingga hanya mengarah pada pengetahuan
karyawan tentang peralatan yang berfungsi dengan baik. Umpan

balik yang kurang spesifik dapat menyebabkan peserta pelatihan
membuat kesalahan, memberikan kesempatan kepada peserta
pelatihan untuk mempelajari perilaku mana yang menyebabkan
masalah dan bagaimana memperbaiki masalah tersebut. Kesulitan
yang dihadapi selama latihan sebagai akibat dari kesalahan atau
berkurangnya frekuensi umpan balik dapat membantu peserta
pelatihan lebih terlibat dalam eksplorasi dan pemrosesan informasi
untuk mengidentifikasi tanggapan yang benar
Karyawan Belajar melalui Observasi, Pengalaman, dan Interaksi

Sosial
Salah satu cara karyawan belajar adalah melalui mengamati
dan meniru tindakan model. Agar model menjadi efektif, perilaku
atau keterampilan yang diinginkan perlu ditentukan dengan jelas
dan model harus memiliki karakteristik (misalnya, usia atau posisi)
yang serupa dengan audiens target. Setelah mengamati model,
peserta pelatihan harus memiliki kesempatan dalam sesi latihan
untuk memproduksi keterampilan atau perilaku yang ditunjukkan
oleh model. Menurut teori pembelajaran orang dewasa, karyawan
juga belajar paling baik jika mereka belajar sambil melakukan. Ini
melibatkan pemberian pengalaman langsung kepada karyawan atau
menempatkan mereka dengan karyawan yang lebih berpengalaman
dan memberi mereka alat dan bahan yang dibutuhkan untuk
mengelola kesenjangan pengetahuan mereka.
Pembelajaran juga terjadi melalui interaksi dengan peserta
pelatihan lain dalam kelompok kecil selama sesi pelatihan serta
kembali bekerja. Dengan bekerja dalam kelompok kecil, peserta
pelatihan dapat memperoleh perspektif yang beragam tentang
masalah dan isu, perspektif yang tidak akan pernah mereka dengar
jika mereka belajar sendiri.
Karyawan Membutuhkan Program Pelatihan untuk

Dikoordinasikan dan Disusun dengan Baik
Koordinasi pelatihan merupakan salah satu dari beberapa
aspek administrasi pelatihan. Administrasi pelatihan mengacu

pada kegiatan koordinasi sebelum, selama, dan setelah program.
Administrasi pelatihan meliputi:
a. Mengkomunikasikan kursus dan program kepada karyawan.
b. Mengikutsertakan karyawan dalam kursus dan program.
c. Mempersiapkan dan memproses materi pra-pelatihan seperti
bacaan atau tes.
d. Menyiapkan bahan yang akan digunakan dalam pengajaran
(misalnya, salinan biaya overhead).
e. Penataan fasilitas dan ruangan pelatihan.
f. Menguji peralatan yang akan digunakan dalam instruksi.
g. Memiliki peralatan cadangan (misalnya, salinan kertas dari slide,
bohlam proyektor overhead tambahan) jika peralatan gagal.
h. Memberikan dukungan selama instruksi.
i. Mendistribusikan bahan evaluasi (misalnya, tes, tindakan reaksi,
survei).
j. Memfasilitasi komunikasi antara pelatih dan peserta pelatihan
selama dan setelah pelatihan (misalnya, mengoordinasikan
pertukaran alamat email).
k. Mencatat penyelesaian kursus dalam catatan pelatihan peserta
pelatihan atau arsip personel.
Koordinasi yang baik memastikan bahwa peserta pelatihan
tidak terganggu oleh kejadian (seperti ruangan yang tidak nyaman
atau materi yang tidak terorganisir dengan baik) yang dapat
mengganggu pembelajaran. Kegiatan sebelum program termasuk
mengkomunikasikan kepada peserta tentang tujuan program,
tempat akan diadakan, nama orang yang dapat dihubungi jika
mereka memiliki pertanyaan, dan pekerjaan pada program yang
harus mereka selesaikan. Mengikuti program, setiap kredit atau
pencatatan nama peserta pelatihan yang menyelesaikan program
harus dilakukan. Handout dan materi pelatihan lainnya harus
disimpan atau dikembalikan ke konsultan. Akhir program juga
merupakan saat yang tepat untuk mempertimbangkan bagaimana
program dapat ditingkatkan jika akan ditawarkan lagi. Isu- isu praktis

dalam memilih dan menyiapkan tempat pelatihan dan merancang
program dibahas kemudian dalam bab ini.
Penekanan Instruksional untuk Hasil Belajar

Diskusi tentang implikasi proses pembelajaran untuk
instruksi memberikan prinsip-prinsip umum tentang bagaimana
memfasilitasi pembelajaran. Kondisi internal dan eksternal yang
berbeda diperlukan untuk mempelajari setiap hasil. Kondisi internal
mengacu pada proses dalam diri pembelajar yang harus ada agar
pembelajaran terjadi. Proses ini termasuk bagaimana informasi
didaftarkan, disimpan dalam memori, dan dipanggil kembali.
Kondisi eksternal mengacu pada proses di lingkungan belajar yang
memfasilitasi pembelajaran. Kondisi tersebut meliputi lingkungan
belajar fisik serta kesempatan untuk berlatih dan menerima umpan
balik dan penguatan.
3. Transfer Pelatihan
Gambar 7.5 Model Proses Transfer
Transfer pelatihan mengacu pada peserta pelatihan secara

efektif dan terus-menerus menerapkan apa yang mereka pelajari
dalam pelatihan (pengetahuan, keterampilan, perilaku, strategi
kognitif) untuk pekerjaan mereka. Gambar 7.3 menyajikan model
proses transfer. Model ini berguna untuk mempertimbangkan apa
yang dapat Anda lakukan untuk memastikan bahwa karakteristik
peserta pelatihan, desain pelatihan, dan lingkungan kerja kondusif

untuk transfer pelatihan. Bab ini disusun berdasarkan model ini.
Seperti yang ditunjukkan model, transfer pelatihan mencakup
generalisasi pelatihan ke pekerjaan dan pemeliharaan materi yang
dipelajari. Generalisasi mengacu pada kemampuan peserta pelatihan
untuk menerapkan kemampuan yang dipelajari (pengetahuan
verbal, keterampilan motorik, dll.) ke dalam pekerjaan, masalah
dan situasi kerja yang serupa tetapi tidak identik dengan masalah
dan situasi yang dihadapi dalam lingkungan belajar. Pemeliharaan
mengacu pada proses terus menggunakan kemampuan yang baru
diperoleh dari waktu ke waktu.
Agar generalisasi dan pemeliharaan terjadi, kemampuan harus
dipelajari dan dipertahankan. Model tersebut menunjukkan tiga
faktor yang mempengaruhi pembelajaran dan transfer pelatihan,
yaitu desain pelatihan, karakteristik peserta pelatihan, dan
lingkungan kerja.
D. Desain Pelatihan
Desain pelatihan mengacu pada faktor-faktor yang dibangun
ke dalam program pelatihan untuk meningkatkan kemungkinan
terjadinya transfer pelatihan. Agar transfer pelatihan terjadi, manajer
perlu menerapkan teori transfer pelatihan dan mendorong peserta
pelatihan untuk mengambil tanggung jawab untuk belajar dan
terlibat dalam strategi manajemen diri.
1. Aplikasi Transfer Teori Pelatihan

Tiga teori transfer pelatihan memiliki implikasi untuk desain
pelatihan (lingkungan belajar):
a. Teori Elemen Identik
Teori elemen identik mengusulkan bahwa transfer pelatihan
terjadi ketika apa yang dipelajari dalam sesi pelatihan identik
dengan apa yang harus dilakukan peserta pelatihan di tempat
kerja. Transfer akan dimaksimalkan sejauh tugas, bahan,
peralatan, dan karakteristik lain dari lingkungan belajar serupa
dengan yang ditemui di lingkungan kerja.

Teori elemen identik telah diterapkan pada banyak program
pelatihan, terutama yang berhubungan dengan penggunaan
peralatan atau yang melibatkan prosedur khusus yang harus
dipelajari. Teori elemen identik sangat relevan dalam memastikan
bahwa transfer dekat terjadi. Transfer Dekat mengacu pada
kemampuan peserta pelatihan untuk menerapkan kemampuan
yang dipelajari secara tepat pada situasi kerja. Program yang
menekankan transfer dekat harus mencakup desain pelatihan
berikut:
~ Program harus mengajarkan konsep dan prosedur khusus.
~ Peserta pelatihan harus diberi penjelasan tentang
perbedaan antara tugas pelatihan dan tugas kerja.
~ Peserta pelatihan harus didorong untuk fokus hanya pada
perbedaan penting antara tugas pelatihan dan tugas kerja
(misalnya, kecepatan penyelesaian) daripada perbedaan
yang tidak penting (misalnya, peralatan dengan fitur yang
sama tetapi model yang berbeda).
~ Perilaku atau keterampilan yang dipelajari peserta pelatihan
dalam program harus berkontribusi pada kinerja yang
efektif.
Teori elemen identik tidak mendorong transfer di mana
lingkungan belajar dan lingkungan pelatihan belum tentu
identik. Situasi ini muncul terutama dalam pelatihan keterampilan
interpersonal. Misalnya, perilaku seseorang dalam situasi konflik
tidak mudah diprediksi. Oleh karena itu, peserta pelatihan harus
mempelajari prinsip-prinsip umum resolusi konflik yang dapat
mereka terapkan pada berbagai situasi yang ditentukan oleh
keadaan (misalnya, pelanggan yang marah versus pelanggan
yang tidak memiliki pengetahuan produk)
b. Pendekatan Generalisasi Stimulus
Pendekatan generalisasi stimulus menyarankan bahwa cara
untuk memahami transfer masalah pelatihan adalah dengan
membangun pelatihan sehingga fitur yang paling penting
atau prinsip-prinsip umum ditekankan. Penting juga untuk

mengidentifikasi berbagai situasi kerja di mana prinsip-prinsip
umum ini dapat diterapkan. Pendekatan generalisasi stimulus
menekankan pada transfer jauh. Transfer jauh mengacu pada
kemampuan peserta pelatihan untuk menerapkan kemampuan
yang dipelajari di lingkungan kerja, meskipun lingkungan kerja
(peralatan, masalah, tugas) tidak identik dengan sesi pelatihan.
Program yang menekankan transfer jauh harus mencakup
desain pelatihan berikut:
~ Program harus mengajarkan konsep umum dan prinsip
luas.
~ Peserta pelatihan harus diberitahu contoh dari pengalaman
mereka yang serupa dengan yang ditekankan dalam
pelatihan sehingga hubungan dapat dibuat di antara
strategi yang telah efektif dalam situasi yang berbeda.
~ Program harus menekankan bahwa prinsip-prinsip umum
dapat diterapkan pada rangkaian konteks yang lebih besar
daripada yang disajikan dalam rangkaian pelatihan.
2. Teori Kognitif Transfer

Menurut teori kognitif transfer, kemungkinan transfer
tergantung pada kemampuan peserta pelatihan untuk mengambil
kembali kemampuan yang dipelajari. Teori ini menunjukkan bahwa
kemungkinan transfer meningkat dengan menyediakan peserta
pelatihan dengan materi yang bermakna yang meningkatkan
kemungkinan bahwa mereka akan menghubungkan apa yang
mereka hadapi di lingkungan kerja dengan kemampuan belajar.
Juga penting adalah memberikan peserta pelatihan dengan strategi
kognitif untuk mengkodekan kemampuan yang dipelajari dalam
memori sehingga mereka dapat dengan mudah diambil kembali.
(Strategi ini dibahas dalam Bab 4.)
Pengaruh teori kognitif terlihat dalam desain pelatihan yang
mendorong peserta pelatihan, sebagai bagian dari program,
untuk mempertimbangkan aplikasi potensial dari konten pelatihan
untuk pekerjaan mereka. Banyak program pelatihan termasuk

meminta peserta mengidentifikasi masalah atau situasi kerja dan
mendiskusikan aplikasi potensial dari konten pelatihan. Penugasan
aplikasi meningkatkan kemungkinan bahwa peserta pelatihan akan
mengingat konten pelatihan dan menerapkannya ke lingkungan
kerja ketika mereka menemukan isyarat yang sesuai (masalah,
situasi) di lingkungan. Penugasan aplikasi adalah masalah atau
situasi kerja di mana peserta pelatihan diminta untuk menerapkan
konten pelatihan untuk menyelesaikannya. Penggunaan tugas
aplikasi dalam pelatihan membantu peserta pelatihan memahami
hubungan antara kemampuan yang dipelajari dan aplikasi dunia
nyata, yang membuatnya lebih mudah untuk mengingat kemampuan
saat dibutuhkan.
3. Mendorong Tanggung Jawab dan Manajemen Diri Trainee

(peserta pelatihan)
Peserta pelatihan perlu mengambil tanggung jawab untuk
belajar dan transfer. Ini termasuk mempersiapkan pelatihan, terlibat
dan terlibat selama pelatihan, dan menggunakan konten pelatihan
kembali di tempat kerja. Sebelum pelatihan, peserta pelatihan
perlu mempertimbangkan mengapa mereka menghadiri pelatihan
dan menetapkan tujuan pembelajaran tertentu (baik sendiri
atau, sebaiknya, dalam diskusi dengan manajer mereka) sebagai
bagian dari menyelesaikan rencana tindakan (rencana tindakan
dibahas lebih rinci nanti di bab ini). Selain itu, peserta pelatihan
harus menyelesaikan tugas pra- pelatihan yang diberikan. Selama
pelatihan, peserta pelatihan perlu dilibatkan. Artinya, mereka perlu
berpartisipasi dan berbagi pengalaman dalam diskusi, berlatih, dan
bertanya jika mereka bingung. Setelah pelatihan, peserta pelatihan
perlu meninjau dan bekerja untuk mencapai tujuan yang ditetapkan
dalam rencana aksi mereka. Mereka harus bersedia untuk berubah
(misalnya, mencoba perilaku baru, menerapkan pengetahuan
baru) dan meminta bantuan rekan kerja dan manajer jika mereka
membutuhkannya.
Self-Management (Manajemen diri) mengacu pada upaya
seseorang untuk mengontrol aspek-aspek tertentu dari pengambilan

keputusan dan perilaku. Program pelatihan harus mempersiapkan
karyawan untuk mengelola sendiri penggunaan keterampilan dan
perilaku baru mereka di tempat kerja. Manajemen diri melibatkan:
a. Menentukan tingkat dukungan dan konsekuensi negatif dalam
lingkungan kerja untuk menggunakan kemampuan yang baru
diperoleh.
b. Menetapkan tujuan untuk menggunakan kemampuan yang
dipelajari.
c. Menerapkan kemampuan yang dipelajari pada pekerjaan.
d. Memantau penggunaan kemampuan yang dipelajari di tempat
kerja.
e. Terlibat dalam penguatan diri.
Peserta pelatihan yang terpapar strategi manajemen diri
menunjukkan tingkat transfer perilaku dan keterampilan yang
lebih tinggi daripada peserta pelatihan yang tidak diberikan
strategi manajemen diri. Manajemen diri penting karena peserta
pelatihan kemungkinan akan menghadapi beberapa kendala di
lingkungan kerja yang menghambat transfer pelatihan. Tabel 7.6
menunjukkan hambatan tersebut. Mereka termasuk (1) kurangnya
dukungan dari rekan kerja dan manajer dan (2) faktor yang terkait
dengan pekerjaan itu sendiri (misalnya, tekanan waktu). Mengingat
restrukturisasi, perampingan, dan pemotongan biaya yang terjadi
di banyak perusahaan, hambatan ini sering menjadi kenyataan bagi
peserta pelatihan.
TABEL 7.6 Contoh Hambatan di Lingkungan Kerja Yang

Menghambat Transfer Pelatihan
Rintangan Deskripsi Pengaruh
Kondisi Kerja Peserta pelatihan
• Tekanan Waktu mengalami kesulitan
• Peralatan yang tidak memadai dalam menggunakan
• Sedikit kesempatan untuk pengetahuan,
menggunakan keterampilan keterampilan, atau
• Anggaran tidak memadai perilaku baru.

Kurangnya dukungan teman sebaya Teman sebaya
• Mencegah penggunaan pengetahuan tidak mendukung
dan keterampilan baru di tempat kerja penggunaan
• Tidak mau memberikan umpan balik pengetahuan,
• Lihat pelatihan sebagai buang-buang keterampilan, atau
waktu perilaku baru.
Kurangnya Dukungan Manajemen Manajer tidak
Manajemen: memperkuat
• Tidak menerima ide atau saran yang pelatihan atau
dipelajari dalam pelatihan memberikan
• Tidak membahas peluang perusahaan kesempatan untuk
• Menentang penggunaan keterampilan menggunakan
yang dipelajari dalam pelatihan. pengetahuan,
• Mengkomunikasikan bahwa pelatihan keterampilan, atau
hanya membuang-buang waktu perilaku baru.
• Tidak mau memberikan penguatan,
umpan balik, dan dorongan yang
dibutuhkan peserta pelatihan untuk
menggunakan konten pelatihan.
Hambatan ini menghambat transfer karena menyebabkan

penyimpangan. Penyimpangan Terjadi ketika peserta pelatihan
menggunakan kemampuan yang dipelajari sebelumnya, kurang
efektif daripada mencoba menerapkan kemampuan yang
ditekankan dalam program pelatihan. Penyimpangan ke dalam
perilaku lama dan pola keterampilan biasa terjadi. Peserta pelatihan
harus mencoba untuk menghindari pola konsisten untuk mundur
atau menggunakan kemampuan belajar yang lama dan tidak efektif
(misalnya, pengetahuan, keterampilan, perilaku, strategi). Selain itu,
peserta pelatihan harus memahami bahwa penyimpangan adalah
hal biasa dan bersiap untuk mengatasinya. Peserta pelatihan yang
tidak siap untuk penyimpangan mungkin menyerah mencoba
menggunakan kemampuan baru—terutama peserta pelatihan
dengan efikasi diri dan kepercayaan diri yang rendah.
Salah satu cara untuk mempersiapkan peserta pelatihan
menghadapi hambatan tersebut adalah dengan memberikan
instruksi teknik manajemen diri di akhir program pelatihan. Tabel

7.7 menunjukkan contoh instruksi manajemen diri. Modul dimulai
dengan diskusi tentang penyimpangan, menekankan bahwa
penyimpangan bukanlah bukti ketidakmampuan pribadi; melainkan
hasil dari kebiasaan penggunaan pengetahuan dan keterampilan
yang telah berkembang dari waktu ke waktu. Penyimpangan
memberikan informasi yang diperlukan untuk perbaikan. Mereka
membantu mengidentifikasi keadaan yang akan memiliki pengaruh
paling negatif pada transfer pelatihan. Selanjutnya, perilaku,
keterampilan, atau strategi tertentu ditargetkan untuk ditransfer.
Keterampilan harus terukur dan dapat dihitung. Kemudian,
hambatan yang menghambat transfer pelatihan diidentifikasi; ini
dapat mencakup karakteristik lingkungan kerja dan karakteristik
pribadi (seperti efikasi diri yang rendah). Peserta pelatihan
kemudian diberikan gambaran tentang keterampilan koping atau
strategi yang dapat mereka gunakan untuk mengatasi hambatan
ini. Keterampilan dan strategi ini termasuk manajemen waktu,
menciptakan jaringan dukungan pribadi (orang untuk diajak
bicara tentang cara mentransfer keterampilan ke lingkungan
kerja), dan pemantauan diri untuk mengidentifikasi keberhasilan
dalam mentransfer keterampilan ke pekerjaan. Selanjutnya, untuk
menangani penyimpangan, peserta pelatihan diinstruksikan untuk
menyadari dimana situasi paling mungkin terjadi. Bagian terakhir
dari modul ini berkaitan dengan penggunaan sumber daya untuk
membantu transfer pelatihan. Sumber daya ini dapat mencakup
komunikasi dengan pelatih atau sesama peserta pelatihan melalui
email serta diskusi dengan atasan mereka.
Tabel 7.7 Contoh Isi Modul Manajemen Diri

Diskusikan Penyimpangan • Catat bukti ketidakcukupan
• Memberikan arahan untuk
perbaikan
Identifikasi keterampilan • Tentukan keterampilan
yang ditargetkan untuk • Membuatnya terukur dan dapat
ditransfer. dihitung

Identifikasi faktor-faktor • Efikasi diri rendah
pribadi atau lingkungan • Tekanan waktu
yang berkontribusi • Kurangnya dukungan manajer
terhadap penyimpangan. atau teman sebaya
Diskusikan keterampilan • Manajemen waktu
dan strategi koping. • Menetapkan prioritas
• Pemantauan diri
• Penghargaan diri
• Membuat jaringan dukungan
pribadi
Identifikasi kapan • Situasi
kemungkinan terjadi • Tindakan untuk menangani
penyimpangan. penyimpangan
Diskusikan sumber daya • Pengelola
untuk memastikan transfer • Pelatih
keterampilan. • Peserta pelatihan lainnya
Misalnya, seorang manajer mungkin telah menghadiri program

pelatihan yang dirancang untuk meningkatkan keterampilan
kepemimpinannya. Setelah diskusi tentang penyimpangan, manajer
mengidentifikasi keterampilan target, katakanlah, pengambilan
keputusan partisipatif—yaitu, mendiskusikan masalah dan solusi
potensial dengan bawahan sebelum membuat keputusan yang
akan memengaruhi kelompok kerja. Manajer mendefinisikan
keterampilan dan bagaimana mengukurnya: “Membahas masalah
dan solusi dengan bawahan saya setidaknya dua kali setiap minggu.”
Selanjutnya, manajer mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat
berkontribusi pada penyimpangan. Salah satu faktor mungkin
adalah kurangnya kepercayaan manajer untuk dapat menghadapi
bawahan yang tidak setuju dengan pandangannya. Strategi
koping potensial yang diidentifikasi manajer dapat mencakup (1)
penjadwalan waktu di kalender untuk bertemu dengan bawahan
(manajemen waktu), (2) mengkomunikasikan kepada bos tujuan
transfer dan meminta bantuan (membuat kelompok pendukung),
dan (3) mengikuti kursus pelatihan ketegasan. Dalam situasi apa
manajer kemungkinan besar akan mengalami penyimpangan?

Manajer mengidentifikasi bahwa dia kemungkinan besar akan
kembali ke gaya otokratis ketika dihadapkan dengan kerangka waktu
yang singkat untuk membuat keputusan (tekanan waktu menjadi
kendala). Manajer menyadari bahwa mungkin tidak tepat untuk
mencoba mendapatkan konsensus untuk keputusan ketika kendala
waktu yang parah dan bawahan tidak memiliki keahlian. Pada
langkah terakhir modul, manajer menyarankan agar dia (1) bertemu
dengan mentornya untuk meninjau kemajuannya, (2) berbicara
dengan manajer lain tentang bagaimana mereka menggunakan
secara efektif Dalam situasi apa manajer kemungkinan besar akan
mengalami penyimpangan? Manajer mengidentifikasi bahwa
dia kemungkinan besar akan kembali ke gaya otokratis ketika
dihadapkan dengan kerangka waktu yang singkat untuk membuat
keputusan (tekanan waktu menjadi kendala). Manajer menyadari
bahwa mungkin tidak tepat untuk mencoba mendapatkan konsensus
untuk keputusan ketika kendala waktu yang parah dan bawahan
tidak memiliki keahlian. Pada langkah terakhir modul, manajer
menyarankan agar dia (1) bertemu dengan mentornya untuk
meninjau kemajuannya, (2) berbicara dengan manajer lain tentang
bagaimana mereka menggunakan secara efektif Dalam situasi apa
manajer kemungkinan besar akan mengalami penyimpangan?
Manajer mengidentifikasi bahwa dia kemungkinan besar akan
kembali ke gaya otokratis ketika dihadapkan dengan kerangka
waktu yang singkat untuk membuat keputusan (tekanan waktu
menjadi kendala). Manajer menyadari bahwa mungkin tidak tepat
untuk mencoba mendapatkan konsensus untuk keputusan ketika
kendala waktu yang parah dan bawahan tidak memiliki keahlian.
Pada langkah terakhir modul, manajer menyarankan agar dia (1)
bertemu dengan mentornya untuk meninjau kemajuannya, (2)
berbicara dengan manajer lain tentang bagaimana mereka secara
efektif menggunakan pengambilan keputusan partisipatif, dan
(3) memutuskan untuk berkomunikasi dengan manajer lain yang
menghadiri sesi pelatihan dengannya. Manajer juga berkomitmen
untuk memantau penggunaan pengambilan keputusan partisipatif,
mencatat keberhasilan dan kegagalan dalam buku harian.

E. Karakteristik Lingkungan Kerja yang Mempengaruhi
Transfer
Seperti yang ditunjukkan Gambar 7.3, beberapa karakteristik
lingkungan kerja mempengaruhi transfer pelatihan, termasuk iklim
untuk transfer, dukungan manajerial dan rekan, kesempatan untuk
melakukan, dan dukungan teknologi.
1. Iklim untuk Transfer

Iklim untuk transfer mengacu pada persepsi peserta pelatihan
tentang berbagai karakteristik lingkungan kerja yang memfasilitasi
atau menghambat penggunaan keterampilan atau perilaku yang
terlatih. Karakteristik ini termasuk manajer dan dukungan rekan,
kesempatan untuk menggunakan keterampilan, dan konsekuensi
untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari. Tabel 7.8
menunjukkan karakteristik iklim yang positif untuk transfer
pelatihan. Penelitian telah menunjukkan bahwa transfer iklim
pelatihan secara signifikan terkait dengan perubahan positif dalam
perilaku administratif dan interpersonal manajer setelah pelatihan.
Tabel 7.8 Karakteristik Iklim Positif untuk Transfer Pelatihan

Ciri Contoh
Supervisor dan rekan kerja Manajer yang baru dilatih
mendorong dan menetapkan mendiskusikan bagaimana
tujuan agi peserta pelatihan untuk menerapkan pelatihan
menggunakan keterampilan dan mereka pada pekerjaan
perilaku baru yang diperoleh dengan supervisor mereka
dalam pelatihan. dan manajer lainnya.
Petunjuk tugas: Karakteristik Pekerjaan manajer yang
pekerjaan peserta baru dilatih dirancang
pelatihan mendorong atau sedemikian rupa untuk
mengingatkannya untuk memungkinkan dalam
menggunakan keterampilan dan menggunakan keterampilan
perilaku baru yang diperoleh yang diajarkan dalam
dalam pelatihan. pelatihan.

Ciri Contoh
Konsekuensi umpan balik: Supervisor memperhatikan
Supervisor mendukung penerapan manajer yang baru dilatih
keterampilan dan perilaku baru yang menggunakan
yang diperoleh dalam pelatihan. pelatihan mereka.
Kurangnya hukuman: Peserta Ketika manajer yang baru
pelatihan tidak secara terbuka dilatih gagal menggunakan
berkecil hati untuk menggunakan pelatihan mereka, mereka
keterampilan dan perilaku baru tidak ditegur.
yang diperoleh dalam pelatihan.
Konsekuensi penguatan Manajer yang baru dilatih
ekstrinsik: Trainee menerima yang berhasil menggunakan
penghargaan ekstrinsik untuk pelatihan mereka akan
menggunakan keterampilan dan menerima kenaikan gaji.
perilaku baru yang diperoleh
dalam pelatihan.
Konsekuensi penguatan Supervisor dan manajer
intrinsik: Trainee menerima lainnya menghargai
penghargaan intrinsik untuk manajer yang baru dilatih
menggunakan keterampilan dan yang melakukan pekerjaan
perilaku baru yang diperoleh mereka seperti yang
dalam pelatihan. diajarkan dalam pelatihan.
2. Dukungan Manajer
Dukungan manajer mengacu pada sejauh mana manajer
peserta pelatihan (1) menekankan pentingnya menghadiri program
pelatihan dan (2) menekankan penerapan konten pelatihan pada
pekerjaan. Manajer dapat mengkomunikasikan harapan kepada
peserta pelatihan serta memberikan dorongan dan sumber daya
yang dibutuhkan untuk menerapkan pelatihan di tempat kerja.
Satu perusahaan meminta peserta pelatihan dan bos mereka untuk
mempersiapkan dan mengirim memo satu sama lain. Memo tersebut
menggambarkan apa yang orang lain harus “mulai lakukan,” “terus
lakukan,” “kurangi,” atau “berhenti melakukan” untuk meningkatkan
transfer pembelajaran.

Gambar 7.6 Tingkatan-Tingkatan Manajemen Pendukung dalam
Pelatihan
Manajer dapat memberikan tingkat dukungan yang berbeda

untuk kegiatan pelatihan, seperti yang diilustrasikan pada Gambar
7.4 Semakin besar tingkat dukungan, semakin besar kemungkinan
transfer pelatihan akan terjadi. Manajer harus secara aktif terlibat
dalam desain dan penyampaian program pelatihan. Tingkat
dasar dukungan yang dapat diberikan oleh seorang manajer
adalah penerimaan, yang memungkinkan peserta pelatihan untuk
menghadiri pelatihan. Tingkat dukungan terbesar adalah mengikuti
pelatihan sebagai instruktur (mengajar dalam program). Manajer yang
berfungsi sebagai instruktur lebih cenderung memberikan banyak
fungsi pendukung tingkat yang lebih rendah, seperti memperkuat
penggunaan kemampuan yang baru dipelajari, mendiskusikan
kemajuan dengan peserta pelatihan, dan memberikan kesempatan
untuk berlatih. Untuk memaksimalkan transfer pelatihan, pelatih
perlu mencapai tingkat dukungan setinggi mungkin. Manajer
juga dapat memfasilitasi transfer melalui penguatan (penggunaan
rencana tindakan). Sebuah rencana aksi adalah dokumen tertulis
yang mencakup langkah-langkah yang akan diambil oleh peserta
pelatihan dan manajer untuk memastikan bahwa pelatihan
dialihkan ke pekerjaan. Rencana tindakan mencakup (1) tujuan
yang mengidentifikasi konten pelatihan apa yang akan digunakan
dan bagaimana itu akan digunakan (proyek, masalah), (2) strategi
untuk mencapai tujuan (termasuk apa yang akan dilakukan peserta

pelatihan secara berbeda, sumber daya yang dibutuhkan, dan jenis
dukungan dari manajer dan rekan), (3) strategi untuk menerima
umpan balik, dan (4) hasil yang diharapkan. Rencana Tindakan juga
menyediakan jadwal pemeriksaan kemajuan tanggal dan waktu
tertentu ketika manajer dan peserta pelatihan setuju untuk bertemu
untuk membahas kemajuan yang dibuat dalam menggunakan
kemampuan yang dipelajari dalam pekerjaan. Proses perencanaan
tindakan harus dimulai dengan mengidentifikasi tujuan dan
strategi untuk mencapai tujuan. Setelah itu ditentukan, strategi
untuk mendapatkan umpan balik dan mengidentifikasi pencapaian
tujuan seperti apa akan selesai. Untuk menyelesaikan rencana aksi
mereka, peserta pelatihan mungkin memerlukan dukungan teknis
tambahan, seperti akses ke pakar yang dapat menjawab pertanyaan
atau materi referensi.
Tabel 7.9 Daftar Periksa yang Dapat Digunakan Untuk

Menentukan Tingkat Dukungan Manajer Untuk Pelatihan.
Semakin banyak pernyataan yang disetujui oleh manajer,

semakin besar tingkat dukungan mereka terhadap program
pelatihan. Ada beberapa cara untuk mendapatkan dukungan
manajer untuk pelatihan. Pertama, manajer perlu diberi pengarahan

tentang tujuan program dan hubungannya dengan tujuan bisnis
dan strategi bisnis. Manajer harus diberi jadwal topik dan daftar
periksa apa yang harus mereka lakukan setelah pelatihan untuk
memastikan bahwa transfer terjadi. Kedua, peserta pelatihan harus
didorong untuk membawa masalah dan situasi kerja ke sesi pelatihan
yang mereka hadapi di tempat kerja. Ini dapat digunakan sebagai
latihan latihan atau dimasukkan ke dalam rencana tindakan. Trainee
harus bersama-sama mengidentifikasi masalah dan situasi dengan
manajer mereka. Ketiga, informasi mengenai manfaat kursus yang
dikumpulkan dari peserta sebelumnya harus dibagikan kepada
manajer. Keempat, pelatih dapat menugaskan peserta pelatihan
untuk menyelesaikan rencana aksi dengan manajer mereka. Kelima,
jika memungkinkan, gunakan manajer sebagai pelatih. Artinya,
melatih manajer terlebih dahulu, dan kemudian memberi mereka
tanggung jawab untuk melatih bawahannya.
3. Dukungan rekan
Transfer pelatihan juga dapat ditingkatkan dengan jaringan
dukungan di antara peserta pelatihan. Sebuah jaringan pendukung
adalah sekelompok dua atau lebih peserta pelatihan yang setuju
untuk bertemu dan mendiskusikan kemajuan mereka dalam
menggunakan kemampuan yang dipelajari dalam pekerjaan. Ini
mungkin melibatkan pertemuan tatap muka atau komunikasi melalui
email. Peserta pelatihan dapat berbagi pengalaman sukses dalam
menggunakan konten pelatihan di tempat kerja. Mereka mungkin
juga mendiskusikan bagaimana mereka memperoleh sumber
daya yang diperlukan untuk menggunakan konten pelatihan atau
bagaimana mereka mengatasi lingkungan kerja yang mengganggu
penggunaan konten pelatihan. Satu perusahaan midwestern
menjadwalkan serangkaian pertemuan dengan setiap kelompok
pelatihan antara 2 dan 12 minggu setelah sesi pelatihan mereka.
Semakin banyak pertemuan sejawat yang dihadiri peserta pelatihan,
terutama peserta pelatihan yang merasa ada dukungan manajemen
yang lemah untuk pelatihan, semakin banyak pembelajaran yang
ditransfer ke tempat kerja.

Pelatih juga dapat menggunakan buletin untuk menunjukkan
bagaimana peserta menangani masalah transfer pelatihan.
Didistribusikan ke semua peserta pelatihan, buletin ini mungkin
menampilkan wawancara dengan peserta pelatihan yang telah
berhasil menggunakan keterampilan baru. Pelatih juga dapat
menyediakan mentor bagi peserta pelatihan—karyawan yang lebih
berpengalaman yang sebelumnya mengikuti program pelatihan
yang sama, atau rekan kerja. Mentor dapat memberikan saran dan
dukungan terkait dengan transfer masalah pelatihan (misalnya,
bagaimana menemukan peluang untuk menggunakan kemampuan
yang dipelajari).
4. Peluang untuk Menggunakan Kemampuan yang Dipelajari

Kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari
(kesempatan untuk tampil) mengacu pada sejauh mana peserta
pelatihan diberikan atau secara aktif mencari pengalaman yang
memungkinkan penerapan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku
yang baru dipelajari dari program pelatihan. Kesempatan untuk
berprestasi dipengaruhi oleh lingkungan kerja dan motivasi peserta
pelatihan. Salah satu cara peserta pelatihan memiliki kesempatan
untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari adalah melalui
pengalaman kerja yang diberikan (misalnya, masalah, tugas) yang
memerlukan penggunaannya. Manajer peserta pelatihan biasanya
memainkan peran kunci dalam menentukan tugas kerja. Kesempatan
untuk tampil juga dipengaruhi oleh sejauh mana peserta pelatihan
mengambil tanggung jawab pribadi untuk secara aktif mencari tugas
yang memungkinkan mereka untuk menggunakan kemampuan
yang baru diperoleh.
Peluang untuk melakukan ditentukan oleh luasnya, tingkat
aktivitas, dan jenis tugas. Luasnya mencakup jumlah tugas terlatih
yang dilakukan pada pekerjaan.Tingkat aktivitas adalah berapa
kali atau frekuensi tugas-tugas terlatih dilakukan dalam pekerjaan.
Jenis tugas mengacu pada kesulitan atau kekritisan tugas terlatih
yang benar-benar dilakukan pada pekerjaan. Trainee yang diberi
kesempatan untuk menggunakan konten pelatihan di tempat kerja

lebih mungkin untuk mempertahankan kemampuan yang dipelajari
daripada trainee yang diberi sedikit kesempatan.
Peluang untuk tampil dapat diukur dengan meminta mantan
peserta pelatihan untuk menunjukkan (1) apakah mereka melakukan
tugas, (2) berapa kali mereka melakukan tugas, dan (3) sejauh mana
mereka melakukan tugas yang sulit dan menantang. Individu yang
melaporkan tingkat kesempatan yang rendah untuk tampil mungkin
menjadi kandidat utama untuk “kursus penyegaran” (kursus yang
dirancang untuk memungkinkan peserta berlatih dan meninjau
konten pelatihan). Kursus penyegaran diperlukan karena orang-
orang ini kemungkinan besar mengalami penurunan kemampuan
yang dipelajari karena mereka tidak memiliki kesempatan untuk
tampil. Tingkat kesempatan yang rendah untuk melakukan
juga dapat menunjukkan bahwa lingkungan kerja mengganggu
penggunaan keterampilan baru. Misalnya, manajer mungkin tidak
mendukung kegiatan pelatihan atau memberikan kesempatan
kepada karyawan untuk melakukan tugas menggunakan
keterampilan yang ditekankan dalam pelatihan. Akhirnya, tingkat
kesempatan yang rendah untuk melakukan dapat menunjukkan
bahwa konten pelatihan tidak penting untuk pekerjaan karyawan.
5. Dukungan Teknologi
Sistem pendukung kinerja elektronik (EPSS) adalah aplikasi
komputer yang dapat memberikan, seperti yang diminta, pelatihan
keterampilan, akses informasi, dan saran ahli. EPSS dapat digunakan
untuk meningkatkan transfer pelatihan dengan menyediakan
sumber informasi elektronik kepada peserta pelatihan yang dapat
mereka rujuk sesuai kebutuhan saat mereka mencoba menerapkan
kemampuan yang dipelajari di tempat kerja. Penggunaan EPSS
dalam pelatihan dibahas secara rinci dalam Bab 8.
Pelatih juga dapat memantau penggunaan EPSS oleh peserta,
yang memberi pelatih informasi berharga tentang transfer
masalah pelatihan yang dihadapi peserta pelatihan. Masalah-
masalah ini mungkin berhubungan dengan desain pelatihan

(misalnya, kurangnya pemahaman tentang proses atau prosedur)
atau lingkungan kerja (misalnya, peserta pelatihan tidak memiliki
atau tidak dapat menemukan sumber daya atau peralatan yang
diperlukan untuk menyelesaikan tugas).
F. Lingkungan Organisasi yang Mendorong Transfer

Untuk memastikan bahwa peserta pelatihan memiliki kesempatan
untuk tampil, bahwa manajer dan rekan rekan mendukung kegiatan
pelatihan, bahwa peserta pelatihan termotivasi untuk belajar, dan
bahwa lingkungan kerja yang menguntungkan untuk belajar, banyak
perusahaan berusaha untuk menjadi organisasi pembelajaran dan
peduli dengan manajemen pengetahuan.
1. Organisasi Pembelajaran
Sebuah organisasi pembelajaran adalah perusahaan yang
memiliki kapasitas yang ditingkatkan untuk belajar, beradaptasi, dan
berubah. Proses pelatihan secara hati-hati diteliti dan diselaraskan
dengan tujuan perusahaan. Dalam organisasi pembelajaran,
pelatihan dipandang sebagai salah satu bagian dari sistem yang
dirancang untuk menciptakan modal manusia. Perlu diingat dari
Bab 2 bahwa modal manusia mencakup tidak hanya mengajar
kemampuan dasar yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
mereka saat ini tetapi juga merangsang kreativitas dan inovasi
ditambah memotivasi karyawan untuk memperoleh dan menerapkan
pengetahuan.
Fitur penting dari organisasi pembelajaran muncul pada Tabel
7.9. Perhatikan bahwa organisasi pembelajar menekankan bahwa
pembelajaran terjadi tidak hanya pada tingkat individu karyawan
(seperti yang kita pikirkan tentang pembelajaran secara tradisional),
tetapi juga pada tingkat kelompok dan organisasi. Organisasi
pembelajaran menekankan manajemen pengetahuan.

Tabel 7.10 Fitur Utama Organisasi Pembelajaran
Lingkungan Belajar yang Mendukung
• Karyawan merasa aman untuk mengungkapkan pemikiran
mereka tentang pekerjaan, mengajukan pertanyaan, tidak
setuju dengan manajer, atau mengakui kesalahan.
• Perspektif fungsional dan budaya yang berbeda dihargai.
• Karyawan didorong untuk mengambil risiko, berinovasi, dan
mengeksplorasi yang belum teruji dan tidak diketahui, seperti
mencoba proses baru dan mengembangkan produk dan
layanan baru.
• Disarankan untuk meninjau proses perusahaan dengan cermat.
Proses dan Praktik Pembelajaran
• Penciptaan pengetahuan, diseminasi, berbagi, dan aplikasi
dipraktekkan.
• Sistem dikembangkan untuk menciptakan, menangkap, dan
berbagi pengetahuan.
Manajer Memperkuat Pembelajaran
• Manajer secara aktif bertanya dan mendengarkan karyawan,
mendorong dialog dan debat.
• Manajer bersedia mempertimbangkan sudut pandang alternatif.
• Waktu dikhususkan untuk identifikasi masalah, proses dan
praktik pembelajaran, dan audit pasca kinerja.
• Pembelajaran dihargai, dipromosikan, dan didukung.
2. Manajemen Pengetahuan dan Pengetahuan

Ingat dari Bab 2 bahwa pengetahuan mengacu pada apa
yang individu atau tim karyawan ketahui atau ketahui bagaimana
melakukannya (pengetahuan manusia dan sosial) serta aturan,
proses, alat, dan rutinitas perusahaan (pengetahuan terstruktur).
Pengetahuan adalah pengetahuan tacit atau pengetahuan eksplisit.
Pengetahuan tacit adalah pengetahuan pribadi yang didasarkan
pada pengalaman individu dan dipengaruhi oleh persepsi dan
nilai. Komunikasi pengetahuan tacit membutuhkan komunikasi
pribadi melalui diskusi dan demonstrasi. Pengetahuan eksplisit
mengacu pada manual, formula, dan spesifikasi yang dijelaskan
dalam bahasa formal. Pengetahuan eksplisit dapat dikelola dengan

menempatkannya dalam basis data pengetahuan atau dapat
dikelola oleh sistem manajemen pengetahuan.
Ada empat mode berbagi pengetahuan: sosialisasi, eksternalisasi,
kombinasi, dan internalisasi. Sosialisasi melibatkan berbagi
pengetahuan tacit dengan berbagi pengalaman. Pengetahuan
dibagikan dan pembelajaran terjadi melalui pengamatan, peniruan,
dan praktik. Eksternalisasi melibatkan menerjemahkan pengetahuan
tacit menjadi pengetahuan eksplisit. Ini mengambil bentuk metafora,
model, konsep, dan persamaan. Kombinasi melibatkan sistematisasi
konsep eksplisit ke dalam sistem pengetahuan dengan menganalisis,
mengkategorikan, dan menggunakan informasi dengan cara baru.
Kursus dan seminar formal mengubah pengetahuan dengan cara
ini. Internalisasi mengacu pada mengubah pengetahuan eksplisit
menjadi pengetahuan tacit. Metode pelatihan seperti simulasi,
pembelajaran tindakan, dan pengalaman di tempat kerja digunakan
untuk menciptakan pengetahuan tacit dari pengetahuan eksplisit.
Manajemen pengetahuan mengacu pada proses peningkatan
kinerja perusahaan dengan merancang dan menerapkan alat, proses,
sistem, struktur, dan budaya untuk meningkatkan penciptaan,
berbagi, dan penggunaan pengetahuan. Manajemen pengetahuan
dapat membantu perusahaan mendapatkan produk ke pasar lebih
cepat, melayani pelanggan dengan lebih baik, mengembangkan
produk dan layanan yang inovatif, dan menarik karyawan baru
dan mempertahankan karyawan yang ada dengan memberi orang
kesempatan untuk belajar dan berkembang.
Bagaimana manajemen pengetahuan bisa terjadi? Ada beberapa
cara untuk membantu menciptakan, berbagi, dan menggunakan
pengetahuan:
a. Menggunakan teknologi, email, dan situs jejaring sosial (seperti
Meta, Twitter, Instagram) atau portal di intranet perusahaan yang
memungkinkan orang menyimpan informasi dan membaginya
dengan orang lain.

b. Terbitkan direktori yang mencantumkan apa yang dilakukan
karyawan, bagaimana mereka dapat dihubungi, dan jenis
pengetahuan yang mereka miliki.
c. Mengembangkan peta informasi yang mengidentifikasi dimana
pengetahuan khusus disimpan di perusahaan.
d. Membuat posisi chief information officer dan chief learning
officer untuk membuat katalog dan memfasilitasi pertukaran
informasi di perusahaan.
e. Mengharuskan karyawan untuk memberikan presentasi kepada
karyawan lain tentang apa yang telah mereka pelajari dari
program pelatihan yang telah mereka ikuti.
f. Mengijinkan karyawan untuk mengambil cuti dari pekerjaan
untuk memperoleh pengetahuan, mempelajari masalah,
mengikuti pelatihan, dan menggunakan teknologi.
g. Membuat perpustakaan online sumber belajar seperti jurnal,
manual teknis, kesempatan pelatihan, dan seminar.
h. Desain ruang kantor untuk memfasilitasi interaksi antar
karyawan.
i. Buat komunitas praktik menggunakan pertemuan tatap muka,
wiki, atau blog untuk karyawan yang memiliki minat yang sama
dalam suatu subjek (misalnya, produk, layanan, pelanggan, jenis
masalah) di mana mereka dapat berkolaborasi dan berbagi ide,
solusi, dan inovasi.
j. Gunakan “ulasan setelah tindakan” di akhir setiap proyek untuk
meninjau apa yang terjadi dan apa yang dapat dipelajari darinya.
G. Kunci untuk Manajemen Pengetahuan yang Efektif

Ada beberapa pertimbangan utama untuk manajemen
pengetahuan yang efektif. Mereka termasuk kolaborasi antara
pelatihan dan departemen teknologi informasi, menciptakan
posisi kepemimpinan yang bertanggung jawab atas manajemen
pengetahuan, menyediakan teknologi yang mudah digunakan, dan

memastikan kepercayaan dan kemauan karyawan untuk berbagi
pengetahuan.
1. Pelatihan dan Kerjasama Teknologi Informasi

Agar manajemen pengetahuan menjadi efektif, departemen
pelatihan dan departemen teknologi informasi harus berkolaborasi.
Pelatihan dapat membantu mengembangkan budaya serta konten
dan strategi pembelajaran. Teknologi informasi mengembangkan
sistem untuk mengakses, berbagi, dan menyimpan pengetahuan
dan memberikan pelatihan.
2. Buat Posisi Kepemimpinan Manajemen Pengetahuan

Kepala pembelajaran, atau pengetahuan, petugas (CLO)adalah
pemimpin upaya manajemen pengetahuan perusahaan. Tugas
CLO adalah mengembangkan, menerapkan, dan menghubungkan
budaya pengetahuan/belajar dengan infrastruktur teknologi
perusahaan, termasuk database dan intranet. CLO menemukan
pengetahuan dan menemukan cara untuk membuat, menangkap,
dan mendistribusikannya. CLO harus memastikan bahwa pelatih,
teknolog informasi, dan unit bisnis mendukung dan berkontribusi
pada pengembangan praktik manajemen pengetahuan. CLO juga
bertanggung jawab untuk secara aktif mendukung tujuan bisnis
strategis dengan memberikan arahan dan dukungan manajemen
untuk kegiatan pembelajaran dan pengembangan dan dengan
memastikan bahwa manajemen pengetahuan diterjemahkan
menjadi manfaat nyata bagi bisnis.
3. Teknologi yang Mudah Digunakan

Sistem manajemen pengetahuan gagal karena dua alasan:
teknologinya terlalu rumit atau perusahaan tidak cukup
mempertimbangkan cara memotivasi karyawan untuk berbagi
pengetahuan. Penting untuk membangun infrastruktur teknologi
yang benar dan memudahkan karyawan untuk mengakses dan
berbagi informasi dalam konteks pekerjaan mereka. Pendekatan

baru untuk manajemen pengetahuan menanamkan pengetahuan
ke dalam alur kerja pekerjaan.
4. Kepercayaan dan Kesediaan Karyawan untuk Berbagi

Informasi
Kepercayaan dan kemauan untuk berbagi informasi adalah faktor
pribadi kunci yang berhubungan dengan berbagi pengetahuan.
Karyawan mungkin tidak mengenal atau mempercayai karyawan
lain, mungkin menimbun pengetahuan untuk memiliki kekuasaan
atas orang lain, mungkin takut bahwa ide-ide mereka akan diejek
atau ditantang, atau mungkin melihat berbagi pengetahuan
sebagai melibatkan terlalu banyak pekerjaan dan tanggung jawab
tambahan. Untuk mendorong berbagi pengetahuan, perusahaan
harus mengenali dan mempromosikan karyawan yang belajar,
mengajar, dan berbagi. Karena manajemen pengetahuan berpotensi
meningkatkan posisi kompetitif perusahaan, perusahaan yang
mengelola pengetahuan menggunakan beberapa ukuran untuk
mengevaluasi efektivitas praktik manajemen pengetahuan mereka.
(Evaluasi dibahas secara rinci dalam Bab 6.) Langkah- langkah ini
terkait dengan manfaat perusahaan dan pelanggan. Mereka termasuk
kemampuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan kunci;
komitmen karyawan terhadap perusahaan; dorongan dan fasilitasi
kerja tim yang efektif; penggunaan praktik terbaik dan peninjauan
serta pemutakhiran praktik ini; pengenalan produk baru; kepuasan
pelanggan; dan mengulang hubungan dengan pelanggan.
H. Kesimpulan
Pembelajaran adalah perubahan yang relatif permanen dalam
kemampuan manusia yang bukan merupakan hasil dari proses
pertumbuhan.. Kemampuan ini terkait dengan hasil belajar tertentu,
seperti informasi lisan, keterampilan intelektual, keterampilan
motorik, sikap, dan strategi kognitif. Dalam pembelajaran terdapat
beberapa teori yang harus dipelajari, antara lain teori penguatan,
teori pembelajaran sosial, teori tujuan, teori kebutuhan, teori harapan,
teori belajar orang dewasa, dan teori pemrosesan informasi. Selain

teori pembelajaran juga memiliki pola atau proses pembelajaran
yang perlu diperhatikan dan dijalani demi keberlangsungan proses
pembelajaran. Transfer pelatihan mengacu pada peserta pelatihan
secara efektif dan terus-menerus menerapkan apa yang mereka
pelajari dalam pelatihan untuk pekerjaan mereka. Transfer pelatihan
mencakup generalisasi pelatihan ke pekerjaan dan pemeliharaan
materi yang dipelajari. Terdapat tiga faktor yang mempengaruhi
pembelajaran dan transfer pelatihan, yaitu desain pelatihan,
karakteristik peserta pelatihan, dan lingkungan kerja.
Bangka Island Outdoor Jadi Pusat Pengembangan dan
Pembelajaran SDM BUMN
Rabu, 30 Maret 2022 06:03 WIB
Penulis: Bambang Ismoyo
Editor: Choirul Arifin
TRIBUNNEWS.COM, JAKARTA - Menteri Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) Erick Thohir terus mendorong transformasi sumber daya
manusia di Kementerian BUMN dan juga perusahaan-perusahaan
pelat merah.
Kementerian ini menetapkan core value BUMN yang meliputi
amanah, kompeten, harmonis, loyal, adaptif, dan kolaboratif atau
disingkat AKHLAK.
“Transformasi sumber daya manusia (SDM) menjadi salah satu
dari inisiasi yang tidak terpisahkan dalam upaya transformasi BUMN
yang dilakukan oleh Kementerian BUMN,” ucap Erick Thohir, Selasa
(29/3/2022). Untuk menginternalisasikan nilai-nilai AKHLAK di
BUMN, dia mendorong dukungan Holding Pertambangan Indonesia
Mining Industry atau Mind ID.
Mind ID menginisiasi Program Sustainability Terintegrasi dan
Transformasi Nilai melalui internalisasi AKHLAK di Bangka Island
Outdoor (BIO) yang merupakan Learning Center PT Timah yang
terintegrasi dengan pusat Learning dan Research Mind ID.

BIO turut mendukung visi Kementerian BUMN untuk
mentransformasi serta memperkuat tata kelola pusat pengembangan
dan pembelajaran nilai AKHLAK dengan konsep alam.
“Program yang diinisiasi oleh Direktorat Hubungan Kelembagaan
Mind ID ini dapat menjadi contoh sukses implementasi program
sustainability terintegrasi dan transformasi nilai melalui internalisasi
AKHLAK yang dilakukan grup Mind ID di lokasi BIO PT Timah,” ujar
Erick.
BIO didirikan tahun 1993 dan merupakan kawasan alam terbuka
di Timur Laut Pulau Bangka, tepatnya di Dusun Air Antu, Desa
Deniang, Kecamatan Riau Silip, Kabupaten Bangka.
BIO merupakan Learning Development Center (Pusat
Pengembangan dan Pembelajaran) milik PT Timah Tbk dan menjadi
kawah candradimuka industri pertambangan dan pengolahan
komoditas timah di Indonesia dengan konsep belajar di alam/ruang
terbuka.
BIO memiliki enam fasilitas utama yang berbasis alam
yakni Kampung Nelayan dan kawasan hutan mangrove sebagai
experiential learning dari internalisasi nilai Amanah.
Kemudian lokasi Batu Akhlak sebagai internalisasi nilai
Kompeten. Marina Bay untuk nilai Harmoni, lalu Camping Ground
untuk Loyal, lokasi outbound arena sebagai medium internalisasi
nilai Adaptif, dan terakhir lokasi Kampung Melayu sebagai medium
internalisasi value Kolaboratif.
BIO telah berhasil meningkatkan kapasitas dan kapabilitas
ribuan sumber daya manusia PT Timah, anggota Mind ID, dan
banyak BUMN lainnya.
Memiliki kontur alam yang unik, berbukit, hutan, sungai dan
pantai bebatuan serta difasilitasi oleh para trainer dan fasilitator
terbaik, lokasi ini pernah disebut-sebut sebagai salah satu area
Outdoor Experience terbaik se-Asia Tenggara.

Direktur Hubungan Kelembagaan Mind ID Dany Amrul Ichdan
mengatakan, BIO turut mendukung visi Kementerian BUMN untuk
mentransformasi serta memperkuat tata kelola pusat pengembangan
dan pembelajaran nilai AKHLAK dengan konsep alam.
“Sebagaimana yang dilakukan hari ini, kita menjadikan Bukit
AKHLAK dan Aktivasi BIO menjadi perwujudan nyata Mind ID
untuk mencetak insan-insan BUMN Ber-AKHLAK dan Program
Keberlanjutan Perusahaan yang melibatkan masyarakat,” ujarnya.
Ulasan Kritis
Di Dalam artikel disebutkan “Program yang diinisiasi oleh
Direktorat Hubungan Kelembagaan Mind ID ini dapat menjadi
contoh sukses implementasi program sustainability terintegrasi
dan transformasi nilai melalui internalisasi AKHLAK yang dilakukan
grup Mind ID di lokasi BIO PT Timah,” ujar Erick.
TEORI: Dalam teori harapan, keyakinan bahwa melakukan
perilaku tertentu (misalnya, menghadiri program pelatihan) dikaitkan
dengan hasil tertentu (misalnya, mampu melakukan pekerjaan Anda
dengan lebih baik) disebut perantaraan.
KETERKAITAN DENGAN TEORI:

Sejalan dengan teori tersebut program yang dilaksanakan
oleh BUMN ini adanya suatu keyakinan mereka ketika karyawan
mengikuti kegiatan pengembangan SDM tersebut dalam upaya
untuk melakukan transformasi SDM melalui Direktorat Hubungan
Kelembagaan Mind ID yang berlokasi BIO PT Timah yang sebagai
perantara yang mengadakan pembelajaran untuk karyawan yang
dipilih untuk mengikuti kegiatan tersebut maka, core value AKHLAK
akan terimplementasi dengan baik, sehingga dapat membantu
mereka dalam bekerja dengan lebih baik.
BIO memiliki enam fasilitas utama yang berbasis alam

TEORI: Teori pembelajaran orang dewasa sangat penting untuk
dipertimbangkan dalam mengembangkan program pelatihan
karena audiens untuk banyak program semacam itu cenderung
orang dewasa, yang sebagian besar tidak menghabiskan sebagian
besar waktu mereka di lingkungan pendidikan formal.
Teori pemrosesan informasi mengusulkan bahwa informasi atau
pesan yang diambil oleh pelajar mengalami beberapa transformasi
di otak manusia.

Pada poin kali ini, pengembangan dan pembelajaran yang
umumnya diikuti oleh karyawan yang berumur remaja hingga
dewasa dimana mereka cenderung menghabiskan sebagian besar
waktunya pada lingkungan pendidikan formal saja, sehingga
berdasarkan teori pemrosesan informasi ini mengatakan bahwa
pesan yang diterima oleh pelajar nantinya akan mengalami
beberapa transformasi di setiap otak penerimanya, sehingga akan
terjadi perbedaan cara menganalisis atau mengartikan pesan yang
disampaikan, dengan memilih BIO sebagai lokasi Learning Center
yang dapat membantu pencapaian tujuan dari BUMN sangatlah
tepat, karena BIO memiliki enam fasilitas utama yang berbasis alam
BIO merupakan Learning Development Center (Pusat
Pengembangan dan Pembelajaran) milik PT Timah Tbk dan menjadi
kawah candradimuka industri pertambangan dan pengolahan
komoditas timah di Indonesia dengan konsep belajar di alam/ruang
terbuka
TEORI: Sebuah organisasi pembelajaran adalah perusahaan
yang memiliki kapasitas yang ditingkatkan untuk belajar, beradaptasi,
dan berubah. Proses pelatihan secara hati- hati diteliti dan
diselaraskan dengan tujuan perusahaan. (Lingkungan Organisasi
Yang Mendorong Transfer- Organisasi Pembelajaran)

Keterkaitan Dengan Teori:
Sejalan dengan teori organisasi pembelajaran bahwa BIO telah
berhasil meningkatkan kapasitas dan kapabilitas ribuan sumber daya
manusia PT Timah, anggota Mind ID, dan banyak BUMN lainnya.
Selain itu, Fitur Utama Organisasi Pembelajaran BIO dipengaruhi
oleh Lingkungan Belajar yang Mendukung yaitu Memiliki kontur
alam yang unik, berbukit, hutan, sungai dan pantai bebatuan serta
difasilitasi oleh para trainer dan fasilitator terbaik, lokasi ini pernah
disebut-sebut sebagai salah satu area Outdoor Experience terbaik
se-Asia Tenggara.
J. Mini Games
Cermin diri
1. Tujuan Permainan
~ Melatih untuk menjadi pemimpin yang dapat diikuti oleh
anggotanya.
~ Melatih untuk menerima instruksi dengan baik.
~ Melatih kemampuan untuk menilai dan menjelaskan
dengan baik.
2. Jumlah peserta minimal 4 orang
3. Lama permainan 15 menit
4. Instruksi

Semua peserta diminta untuk berdiri saling berhadap-hadapan.
Satu orang berperan sebagai manusia, satu orang berperan
berperan sebagai juri yang bertugas menilai semua orang.
Lalu, sisanya berperan sebagai bayangan di dalam cermin.
Manusia diminta untuk membuat beberapa gerakan bebas
kemudian gerakan tersebut harus ditirukan oleh para bayangan
di cermin. Adapun tugas juri adalah mengamati, memilih dan
mengomentari “bayangan” siapa saja yang paling mirip dan
tidak gerakannya dengan manusia.
5. Refleksi
~ Apa yang dirasakan saat menjalankan peran sebagai
manusia, bayangan, dan juri?
~ Pelajaran apa yang mereka peroleh?

BAB VIII
PENYUSUNAN PROGRAM PELATIHAN
A. Pentingnya Desain Program Latihan

Pelatihan merupakan suatu upaya yang direncanakan
perusahaan untuk dapat memfasilitasi pembelajaran karyawan
mengenai kompetensi yang terkait, hal ini mencakup pengetahuan,
keterampilan, atau perilaku yang penting untuk dapat meningkatkan
kinerja karyawan. Tujuan dari adanya pelatihan yaitu agar karyawan
dapat belajar dalam menguasai pengetahuan, keterampilan,
dan perilaku yang ditekankan dalam program pelatihan dan
menerapkannya pada kegiatan sehari-hari. Karena pelatihan
dipandang sebagai salah satu dari beberapa solusi yang mungkin
untuk mengatasi masalah kinerja dalam sebuah perusahaan,
mengantisipasi sistem dan jenis pekerjaan baru dalam perusahaan,
dan merealisasikan aspirasi perusahaan untuk menangkap peluang
bisnis baru.
Sebuah perusahaan dapat mengalami kerugian akibat pelatihan
yang dirancang buruk, yang disebabkan karena tidak terkait dengan
masalah kinerja atau strategi bisnis, atau karena hasilnya tidak
dievaluasi dengan baik. Perspektif bahwa fungsi pelatihan ada untuk
memberikan program kepada karyawan tanpa alasan bisnis yang
mendesak. Oleh karena itu pelatihan yang dievaluasi tidak hanya
didasarkan pada jumlah program yang ditawarkan dan kegiatan
pelatihan di perusahaan, namun bagaimana pelatihan menangani
kebutuhan bisnis terkait dengan pembelajaran, perubahan perilaku,
dan peningkatan kinerja. Program pelatihan dapat dikatakan efektif
ketika mampu memfasilitasi peserta program pelatihan dalam
mencapai kompetensi yang diharapkan dan menggunakan sumber
daya yang sesuai dengan tujuan. Program pelatihan juga harus
sejalan dengan visi dan misi sebuah perusahaan. Dengan mendesain

sebuah program pelatihan dapat memfasilitasi individu sehingga
mencapai komponen yang diperlukan dalam melaksanakan tugas
maupun pekerjaan, dapat menjawab kebutuhan pelatihan yang
sudah diidentifikasi, mengetahui cara untuk mencapai tujuan
pelatihan tersebut, dan meminimalisir kerugian yang akan terjadi
pada perusahaan. Saat ini ada penekanan yang lebih besar dalam
program pelatihan yaitu pada:
1. Memberikan peluang pendidikan untuk semua karyawan.
Peluang pendidikan ini termasuk program pelatihan, tetapi
termasuk dukungan untuk mengambil kursus yang ditawarkan
di luar perusahaan, belajar mandiri, dan belajar melalui rotasi
pekerjaan.
2. Peningkatan kinerja sebagai proses berkelanjutan yang secara
langsung dapat diukur daripada acara pelatihan satu kali.
3. Menunjukkan kepada eksekutif, manajer, dan peserta pelatihan
manfaat pelatihan.
4. Belajar sebagai peristiwa seumur hidup di mana manajemen
senior, manajer pelatih, dan karyawan memiliki kepemilikan.
5. Pelatihan digunakan untuk membantu mencapai sasaran
bisnis strategis, yang membantu perusahaan mendapatkan
keunggulan kompetitif
B. Persiapan Program Latihan

Persiapan yang diperlukan dalam program latihan sebelum
melaksanakan pelatihan yaitu:
1. Menentukan target atau tujuan pelatihan
Ketika menetapkan tujuan pelatihan, penting bagi perusahaan
untuk membuat strategi yang tepat agar tercapai tujuan
pelatihan. Strategi yang digunakan harus memberikan
gambaran secara keseluruhan seperti kuantitas, kualitas, waktu,
biaya, dan efektivitas hal ini yang dapat menjadi tolak ukur
ketika melakukan evaluasi. Perusahaan juga perlu menetapkan
jadwal khusus untuk mengawasi, menganalisis, dan meninjau
kemajuan terhadap tujuan pelatihan secara rutin.

2. Menyiapkan informasi lengkap tentang materi pelatihan
Perusahaan memberikan informasi lengkap mengenai materi
pelatihan kepada peserta pelatihan, menjelaskan apa yang
diharapkan perusahaan dari peserta dalam sesi pelatihan.
Isi materi dibuat sesuai kebutuhan perusahaan dan mudah
dipahami. Dengan hal ini, membuat peserta dapat mengikuti
dan memahami alur pekerjaannya. Selain itu, memberikan
informasi mengenai materi dapat membantu untuk mengurangi
kecemasan peserta ketika mempelajari hal baru, sehingga dapat
lebih memfokuskan diri selama sesi pelatihan berlangsung.
3. Menentukan metode pelatihan
Pemilihan metode pelatihan dapat disesuaikan dengan
target dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Metode
pelatihan diantaranya on-the-job training, off-the-job training,
apprenticeship (magang jangka panjang, satu tahun atau lebih)
ataupun internship (magang dengan durasi singkat, enam bulan
atau kurang), training vestibular, kursus skill khusus, dan lain
sebagainya.
4. Menentukan mentor pelatihan
Dalam mengadakan pelatihan, perusahaan perlu untuk
menyediakan mentor atau pengajar, dapat dari mentor eksternal
maupun internal. Mentor internal lebih cocok ketika dalam
kegiatan training yang berfokus pada proses atau prosedur
operasional perusahaan. Karena senior dalam internal sudah
memiliki pengetahuan dan pemahaman mendalam terkait
operasional perusahaan dan dapat menjadi contoh atau sumber
pembelajaran yang bagus untuk karyawan baru. Namun, jika
pelatihan bersifat umum atau kurang fokus pada operasional
perusahaan, maka dapat mendatangkan instruktur atau mentor
profesional dari luar perusahaan (eksternal) untuk memimpin
pelatihan.
Menurut Raymon Noe (2017) proses desain pelatihan mengacu
pada pendekatan sistematis untuk mengembangkan program

pelatihan. Dalam hal ini menyajikan tujuh langkah dalam proses
ini, yaitu:
Gambar 8.1 Desain Proses Pelatihan
Proses desain pelatihan yang ditunjukkan pada gambar diatas

didasarkan pada prinsip-prinsip Instruksional Desain sistem atau
Instructional System Design (ISD) mengacu pada proses untuk
merancang dan mengembangkan program pelatihan. Proses desain
pelatihan disebut sebagai ADDIE model yang mencakup analisis,
desain, pengembangan, implementasi, dan evaluasi. Pada Gambar
diatas, yaitu:
1. Langkah 1, melakukan penilaian kebutuhan, untuk
mengidentifikasi pelatihan yang diperlukan
2. Langkah 2, memastikan karyawan siap dalam pelatihan,
memiliki motivasi dan keterampilan dasar yang diperlukan
untuk menguasai program pelatihan, hal ini terkait dengan
analisis
3. Langkah 3, menciptakan lingkungan belajar yang memiliki
fitur-fitur yang diperlukan untuk terjadinya pembelajaran
4. Langkah 4, memastikan transfer pelatihan, bahwa peserta
pelatihan dapat menerapkan program pelatihan kepada
pekerjaannya. Langkah ini melibatkan peserta pelatihan untuk
memahami bagaimana mengelola peningkatan keterampilan
serta mendapatkan dukungan rekan kerja dan manajer

5. Langkah 5, mengembangkan rencana evaluasi, termasuk
mengidentifikasi jenis hasil yang diharapkan dapat dipengaruhi
oleh pelatihan (misalnya, pembelajaran, perilaku, keterampilan),
memilih desain evaluasi untuk menentukan pengaruh pelatihan
dan merencanakan cara untuk mendemonstrasikan pelatihan
mempengaruhi “bottom line” (menggunakan analisis biaya-
manfaat untuk menentukan manfaat moneter yang dihasilkan
dari pelatihan).
6. Langkah 6, memilih dan menggunakan metode pelatihan,
berhubungan dengan implementasi berdasarkan tujuan
pembelajaran dan lingkungan belajar. Langkah ini termasuk
metode pelatihan tradisional interaksi tatap muka dengan
pelatih atau e-learning menggunakan CD-ROM atau pelatihan
berbasis web
7. Langkah 7, memantau dan mengevaluasi program, membuat
perubahan di dalamnya atau meninjau kembali salah satu
langkah awal dalam proses untuk meningkatkan program
sehingga diperoleh pembelajaran, perilaku, perubahan, dan
tujuan pembelajaran lainnya.
Terlepas dari spesifik Pendekatan ISD yang digunakan, semuanya
memiliki asumsi sebagai berikut:
1. Desain pelatihan hanya efektif jika membantu karyawan
mencapai pengajaran atau tujuan dan sasaran pelatihan.
2. Tujuan pembelajaran yang terukur harus diidentifikasi sebelum
program pelatihan dimulai.
3. Evaluasi memainkan peran penting dalam perencanaan dan
pemilihan metode pelatihan, pemantauan menyusun program
pelatihan, dan menyarankan perubahan pada proses desain
pelatihan.
C. Susunan Program Latihan

Setelah melakukan analisis kebutuhan, kemudian manajer
mendesain susunan program latihan. Mendesain yaitu merencanakan

keseluruhan program pelatihan termasuk tujuan pelatihan, metode
penyampaian, dan evaluasi program. Desain tersebut harus meliputi
rangkuman mengenai bagaimana perencanaan atau mengatur
lingkungan pelatihan yang memotivasi peserta pelatihan baik untuk
belajar ataupun mentransfer apa yang dipelajari ke pekerjaannya.
Manajer juga meninjau kemungkinan hal – hal yang dimasukkan
dalam program pelatihan (meliputi buku kerja, latihan, dan aktivitas),
dan memperkirakan anggaran untuk program pelatihan tersebut.
Jika program tersebut menggunakan teknologi, manajer harus
menyertakan tinjauannya mengenai teknologi yang akan digunakan
sebagai bagian dari analisis.
Penyusunan program pelatihan terdiri atas macam-macam
tahap, yaitu:
1. Identifikasi kebutuhan pelatihan atau studi pekerjaan (job study)
Agar program pelatihan dapat melatih pengetahuan,
keterampilan, dan sikap yang diperlukan oleh pekerjaan, maka
diperlukan analisis kebutuhan pelatihan. Melalui identifikasi/
analisis kebutuhan pelatihan ini akan diperoleh data tentang
pengetahuan, keterampilan dan sikap yang perlu diajarkan/
dilatih. Program pelatihan dapat disusun untuk para tenaga
kerja yang baru diterima maupun tenaga kerja yang telah lama
bekerja di perusahaan.
Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan perlu
dilaksanakan dua kegiatan utama yaitu: melaksanakan studi
pekerjaan (study job) dan mengadakan assessment dari tenaga
kerja, hal ini dapat dilaksanakan oleh atasan langsung tenaga
kerja dalam rangka penilaian prestasi tenaga kerja, ataupun
juga dapat melalui assessment center. Kebutuhan pelatihan
pada umumnya diketahui berdasarkan permintaan dari para
line manager. Berdasarkan unjuk kerja yang kurang memuaskan
dari para bawahan, mereka mengusulkan agar bawahannya
dilatih untuk pengetahuan dan keterampilan tertentu.
Gropper dan Short (1969) dalam Cahyono (2013)
memberikan salah satu cara untuk melaksanakan job study.

setiap pekerjaan terdiri atas sekumpulan tugas. Setiap tugas
terdiri atas sekumpulan unsur pekerjaan yang tersusun menurut
urutan tertentu. Untuk menganalisis setiap tugas, Gropper dan
Short menggunakan urutan input-action-output, seperti tugas
sekretaris berikut ini:
Tugas dapat diberikan ke dalam serangkaian input-action-
output (bentuk rantai) dapat pula terjadi macamnya input
lebih dari satu untuk dapat melakukan action. Job study yang
digunakan oleh Gropper & Short, memberi kemungkinan untuk:
Tabel 8.1 Rangkaian Bentuk Tugas

Input Action Output
Konsep surat Mengetik dengan Surat telah diketik
atau surat dalam menggunakan rapi tanpa salah, dan
steno mesin ketik siap ditandatangani
a. Menetapkan pengetahuan, keterampilan apa yang

diperlukan.
b. Menetapkan sasaran yang harus dicapai dalam pelatihan.
c. Menetapkan kriteria keberhasilan dan membuat alat
ukurnya.
2. Penetapan sasaran pelatihan/pengembangan
Sasaran pelatihan dapat dibedakan menjadi sasaran umum
atau tujuan dan sasaran khusus, yang dibedakan lagi ke dalam
sasaran keseluruhan pelatihan dan sasaran subjek pembahasan/
latihan. Sasaran khusus dirinci kedalam suatu uraian yang
mempergunakan istilah-istilah perilaku yang dapat diamati
dan diukur. Contoh sasaran keseluruhan pelatihan yaitu: “Pada
akhir pelatihan diharapkan dapat mengenal prinsip-prinsip
manajemen umum dan dapat menggunakannya dalam kinerja
sehari-hari”.
Mager (1962) dalam Cahyono (2013) memberikan 3 aspek
untuk merumuskan sasaran subjek pembahasan/latihan dengan
baik, yaitu dalam setiap sasaran hendaknya, yaitu:

a. Ada uraian tentang situasi yang diberikan (given what)
b. Ada uraian tentang apa yang harus dilakukan (does what)
c. Ada uraian tentang bagaimana baiknya trainee
melaksanakannya (how well).
Adapun sasaran khusus yang hendaknya dihasilkan melalui
latihan, yaitu (Bloom, 1956, Simpson, 1966, Krathwohl, 1964
dalam Cahyono, 2013):
a. Sasaran kognitif yaitu sasaran yang menggambarkan
perilaku kognitif
b. Sasaran afektif meliputi perilaku yang berhubungan dengan
perasaan sikap, dan Sasaran psikomotor, meliputi perilaku
gerak
3. Penetapan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya
Sebagai kriteria keberhasilan pelatihan, dapat ditetapkan
perilaku- perilaku trainees sebagaimana ditampilkan pada akhir
program pelatihan dapat pula ditetapkan prestasi kerja peserta
pelatihan setelah mereka kembali ke pekerjaannya masing-
masing selama waktu tertentu. Jika peserta dapat memenuhi
kriteria keberhasilan, maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan
yang diberikan adalah efektif dan begitupun sebaliknya.
Untuk mengetahui apakah para peserta benar-benar telah
belajar, maka mereka di tes pada akhir program pelatihan (yang
dinamakan post-test), sebelum pelatihan dimulai (dinamakan
pre-test) dari pre-test dapat diketahui sejauh mana pra
trainees telah menguasai bahan atau memiliki pengetahuan
dan keterampilan yang akan dilatihkan pada mereka. Skor-skor
pretest sebaiknya diharapkan tinggi-tinggi, karena ini merupakan
ukuran hasil belajar selama mendapat pelatihan. Semakin besar
perbedaan antara skor pada post-test dengan skor pre-test,
makin banyak peserta belajar, makin kecil perbedaannya, makin
sedikit yang dipelajari oleh peserta pelatihan.

4. Penetapan metode-metode pelatihan/pengembangan
Dalam langkah ini yaitu penetapan subjek dan bahan
pembahasan, penetapan metode atau teknik penyajian bahan
dan penetapan pemakaian alat bantu pengajaran. Berdasarkan
sasaran instruksional dapat ditentukan subjek dan bahan
pembahasan yang akan diberikan/dibahas dalam program
pelatihan. Bahan-bahan tersusun menurut suatu tata tingkat
tertentu.
Misalnya pelatihan untuk penjual diurut sebagai berikut:
mula-mula diajarkan tugas seorang penjual dalam perusahaan
dimana mereka bekerja, disusul dengan diajarkannya
pengetahuan tentang produk yang harus di jual. Kemudian
diadakan latihan simulative menjual produk yang akhirnya
diikuti dengan latihan menjual di lapangan.
5. Pencobaan dan revisi
Pencobaan atau try-out yaitu untuk mengidentifikasi kelemahan
apa saja yang masih ada. Apakah sasaran pelatihan telah relevan
dan metode pelatihannya sesuai serta dapat dilaksanakan
oleh peserta pelatihan. Jika masih terdapat kelemahan dapat
langsung diadakan revisi, perbaikan-perbaikan bila diperlukan.
Dengan demikian dapat diusahakan efektivitas pelatihan yang
optimal dan dihindari biaya yang lebih tinggi. Try-out dapat
dilakukan terhadap beberapa orang tenaga kerja saja (untuk
mempertahankan biaya yang minimal), terhadap tenaga ahli
(sehingga dapat memberikan penilaian berdasarkan keahlian
mereka). Setelah pencobaan dan revisi paket pelatihan dapat
digunakan untuk pelatihan yang sebenarnya. Ada kalanya paket
pelatihan tidak dapat dicobakan terlebih dahulu, misalnya
karena terdesak waktu. Dalam hal ini maka pelatihan langsung
dilaksanakan dengan segala konsekuensinya.
Secara rinci susunan program pelatihan juga mencakup:
a. Menetapkan tujuan pembelajaran
Pelatihan dan pengembangan, pembelajaran, atau (sasaran
lebih umum) tujuan instruksional harus menetapkan hal

yang dapat diukur mengenai apa yang harus mampu
dilakukan oleh peserta pelatihan setelah menyelesaikan
program pelatihan tersebut dengan berhasil. Sebagai
contoh tujuan pembelajaran dapat mendefinisi kinerja yang
diidentifikasikan melalui analisis kebutuhan terlebih dahulu.
Misalnya, jika penjualan dari tim penjualan terlalu rendah
40 persen, tujuannya harus berfokus untuk memastikan
bahwa mereka mendapatkan pengetahuan, keterampilan,
dan sikap yang mereka butuhkan untuk meningkatkan
penjualan. Akan tetapi, pada saat yang sama, tujuan
pembelajaran tersebut harus praktis, dengan adanya
batasan – batasan. Salah satu batasannya adalah masalah
finansial. Pemberi kerja pada umumnya ingin melihat dan
menyetujui anggaran pelatihan untuk program tersebut.
Biayanya yaitu biaya pengembangan, biaya langsung
dan tidak langsung (operasional dari waktu pelatihan,
kompensasi peserta (untuk waktu mereka saat mengikuti
pelatihan), dan biaya untuk mengevaluasi program tersebut.
b. Menciptakan lingkungan pembelajaran
Pemerintah kota yang menjalankan program untuk
pelanggaran lalu lintas mengetahui bahwa untuk menarik
perhatian orang atas program tersebut adalah dengan
menampilkan video kecelakaan yang mengerikan. Dengan
kata lain, mereka mengetahui bahwa pelatihan yang terbaik
tidak dimulai dengan kuliah tetapi dengan membuat
materinya bermakna.
Hal yang sama berlaku dalam pekerjaan. Pembelajaran
membutuhkan baik kemampuan maupun motivasi, dan
desain program pelatihan harus mempertimbangkan
keduannya. Dalam hal kemampuan, peserta pelatihan
pembelajar membutuhkan keterampilan diantaranya
membaca, menulis, dan basis pengetahuan. Peserta
pelatihan jarang bersifat homogen, dalam hal kapasitas
intelektual. Dalam mengatur lingkungan pembelajaran,

manajer karena harus menangani beberapa masalah
terkait kemampuan peserta pelatihan. Kedua, pembelajaran
juga harus termotivasi. Tidak ada manajer yang harus
membuang– buang waktunya untuk memperlihatkan cara
melakukan sesuatu kepada karyawan yang tidak tertarik.
Pengaruh program pelatihan akan berkurang jika
peserta pelatihan yang kembali ke pekerjaan mereka
mendapatkan komentar buruk. Oleh karena itu, cara
mudah untuk memotivasi peserta pelatihan adalah dengan
memastikan bahwa rekan – rekan sebaya dan lainnya dari
peserta pelatihan mendukung upaya pelatihan tersebut.
Idealnya, khusus untuk program yang lebih besar, manajer
puncak harus terlihat mendukung program tersebut.
c. Membuat pembelajaran berarti
Pembelajaran akan lebih termotivasi untuk mempelajari
sesuatu yang berarti bagi mereka. Oleh karena itu:
1) Pada awal pelatihan, berikan pandangan menyeluruh
mengenai materi yang akan diberikan. Sebagai
contoh, perlihatkan mengapa itu penting, dan berikan
gambaran.
2) Gunakan contoh yang dikenal baik.
3) Organisasi informasi sehingga dapat dipresentasikan
secara logis, dalam unit yang berarti.
4) Gunakan istilah dan konsep yang telah dikenal akrab
oleh peserta pelatihan.
5) Gunakan bantuan visual.
6) Ciptakan persepsi kebutuhan akan pelatihan dalam
benak peserta pelatihan.
7) Membuat transfer keterampilan jelas dan mudah
Untuk mentransfer keterampilan dan perilaku baru dari
tempat pelatihan ke tempat kerja yaitu dengan:

1) Memaksimalkan kemiripan antara situasi pelatihan dan
situasi kerja.
2) Berikan pelatihan yang memadai
3) Berikan label atau identifikasi setiap fitur dari mesin
dan/atau langkah dalam proses tersebut
4) Arahkan perhatian peserta pelatihan pada aspek –
aspek penting dari pekerjaan tersebut
5) Berikan informasi di awal
6) Peserta pelatihan akan belajar paling baik dengan
kecepatan mereka sendiri. Jika dimungkinkan, biarkan
mengatur kecepatan mereka sendiri.
d. Menguatkan pelatihan
Pastikan bahwa pembelajaran mendapatkan banyak umpan
balik, seperti:
1) Peserta pelatihan belajar paling baik ketika pelatih
segera menguatkan respons yang benar, mungkin
dengan kata – kata “bagus”.
2) Kurva pembelajaran akan menurun pada akhir hari.
Pelatihan setengah hari pada umumnya lebih baik
dibandingkan pelatihan sehari penuh.
3) Berikan penugasan tindak lanjut pada penutupan
pelatihan sehingga peserta pelatihan dikuatkan dengan
diharuskan untuk menerapkan kembali pada pekerjaan
apa yang telah mereka pelajari.
4) Berikan insentif. Beberapa perusahaan, seperti penjual
pakaian Hudson Trail, ritel perlengkapan luar ruangan,
menawarkan insentif perlengkapan luar ruangan
kepada peserta pelatihan untuk menyelesaikan setiap
segmen program pelatihan.
5) Pastikan adanya transfer pembelajaran ke pekerjaan
Sebelum pelatihan, dapatkan masukkan dari peserta
pelatihan dalam mendesain programnya, terapkan

kebijakan kehadiran pada pelatihan, dan mendorong
karyawan untuk berpartisipasi. Selama pelatihan,
berikan peserta pelatihan pengalaman dan kondisi
(lingkungan perlengkapan) yang mewakili lingkungan
kerja aktual. Penetapan tujuan adalah penting. Dalam
sebuah studi, beberapa peserta pelatihan menetapkan
sasaran pada awal program tersebut untuk keterampilan
yang akan diajarkan. Setelah pelatihan, mereka dinilai
lebih tinggi pada keterampilan ini dibandingkan
dengan mereka yang tidak menetapkan sasaran Setelah
pelatihan, kuatkan apa yang telah dipelajari peserta
pelatihan misalnya, dengan menilai dan memberikan
imbalan kepada karyawan untuk menggunakan
keterampilan baru, dan dengan memastikan bahwa
mereka mempunyai alat-alat dan material yang mereka
butuhkan untuk menggunakan keterampilan baru
mereka.
6) Isu desain pelatihan lainnya
Manajer menangani beberapa isu lainnya selama
tahapan desain pelatihan. Yang paling penting, meninjau
metodologi pelatihan alternatif yang relevan (kuliah,
berbasis situs, dan sebagainya) dan memilih metode
untuk program pelatihan. Manajer juga memutuskan
bagaimana mereka akan mengorganisasi berbagai
komponen isi pelatihan tersebut, memilih cara untuk
mengevaluasi program tersebut, mengembangkan
rencana rangkuman keseluruhan untuk program
tersebut, dan mendapatkan persetujuan manajemen
lanjutan.
D. Penilaian Program Pelatihan

Pelaksanaan suatu program pelatihan dapat dikatakan berhasil
apabila dalam diri para peserta pelatihan dan pengembangan
tersebut terjadi suatu proses transformasi. Proses transformasi

tersebut dapat dinyatakan berlangsung dengan baik apabila terjadi
paling sedikit dua hal, yaitu:
1. Peningkatan kemampuan dalam melaksanakan tugas
2. Perubahan perilaku yang tercermin pada sikap, disiplin, dan
etos kerja.
Untuk mengetahui terjadi tidaknya perubahan tersebut
dilakukan penilaian untuk mengukur berhasil tidaknya, yang dinilai
tidak hanya segi-segi teknis saja, akan tetapi segi-segi keperilakuan.
Dengan demikian jelas bahwa penilaian harus diselenggarakan
secara sistematik yang berarti mengambil langkah-langkah berikut:
1. Penentuan kriteria evaluasi ditetapkan bahkan sebelum suatu
program pelatihan dan pengembangan diselenggarakan
dengan tolok ukur yang jelas berkaitan dengan peningkatan
kemampuan dan produktivitas kerja dalam posisi atau jabatan
sekarang maupun dalam rangka mempersiapkan para pekerja
menerima tugas pekerjaan bare di masa depan.
2. Penyelenggaraan suatu tes untuk mengetahui tingkat
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan para pekerja
sekarang guna memperoleh informasi tentang pelatihan dan
pengembangan apa yang teat diselenggarakan.
3. Pelaksanaan ujian pasca pelatihan dan pengembangan untuk
melihat apakah memang terjadi transformasi yang diharapkan
atau tidak dan apakah transformasi tersebut tercermin dalam
pelaksanaan pekerjaan masing-masing.
4. Tindak lanjut yang berkesinambungan. Salah satu tolok ukur
penting dalam menilai berhasil tidaknya suatu program pelatihan
dan pengembangan ialah apabila transformasi yang diharapkan
memang terjadi untuk kurun waktu yang cukup panjang di masa
depan, tidak hanya segera setelah program tersebut selesai
diselenggarakan. Hal ini sangat penting mendapat perhatian
karena memang benar bahwa hasil suatu program pelatihan
terutama pengembangan tidak selalu terlihat dengan segera.

Dari pembahasan tentang pelatihan dan pengembangan
terlihat bahwa dengan proses seleksi dan program pengenalan
yang sangat teliti sekali pun, para pekerja baru kemungkinan besar
memerlukan pelatihan tambahan karena pengetahuan, keterampilan
dan kemampuan serta sikap mereka bisa saja dipandang masih
kurang memadai dibandingkan dengan tuntutan tugas yang harus
dikerjakannya. Persiapan para karyawan untuk tugas-tugas di
masa depan menuntut penyelenggaraan kegiatan pengembangan
sumber daya manusia baik karena tuntutan dan tantangan internal
maupun eksternal. Dalam investasi di bidang sumber daya manusia
biaya yang dikeluarkan pun cukup besar, tenaga dan waktu juga
digunakan dengan maksimal maka dari itu perlu diupayakan
benar-benar agar program pelatihan dan pengembangan disusun
berdasarkan analisis kebutuhan yang tepat dengan sasaran yang
jelas, isi program yang paling sesuai dengan kebutuhan, penerapan
prinsip-prinsip belajar yang paling relevan, pelaksanaan program
dengan menggunakan teknik – teknik belajar-mengajar yang paling
cocok dan penilaian berdasarkan kriteria yang objektif tidak hanya
dilihat dari sudut teknikal akan tetapi juga dengan transformasi
perilaku dalam diri para peserta pelatihan dan pengembangan yang
telah diselenggarakan.
Sedangkan menurut Oemar Hamalik (2007:127) mengemukakan
bahwa kriteria penilaian/ evaluasi program pelatihan meliputi:
1. Kriteria penilaian masukan, kriteria ini bertalian dengan
perencanaan program. Perangkat kriteria yang dapat digunakan
adalah:
a. Tujuan perilaku yang dirumuskan secara operasional, rinci,
mengacu pada perubahan tingkah laku yang mencakup
aspek-aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap,
berdasarkan atas data masyarakat, posisi perkembangan
peserta, disiplin ilmu manajemen, tujuan itu layak untuk
dicapai, berdaya guna bagi fungsi-fungsi pendidikan
dan pelatihan, serta memperhatikan segi prioritas dan
keseimbangan.

b. Seleksi peserta, merupakan syarat untuk mempersiapkan
tenaga lulusan, dilaksanakan oleh lembaga Diklat, sesuai
dengan kemampuan kelembagaan, dilaksanakan oleh
tenaga kepelatihan yang berpengalaman, berguna untuk
rekrutmen, mencakup berbagai aspek seperti: kemampuan
akademik, tingkat kecerdasan, kematangan, kesehatan,
social, keterampilan berkomunikasi, dan minat serta
motivasi belajar, dan lain sebagainya.
c. Isi program pelatihan, sesuai dengan perkembangan IPTEK,
memberi kemudahan untuk menguasai unsur-unsur dalam
peta pengetahuan, peta keterampilan, dan peta sikap
serta moral, bermakna bagi peserta untuk melaksanakan
pekerjaan, perkembangan pribadi yang seimbang, dan
untuk kehidupan sehari-hari. Isi/ bahan pelajaran mencakup
pendidikan umum (kelompok dasar), pengajaran pokok/
kejuruan (kelompok inti), dan pengajaran penunjang
(pelengkap).
d. Pemilihan dan penggunaan metode dan media, harus
konsisten dengan tujuan yang hendak dicapai, bahan
pelajaran, kemampuan pelatih, dan kondisi lingkungan.
e. Pembinaan, dilaksanakan terus-menerus dalam jangka
panjang, membantu peserta untuk memahami dirinya,
bersifat luwes, menggunakan berbagai instrumen
pengumpulan data, dan teknik langsung atau tidak
langsung dengan prosedur individual dan kelompok.
f. Organisasi program pelatihan, merupakan program
pelatihan professional, disusun seimbang yang memadukan
teori dan praktek, berdasarkan disiplin ilmu, berurutan,
berdasarkan sistematika tertentu.
2. Kriteria penilaian proses
a. Kriteria internal
~ Koherensi, adalah keterkaitan antara unsur-unsur dalam
suatu program pelatihan.

~ Sumber manusia, adalah kesesuaian antara kemampuan
tenaga pelaksanaan dalam suatu program pelatihan.
~ Persepsi pemakaian program, adalah reaksi dari pihak
pemakai terhadap suatu program pelatihan yang telah
dilaksanakan.
~ Persepsi penyediaan program, adalah sikap dan
penilaian penyedia program terhadap semua aspek
program pelatihan dalam rangka mencapai tujuan yang
telah ditentukan.
~ Efisiensi penggunaan biaya, adalah perbandingan
antara biaya yang telah dianggarkan dan dikeluarkan
bagi produk yang diharapkan dengan tercapainya
hasil yang nyata setelah suatu program pelatihan
dilaksanakan.
~ Kemampuan, adalah kemampuan suatu program
pelatihan untuk menghasilkan produk yang telah
dirancang sebelumnya dengan makna tertentu.
~ Dampak (impact), adalah efek lebih yang dicapai
oleh suatu program dibandingkan dengan tanpa
pelaksanaan program tersebut atau dibandingkan
dengan program-program lainnya.
b. Kriteria eksternal
~ Pengaruh kebijaksanaan, suatu program dikembangkan
berdasarkan arahan kebijaksanaan tertentu.
~ Analisis keuntungan, berdasarkan biaya yang
dikeluarkan (cost benefit analysis); seberapa besar
ketercapaian hasil program dibandingkan dengan
pengeluaran biaya untuk melaksanakan program
tersebut.
~ Efek pelipat ganda, yaitu efek suatu program tidak
hanya terjadi pada satu kelompok sasaran, tetapi juga
dapat terjadi pada kelompok-kelompok sasaran lainnya.

3. Kriteria penilaian produk, penilaian terhadap produk suatu
program pelatihan dilakukan berdasarkan kriteria, sebagai
berikut:
~ Keinginan dan harapan, yaitu rasional tentang perlunya
sumber-sumber untuk memenuhi kebutuhan pemakai
sehingga perlunya pengembangan produk tertentu.
~ Kelayakan, adalah ukuran yang berkaitan dengan efisiensi
administratif (pengelolaan) dan alokasi sumber-sumber
(biaya).
~ Efektivitas produk, adalah ukuran yang berkenaan dengan
hakikat produk dan penilaian pengaruh produk yang
digunakan.
~ Kedayagunaan, adalah ukuran yang berkenaan dengan
kualitas produk berdasarkan nilai-nilai yang terkandung
dalam produk dan kemungkinan pelaksanaannya dalam
bidang-bidang lainnya.
E. Keuntungan dan Kekurangan Program Pelatihan

Meskipun training atau pelatihan merupakan suatu kegiatan
yang sangat penting dalam menghasilkan tenaga kerja yang
berkemampuan tinggi dalam melaksanakan tugasnya. Namun
kegiatan training atau pelatihan ini juga memiliki kelemahan,
terutama dalam hal pembiayaan training atau pelatihan.
1. Keuntungan Dalam Menyelenggarakan Program Pelatihan

~ Meningkatnya produktifitas atau jumlah produksi
~ Menghindari atau mengurangi kesalahan dalam bekerja
~ Tidak perlu adanya pemantauan (monitoring) yang
berlebihan.
~ Perubahan sikap
~ Memiliki kemampuan dalam bekerja.
~ Menghindari atau mengurangi turnover (pergantian
karyawan)

2. Kelemahan Dalam Menyelenggarakan Program Pelatihan
~ Gaji atau upah dan waktu yang terpakai oleh para trainer
(pelatih).
~ Gaji atau upah dan waktu yang terpakai oleh para karyawan
yang dilatih.
~ Biaya material untuk pelatihan (training material cost).
~ Biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk para trainer
(pelatih) dan trainee (yang dilatih).
~ Baiya-biaya fasilitas dan peralatan untuk pelatihan.
~ Hilangnya produktivitas saat melakukan pelatihan (Artinya:
para karyawan saat dilatih tidak melakukan pekerjaan
sebenarnya tidak produktif).
3. Kelebihan Dan Kelemahan On The Job Training Serta Off

The Job Training
a. Kelebihan dan Kekurangan On The Job Training
Kelebihan dari on the job training:
~ Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya,
bukan tugas yang disimulasikan.
~ Karyawan mendapat instruksi dari karyawan senior
berpengalaman yang telah melaksanakan tugas
dengan baik.
~ Pelatihan dilaksanakan di dalam lingkungan kerja
yang sesungguhnya, dalam kondisi normal tanpa
membutuhkan fasilitas pelatihan khusus.
~ Bersifat informal, tidak mahal, dan mudah dijadwalkan.
~ Dapat menciptakan hubungan kerja sama langsung
antara karyawan dan pelatih.
~ Pelatihan sangat relevan dengan pekerjaan dan
membantu memotivasi kinerja tinggi.
~ Metode ini relatif tidak mahal karena orang yang dilatih
belajar sambil bekerja, tidak membutuhkan fasilitas

di luar kantor yang mahal seperti ruang kelas atau
peralatan belajar tertentu.
~ Mendapatkan timbal balik yang cepat atas prestasi
mereka.
Kelemahan On the Job Training adalah:
~ Motivasi pelatih kurang untuk melatih, sehingga
pelatihan jadi kurang serius.
~ Pelatih dapat melaksanakan tugasnya dengan baik,
namun kurang memiliki kemampuan melatih orang
lain agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.
~ Pelatih kurang / tidak memiliki waktu untuk melatih dan
kemudian menghapus elemen penting dalam proses
pelatihan.
~ Karyawan yang tidak terlatih dengan baik mungkin
memiliki dampak negatif pada pekerjaan dan
organisasional.
~ Kelebihan dan Kelemahan Off The Job Training
Kelebihan dari off the job training:
~ Pelatihan tidak akan mengganggu proses pekerjaan.
~ Metode tertentu dapat digunakan secara jarak jauh.
~ Peserta pelatihan dapat saling berinteraksi, bertukar
pengalaman dan saling memahami.
~ Lebih efektif untuk target peserta pelatihan dalam
jumlah banyak dan cepat pelatih biasanya seseorang
yang lebih professional, memberikan wawasan
tambahan bagi karyawan tentang sesuatu yang baru.
Kelemahan dari off the job training adalah:
~ Kar yawan tidak melakukan pekerjaan yang
sesungguhnya.
~ Pelatihan tidak dilaksanakan di dalam lingkungan kerja
yang sesungguhnya.

~ Pelatihan dilaksanakan dalam kondisi buatan dan
membutuhkan fasilitas pelatihan khusus.
~ Beberapa metode membutuhkan biaya yang mahal.
~ Materi-materi yang diberikan biasanya bersifat teoritis
dan nilai prakteknya berkurang, sehingga kurang
kesesuaian antara kebutuhan materi dengan keadaan
sesungguhnya.
F. Bagaimana Mendesain Program Pelatihan yang Efektif dan

Efisien
Sub-bab ini membahas langkah-langkah praktis yang terlibat
dalam merancang program pelatihan, kursus, dan pelajaran yang
efektif. Ini termasuk memilih dan mempersiapkan tempat pelatihan,
memilih pelatih, menciptakan lingkungan belajar yang positif dan
desain program.
1. Memilih dan Mempersiapkan Tempat Pelatihan

Tempat pelatihan mengacu pada ruangan tempat pelatihan
akan dilakukan. Situs pelatihan yang baik menawarkan fitur-fitur
berikut:
a. Nyaman dan mudah diakses.
b. Tenang, pribadi, dan bebas dari gangguan
c. Memiliki ruang yang cukup bagi peserta untuk bergerak dengan
mudah, menawarkan ruang yang cukup bagi peserta untuk
memiliki ruang kerja yang memadai, dan memiliki visibilitas
yang baik bagi peserta untuk melihat satu sama lain, pelatih,
dan tampilan visual atau contoh apa pun yang akan digunakan
dalam pelatihan (misalnya, video, sampel produk, bagan, slide).
2. Detail yang Harus Dipertimbangkan di Ruang Pelatihan

Tabel 8.2 menyajikan karakteristik ruang pertemuan yang
harus digunakan oleh pelatih, perancang program, atau manajer
untuk mengevaluasi tempat pelatihan. Ingatlah bahwa seringkali
pelatih tidak memiliki kemewahan untuk memilih tempat pelatihan

yang “sempurna”. Sebaliknya, mereka menggunakan evaluasi situs
pelatihan untuk membiasakan diri dengan kekuatan dan kelemahan
situs untuk menyesuaikan program pelatihan dan/atau pengaturan
fisik situs (misalnya, mengatur ulang posisi pelatih sehingga lebih
dekat dengan outlet listrik yang diperlukan untuk menjalankan
peralatan).
Tabel 8.2 Pertimbangan dalam Mengevaluasi Ruang latihan

• Periksa kebisingan dari sistem pemanas dan pendingin udara, dari
kamar dan koridor yang berdekatan, dan dari luar gedung.
• Warna-warna pastel seperti oranye, hijau, biru, dan kuning adalah
warna-warna hangat. Variasi putih dingin dan steril. Nuansa hitam
dan coklat akan menutup ruangan secara psikologis dan menjadi
melelahkan.
• Gunakan ruangan yang bentuknya agak persegi. Ruangan yang
panjang dan sempit menyulitkan peserta pelatihan untuk melihat,
mendengar, dan mengidentifikasi diri dengan diskusi.
• Pencahayaan. Sumber utama pencahayaan harus lampu neon.
Pencahayaan pijar harus disebarkan ke seluruh ruangan dan digunakan
dengan peredup ketika proyeksi diperlukan.
• Penutup dinding dan lantai. Karpet harus ditempatkan di area
pertemuan. Warna solid lebih disukai karena tidak mengganggu.
Hanya materi terkait rapat yang boleh diletakkan di dinding ruang
rapat.
• Kursi ruang rapat. Kursi harus memiliki roda, putar, dan punggung
yang memberikan dukungan untuk daerah pinggang bawah.
• Periksa dan hilangkan silau dari permukaan logam, monitor TV, dan
cermin. Langit-langit. Langit-langit setinggi sepuluh kaki lebih disukai.
• Outlet harus tersedia setiap enam kaki di sekitar ruangan. Soket
telepon harus berada di sebelah stopkontak. Outlet untuk pelatih
harus tersedia.
• Periksa pantulan atau penyerapan suara dari dinding, langit- langit,
lantai, dan furnitur. Coba cek suara dengan tiga atau empat orang
yang berbeda, pantau kejernihan dan level suara.
Karena dampak teknologi pada penyampaian program

pelatihan, banyak tempat pelatihan menyertakan peralatan yang
dikendalikan oleh instruktur dan peserta pelatihan. Misalnya, di
pusat pengarahan pelanggan Microsoft di Chicago, Illinois, 16
platform komputer yang berbeda, mulai dari laptop hingga sistem

mainframe, tersedia untuk digunakan untuk pelatihan. Dua ruang
seminar mencakup teknologi konferensi video, yang memungkinkan
sesi pelatihan dikirimkan dari kantor pusat perusahaan Microsoft di
Redmond, Washington, ke Chicago. Situs Chicago dapat menautkan
ke salah satu dari 25 lokasi Microsoft atau kombinasi dari 11 situs
sekaligus. Presenter memiliki akses ke VCR, CD player, deck kaset,
dan kamera dokumen. Ruang seminar memiliki sistem layar sentuh
yang mengontrol peralatan audio visual dan lingkungan ruangan.
3. Pengaturan Tempat Duduk

Pengaturan tempat duduk di lokasi pelatihan harus didasarkan
pada pemahaman tentang jenis interaksi peserta pelatihan dan
interaksi pelatih- pelatih yang diinginkan.
Gambar 8.2 Jenis Pengaturan Tempat Duduk.
Tempat duduk tipe kipas sangat kondusif untuk memungkinkan

peserta pelatihan melihat dari titik mana pun di dalam ruangan.
Peserta pelatihan dapat dengan mudah beralih dari mendengarkan
presentasi ke berlatih dalam kelompok, dan peserta pelatihan dapat
berkomunikasi dengan mudah dengan semua orang di dalam

ruangan. Tempat duduk tipe kipas efektif untuk pelatihan yang
mencakup peserta pelatihan yang bekerja dalam kelompok dan tim
untuk menganalisis masalah dan mensintesis informasi.
Jika pelatihan terutama melibatkan perolehan pengetahuan,
dengan ceramah dan presentasi audio visual sebagai metode
pelatihan utama yang digunakan, tempat duduk tipe kelas tradisional
adalah tepat. Instruksi kelas tradisional memungkinkan interaksi
peserta pelatihan dengan pelatih tetapi mempersulit peserta
pelatihan untuk bekerja dalam tim (terutama jika kursi tidak dapat
dipindahkan ke lokasi lain di dalam ruangan).
Jika pelatihan menekankan diskusi kelompok total dengan
presentasi terbatas dan tanpa interaksi kelompok kecil, pengaturan
jenis konferensi mungkin paling efektif. Jika pelatihan membutuhkan
presentasi dan instruksi kelompok total, pengaturan tapal kuda
berguna.
G. Bagaimana Pelatih Dapat Membuat Tempat Pelatihan dan

Instruksi Kondusif untuk Belajar
Memilih pelatih atau konsultan profesional adalah salah satu
kemungkinan yang jelas bagi perusahaan. Pelatih, baik dari dalam
maupun luar perusahaan, harus memiliki keahlian dalam topik dan
pengalaman dalam pelatihan. Program pelatih diperlukan untuk
manajer, karyawan, dan “ahli” yang mungkin memiliki pengetahuan
konten tetapi perlu meningkatkan keterampilan presentasi dan
komunikasi, memperoleh pemahaman tentang komponen kunci
dari proses pembelajaran (misalnya, umpan balik, praktik), atau
belajar untuk mengembangkan rencana pelajaran. Ini mungkin
melibatkan karyawan dan manajer yang mendapatkan sertifikat
yang memverifikasi bahwa mereka memiliki keterampilan yang
dibutuhkan untuk menjadi pelatih yang efektif. Untuk meningkatkan
peluang keberhasilan mereka dalam kursus pertama mereka, pelatih
baru harus diamati dan harus menerima pembinaan dan umpan
balik dari pelatih yang lebih berpengalaman. Ketika perusahaan
menggunakan pakar internal untuk pelatihan, penting untuk

ditekankan bahwa para ahli ini menyampaikan konten pelatihan
sekonkret mungkin (misalnya, menggunakan contoh), terutama jika
audiens belum terbiasa dengan konten tersebut. Para ahli mungkin
memiliki kecenderungan untuk menggunakan konsep yang lebih
abstrak dan maju yang dapat membingungkan peserta pelatihan.
Menggunakan manajer dan karyawan sebagai pelatih dapat
membantu meningkatkan kebermaknaan yang dirasakan dari konten
pelatihan. Karena mereka memahami bisnis perusahaan, melatih
karyawan dan manajer cenderung membuat konten pelatihan
lebih langsung diterapkan pada pekerjaan peserta pelatihan. Juga,
penggunaan manajer dan karyawan dapat membantu meningkatkan
dukungan mereka untuk belajar dan mengurangi ketergantungan
perusahaan pada konsultan luar yang mahal. Melayani sebagai
pelatih dapat bermanfaat bagi karyawan dan manajer jika mereka
diakui oleh perusahaan atau jika pengalaman pelatihan dikaitkan
dengan rencana pengembangan pribadi mereka.
Misalnya, ketika MasterCard menjadi perusahaan publik, ia
mengadakan acara pelatihan terbesar dalam sejarah perusahaan.
Acara pelatihan ini mencakup rangkaian seminar empat setengah
jam di 36 kota yang melibatkan sebagian besar karyawan dalam
jangka waktu tiga minggu. Seminar tersebut menggunakan
peta pembelajaran untuk membantu karyawan memahami
pasar kompetitif yang sedang dimasuki perusahaan, bagaimana
MasterCard menghasilkan uang, dan strategi bisnis MasterCard
serta kompetensi dan tindakan yang diperlukan untuk mendukung
strategi tersebut.
Untuk memastikan bahwa semua karyawan akan terlibat
dalam sesi pelatihan, seminar direncanakan agar tidak lebih dari
10 karyawan yang duduk di setiap meja dengan peta pembelajaran.
Setiap meja membutuhkan seorang fasilitator yang memahami isi
pelatihan dan panduan instruktur dan terampil dalam memfasilitasi
proses kelompok seperti menangani peserta pelatihan yang
banyak bicara. Strategi pembelajaran ini membutuhkan lebih dari
200 pelatih. Para pelatih (profesional SDM) berpartisipasi dalam

simulasi seminar yang menunjukkan kepada mereka bagaimana
pelatihan akan berjalan dan bagaimana melakukan tugas yang
mereka perlukan. Para pelatih perlu merasa nyaman dengan
kelompok fasilitasi dan penanganan. Mereka juga belajar bagaimana
mengajarkan peran pelatih meja kepada manajer lokal dengan cara
yang sama seperti yang diajarkan kepada mereka: dengan meninjau
pengalaman pelatihan yang sebenarnya. Sesi online tindak lanjut
dan situs Web juga dikembangkan bagi para pelatih untuk meninjau
dan mempersiapkan seminar. Situs Web termasuk daftar periksa
perencanaan, lembar pendaftaran, orang yang dapat dihubungi
untuk meminta bantuan.
Di Alltell, sebuah perusahaan komunikasi nirkabel, pelatih baru
mengikuti serangkaian kelas untuk mempelajari apa yang perlu
mereka ketahui dan lakukan. Mereka juga dapat bekerja menuju
sertifikasi pelatih senior tingkat yang lebih tinggi. Dalam program
senior trainer, peserta mengikuti pelatihan baik di perusahaan
maupun melalui vendor dan dievaluasi kinerjanya. Misalnya, di
akhir pelatihan call center, pelatih dievaluasi dalam dua cara.
Pertama, manajer pelatihan mengamati kursus dan mengevaluasi
keterampilan instruksional pelatih baru. Kedua, pelatih baru
dievaluasi berdasarkan jumlah peserta yang lulus ujian, yang
menyatakan bahwa mereka memiliki keterampilan yang dibutuhkan
untuk bekerja di pusat panggilan.
Berikut beberapa langkah untuk membuat ruangan dan instruksi
kondusif untuk belajar:
1. Membuat Pengaturan Pembelajaran

Sebelum memilih ruang pelatihan, pertimbangkan bagaimana
peserta pelatihan diharapkan untuk belajar. Artinya, menentukan
sejauh mana peserta pelatihan memutuskan kapan, di mana, dan
bagaimana mereka akan belajar (pengarahan diri) dan apakah
pembelajaran akan terjadi melalui interaksi dengan orang lain
(kolaborasi).

Tabel 8.3 Jenis Ruang Pelatihan yang Sesuai Untuk Jumlah
Pengarahan
Misalnya, ruang kelas dengan furnitur yang mudah dipindahkan

mendukung kolaborasi yang tinggi tetapi pengarahan diri yang
rendah; kelas ini dapat digunakan untuk kuliah, presentasi, diskusi,
dan kelompok kecil. Ruang belajar jarak jauh yang mencakup
komputer, kamera, dan peralatan data mendukung pembelajaran
yang membutuhkan kolaborasi rendah tetapi pengarahan diri
yang tinggi. Pembelajaran mandiri yang membutuhkan sedikit
kolaborasi paling cocok untuk laboratorium yang dilengkapi dengan
komputer dan perangkat lunak yang mendukung pembelajaran
online, pelatihan berbasis komputer, atau instruksi perangkat
lunak. Tentu saja, ruang pelatihan khusus mungkin tidak diperlukan
untuk persyaratan pembelajaran ini karena peserta pelatihan dapat
bekerja dari komputer pribadi mereka di rumah atau di tempat kerja.
Keuntungan dan kerugian pembelajaran online dibahas di Bab 8,
tetapi perlu diketahui bahwa karyawan mungkin tidak menyukai
kurangnya kolaborasi tatap muka yang terjadi dalam program
pembelajaran online.
Pikirkan tentang persyaratan fisik ruang pelatihan. Apakah
peserta pelatihan harus mampu berkonsentrasi dan menulis?
Apakah mereka harus dapat melihat visual yang detail? Pilih
ruangan yang cukup besar untuk memenuhi tujuan Anda, bukan
hanya untuk menampung sejumlah peserta pelatihan. Hindari
menempatkan 25 orang di sebuah ruangan yang dapat menampung

250 orang. Sejumlah kecil peserta pelatihan di sebuah ruangan
besar membuatnya impersonal dan membuat orang merasa tidak
berarti. Pertimbangkan desain ruangan jauh sebelum sesi dan
bekerja dengan koordinator tempat pelatihan untuk merancang
pengaturan yang memenuhi kebutuhan belajar Anda.
2. Persiapan
Anda perlu mengetahui konten Anda dengan sangat baik.
Gunakan latihan mental dan fisik untuk membantu membangun
kepercayaan diri dan untuk mengevaluasi kecepatan dan waktu
materi. Amati pelatih utama untuk mendapatkan ide-ide baru.
Rancang pelatihan dari sudut pandang audiens—tanyakan “Jadi
apa?” tentang segala sesuatu yang Anda rencanakan untuk
dilakukan. Jika Anda menggunakan komputer, CD-ROM, Internet,
pembelajaran jarak jauh, atau teknologi lainnya, pastikan Anda
mengetahui cara kerja peralatan dan memiliki bahan cadangan jika
teknologi gagal. Pastikan visual Anda tersedia dalam setidaknya dua
format (misalnya, slide PowerPoint dan overhead). Tiba di ruang
pelatihan setidaknya 15 menit lebih awal untuk memastikan ruangan
diatur dengan benar, bahan tersedia, dan teknologi berfungsi.
Sambut peserta pelatihan saat mereka memasuki ruangan.
3. Manajemen Kelas
Pantau ruangan untuk kursi tambahan, tong sampah yang
meluap, dan tumpukan bahan sisa dari sesi pelatihan sebelumnya.
Ruang pelatihan yang berantakan, tidak teratur, dan tidak menarik
menciptakan gangguan belajar. Berikan peserta pelatihan sering
istirahat sehingga mereka dapat meninggalkan ruangan dan
kembali siap untuk belajar.
4. Berinteraksi dengan Trainee

Anda sebagai pelatih memikul tanggung jawab atas pengalaman
belajar para peserta pelatihan. Anda perlu mengkomunikasikan topik
yang akan dibahas, pendekatan pembelajaran yang akan digunakan,
dan harapan peserta pelatihan. Anda harus dramatis untuk menarik

perhatian pada poin-poin penting. Penelitian menunjukkan bahwa
peserta pelatihan memiliki ingatan terbaik tentang konten pelatihan
untuk pelatih antusias dan menghindari gangguan vokal (misalnya,
penggunaan “er” dan “um”). Juga, Anda harus menggunakan gaya
santai dan membuat peserta didik nyaman. Sebagai seorang pelatih,
Anda harus menyadari bahwa harapan Anda untuk pembelajaran
peserta pelatihan dan stereotip Anda dapat mengakibatkan
peserta didik mengkonfirmasi harapan tersebut (yaitu, ramalan
yang terpenuhi dengan sendirinya). Harapan negatif yang dimiliki
oleh instruktur dapat menyebabkan evaluasi negatif peserta didik
terhadap pelatihan dan pelatih.
Bagaimana Anda harus melibatkan peserta pelatihan
didasarkan pada ukuran ruangan dan jumlah peserta. Semakin
besar ruangan, semakin banyak gerak tubuh dan gerakan Anda
harus dilebih-lebihkan untuk mendapatkan perhatian penonton.
Untuk menciptakan keintiman dengan kelompok pelatihan, Anda
harus mendekati mereka. Berdiri di depan ruangan adalah cara
untuk membangun otoritas. Satu salah satu cara terbaik untuk
mendapatkan perhatian peserta pelatihan adalah memfasilitasi
diskusi dari berbagai tempat di dalam ruangan. Berusaha keras
untuk memimpin instruksi tetapi fokus pada peserta pelatihan.
Bantu peserta pelatihan mengembangkan jawaban mereka sendiri,
menerapkan alat dan teknik, dan menggunakan bahan referensi
untuk mencapai solusi yang efektif dalam pelatihan dan di tempat
kerja. Gunakan pertanyaan yang mengarahkan peserta pelatihan ke
jawaban atau poin yang ingin Anda sampaikan. Terus berusaha untuk
berinteraksi dengan peserta pelatihan. Peserta pelatihan mungkin
memiliki lebih banyak pengalaman kehidupan nyata, paparan, atau
aplikasi yang terkait dengan topik pelatihan daripada Anda. Ciptakan
lingkungan pelatihan dimana peserta dapat belajar satu sama lain.
Dengarkan peserta pelatihan, rangkum poin pembelajaran, dan
berikan umpan balik.

5. Berurusan dengan Trainee yang Mengganggu
Bagaimana Anda bisa menangani karyawan yang tidak mau
dilatih meskipun sudah diberitahu sebelumnya tentang kursus
dan bagaimana kaitannya dengan bisnis? Pertama, ambil alih sesi
dengan segera, komunikasikan kredensial Anda, dan dengan cara
yang ramah namun tegas, beritahu karyawan mengapa pelatihan itu
penting dan bagaimana hal itu akan membantu mereka. Kemudian
biarkan mereka melampiaskan frustasi mereka. Metode yang
berguna untuk kegiatan ini adalah meminta peserta menjelaskan
apa yang akan mereka lakukan jika mereka tidak mengikuti program,
meminta peserta menggambar tentang bagaimana perasaan orang
di sebelah mereka tentang menghadiri pelatihan, atau meminta
peserta masuk ke dalam kelompok dan kemudian bertanya
beberapa kelompok untuk membuat daftar 10 alasan teratas untuk
tidak berada di kelas dan kelompok lain untuk membuat daftar
10 alasan untuk berada di kelas. Kumpulkan kembali kelas dan
diskusikan terlebih dahulu alasan untuk tidak berada di kelas, dan
kemudian akhiri dengan alasan mengapa peserta pelatihan harus
berada di kelas. Untuk peserta pelatihan yang mengganggu, tidur,
atau terus-menerus mengganggu sesi pelatihan.
6. Mengelola Dinamika Grup

Untuk memastikan pemerataan pengetahuan atau keahlian
dalam kelompok, mintalah peserta pelatihan untuk menunjukkan
apakah mereka menganggap diri mereka pemula, berpengalaman,
atau ahli dalam suatu topik. Atur kelompok-kelompok tersebut
sehingga berisi campuran peserta pelatihan pemula, berpengalaman,
dan ahli. Dinamika kelompok dapat diubah dengan mengubah posisi
peserta didik di dalam ruangan. Perhatikan dinamika kelompok
dengan mengembara ke seluruh ruangan dan memperhatikan
kelompok mana yang frustrasi atau terhenti, siapa yang menarik
diri, dan siapa yang mendominasi kelompok. Peran Anda adalah
memastikan bahwa setiap orang dalam kelompok memiliki
kesempatan untuk berkontribusi. Pengaturan tempat duduk seperti
meja persegi panjang sering memberikan wewenang kepada peserta

pelatihan berdasarkan di mana mereka duduk. Misalnya, ujung meja
persegi panjang adalah posisi otoritas.
H. Desain Program
Agar pembelajaran terjadi, program pelatihan memerlukan
materi yang bermakna, tujuan yang jelas, dan kesempatan untuk
latihan dan umpan balik. Namun, bahkan jika program pelatihan
berisi semua kondisi ini, mungkin masih belum menghasilkan
pembelajaran karena beberapa alasan. Peralatan dan bahan yang
tepat mungkin tidak tersedia selama sesi, pelatih mungkin terburu-
buru untuk menyajikan konten dan gagal memberikan waktu yang
cukup untuk berlatih, atau aktivitas aktual yang terjadi dalam sesi
pelatihan mungkin tidak berhubungan dengan tujuan pembelajaran.
Desain program mengacu pada organisasi dan koordinasi program
pelatihan. Sebuah program pelatihan dapat mencakup satu
atau beberapa kursus. Setiap kursus dapat berisi satu atau lebih
pelajaran. Desain program termasuk mempertimbangkan tujuan
program serta merancang pelajaran khusus dalam program. Desain
program yang efektif mencakup template dokumen desain, kursus
atau rencana pelajaran, dan gambaran umum kursus atau rencana
pelajaran.
Perlu diingat bahwa meskipun tanggung jawab untuk merancang
program pelatihan mungkin milik perancang instruksional,
profesional sumber daya manusia, atau manajer, “klien” program
juga harus terlibat dalam desain program. Seperti yang telah dibahas
dalam Bab 3, manajer dan karyawan harus dilibatkan dalam proses
penilaian kebutuhan. Selain itu, peran mereka mungkin termasuk
meninjau prototipe program, memberikan contoh dan konten
program, dan berpartisipasi dalam program sebagai instruktur.
Penjelasan masing-masing fitur desain program yang
efektif berikut ini disertai dengan contoh yang didasarkan pada
program pelatihan yang dikembangkan oleh perusahaan untuk
meningkatkan efektivitas manajernya dalam melakukan wawancara
umpan balik penilaian kinerja. Sesi umpan balik penilaian kinerja

adalah pertemuan antara manajer dan bawahan di mana kekuatan
dan kelemahan kinerja karyawan dibahas dan tujuan peningkatan
biasanya disepakati. Berdasarkan penilaian kebutuhan, perusahaan
ini menemukan bahwa manajernya tidak nyaman melakukan sesi
umpan balik penilaian kinerja. Para manajer ini seringkali sangat
otoriter dalam sesi-sesi tersebut.
I. Mendesain Dokumen
Mendesain dokumen dapat digunakan untuk memandu
pengembangan pelatihan dan menjelaskan pelatihan kepada
manajer, pakar materi pelajaran, peninjau, atau pelatih lainnya.
Tabel 4.15 menunjukkan template desain dokumen. Informasi
untuk dokumen desain didasarkan pada informasi yang diperoleh
dari penilaian kebutuhan yang dibahas dalam Bab 3.
Tabel 8.4 Template desain dokumen

Scope of Project 1. Goal
2. Audience
3. Design time and checkpoints
4. Lenget of the course
Delivery 1. Content
2. Method
3. Training time
4. Problems and opportunities
Objectives
Resources
Who is Involved
Topical Outline
Administration and Evaluation
Links to other Programs
Tingkat detail dalam dokumen desain dapat bervariasi.

Lingkup proyek mencakup tujuan, hasil, atau apa yang diharapkan
dapat dicapai oleh peserta pelatihan; deskripsi peserta pelatihan;
deskripsi tentang berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk

mengembangkan kursus dan pos pemeriksaan atau tugas yang
perlu diselesaikan saat kursus dikembangkan; dan lamanya kursus.
Lama kursus ditentukan dengan mempertimbangkan kemampuan
peserta pelatihan dan ketersediaan mereka untuk pelatihan, sumber
daya yang dibutuhkan untuk pelatihan, apakah kursus tersebut
merupakan bagian dari kurikulum yang lebih besar atau kursus yang
berdiri sendiri, dan kebutuhan untuk mengembangkan modul untuk
memberikan kesempatan bagi peserta untuk mempraktikkan konsep
dan keterampilan agar tidak kewalahan.Pengiriman Mencakup apa
yang akan dicakup kursus, bagaimana hal itu akan disampaikan
(misalnya, tatap muka, online), perkiraan waktu pelatihan, dan
identifikasi kondisi atau masalah khusus yang dapat mempengaruhi
kursus (misalnya, masalah mendapatkan peralatan untuk permainan
peran video dan memberikan umpan balik). Tujuan mengacu pada
tujuan kursus. Penting untuk disadari bahwa dalam suatu program
pelatihan biasanya terdapat berbagai jenis tujuan yang berbeda
dalam kekhususan dan detailnya.Tujuan program mengacu pada
pernyataan ringkasan yang lebih luas tentang tujuan program.
Mereka biasanya disertakan pada template desain. Tujuan kursus
atau tujuan pelajaran mengacu pada tujuan kursus atau pelajaran.
Tujuan ini lebih spesifik dalam hal perilaku yang diharapkan, konten,
kondisi, dan standar.
Sumber daya mengacu pada materi—kasus, DVD, video,
model, peta proses, podcast, rencana pelajaran, atau panduan
untuk digunakan oleh fasilitator atau peserta—yang perlu dibeli
atau dikembangkan untuk kursus. Siapa yang terlibat? termasuk
pelatih, perancang program, dan individu yang akan terlibat
dalam desain, penyampaian, dan evaluasi program. Itu garis besar
topical mencakup garis besar topik yang akan dibahas dalam
program. Administrasi dan evaluasi mengacu pada siapa yang akan
bertanggung jawab atas penjadwalan kursus, bagaimana peserta
akan mendaftar, bagaimana kursus akan dievaluasi, dan siapa yang
akan meninjau dan memperbarui kursus. Tautan ke program lain
mengacu pada kebutuhan lain, seperti program melatih- pelatih
atau pengenalan manajer atau kick-off untuk program tersebut.

J. Kursus atau Rencana Pelajaran
Rencana pelajaran biasanya lebih rinci daripada dokumen
desain. Mereka termasuk langkah-langkah spesifik yang terlibat
dalam pelajaran, kegiatan instruktur dan peserta pelatihan, dan
waktu yang dialokasikan untuk setiap topik yang termasuk dalam
pelajaran. Rencana pelajaran dapat dirancang untuk program yang
berlangsung sehari, seminggu, atau beberapa jam. Jika pelatihan
berlangsung selama beberapa hari, rencana pelajaran terpisah
disiapkan untuk setiap hari.
Rencana pelajaran terperinci menerjemahkan isi dan urutan
kegiatan pelatihan menjadi panduan yang digunakan oleh
pelatih untuk membantu menyampaikan pelatihan. Artinya, RPP
mencantumkan urutan kegiatan yang akan dilakukan dalam sesi
pelatihan dan mengidentifikasi rincian administrasi. Ini membantu
memastikan bahwa kegiatan pelatihan konsisten terlepas dari
pelatihnya. Rencana pelajaran juga membantu memastikan
bahwa baik peserta maupun pelatih menyadari tujuan kursus dan
program. Sebagian besar departemen pelatihan telah menulis
rencana pelajaran yang disimpan dalam buku catatan atau
database elektronik. Karena rencana pelajaran didokumentasikan,
mereka dapat dibagikan dengan peserta pelatihan dan pelanggan
departemen pelatihan (yaitu, manajer yang membayar layanan
pelatihan) untuk memberi mereka informasi terperinci mengenai
kegiatan dan tujuan program.
Rencana pelajaran mencakup tujuan pembelajaran, topik yang
akan dibahas, audiens target, waktu sesi, garis besar pelajaran,
kegiatan yang terlibat, persiapan atau prasyarat yang diperlukan,
bagaimana pembelajaran akan dievaluasi, dan Langkah-langkah
untuk memastikan transfer pelatihan.
Dalam mengembangkan garis besar pelajaran, pelatih perlu
mempertimbangkan urutan topik yang tepat. Pelatih harus
menjawab pertanyaan seperti, “Pengetahuan dan keterampilan
apa yang perlu dipelajari terlebih dahulu?” “Dalam urutan apa
pengetahuan, keterampilan, dan perilaku harus diajarkan?” “Perintah

apa yang masuk akal bagi para peserta pelatihan?” Penting juga
untuk mempertimbangkan target audiens. Setiap informasi tentang
pelatihan dan pengalaman mereka, motivasi mereka untuk mengikuti
kursus, dan minat mereka, gaya belajar, dan latar belakang mereka
(misalnya, pendidikan, pengalaman kerja) akan berguna untuk
memilih contoh yang berarti, menentukan isi program, memutuskan
materi pendukung, dan membangun kredibilitas pelatihan.
Informasi tentang audiens sasaran harus tersedia dari analisis
orang dari penilaian kebutuhan. Informasi tambahan dapat
dikumpulkan dengan berbicara dengan “klien” (misalnya, manajer)
yang meminta program pelatihan dan kepada peserta program
sebelumnya, jika tersedia. Materi pendukung mencakup peralatan
apa pun yang diperlukan untuk penyampaian instruksi, seperti
komputer, proyektor overhead, atau pemutar DVD, CD, atau video.
Pelatih harus mengatur pembelian papan tulis, flip chart, atau spidol
apa pun yang dapat digunakan dalam pengajaran.
Dalam mempertimbangkan aktivitas instruktur dan sebanyak
mungkin fitur dari proses pembelajaran yang positif, termasuk
komunikasi tujuan, umpan balik, kesempatan untuk berlatih,
kesempatan bagi peserta untuk berbagi pengalaman dan
mengajukan pertanyaan, dan pemodelan atau demonstrasi. Strategi
transfer dan retensi mungkin termasuk ruang obrolan, pertemuan
tindak lanjut dengan manajer, dan perencanaan tindakan.
K. Ikhtisar Rencana Pelajaran

Gambaran umum rencana pelajaran mencocokkan aktivitas
utama dari program pelatihan dan waktu atau interval waktu
tertentu. Tabel 4.19 memberikan contoh gambaran umum rencana
pelajaran untuk pelatihan umpan balik penilaian kinerja.
Melengkapi gambaran umum rencana pelajaran membantu
pelatih menentukan jumlah waktu yang perlu dialokasikan untuk
setiap topik yang tercakup dalam program. Ikhtisar rencana pelajaran
juga berguna dalam menentukan kapan pelatih dibutuhkan selama
program; tuntutan waktu pada peserta pelatihan; istirahat program

untuk snack, makan siang, dan makan malam; dan kesempatan untuk
latihan dan umpan balik. Untuk pelatihan umpan balik penilaian
kinerja, rencana pelajaran menunjukkan bahwa sekitar setengah
dari waktu pelatihan dikhususkan untuk pembelajaran aktif oleh
peserta pelatihan (diskusi, bermain peran, sesi tanya jawab).
Pengalaman Mitra Kesehatan, yang mengelola cakupan
Medicaid dan Medicare untuk pasien di dan sekitar Philadelphia,
Pennsylvania, menggambarkan pentingnya perencanaan pelajaran
dan rancangan program. Perusahaan memasang peningkatan besar
pada sistem pemrosesan datanya, tetapi program itu tidak dikenal
oleh sebagian besar karyawan. Untuk melakukan pelatihan, Mitra
Kesehatan mengidentifikasi karyawan yang mengetahui program
tersebut dan meminta mereka untuk menjadi instruktur paruh
waktu. Alih-alih menyediakan kelas sepanjang hari yang mungkin
akan membosankan dan melelahkan, staf pelatihan perusahaan
membagi pelatihan menjadi serangkaian sesi 45 menit yang dapat
dengan mudah dimasukkan oleh karyawan ke dalam jadwal kerja
mereka. Kurikulum diatur oleh departemen bukan berdasarkan
tugas, dan staf dari departemen lain diundang untuk menghadiri
program sehingga mereka dapat memahami bagaimana seluruh
perusahaan menggunakan sistem tersebut. Sebagian dari waktu
pelatihan dikhususkan untuk berdiskusi dengan karyawan tentang
tekanan perubahan di tempat kerja dan manfaat sistem baru.
L. Artikel Pendukung
“Orbit Future Academy buka program pelatihan Cloud
Computing AWS re/Start gratis”
PUBLISHED 07:00:48 | 08 Apr 2022
JAKARTA (IndoTelko) -- Di tengah situasi ketenagakerjaan yang
sarat tantangan di Indonesia akibat pandemi global, Orbit Future
Academy (OFA) berkolaborasi dengan mitra teknologi global demi
terus berupaya menghadirkan solusi nyata dan transformatif bagi
pendidikan Indonesia. OFA adalah inisiatif pendidikan keterampilan
masa depan untuk pekerjaan masa depan dari PT Orbit Ventura

Indonesia. OFA mengkurasi dan melokalkan program & kursus
internasional untuk peningkatan keterampilan dan pembelajaran-
ulang generasi muda dan angkatan kerja demi menyongsong
pekerjaan masa depan.
Dengan senang hati kami umumkan program kolaborasi antara
Orbit Future Academy dan Amazon Web Services (AWS) pada
program “AWS re/Start.” AWS re/Start adalah program pelatihan
12 minggu gratis yang membantu individu tanpa pekerjaan tetap
dan pekerja paruh- waktu membangun keterampilan komputasi
awan (Cloud Computing) dan menghubungkan peserta dengan
peluang kerja di perusahaan lokal. Program ini akan bekerja secara
virtual dengan peserta dari lebih dari 25 provinsi seluruh Indonesia.
AWS re/Start dirancang untuk mendukung individu dengan
sedikit atau tanpa pengalaman teknologi. Peserta program akan
dilengkapi dengan keterampilan komputasi awan, bimbingan
karir, pendampingan penyusunan ikhtisar karir, dan dukungan
wawancara dengan calon pemberi pekerjaan di perusahaan lokal.
Orbit menargetkan tiga kategori pekerja sebagai sasaran program
ini di Indonesia: (1) Mereka yang belum memiliki pekerjaan tetap
dan sedang mencari pekerjaan, dengan pengalaman minimal dua
tahun di pekerjaan atau karir sebelumnya. (2) Para pekerja paruh
waktu (freelance). (3) Mereka yang saat ini berkarir di bidang yang
bukan merupakan latar belakang / keahlian utamanya dan ingin
meningkatkan kualitas kompetensi demi jenjang karir yang lebih
baik menuju Industri 4.0.
Pelatihan-ulang angkatan kerja Indonesia merupakan respon
dan dukungan bagi meningkatnya kebutuhan talenta-talenta
digital akibat pertambahan lapangan pekerjaan seiring dengan
digitalisasi beberapa sektor industri utama di Indonesia. Program
ini sejalan dengan arahan umum dari Presiden Indonesia, Joko S.
Widodo, untuk fokus pada pengembangan talenta digital yang akan
mendukung Indonesia pada era Industri 4.0.
Dengan dukungan mentor profesional dan instruktur
terakreditasi, peserta mendapatkan dasar pengetahuan komputasi

awan yang akan mendukung mereka dalam menjalankan
pekerjaan komputasi awan tingkat dasar. Pelatihan ini mencakup
pengembangan keterampilan pemrograman, jaringan, keamanan,
dan basis data relasional melalui proses pembelajaran berbasis
skenario dunia nyata, lab praktek, dan penugasan. Pada akhir
program, lulusan akan memiliki keterampilan teknis, keterampilan
komunikasi, keterampilan pengelolaan diri, dan akan dipersiapkan
untuk mendapatkan sertifikasi AWS Certified Cloud Practitioner
(CCP), sebuah kredensial yang diakui di industri teknologi tingkat
dunia, yang juga sebagai validasi keterampilan komputasi
awan tingkat dasar. AWS re/Start adalah program global yang
diselenggarakan di 40 negara.
Setelah menyelesaikan program, Orbit akan mendukung para
lulusan dengan keterhubungan pada pemberi kerja tingkat lokal.
Lulusan program AWS re/Start telah dipersiapkan untuk fungsi
pekerjaan komputasi awan tingkat pemula, misalnya: operasional
komputasi awan, keandalan situs, dan dukungan infrastruktur.
Dr. Ing. Ilham Akbar Habibie, Co-Founder & Presiden Komisaris
Orbit Future Academy, menyambut baik program AWS re/Start di
Indonesia, dan mengatakan, “Program ini selaras dengan visi dan
tujuan utama kami, yaitu menciptakan dampak sosial yang nyata
dan transformatif bagi masyarakat Indonesia. Bersama dengan AWS
re/Start, Orbit bertujuan untuk membantu masyarakat Indonesia
yang belum memiliki pekerjaan tetap dan mereka yang tengah
bekerja di luar keahlian utamanya, dengan memberikan wawasan
teknologi dan keterampilan masa depan kepada angkatan kerja baru
yang produktif. Pendekatan program ini sangat inovatif, tepat waktu,
dan relevan dengan kebutuhan digitalisasi bisnis di Indonesia”.
Dr. Sandiaga S. Uno, Menteri Pariwisata dan Ekonomi Kreatif
Republik Indonesia - “Indonesia sebagai negara berkembang akan
selalu menghadapi kesenjangan antara keterampilan angkatan kerja
dan ketersediaan lapangan kerja. Ini adalah salah satu faktor utama
meningkatnya jumlah pengangguran dan jumlah para pekerja yang
berkarir di luar latar belakang atau keahlian utamanya, di seluruh

Indonesia. Kita perlu melakukan upaya spesifik untuk menutup
kesenjangan ini dan membantu menciptakan masyarakat yang
lebih produktif dan berdaya. Organisasi harus dapat mendukung
keterampilan digital, menyediakan lapangan pekerjaan baru, dan
memotivasi orang untuk menerapkan keterampilan baru mereka
di tempat kerja,” kata Dr. Sandiaga S. Uno, Menteri Pariwisata dan
Ekonomi Kreatif Republik Indonesia.
“Saya percaya bahwa teknologi Cloud Computing adalah bagian
mendasar dari ekosistem digital yang tengah dibangun, dan oleh
karenanya, dibutuhkan talenta berkualitas dalam jumlah besar di
seluruh Indonesia. Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif
mencermati sektor yang di masa depan akan sangat bergantung
pada keterampilan digital, dan saya menyambut baik program
Orbit AWS re/Start untuk membantu menciptakan perubahan yang
signifikan bagi keberhasilan implementasi program dan rencana
kita. Inilah satu-satunya cara kita dapat bertransformasi menjadi
negara digital yang dapat memberikan dampak global,” tambah
Dr. Sandiaga Uno.
Program AWS re/Start akan membantu menciptakan para
pekerja komputasi awan yang memenuhi syarat dan tersertifikasi
untuk kebutuhan Start-up, usaha kecil dan menengah, perusahaan
besar, kalangan akademik, dan sektor pemerintah. Program ini
sangat bernilai sehubungan dengan peningkatan kebutuhan tenaga
kerja dari AWS Asia-Pacific (Jakarta) Region yang baru beroperasi.
AWS memperkirakan pembangunan dan pengoperasian AWS
Asia-Pacific (Jakarta) Region akan menciptakan 24.700 pekerjaan
secara langsung dan tidak langsung, dengan perkiraan investasi
hingga sebesar US$5 miliar (IDR 71 triliun) dalam ruang lingkup
ekonomi lokal. AWS Asia-Pacific (Jakarta) Region diprediksi akan
mengkontribusikan sekitar US$10,9 miliar (IDR 155 triliun) terhadap
Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia selama 15 tahun ke depan.
Adopsi atas teknologi komputasi awan AWS memungkinkan
bisnis menjadi lebih gesit, skalabilitas instan saat kebutuhan bisnis

berubah, menghemat biaya Teknologi Informatika, dan ekspansi
global dalam hitungan menit. Perkembangan bisnis dengan
dukungan teknologi digital akan meningkatkan jumlah dan kualitas
lapangan kerja di Indonesia.
AWS berkomitmen untuk membantu masyarakat Indonesia
mempersiapkan dirinya dengan keterampilan teknologi
bernilai tinggi demi beradaptasi dengan pekerjaan masa depan
beremunerasi tinggi, yang dapat mendorong pertumbuhan
ekonomi. Berdasarkan temuan berbagai riset bertema keterampilan
digital yang diorganisir oleh perusahaan konsultan strategi dan
ekonomi AlphaBeta yang ditugaskan oleh AWS pada Maret 2022,
98% pekerja Indonesia mengatakan mereka membutuhkan lebih
banyak keterampilan digital untuk beradaptasi dengan perubahan
dunia ketenagakerjaan akibat Covid-19. Keterampilan komputasi
awan dan keamanan siber akan menjadi dua keterampilan digital
yang paling banyak dibutuhkan oleh dunia industri pada tahun
2025. Orbit dan AWS re/Start membantu pekerja di Indonesia untuk
membangun keterampilan yang sedang sangat dibutuhkan ini, dan
AWS telah melatih lebih dari tiga ratus ribu individu di Indonesia
dengan keterampilan komputasi awan sejak 2017.
Gunawan Susanto, Country Manager, Indonesia, AWS,
mengatakan: “AWS re/Start menghadirkan talenta dengan paket
keterampilan yang baru dan segar ke dalam angkatan kerja. Kondisi
ini memungkinkan semua pihak dapat memetik keuntungan
kolaboratif. Individu dapat menjalani karir yang solid di bidang
komputasi awan, organisasi dapat meningkatkan keunggulan
kompetitif mereka berkat adanya talenta digital yang berkualitas,
dan masyarakat dapat tumbuh & berkembang. Kami bangga
bekerjasama dengan Orbit untuk membangun angkatan kerja
masa depan dengan keterampilan komputasi awan yang heterogen
dan tangguh, sehingga memungkinkan organisasi mengakselerasi
inovasi mereka bersama AWS Cloud. (sar)
SUMBER: Orbit Future Academy buka program pelatihan Cloud Computing AWS
re/Start gratis (indotelko.com)

Ulasan Kritis
Artikel Pendukung:
“Pada akhir program, lulusan akan memiliki keterampilan
teknis, keterampilan komunikasi, keterampilan pengelolaan diri,
dan akan dipersiapkan untuk mendapatkan sertifikasi AWS Certified
Cloud Practitioner (CCP), sebuah kredensial yang diakui di industri
teknologi tingkat dunia, yang juga sebagai validasi keterampilan
komputasi awan tingkat dasar. AWS re/Start adalah program global
yang diselenggarakan di 40 negara”
Teori Penilaian Program Pelatihan:

Pelaksanaan suatu program pelatihan dapat dikatakan berhasil
apabila dalam diri para peserta pelatihan dan pengembangan
tersebut terjadi suatu proses transformasi. Proses transformasi
tersebut dapat dinyatakan berlangsung dengan baik apabila terjadi
paling sedikit dua hal, yaitu:
1. Peningkatan kemampuan dalam melaksanakan tugas
2. Perubahan perilaku yang tercermin pada sikap, disiplin, dan
etos kerja
Penilaian juga harus diselenggarakan secara sistematik yang berarti
mengambil langkah-langkah berikut:
1. Penentuan kriteria
2. Penyelenggara tes
3. Ujian pasca tes
4. Tindak lanjut
Sumber: Sondang P. Siagian. 1991. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Bumi Aksara
Keterkaitan Teori:
Dari penggalan artikel di atas berkaitan dengan materi penilaian
program pelatihan. Setelah program AWS re/Start diharapkan
peserta dapat terjadi suatu transformasi. Sesuai dengan penjelasan
artikel di atas bahwa penyelesaian program tersebut diharapkan

peserta akan memiliki keterampilan teknis, keterampilan komunikasi,
keterampilan pengelolaan diri.
Kemudian berkaitan dengan penilaian program, AWS re/
Start akan melakukan sertifikasi peserta yang telah menyelesaikan
program dengan baik. Sertifikat tersebut adalah AWS Certified
Cloud Practitioner (CCP) yang merupakan sebuah kredensial yang
diakui di industri teknologi tingkat dunia, yang juga sebagai validasi
keterampilan komputasi awan tingkat dasar.
Sehingga dapat dikatakan bahwa salah satu kriteria penilaian
program pelatihan AWS re/Start tersebut adalah peserta
mendapatkan sertifikat pelatihan yang merupakan validasi
keterampilan komputasi tingkat dasar dan sebagai bukti jika peserta
sudah terjadi suatu proses transformasi.
Artikel Pendukung:
“Program ini selaras dengan visi dan tujuan utama kami, yaitu
menciptakan dampak sosial yang nyata dan transformatif bagi
masyarakat Indonesia.”
Teori Keuntungan Program Pelatihan:

Menurut Panggabean (2002:41) tujuan atau keuntungan
program pelatihan adalah:
1. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan
pegawai
2. Meningkatkan moral pegawai
4. Membantu pegawai dalam menghadapi perubahan-perubahan,
baik perubahan struktur organisasi, teknologi maupun sumber
daya manusia
5. Peningkatan karir pegawai
Sumber: Panggabean, M S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor:
Ghalia Indonesia.

Keterkaitan Teori:
Keuntungan program pelatihan AWS re/Start sejalan dengan
teori keuntungan program pelatihan dari Panggabean, yakni
memiliki keuntungan seperti memberikan wawasan teknologi dan
keterampilan masa depan kepada angkatan kerja baru yang produktif.
Serta pendekatan program ini sangat inovatif, tepat waktu, dan
relevan dengan kebutuhan digitalisasi bisnis di Indonesia, sehingga
yang mengikuti program tersebut dapat membantu menghadapi
perubahan-perubahan yang terjadi seperti adanya digitalisasi.
Kemudian program pelatihan tersebut memberikan keuntungan
dalam meningkatkan karir pegawai sebab program pelatihan
tersebut akan dilengkapi dengan bimbingan karir, pendampingan
penyusunan ikhtisar karir, dan dukungan wawancara dengan calon
pemberi pekerjaan di perusahaan lokal.
Artikel Pendukung:
“Dengan dukungan mentor profesional dan instruktur
terakreditasi, peserta mendapatkan dasar pengetahuan komputasi
awan yang akan mendukung mereka dalam menjalankan
pekerjaan komputasi awan tingkat dasar. Pelatihan ini mencakup
pengembangan keterampilan pemrograman, jaringan, keamanan,
dan basis data relasional melalui proses pembelajaran berbasis
skenario dunia nyata, lab praktek, dan penugasan.”
Teori Bagaimana Mendesain Program Pelatihan yang Efektif
dan Efisien: Pertimbangan dalam merancang program pelatihan
yang efektif adalah seperti memilih dan mempersiapkan tempat
pelatihan, memilih pelatih, menciptakan lingkungan belajar yang
positif dan desain program.
Sumber: Noe, Raymon A. (2017). Employee Training and Development, ME.Graw-
Hill.
Keterkaitan Teori:
Memilih pelatih atau konsultan profesional adalah salah satu
kemungkinan yang jelas bagi perusahaan. Pelatih, baik dari dalam

maupun luar perusahaan, harus memiliki keahlian dalam topik
dan pengalaman dalam pelatihan. Program pelatih diperlukan
untuk meningkatkan keterampilan presentasi dan komunikasi,
memperoleh pemahaman tentang komponen kunci dari proses
pembelajaran.
Dalam penyusunan program pelatihan AWS re/Start
juga dirancang dengan efektif, sebab AWS re/Start juga
mempertimbangan dalam memilih pelatih yakni dengan mentor
profesional dan instruktur yang terakreditasi.
Artikel Pendukung:
Indonesia…”
Teori Persiapan Program Pelatihan

Raymon Noe (2017) menjelaskan proses desain pelatihan
terdapat beberapa langkah:
1. Melakukan penilaian kebutuhan
2. Memastikan karyawan siap dalam pelatihan
3. Menciptakan lingkungan belajar
4. Memastikan transfer pelatihan
5. Mengembangkan rencana evaluasi
6. Memilih dan menggunakan metode pelatihan
7. Memantau dan mengevaluasi program
Sumber: Noe, Raymon A. (2017). Employee Training and Development,
ME.Graw- Hill.

Keterkaitan teori:
Dari artikel diatas menjelaskan bahwa program pelatihan
ini didasarkan karena adanya kesenjangan antara keterampilan
angkatan kerja dan ketersediaan lapangan kerja. Hal ini berkaitan
dengan materi proses persiapan program pelatihan dalam menilai
kebutuhan untuk mengidentifikasi pelatihan apa yang diperlukan
oleh para pekerja. Mengidentifikasi kebutuhan menjadi tahapan
pertama untuk menentukan skala prioritas dalam perencanaan
program pelatihan AWS re/Start dan agar program pelatihan dapat
tepat sasaran dan sukses dilaksanakannya. Jika tidak mengetahui
kebutuhan atau tujuan yang ingin dicapai, maka akan sulit
menentukan pelatihan yang akan dilaksanakan dan kemungkinan
akan banyak risiko yang dihadapi
Permasalahan yang ditemui

Indonesia.
Berdasarkan temuan berbagai riset bertema keterampilan
digital yang diorganisir oleh perusahaan konsultan strategi dan
ekonomi Alpha Beta yang ditugaskan oleh AWS pada Maret 2022,
98% pekerja Indonesia mengatakan mereka membutuhkan lebih
banyak keterampilan digital di tengah situasi ketenagakerjaan yang
sarat tantangan di Indonesia akibat pandemi global
Penyelesaian masalah berdasarkan teori penyusunan program

pelatihan
Pelatihan merupakan suatu upaya yang direncanakan
perusahaan untuk dapat memfasilitasi pembelajaran karyawan
mengenai kompetensi yang terkait, hal ini mencakup pengetahuan,

keterampilan, atau perilaku yang penting untuk dapat meningkatkan
kinerja karyawan. Tujuan dari adanya pelatihan yaitu agar karyawan
dapat belajar dalam menguasai pengetahuan, keterampilan,
dan perilaku yang ditekankan dalam program pelatihan dan
menerapkannya pada kegiatan sehari-hari. Karena pelatihan
dipandang sebagai salah satu dari beberapa solusi yang mungkin
untuk mengatasi masalah kinerja dalam sebuah perusahaan,
mengantisipasi sistem dan jenis pekerjaan baru dalam perusahaan,
dan merealisasikan aspirasi perusahaan untuk menangkap peluang
bisnis baru.
Hal tersebut sejalan dengan yang dilakukan oleh Orbit Future
Academy (OFA) yang berkolaborasi dengan mitra teknologi global
demi terus berupaya menghadirkan solusi nyata dan transformatif
bagi pendidikan Indonesia. OFA adalah inisiatif pendidikan
keterampilan masa depan untuk pekerjaan masa depan dari
PT Orbit Ventura Indonesia. OFA mengkurasi dan melokalkan
program & kursus internasional untuk peningkatan keterampilan
dan pembelajaran-ulang generasi muda dan angkatan kerja demi
menyongsong pekerjaan masa depan.
Program kolaborasi antara Orbit Future Academy dan
Amazon Web Services (AWS) pada program “AWS re/Start.”
AWS re/Start adalah program pelatihan 12 minggu gratis yang
membantu individu tanpa pekerjaan tetap dan pekerja paruh-waktu
membangun keterampilan komputasi awan (Cloud Computing) dan
menghubungkan peserta dengan peluang kerja di perusahaan lokal.
Program ini akan bekerja secara virtual dengan peserta dari lebih
dari 25 provinsi seluruh Indonesia.
Agar program pelatihan dapat berjalan dengan efektif dan
efisien sehingga memberikan keuntungan program AWS re/Start
juga memiliki pelatih yang profesional dan terakreditasi. Dengan
dukungan mentor profesional dan instruktur terakreditasi, peserta
mendapatkan dasar pengetahuan komputasi awan yang akan
mendukung mereka dalam menjalankan pekerjaan komputasi awan
tingkat dasar. Pelatihan ini mencakup pengembangan keterampilan

pemrograman, jaringan, keamanan, dan basis data relasional melalui
proses pembelajaran berbasis skenario dunia nyata, lab praktek,
dan penugasan.
Kesimpulan
Berdasarkan artikel mengenai Orbit Future Academy yang
membuka program pelatihan Cloud Computing AWS re/Start gratis
dapat kami simpulkan bahwa program ini dapat membantu dalam
membangun keterampilan komputasi awan (Cloud Computing) dan
menghubungkan peserta dengan peluang kerja di perusahaan lokal.
Adanya kesenjangan antara keterampilan angkatan kerja dan
ketersediaan lapangan kerja, menjadi salah satu faktor meningkatnya
jumlah pengangguran dan jumlah para pekerja yang berkarir di luar
latar belakang atau keahlian utamanya. Oleh karena itu, tujuan
utama diadakannya program pelatihan AWS re/Start secara gratis
menjadi sebuah solusi untuk mengatasi permasalahan ini.
Agar program pelatihan dapat berjalan dan dilaksanakan
dengan baik, maka perlu untuk menyusun program pelatihan secara
efektif maupun efisien, mempersiapkan program pelatihan dengan
langkah-langkah yang tepat dan menilai program pekerjaan, dimana
program AWS re/Start ini akan dapat memberikan keuntungan yaitu
memberikan wawasan teknologi dan keterampilan masa depan
kepada angkatan kerja baru yang produktif.

BAB IX
PENTINGNYA EVALUASI PROGRAM
PELATIHAN SDM
A. Pentingnya Evaluasi Program Pelatihan

Perusahaan menginvestasikan jutaan dolar dalam program
pelatihan untuk membantu mendapatkan keunggulan kompetitif.
Perusahaan berinvestasi dalam pelatihan karena pembelajaran
menciptakan pengetahuan; seringkali, pengetahuan inilah yang
membedakan perusahaan dan karyawan yang sukses dari mereka
yang tidak. Penelitian yang merangkum hasil studi yang meneliti
hubungan antara pelatihan dan hasil sumber daya manusia (sikap
dan motivasi, perilaku, modal manusia), hasil kinerja organisasi
(kinerja dan produktivitas), atau hasil keuangan (keuntungan dan
indikator keuangan) telah menemukan bahwa perusahaan yang
melakukan pelatihan cenderung memiliki hasil sumber daya manusia
yang lebih positif dan hasil kinerja yang lebih besar. Pengaruh
pelatihan terbesar adalah untuk hasil kinerja organisasi dan hasil
sumber daya manusia dan yang paling lemah untuk hasil keuangan.
Evaluasi pelatihan menyediakan cara untuk memahami
investasi yang dihasilkan pelatihan dan memberikan informasi
yang dibutuhkan untuk meningkatkan pelatihan. Jika perusahaan
menerima pengembalian yang tidak memadai atas investasinya
dalam pelatihan, kemungkinan besar perusahaan akan mengurangi
investasinya dalam pelatihan atau mencari penyedia pelatihan di
luar perusahaan yang dapat memberikan pengalaman pelatihan
yang meningkatkan kinerja, produktivitas, kepuasan pelanggan, atau
apa pun hasil lain yang diperoleh perusahaan. Evaluasi pelatihan
menyediakan data yang diperlukan untuk menunjukkan bahwa
pelatihan memang menawarkan manfaat bagi perusahaan. Evaluasi
pelatihan melibatkan:

1. Evaluasi Formatif
Evaluasi formatif mengacu pada evaluasi pelatihan yang
berlangsung selama desain dan pengembangan program. Artinya,
evaluasi formatif membantu memastikan bahwa (1) program
pelatihan diatur dengan baik dan berjalan dengan lancar dan (2)
peserta belajar dan puas dengan program tersebut.
Evaluasi formatif memberikan informasi tentang bagaimana
membuat program menjadi lebih baik; biasanya melibatkan
pengumpulan data kualitatif tentang program. Data kualitatif
meliputi opini, keyakinan, dan perasaan tentang program. Evaluasi
formatif meminta pendapat pelanggan, karyawan, manajer, dan
pakar materi pelajaran tentang deskripsi konten dan tujuan
pelatihan serta desain program; selain itu mereka juga diminta
untuk mengevaluasi kejelasan dan kemudahan penggunaan bagian
dari program pelatihan yang diberikan kepada mereka dalam cara
penyampaiannya.
Sebagai hasil dari evaluasi formatif, isi pelatihan dapat
diubah menjadi lebih akurat, lebih mudah dipahami, atau lebih
menarik. Metode pelatihan dapat disesuaikan untuk meningkatkan
pembelajaran (misalnya, memberi peserta pelatihan lebih banyak
kesempatan untuk berlatih atau memberikan umpan balik). Selain
itu, memperkenalkan program pelatihan sedini mungkin kepada
manajer dan pelanggan membantu membuat mereka membeli
program tersebut, yang sangat penting untuk peran mereka dalam
membantu karyawan belajar dan mentransfer keterampilan. Hal ini
juga memungkinkan kekhawatiran mereka untuk ditangani sebelum
program diimplementasikan.
2. Evaluasi Sumatif
Evaluasi sumatif mengacu pada evaluasi yang dilakukan untuk
menentukan sejauh mana peserta pelatihan telah berubah sebagai
akibat dari keikutsertaan dalam program pelatihan. Artinya, apakah
peserta pelatihan memperoleh pengetahuan, keterampilan, sikap,
perilaku, atau hasil lain yang diidentifikasi dalam tujuan pelatihan?

Evaluasi sumatif juga dapat mencakup pengukuran manfaat
moneter ( juga dikenal sebagai laba atas investasi) yang diterima
perusahaan dari program tersebut. Evaluasi sumatif biasanya
melibatkan pengumpulan data kuantitatif (numerik) melalui tes,
penilaian perilaku, atau ukuran objektif kinerja seperti volume
penjualan, kecelakaan, atau paten.
Dari pembahasan evaluasi sumatif dan formatif dapat ditarik
kesimpulan mengapa program pelatihan harus dievaluasi:
a. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program. Ini
termasuk menentukan apakah program tersebut memenuhi
tujuan pembelajaran, apakah kualitas lingkungan belajar
memuaskan, dan apakah transfer pelatihan ke pekerjaan terjadi.
b. Untuk menilai apakah konten, organisasi, dan administrasi
program termasuk jadwal, akomodasi, pelatih, dan materi—
berkontribusi pada pembelajaran dan penggunaan konten
pelatihan di tempat kerja.
c. Untuk mengidentifikasi peserta pelatihan mana yang paling
atau paling tidak diuntungkan dari program tersebut.
d. Membantu pemasaran program melalui pengumpulan informasi
dari peserta tentang apakah mereka akan merekomendasikan
program tersebut kepada orang lain, mengapa mereka
mengikuti program tersebut, dan tingkat kepuasan mereka
terhadap program tersebut.
e. Untuk menentukan manfaat finansial dan biaya program.
f. Untuk membandingkan biaya dan manfaat pelatihan versus
investasi non- pelatihan (seperti desain ulang pekerjaan atau
sistem seleksi karyawan yang lebih baik).
g. Untuk membandingkan biaya dan manfaat dari program
pelatihan yang berbeda untuk memilih program yang terbaik.
B. Proses Evaluasi Pelatihan Secara Garis Besar

Berdasarkan evaluasi formatif dan sumatif menunjukkan bahwa
evaluasi pelatihan melibatkan penelitian program baik sebelum dan

sesudah program selesai. Gambar 9.1 menekankan bahwa evaluasi
pelatihan harus dipertimbangkan oleh manajer dan pelatih sebelum
pelatihan benar-benar terjadi.
Gambar 9.1 Alur Evaluasi Pelatihan
Proses evaluasi harus dimulai dengan menentukan kebutuhan

pelatihan. Penilaian kebutuhan membantu mengidentifikasi apa
pengetahuan, keterampilan, perilaku, atau kemampuan yang
diperlukan untuk dipelajari. Penilaian kebutuhan juga membantu
mengidentifikasi dimana pelatihan diharapkan berdampak.
Penilaian kebutuhan membantu memfokuskan evaluasi dengan
mengidentifikasi tujuan program, sumber daya yang dibutuhkan
(manusia, keuangan, perusahaan), dan hasil yang akan memberikan
bukti bahwa program telah efektif.
Langkah selanjutnya dalam proses ini adalah mengidentifikasi
tujuan pelatihan yang spesifik dan terukur untuk memandu
program. Semakin spesifik dan terukur tujuan ini, semakin
mudah untuk mengidentifikasi hasil yang relevan untuk evaluasi.
Selain mempertimbangkan tujuan pembelajaran dan program

dalam mengembangkan hasil pembelajaran, penting juga
untuk mempertimbangkan harapan dari individu-individu yang
mendukung program dan memiliki kepentingan di dalamnya
(stakeholder seperti peserta pelatihan, manajer, dan pelatih).
Jika penilaian kebutuhan dilakukan dengan baik, kepentingan
pemangku kepentingan kemungkinan besar akan tumpang tindih
dengan tujuan pembelajaran dan program. Analisis lingkungan
kerja untuk menentukan transfer pelatihan dapat berguna untuk
menentukan bagaimana konten pelatihan akan digunakan dalam
pekerjaan. Berdasarkan tujuan pembelajaran dan analisis transfer
pelatihan, ukuran hasil dirancang untuk menilai sejauh mana
pembelajaran dan transfer telah terjadi.
Setelah hasil telah diidentifikasi, langkah selanjutnya adalah
menentukan strategi evaluasi. Faktor-faktor seperti keahlian,
seberapa cepat informasi dibutuhkan, potensi perubahan, dan
budaya organisasi harus dipertimbangkan dalam memilih desain.
Perencanaan dan pelaksanaan evaluasi melibatkan pratinjau
program (evaluasi formatif) serta mengumpulkan hasil pelatihan
sesuai dengan desain evaluasi. Hasil evaluasi digunakan untuk
memodifikasi, memasarkan, atau mendapatkan dukungan
tambahan untuk program. Hasil evaluasi juga harus digunakan untuk
mendorong semua pemangku kepentingan dalam proses pelatihan
termasuk manajer, karyawan, dan pelatih—untuk merancang atau
memilih pelatihan yang membantu perusahaan memenuhi strategi
bisnisnya dan membantu manajer dan karyawan mencapai tujuan
mereka.
C. Evaluasi Hasil Pelatihan

Untuk mengevaluasi program pelatihannya, perusahaan harus
memutuskan: bagaimana itu akan menentukan efektivitas program;
yaitu, harus mengidentifikasi hasil atau kriteria pelatihan apa yang
akan diukur. Salah satu kerangka kerja asli untuk mengidentifikasi
dan mengkategorikan hasil pelatihan dikembangkan oleh
Kirkpatrick. Yakni Kriteria Hasil (tingkat= 4), Perilaku (tingkat=3),

Belajar (tingkat=2), dan Reaksi (tingkat=1). Sifat hierarki kerangka
Kirkpatrick menunjukkan bahwa hasil tingkat yang lebih tinggi tidak
boleh diukur kecuali perubahan positif terjadi pada hasil tingkat
yang lebih rendah. Misalnya, jika peserta pelatihan tidak menyukai
kursus, tidak ada pembelajaran yang akan terjadi. Juga, kerangka
kerja menyiratkan bahwa perubahan pada tingkat yang lebih tinggi
(misalnya, hasil) lebih bermanfaat daripada perubahan pada tingkat
yang lebih rendah (misalnya, belajar). Namun, kerangka tersebut
telah dikritik karena sejumlah alasan.
1. Pertama, penelitian belum menemukan bahwa setiap level
disebabkan oleh level yang mendahuluinya dalam kerangka
kerja, juga tidak ada bukti yang menunjukkan bahwa level
tersebut berbeda dalam kepentingannya.
2. Kedua, pendekatan tidak memperhitungkan tujuan evaluasi.
Hasil yang digunakan untuk evaluasi harus berhubungan
dengan kebutuhan pelatihan, tujuan pembelajaran program,
dan alasan strategis pelatihan.
3. Ketiga, penggunaan pendekatan menunjukkan bahwa hasil
dapat dan harus dikumpulkan secara teratur, yaitu ukuran
reaksi yang diikuti dengan ukuran pembelajaran, perilaku, dan
hasil. Secara realistis, langkah-langkah pembelajaran perlu
dikumpulkan pada waktu yang hampir bersamaan dengan
langkah-langkah reaksi, menjelang akhir program pelatihan,
untuk menentukan apakah pembelajaran telah terjadi.
Sebagai hasil dari kritik ini, baik praktisi pelatihan maupun
peneliti akademis telah mengembangkan model kriteria pelatihan
yang lebih komprehensif; yaitu, hasil pelatihan tambahan telah
ditambahkan ke kerangka kerja asli Kirkpatrick. Dengan demikian,
hasil pelatihan telah diklasifikasikan ke dalam enam kategori:
1. Hasil Reaksi
Mengacu pada persepsi peserta pelatihan tentang program,
termasuk fasilitas, pelatih, dan konten. (Hasil reaksi sering
disebut sebagai ukuran “kenyamanan makhluk.”). Mereka
sering disebut evaluasi kelas atau instruktur. Informasi ini

biasanya dikumpulkan pada akhir program berguna yang untuk
mengidentifikasi apa yang menurut peserta pelatihan berhasil
atau apa yang menghambat pembelajaran. Hasil reaksi biasanya
dikumpulkan melalui kuesioner yang diisi oleh peserta pelatihan.
Tindakan reaksi harus mencakup pertanyaan yang berkaitan
dengan kepuasan peserta pelatihan dengan instruktur, materi
pelatihan, dan administrasi pelatihan (kemudahan pendaftaran,
keakuratan deskripsi kursus) serta kejelasan tujuan kursus dan
kegunaan konten pelatihan.
Kebijaksanaan konvensional menunjukkan bahwa peserta
pelatihan yang menyukai program pelatihan (yang memiliki
reaksi positif) belajar lebih banyak dan lebih mungkin untuk
mengubah perilaku dan meningkatkan kinerja mereka (transfer
pelatihan). Reaksi telah ditemukan memiliki hubungan
paling kuat dengan motivasi pasca pelatihan, efikasi diri
peserta pelatihan, dan pengetahuan deklaratif ketika
teknologi digunakan untuk penyampaian instruksional. Hal
ini menunjukkan bahwa untuk metode pelatihan online atau
e-learning, penting untuk memastikan bahwa peserta pelatihan
mudah mengaksesnya dan konten pelatihan bermakna, yaitu,
terkait dengan pengalaman kerja, tugas, atau masalah kerja
mereka saat ini.
2. Hasil Belajar atau Kognitif
Hasil kognitif digunakan untuk menentukan sejauh mana peserta
pelatihan terbiasa dengan prinsip, fakta, teknik, prosedur, atau
proses yang ditekankan dalam program pelatihan. Hasil kognitif
mengukur apa yang dipelajari peserta pelatihan dalam program
contohnya melalui pretest-dan post-test.
3. Hasil Berbasis Perilaku dan Keterampilan
Hasil berbasis keterampilan digunakan untuk menilai tingkat
keterampilan dan perilaku teknis atau motorik. Hasil berbasis
keterampilan ini mencakup perolehan atau pembelajaran
keterampilan (skill learning) dan penggunaan keterampilan
di tempat kerja (skill transfer). Penilaian hasil dapat dilakukan

dengan peserta pelatihan mungkin diminta untuk memberikan
penilaian atas perilaku atau keterampilan mereka sendiri
(peringkat diri); serta pengamatan dari rekan, manajer, dan
bawahan yang juga dapat diminta untuk menilai perilaku atau
keterampilan peserta pelatihan berdasarkan pengamatan
mereka.
4. Hasil Belajar Afektif
Hasil afektif meliputi sikap dan motivasi. Hasil afektif yang
mungkin dikumpulkan dalam evaluasi termasuk toleransi
terhadap keragaman, motivasi untuk belajar, sikap keselamatan,
dan orientasi layanan pelanggan. Hasil afektif ini dapat diukur
dengan menggunakan survei. Jika peserta pelatihan ditanya
tentang sikap mereka dalam survei, itu akan dianggap sebagai
ukuran pembelajaran. Misalnya, sikap terhadap tujuan dan minat
karir mungkin merupakan hasil yang tepat untuk digunakan
untuk mengevaluasi pelatihan yang berfokus pada pengelolaan
diri karyawan terhadap karir mereka.
5. Outcome Hasil
Hasil digunakan untuk menentukan hasil program
pelatihan bagi perusahaan. Contoh outcome hasil meliputi
peningkatan produksi dan pengurangan biaya yang terkait
dengan pergantian karyawan, kecelakaan, dan waktu henti
peralatan serta peningkatan kualitas produk atau layanan
pelanggan. Contohnya terdapat peningkatan produktivitas
dan penghematan biaya. Pengukuran outcome hasil dapat
dilakukan dengan pengamatan data kinerja, catatan, atau
database perusahaan.
6. Pengembalian Investasi (ROI)
Pengembalian investasi (ROI) mengacu pada membandingkan
manfaat moneter pelatihan dengan biaya pelatihan. Biaya
pelatihan bisa langsung dan tidak langsung. Biaya langsung
diantaranya termasuk gaji dan tunjangan untuk semua
karyawan yang terlibat dalam pelatihan, termasuk peserta
pelatihan, instruktur, konsultan, dan karyawan yang merancang

program; materi dan perlengkapan program; penyewaan atau
pembelian peralatan atau ruang kelas; dan biaya perjalanan.
Biaya tidak langsung tidak terkait langsung dengan desain,
pengembangan, atau penyampaian program pelatihan. Mereka
termasuk perlengkapan kantor umum, fasilitas, peralatan, dan
biaya terkait; perjalanan dan pengeluaran yang tidak langsung
ditagihkan ke satu program; manajemen departemen pelatihan
dan gaji staf yang tidak terkait dengan satu program; dan
gaji pendukung administrasi dan staf. Biaya-biaya tersebut
kemudian dibandingkan dengan manfaat, yakni nilai yang
diperoleh perusahaan dari program pelatihan. Penilaian hasil
pengembalian investasi dapat dilakukan dengan nilai ekonomis
program pelatihan perusahaan.
D. Menentukan Kesesuaian Program Pelatihan

1. Relevansi
Relevansi kriteria mengacu pada sejauh mana hasil pelatihan
terkait dengan kemampuan yang dipelajari yang ditekankan dalam
program pelatihan. Kemampuan yang dipelajari yang dibutuhkan
untuk berhasil dalam program pelatihan harus sama dengan yang
dibutuhkan untuk berhasil dalam pekerjaan. Hasil yang dikumpulkan
dalam pelatihan harus semirip mungkin dengan apa yang dipelajari
peserta dalam program. Artinya, hasil belajar perlu menjadi ukuran
yang valid. Salah satu cara untuk memastikan relevansi hasil adalah
dengan memilih hasil berdasarkan tujuan pembelajaran untuk
program tersebut.
Gambar 9.2 menunjukkan dua cara bahwa hasil pelatihan
mungkin kurang relevan.Kontaminasi kriteria mengacu pada sejauh
mana hasil pelatihan mengukur kemampuan yang tidak sesuai
atau dipengaruhi oleh kondisi asing. Misalnya, jika evaluasi kinerja
pekerjaan manajer digunakan sebagai hasil pelatihan, peserta
pelatihan dapat menerima peringkat kinerja pekerjaan yang lebih
tinggi hanya karena manajer tahu bahwa mereka menghadiri
program pelatihan, percaya bahwa program itu berharga, dan oleh

karena itu memberikan peringkat tinggi untuk memastikan bahwa
pelatihan tampaknya mempengaruhi kinerja secara positif. Kriteria
juga dapat terkontaminasi jika kondisi di mana hasil diukur berbeda
dari lingkungan belajar. Artinya, peserta pelatihan mungkin diminta
untuk melakukan kemampuan belajar mereka menggunakan
peralatan, kendala waktu, atau kondisi kerja fisik yang tidak serupa
dengan lingkungan belajar.
Gambar 9.2 Kriteria Kekuranganm Relevansi, dan Kontaminasi
Kriteria juga mungkin kurang.Kekurangan kriteria mengacu pada

kegagalan untuk mengukur hasil pelatihan yang ditekankan dalam
tujuan pelatihan. Misalnya, tujuan program pelatihan keterampilan
spreadsheet menekankan bahwa peserta memahami perintah yang
tersedia di spreadsheet (misalnya, menghitung) dan menggunakan
spreadsheet untuk menghitung statistik menggunakan kumpulan
data. Sebuah desain evaluasi yang hanya menggunakan hasil belajar
seperti tes pengetahuan tentang tujuan penekanan tombol kurang
memadai, karena evaluasi tidak mengukur hasil yang termasuk
dalam tujuan pelatihan.
2. Keandalan
Keandalan mengacu pada sejauh mana hasil dapat diukur secara
konsisten dari waktu ke waktu. Misalnya, seorang pelatih memberi
karyawan restoran tes tertulis yang mengukur pengetahuan tentang

standar keselamatan untuk mengevaluasi program pelatihan
keselamatan yang mereka ikuti. Tes diberikan sebelum (pre
training) dan setelah (post training) karyawan mengikuti program.
Tes yang andal mencakup item yang makna atau interpretasinya
tidak berubah seiring waktu. Tes yang andal memungkinkan pelatih
untuk memiliki keyakinan bahwa setiap peningkatan skor tes pasca
pelatihan dari tingkat pra pelatihan adalah hasil pembelajaran yang
terjadi dalam program pelatihan, bukan karakteristik tes (misalnya,
item lebih mudah dipahami untuk kedua kalinya) atau lingkungan
tes (misalnya, peserta pelatihan tampil lebih baik pada tes pasca
pelatihan karena ruang kelas lebih nyaman dan lebih tenang).
3. Diskriminasi
Diskriminasi mengacu pada sejauh mana kinerja peserta
pelatihan pada hasil benar-benar mencerminkan perbedaan kinerja
yang sebenarnya. Misalnya, tes kertas dan pensil yang mengukur
pengetahuan ahli listrik tentang prinsip kelistrikan harus mendeteksi
perbedaan yang sebenarnya dalam pengetahuan peserta pelatihan
tentang prinsip kelistrikan. Artinya, tes harus membedakan pada
dasar pengetahuan peserta pelatihan tentang prinsip-prinsip
kelistrikan. (Orang yang mendapat nilai tinggi dalam ujian memiliki
pemahaman yang lebih baik tentang prinsip-prinsip kelistrikan
daripada mereka yang mendapat nilai rendah).
4. Kepraktisan
Kepraktisan mengacu pada kemudahan yang ukuran hasil
dapat dikumpulkan. Salah satu alasan yang diberikan perusahaan
untuk tidak memasukkan hasil pembelajaran, kinerja, dan
perilaku dalam evaluasi program pelatihan mereka adalah karena
mengumpulkannya terlalu membebani. (Dibutuhkan terlalu
banyak waktu dan energi, yang mengurangi bisnis.) Misalnya,
dalam mengevaluasi program pelatihan penjualan, mungkin tidak
praktis untuk meminta pelanggan menilai perilaku tenaga penjual
karena ini akan menempatkan terlalu banyak komitmen waktu pada

pelanggan (dan mungkin merusak hubungan penjualan di masa
depan).
E. Desain Evaluasi
Desain evaluasi pelatihan menentukan keyakinan yang dapat
ditempatkan pada hasil, yaitu, seberapa yakin perusahaan bahwa
pelatihan bertanggung jawab atas perubahan hasil evaluasi atau
gagal mempengaruhi hasil. Tidak ada desain evaluasi yang dapat
memastikan bahwa hasil evaluasi sepenuhnya karena pelatihan. Apa
yang diperjuangkan oleh evaluator adalah menggunakan desain
yang paling ketat (mengingat keadaan dimana evaluasi terjadi)
untuk mengesampingkan penjelasan alternatif untuk hasil evaluasi.
Diskusi tentang desain evaluasi ini dimulai dengan mengidentifikasi
“penjelasan alternatif” yang harus coba dikendalikan oleh evaluator.
Selanjutnya, berbagai desain evaluasi dibandingkan. Terakhir, bagian
ini membahas keadaan praktis yang perlu dipertimbangkan pelatih
dalam memilih desain evaluasi.
1. Ancaman Terhadap Validitas: Penjelasan Alternatif Untuk

Hasil Evaluasi
Ancaman terhadap validitas mengacu pada faktor-faktor yang
akan mengarahkan seorang evaluator untuk mempertanyakan baik
(1) kepercayaan hasil studi atau (2) sejauh mana hasil evaluasi dapat
digeneralisasikan ke kelompok peserta pelatihan lainnya dan situasi.
Keterpercayaan hasil studi mengacu pada validitas internal. Ancaman
internal terhadap validitas berhubungan dengan karakteristik
perusahaan (sejarah), ukuran hasil (instrumentasi, pengujian), dan
orang-orang dalam studi evaluasi (pematangan, regresi menuju
rata-rata, mortalitas, perbedaan kelompok awal). Karakteristik ini
dapat menyebabkan evaluator mencapai kesimpulan yang salah
tentang efektivitas pelatihan. Studi evaluasi memerlukan validitas
internal untuk memberikan keyakinan bahwa hasil evaluasi (terutama
jika positif) disebabkan oleh program pelatihan dan bukan karena
faktor lain. Misalnya, pertimbangkan sekelompok manajer yang
telah mengikuti program pelatihan keterampilan komunikasi. Pada

saat yang sama mereka menghadiri program tersebut, diumumkan
bahwa perusahaan akan direstrukturisasi. Setelah program, para
manajer mungkin menjadi komunikator yang lebih baik hanya
karena mereka takut jika tidak, mereka akan kehilangan pekerjaan.
Mungkin tidak ada pembelajaran yang benar-benar terjadi dalam
program pelatihan.
Pelatih juga tertarik pada generalisasi hasil studi ke kelompok
dan situasi lain (yaitu, mereka tertarik pada validitas eksternal dari
studi). Ancaman terhadap validitas eksternal berhubungan dengan
bagaimana peserta penelitian bereaksi terhadap diikutsertakan
dalam penelitian dan efek dari berbagai jenis pelatihan. Karena
evaluasi biasanya tidak melibatkan semua karyawan yang telah
menyelesaikan suatu program (atau yang mungkin akan mengikuti
pelatihan di masa depan), pelatih ingin dapat mengatakan bahwa
program pelatihan akan efektif di masa depan dengan kelompok
yang sama.
2. Metode Untuk Mengontrol Ancaman Terhadap Validitas

Karena pelatih sering ingin menggunakan hasil studi evaluasi
sebagai dasar untuk mengubah program pelatihan atau menunjukkan
bahwa pelatihan berhasil (sebagai sarana untuk mendapatkan
dana tambahan untuk pelatihan dari mereka yang mengendalikan
anggaran pelatihan), maka penting untuk meminimalkan ancaman
terhadap validitas. Ada tiga cara untuk meminimalkan ancaman
terhadap validitas: penggunaan pretest dan posttest dalam desain
evaluasi, kelompok pembanding, dan penugasan acak.
3. Pretest dan Posttest

Salah satu cara untuk meningkatkan validitas internal hasil studi
adalah dengan terlebih dahulu menentukan baseline atau tindakan
pra- pelatihan dari hasil. Ukuran lain dari hasil dapat diambil setelah
pelatihan. Ini disebut sebagai ukuran pasca pelatihan.Perbandingan
tindakan pasca pelatihan dan pra pelatihan dapat menunjukkan
sejauh mana peserta pelatihan telah berubah sebagai akibat dari
pelatihan.

4. Penggunaan Grup Perbandingan
Validitas internal dapat ditingkatkan dengan menggunakan
kelompok kontrol atau pembanding. Kelompok pembanding
mengacu pada sekelompok karyawan yang berpartisipasi
dalam studi evaluasi tetapi tidak menghadiri program
pelatihan. Karyawan pembanding memiliki karakteristik
pribadi (misalnya, jenis kelamin, pendidikan, usia, masa kerja,
tingkat keterampilan) yang mirip dengan peserta pelatihan.
Penggunaan kelompok pembanding dalam evaluasi pelatihan
membantu mengesampingkan kemungkinan bahwa perubahan
yang ditemukan dalam ukuran hasil disebabkan oleh faktor-
faktor selain pelatihan. Itu Efek hawthorne mengacu pada
karyawan dalam studi evaluasi yang tampil di tingkat tinggi
hanya karena perhatian yang mereka terima. Penggunaan
kelompok pembanding membantu menunjukkan bahwa setiap
efek yang diamati disebabkan secara khusus oleh pelatihan
daripada perhatian yang diterima peserta pelatihan. Penggunaan
kelompok pembanding membantu untuk mengontrol efek dari
sejarah, pengujian, instrumentasi, dan pematangan karena baik
kelompok pembanding dan kelompok pelatihan diperlakukan
sama, menerima ukuran yang sama, dan memiliki jumlah waktu
yang sama untuk berkembang.
Misalnya, pertimbangkan evaluasi program pelatihan
keselamatan. Perilaku aman diukur sebelum dan sesudah
pelatihan keselamatan untuk peserta pelatihan dan kelompok
pembanding. Jika tingkat perilaku aman meningkat untuk
kelompok pelatihan dari tingkat pra pelatihan tetapi tetap
relatif sama untuk kelompok pembanding baik pada pra
pelatihan maupun pasca pelatihan, kesimpulan yang masuk
akal adalah bahwa perbedaan yang diamati dalam perilaku
aman disebabkan oleh pelatihan dan bukan karena faktor lain,
seperti perhatian yang diberikan kepada peserta pelatihan
dan kelompok pembanding dengan meminta mereka untuk
berpartisipasi dalam penelitian.

5. Tugas acak
Tugas acak mengacu pada menugaskan karyawan ke
pelatihan atau kelompok pembanding berdasarkan kesempatan.
Artinya, karyawan ditugaskan pada program pelatihan tanpa
mempertimbangkan perbedaan individu (kemampuan, motivasi) atau
pengalaman sebelumnya. Penugasan acak membantu memastikan
bahwa peserta pelatihan serupa dalam perbedaan individu seperti
usia, jenis kelamin, kemampuan, dan motivasi. Karena seringkali tidak
mungkin untuk mengidentifikasi dan mengukur semua karakteristik
individu yang mungkin mempengaruhi ukuran hasil, penugasan
acak memastikan bahwa karakteristik ini didistribusikan secara
merata dalam kelompok pembanding dan kelompok pelatihan.
Penugasan acak membantu mengurangi efek karyawan yang putus
sekolah (kematian) dan perbedaan antara kelompok pelatihan
dan kelompok pembanding dalam kemampuan, pengetahuan,
keterampilan, atau karakteristik pribadi lainnya.
6. Jenis Desain Evaluasi

Sejumlah desain yang berbeda dapat digunakan untuk
mengevaluasi program pelatihan, saat tindakan dikumpulkan (pra-
pelatihan, pasca pelatihan), biaya, waktu yang diperlukan untuk
melakukan evaluasi, dan kekuatan desain untuk mengesampingkan
penjelasan alternatif untuk hasilnya. Desain penelitian bervariasi
berdasarkan apakah mereka memasukkan pengukuran hasil pra-
pelatihan dan pasca pelatihan dan kelompok pembanding. Secara
umum, desain yang menggunakan ukuran hasil pra-pelatihan
dan pasca pelatihan dan menyertakan kelompok pembanding
mengurangi risiko bahwa faktor – faktor alternatif bertanggung
jawab atas hasil evaluasi. Hal ini meningkatkan kepercayaan diri
pelatih dalam menggunakan hasil untuk membuat keputusan.
7. Posttest
Posttest desain mengacu pada desain evaluasi di mana hanya
hasil pascapelatihan yang dikumpulkan. Desain ini dapat diperkuat
dengan menambahkan kelompok pembanding (yang membantu

mengesampingkan penjelasan alternatif untuk perubahan). Desain
posttest sesuai ketika peserta pelatihan (dan kelompok pembanding,
jika digunakan) diharapkan memiliki tingkat pengetahuan, perilaku,
atau hasil yang sama (misalnya, jumlah penjualan yang sama,
kesadaran yang sama tentang bagaimana menutup penjualan)
sebelum pelatihan.
8. Pretest/Posttest
Pretest/posttest mengacu pada desain evaluasi di mana kedua
ukuran hasil pra-pelatihan dan pascapelatihan dikumpulkan. Tidak
ada kelompok pembanding. Kurangnya kelompok pembanding
membuat sulit untuk mengesampingkan efek dari kondisi bisnis
atau faktor lain sebagai penjelasan untuk perubahan. Desain
ini sering digunakan oleh perusahaan yang ingin mengevaluasi
program pelatihan tetapi tidak nyaman dengan mengecualikan
karyawan tertentu atau yang hanya bermaksud melatih sekelompok
kecil karyawan.
9. Pretest/Posttest dengan Kelompok Pembandingan

Pretest/posttest dengan kelompok pembanding mengacu pada
desain evaluasi yang mencakup peserta pelatihan dan kelompok
pembanding. Pengukuran hasil pra-pelatihan dan pasca pelatihan
dikumpulkan dari kedua kelompok. Jika peningkatan lebih besar
untuk kelompok pelatihan daripada kelompok pembanding, temuan
ini memberikan bukti bahwa pelatihan bertanggung jawab atas
perubahan tersebut. Jenis desain ini mengontrol sebagian besar
ancaman terhadap validitas.
10. Deret Waktu

Deret waktu mengacu pada desain evaluasi di mana hasil
pelatihan dikumpulkan pada interval periodik baik sebelum dan
sesudah pelatihan. (Dalam desain evaluasi lain yang dibahas di sini,
hasil pelatihan dikumpulkan hanya sekali setelah dan mungkin sekali
sebelum pelatihan). Kekuatan desain ini dapat ditingkatkan dengan
menggunakan kemunduran yang mengacu pada periode waktu di

mana peserta tidak lagi menerima intervensi pelatihan. Kelompok
pembanding juga dapat digunakan dengan desain deret waktu. Salah
satu keuntungan dari desain deret waktu adalah memungkinkan
analisis stabilitas hasil pelatihan dari waktu ke waktu. Keuntungan
lain adalah bahwa menggunakan kelompok pembalikan dan
pembanding membantu mengesampingkan penjelasan alternatif
untuk hasil evaluasi. Desain deret waktu sering digunakan untuk
mengevaluasi program pelatihan yang berfokus pada peningkatan
hasil yang mudah diamati (seperti tingkat kecelakaan, produktivitas,
dan ketidakhadiran) yang bervariasi dari waktu ke waktu.
11. Solomon Four Group

Solomon Four Group desain menggabungkan kelompok
pembanding pretest/posttest dan desain kelompok kontrol posttest
saja. Dalam desain Solomon Four Group, kelompok pelatihan dan
kelompok pembanding diukur pada hasil sebelum dan sesudah
pelatihan. Lain Persentase Insiden yang Dilakukan dengan Aman
kelompok pelatihan dan kelompok kontrol diukur hanya setelah
pelatihan. Desain ini mengontrol sebagian besar ancaman terhadap
validitas internal dan eksternal.
Desain ini digunakan untuk membandingkan efek pelatihan
berdasarkan pembelajaran integratif (IL) dengan pelatihan
tradisional (berbasis kuliah) perencanaan sumber daya manufaktur.
Perencanaan sumber daya manufaktur adalah metode untuk secara
efektif merencanakan, mengkoordinasikan, dan mengintegrasikan
penggunaan semua sumber daya perusahaan manufaktur. Pelatihan
berbasis IL berbeda dari pelatihan tradisional dalam beberapa hal.
Sesi pelatihan berbasis IL dimulai dengan serangkaian kegiatan
yang dimaksudkan untuk menciptakan lingkungan belajar yang
santai dan positif.
Karena perusahaan tertarik pada efek IL terkait dengan
pelatihan tradisional, kelompok yang menerima pelatihan
tradisional digunakan sebagai kelompok pembanding (daripada
kelompok yang tidak menerima pelatihan). Tes perencanaan sumber

daya manufaktur (tes pengetahuan) dan ukuran reaksi digunakan
sebagai hasil. Studi ini menemukan bahwa peserta dalam kelompok
belajar berbasis IL belajar sedikit lebih sedikit daripada peserta
dalam kelompok pelatihan tradisional. Namun, peserta kelompok
IL memiliki reaksi yang jauh lebih positif daripada mereka yang
mengikuti program pelatihan tradisional.
12. Pertimbangan dalam Memilih Desain Evaluasi

Ada beberapa alasan mengapa tidak ada evaluasi atau desain
evaluasi yang kurang ketat mungkin lebih tepat daripada desain yang
lebih ketat yang mencakup kelompok pembanding, penugasan acak,
atau tindakan pra pelatihan dan pasca pelatihan. Pertama, manajer
dan pelatih mungkin tidak mau mencurahkan waktu dan upaya yang
diperlukan untuk mengumpulkan hasil pelatihan. Kedua, manajer
atau pelatih mungkin tidak memiliki keahlian untuk melakukan
studi evaluasi. Ketiga, perusahaan dapat melihat pelatihan sebagai
investasi yang diharapkan untuk menerima sedikit atau tidak ada
pengembalian. Desain evaluasi yang lebih ketat (pretest/posttest
dengan kelompok pembanding) harus dipertimbangkan jika salah
satu dari kondisi berikut ini benar:
a. Hasil evaluasi dapat digunakan untuk mengubah program
b. Program pelatihan sedang berlangsung dan berpotensi memiliki
pengaruh penting (karyawan atau pelanggan).
c. Program pelatihan melibatkan banyak kelas dan sejumlah besar
peserta pelatihan.
d. Pembenaran biaya untuk pelatihan didasarkan pada indikator
numerik. (Di sini perusahaan memiliki orientasi yang kuat
terhadap evaluasi.)
e. Pelatih atau orang lain dalam perusahaan memiliki keahlian
(atau anggaran untuk membeli keahlian dari luar perusahaan)
untuk merancang dan mengevaluasi data yang dikumpulkan
dari studi evaluasi.
f. Biaya pelatihan menciptakan kebutuhan untuk menunjukkan
bahwa pelatihan itu berhasil

g. Tersedia waktu yang cukup untuk melakukan evaluasi. Di sini,
informasi mengenai efektivitas pelatihan tidak diperlukan
segera
h. Ada minat untuk mengukur perubahan (dalam pengetahuan,
perilaku, keterampilan, dll.) dari tingkat pra-pelatihan atau
dalam membandingkan dua atau lebih program yang berbeda
Misalnya, jika perusahaan tertarik untuk menentukan seberapa
banyak keterampilan komunikasi karyawan telah berubah sebagai
akibat dari program pelatihan, desain kelompok pembanding
pretest/posttest diperlukan. Trainee harus secara acak ditugaskan
untuk pelatihan dan kondisi tanpa pelatihan. Fitur desain evaluasi
ini menawarkan tingkat kepercayaan yang tinggi bahwa setiap
perubahan keterampilan komunikasi adalah hasil dari partisipasi
dalam program pelatihan. Jenis desain evaluasi ini juga diperlukan
jika perusahaan ingin membandingkan efektivitas dua program
pelatihan.
Desain evaluasi tanpa pre test atau kelompok pembanding
paling sesuai dalam situasi di mana perusahaan tertarik untuk
mengidentifikasi apakah tingkat kinerja tertentu telah tercapai.
(Misalnya, apakah karyawan yang berpartisipasi dalam pelatihan
mampu mengkomunikasikan ide-ide mereka secara memadai?)
Dalam situasi ini, perusahaan tidak tertarik untuk menentukan
seberapa banyak perubahan yang telah terjadi tetapi lebih pada
apakah peserta pelatihan telah mencapai tingkat kecakapan tertentu.
Sebut Program Akal-akalan, Komisi III Minta Pemkab Lebak
Evaluasi Pelatihan Kerja di Disnaker
Kabar6 - Pemerintah Kabupaten (Pemkab) Lebak diminta
mengevaluasi program pelatihan kerja yang dilaksanakan oleh Dinas
Tenaga Kerja (Disnaker). Wakil Ketua Komisi III DPRD Lebak Acep
Dimyati menyebut, pelatihan kerja sebagai program akal-akalan
yang menghambur-hamburkan anggaran pemerintah.

“Karena output dari pelatihan yang dilaksanakan dari tahun
2019 enggak jelas. Misalnya tahun 2021, peserta pelatihan ratusan
orang tapi yang keterima oleh perusahaan cuma 1 orang, uang APBD
enggak sedikit buat pelatihan itu,” kata Acep, Jumat (15/4/2022).
Acep menerangkan pelatihan yang menelan anggaran tak
sedikit didasari adanya kerja sama penempatan tenaga kerja antara
Disnaker dengan PT Parkland World Indonesia (PWI) Rangkasbitung.
Dalam kerja sama itu disebutkan tenaga kerja yang dipekerjakan
untuk perusahaan tersebut sebanyak 600 orang sebagai operator
jahit.
“Anggaran itu muncul dasarnya dari MoU itu. Nanti kami panggil
lagi PT PWI dengan Disnaker terkait dengan pertanggungjawaban
kerja sama itu, karena PWI mengklaim sudah mengakomodir
masyarakat yang direkomendasi Disnaker sebanyak 800 orang
sementara data dari Disnaker baru 70 orang, nanti kita lihat apakah
PWI yang mengabaikan MoU atau memang ada yang enggak beres
di Disnaker,” ungkap politisi PKB ini. Acep sangat menyayangkan
Disnaker yang kembali menyelenggarakan pelatihan padahal pada
pelatihan sebelumnya hanya sedikit peserta yang diterima oleh
perusahaan.
“Ngapain gitu loh, kalau memang mau kerja sama tinggal
buka aja data lalu panggil siapa-siapa yang pernah ikut pelatihan
terus kirim ke perusahaan. Yang sebelumnya aja belum keterima
terus mengadakan lagi pelatihan 3 hari, sudah selesai seolah-olah
kewajiban Disnaker tapi enggak memikirkan ouputnya manfaatnya
seperti apa, ini kan kayak program akal-akalan,” papar Acep. Kata
dia, Komisi III minta bupati mengambil tindakan tegas terhadap
dinas-dinas yang menghamburkan anggaran dengan program yang
tak jelas.
“Harus dievaluasi dong, sudah jelas itu program enggak efektif,
akal-akalan tapi terus dianggarkan,” tegas Acep. Sementara itu,
Direktur PT PWI Rangkasbitung Ade Rosim belum bisa dimintai
tanggapan terkait hal itu. Sampai saat ini juga belum ada penjelasan

dari Disnaker Lebak “Maaf saya lagi musyawarah dengan keluarga,”
kata Ade Singkat.
Kajian Kritis
Pemerintah Kabupaten (Pemkab) Lebak diminta mengevaluasi
program pelatihan kerja yang dilaksanakan oleh Dinas Tenaga
Kerja (Disnaker). Wakil Ketua Komisi III DPRD Lebak Acep Dimyati
menyebut, pelatihan kerja sebagai program akal-akalan yang
menghambur-hamburkan anggaran pemerintah.
Teori:
Perusahaan/organisasi menginvestasikan minimal jutaan dana
mereka dalam program pelatihan untuk membantu mendapatkan
keunggulan kompetitif, khususnya karena pembelajaran dapat
menciptakan pengetahuan yang membawa keberhasilan perusahaan.
Sehingga evaluasi penting dilakukan untuk menyelidiki apakah
investasi yang dilakukan tersebut dapat membawa perubahan atau
tidak.
(Memahami Pentingnya Evaluasi Program Pelatihan - Noe, Raymon A. 2017.
Employee Training and Development. ME.Graw-Hill)
Keterkaitan Teori:
Apa yang disebutkan oleh Wakil Ketua Komisi III DPRD Lebak,
Acep Dimyati tentu bukan tanpa alasan. Mengingat banyaknya
dana yang dikeluarkan untuk sebuah pelatihan sumber daya tentu
diharapkan mampu menunjang kualitas output dari program
pelatihan tersebut. Sehingga kegiatan evaluasi pelatihan sangat
penting untuk dilakukan. Jika realitas di lapangan dari hasil evaluasi
diketahui bahwa banyaknya pengeluaran dana tidak berjalan
seiring dengan output, maka sebaiknya organisasi mengurangi
kegiatan investasi dalam bentuk pelatihan ini karena investasi
yang diharapkan tidak berjalan efektif dan pengembaliannya
justru rendah. Untuk itu kami berpendapat bahwa Pemkab Lebak
sebaiknya melakukan evaluasi sumatif untuk dapat melakukan
pengukuran manfaat moneter (laba/investasi), apakah besarnya

dana pemerintah yang mereka gunakan pada pelatihan di Disnaker
memberikan pengembalian yang sesuai dan tidak menghambur-
hamburkan dana.
Anggaran yang muncul dasarnya dari MoU itu. Nanti kami panggil
lagi PT PWI dengan Disnaker terkait dengan pertanggungjawaban
kerja sama itu, karena PWI mengklaim sudah mengakomodir
masyarakat yang direkomendasi Disnaker sebanyak 800 orang
sementara data dari Disnaker baru 70 orang, nanti kita lihat apakah
PWI yang mengabaikan MoU atau memang ada yang enggak beres
di Disnaker,” ungkap politisi PKB ini.
Teori:
Proses evaluasi harus dimulai dengan menentukan kebutuhan
pelatihan, kemudian kembangkan tujuan pembelajaran yang
terukur dan analisis transfer pelatihan, kemudian manajer perlu
mengembangkan pengukuran hasil, baru kemudian memilih
strategi evaluasi, merencanakan evaluasi dan terakhir melaksanakan
implementasi evaluasi.
Keterkaitan Teori:
Melihat dari teori proses atau tahapan evaluasi tersebut,
seharusnya dalam MOU yang disusun PT PWI dengan Disnaker
perlu menjelaskan secara detail mengenai rancangan desain dan
strategi evaluasi dengan pertimbangan kebutuhan pelatihan, materi
pembelajaran, hasil output, dan target dari pelatihan. Sehingga
diharapkan tidak terjadi pemborosan akibat jumlah peserta
pelatihan yang tidak seimbang dengan jumlah yang dibutuhkan
organisasi dan kegiatan pelatihan dapat berjalan lebih efektif bagi
seluruh pihak yang terlibat.
Pada artikel dijelaskan bahwa Disnaker akan kembali
menyelenggarakan pelatihan padahal pelatihan sebelumnya hanya
sedikit peserta yang diterima oleh perusahaan. Salah satu politisi

mengatakan bahwa program pelatihan itu harus segera dievaluasi
agar bisa menjadi efektif dan tidak terkesan menghamburkan uang
APBD.
Teori:
Ancaman terhadap validitas mengacu pada faktor yang akan
mengarahkan evaluator untuk mempertanyakan juga (1) kepercayaan
hasil studi atau (2) sejauh mana hasil evaluasi dapat digeneralisasikan
ke kelompok peserta pelatihan dan situasi lainnya. Keterpercayaan
hasil studi mengacu pada validitas internal. Ancaman internal
terhadap validitas berhubungan dengan karakteristik perusahaan
(sejarah), ukuran hasil (instrumentasi, pengujian), dan orang-orang
dalam studi evaluasi. Studi evaluasi memerlukan validitas internal
untuk memberikan keyakinan bahwa hasil evaluasi (terutama jika
positif) disebabkan oleh program pelatihan dan bukan karena faktor
lain. Ancaman terhadap validitas eksternal berhubungan dengan
bagaimana peserta penelitian bereaksi terhadap diikutsertakan
dalam penelitian dan efek dari berbagai jenis pelatihan. Karena
evaluasi biasanya tidak melibatkan semua karyawan yang telah
menyelesaikan suatu program (atau yang mungkin akan mengikuti
pelatihan di masa depan), pelatih ingin dapat mengatakan bahwa
program pelatihan akan efektif di masa depan dengan kelompok
yang sama.
Keterkaitan Teori:
Sejalan dengan teori tersebut, untuk mencegah adanya ancaman
internal terhadap validitas program pelatihan, maka perusahaan atau
khususnya pada kasus ini adalah Pemkab Lebak semestinya segera
melakukan evaluasi terhadap program pelatihan yang diberikan
oleh pihak Disnaker. Program pelatihan yang tidak sesuai dengan
kebutuhan atau seorang pemberi materi yang tidak mumpuni bisa
menghambat proses pemahaman peserta mengenai pelatihan
yang diberikan. Sebelum mengadakan program pelatihan kembali,

Pemkab Lebak sebaiknya mengevaluasi terlebih dahulu program
pelatihan yang diberikan oleh Disnaker pada periode lalu, mengapa
bisa terjadi hanya sedikit peserta yang bisa diterima di perusahaan
padahal peserta yang ikut pelatihan berjumlah ratusan. Dalam
menjalankan sebuah evaluasi, memerlukan validitas internal seperti
karakteristik perusahaan, ukuran hasil, dan peserta pelatihan. Selain
mengevaluasi program pelatihan yang diberikan, Pemkab Lebak
juga semestinya meninjau kembali atau mengevaluasi mengenai
peserta yang ikut program pelatihan, apakah peserta itu memiliki
kemampuan dan motivasi lebih untuk mengikuti program pelatihan
itu atau tidak. Diri peserta sendiri juga bisa mempengaruhi hasil
dari program pelatihan. Apabila peserta memiliki kemampuan dan
motivasi lebih dalam mengikuti pelatihan, peserta bisa menerima
materi pelatihan dengan baik, dan bisa mengimplementasikan hasil
pelatihan di pekerjaan dengan baik, maka program pelatihan ini
bisa dikatakan berhasil.
Di Dalam artikel dijelaskan bahwa output dari pelatihan yang
dilaksanakan dari tahun 2019 tidak jelas, misalnya pada tahun 2021,
peserta program pelatihan sebanyak ratusan orang tetapi yang
diterima di perusahaan hanya 1 orang dan terkesan menghamburkan
uang APBD untuk program pelatihan itu.
Teori:
Desain evaluasi pelatihan menentukan keyakinan yang dapat
ditempatkan pada hasil, yaitu, seberapa yakin perusahaan bahwa
pelatihan bertanggung jawab atas perubahan hasil evaluasi atau
gagal mempengaruhi hasil.
Keterkaitan Teori:
Sejalan dengan teori tersebut, desain evaluasi yang digunakan
oleh Pemkab Lebak tidak sesuai dengan program pelatihan yang
diberikan oleh Disnaker. Semestinya setelah dilakukan program
pelatihan yang diberikan oleh Disnaker, Pemkab Lebak memberikan

sebuah evaluasi dengan cara salah satunya yaitu melakukan pretest
dan posttest. Dengan melakukan evaluasi pretest dan posttest,
Pemkab Lebak bisa mengetahui sejauh mana hasil dari program
pelatihan yang diberikan oleh Disnaker, apakah sudah sesuai
dengan kebutuhan atau tidak, karena mengingat uang APBD yang
dikeluarkan cukup banyak untuk memberikan sebuah program
pelatihan. Evaluasi pretest atau sebelum pelatihan ini bisa untuk
mengetahui dan menentukan patokan awal atau dasar dari seberapa
jauh pemahaman peserta mengenai pelatihan ini. Kemudian untuk
evaluasi posttest atau sesudah pelatihan ini bisa untuk mengetahui
apakah ada perubahan dari peserta setelah mengikuti program
pelatihan yang diberikan oleh Disnaker ini. Perbandingan tindakan
evaluasi pra-pelatihan dan pascapelatihan ini dapat menunjukkan
seberapa besar pengaruh dan sejauh mana peserta pelatihan
berubah setelah mengikuti pelatihan. Maka dengan begitu, Pemkab
Lebak bisa tahu apakah program pelatihan yang diberikan oleh
Disnaker ini sudah cocok atau sudah sesuai dengan kebutuhan
peserta atau tidak.

BAB X
METODE-METODE PELATIHAN SDM
A. Metode-Metode Pelatihan SDM

1. Metode Pelatihan Tradisional
Metode pelatihan tradisional, adalah metode yang
tidak memerlukan teknologi baru (misalnya, Internet) untuk
penyampaiannya. Namun, sebagian besar metode yang dibahas
dalam bab ini dapat disampaikan menggunakan CD-ROM atau
Internet. Misalnya, kuliah di kelas dapat dilakukan secara tatap
muka dengan peserta pelatihan (pelatihan tradisional) atau
dapat disampaikan melalui ruang kelas virtual di mana instruktur
tidak berada di ruangan yang sama dengan peserta pelatihan.
Juga, instruksi dapat real-time (sinkron) atau waktu tertunda
(asynchronous). Melalui teknologi, kuliah dapat dihadiri secara
langsung meskipun peserta tidak berada di kelas yang sama dengan
pelatih, atau kuliah dapat direkam atau dibakar ke CD-ROM atau
DVD. Ceramah dapat dilihat oleh peserta pelatihan di kenyamanan
mereka di komputer pribadi yang memberi mereka akses ke media
yang sesuai untuk melihat kuliah (misalnya, pemutar CD-ROM,
pemutar DVD, atau koneksi Internet.
Metode presentasi adalah metode dimana peserta pelatihan
adalah penerima pasif informasi Informasi ini dapat mencakup fakta,
proses, dan metode pemecahan masalah. Ceramah dan teknik audio
visual merupakan metode presentasi. Penting untuk dicatat bahwa
metode presentasi kelas yang dipimpin instruktur dapat mencakup
kuliah, video, buku kerja dan manual, CD-ROM, dan game. Artinya,
campuran metode dapat secara aktif melibatkan peserta pelatihan
dalam pembelajaran dan dapat membantu terjadinya transfer of
training.

Dalam kuliah, pelatih berkomunikasi melalui kata-kata lisan
apa yang mereka ingin peserta pelatihan mempelajari dan
komunikasi kemampuan yang dipelajari terutama satu arah
dari pelatih ke penonton. Metode ceramah memiliki beberapa
kelemahan. Perkuliahan cenderung kurang melibatkan peserta,
umpan balik, dan hubungan yang bermakna dengan lingkungan
kerja semuanya menghambat pembelajaran dan transfer pelatihan.
Ceramah menarik beberapa indra peserta pelatihan karena peserta
pelatihan fokus terutama pada mendengar informasi. Kuliah juga
mempersulit pelatih untuk menilai dengan cepat dan efisien
tingkat pemahaman peserta didik. Untuk mengatasi permasalahan
tersebut, perkuliahan seringkali dilengkapi dengan sesi tanya
jawab dan diskusi. Sedangkan dalam Teknik Audio Visual Instruksi
audiovisual mencakup overhead, slide, dan video. Video adalah
metode instruksional yang populer. Video telah digunakan untuk
meningkatkan keterampilan komunikasi, keterampilan wawancara,
dan keterampilan layanan pelanggan dan untuk menggambarkan
bagaimana prosedur (misalnya, pengelasan) harus diikuti. Video,
bagaimanapun, jarang digunakan sendiri. Ini biasanya digunakan
bersama dengan kuliah untuk menunjukkan pengalaman dan
contoh kehidupan nyata kepada peserta pelatihan.
2. Metode Langsung
Metode langsung adalah metode pelatihan yang menuntut
peserta pelatihan untuk terlibat aktif dalam pembelajaran. Metode ini
meliputi pelatihan di tempat kerja, simulasi, studi kasus, permainan
bisnis, permainan peran, dan pemodelan perilaku. Metode ini
ideal untuk mengembangkan keterampilan khusus, memahami
bagaimana keterampilan dan perilaku dapat ditransfer ke pekerjaan,
mengalami semua aspek menyelesaikan tugas, atau menangani
masalah interpersonal yang muncul di pekerjaan.
a. Pelatihan Kerja atau On the Job Training (OJT)
Pelatihan di tempat kerja (OJT) mengacu pada karyawan baru
atau yang tidak berpengalaman yang belajar di lingkungan
kerja dan selama bekerja dengan mengamati rekan kerja atau

manajer melakukan pekerjaan dan mencoba meniru perilaku
mereka. OJT adalah salah satu jenis pelatihan informal tertua dan
paling banyak digunakan. Ini dianggap informal karena tidak
selalu terjadi sebagai bagian dari program pelatihan dan karena
manajer, rekan kerja, atau mentor berfungsi sebagai pelatih.
Jika OJT terlalu informal, pembelajaran tidak akan terjadi. OJT
dapat berguna untuk melatih karyawan yang baru direkrut,
meningkatkan keterampilan karyawan yang berpengalaman
ketika teknologi baru diperkenalkan, melatih silang karyawan
dalam departemen atau unit kerja, dan mengarahkan karyawan
yang dipindahkan atau dipromosikan ke pekerjaan baru mereka.
OJT mengambil berbagai bentuk, termasuk magang
dan program pembelajaran mandiri. OJT memiliki beberapa
keunggulan dibandingkan metode pelatihan lainnya. OJT dapat
disesuaikan dengan pengalaman dan kemampuan peserta
pelatihan. Pelatihan langsung dapat diterapkan pada pekerjaan
karena OJT terjadi pada pekerjaan dengan menggunakan alat
dan perlengkapan yang ada di dalam perusahaan. Akibatnya,
peserta pelatihan sangat termotivasi untuk belajar. Baik
peserta pelatihan maupun pelatih berada di lokasi kerja dan
terus bekerja selama pelatihan berlangsung. Ini berarti bahwa
perusahaan menghemat biaya yang terkait dengan membawa
peserta pelatihan ke lokasi pusat, mempekerjakan pelatih, dan
menyewa fasilitas pelatihan. OJT dapat ditawarkan kapan saja,
dan pelatih akan tersedia karena mereka adalah rekan kerja
atau manajer. OJT merupakan metode pelatihan yang menarik
karena dibandingkan dengan metode lain, OJT membutuhkan
investasi waktu atau uang yang lebih sedikit untuk materi, gaji
pelatih, atau desain instruksional.Manajer atau rekan kerja yang
ahli pengetahuan pekerjaan digunakan sebagai instruktur.
b. Self-Directed Learning Self
Directed learning atau pembelajaran mandiri yaitu dengan
memiliki karyawan yang bertanggung jawab atas semua
aspek pembelajaran termasuk kapan dilakukan dan siapa yang

akan terlibat. Trainee menguasai konten pelatihan yang telah
ditentukan sebelumnya dengan kecepatan mereka sendiri
tanpa instruktur. Pelatih dapat bertindak sebagai fasilitator
Artinya, pelatih tersedia untuk mengevaluasi pembelajaran atau
menjawab pertanyaan untuk peserta pelatihan. Pelatih tidak
mengontrol atau menyebarkan instruksi. Proses pembelajaran
dikendalikan oleh peserta pelatihan. Pembelajaran mandiri
untuk wiraniaga dapat melibatkan membaca koran atau
publikasi perdagangan, berbicara dengan para ahli, atau
menjelajahi Internet untuk menemukan ide-ide baru yang
terkait dengan industri wiraniaga. Selain itu, pembelajaran
mandiri dapat melibatkan perusahaan yang menyediakan
informasi bagi wiraniaga seperti database, kursus pelatihan,
dan seminar dengan tetap menjadikan karyawan bertanggung
jawab untuk berinisiatif belajar. Karena efektivitas pembelajaran
mandiri didasarkan pada motivasi karyawan untuk belajar,
perusahaan mungkin ingin memberikan seminar tentang proses
pembelajaran mandiri, manajemen diri, dan cara beradaptasi
dengan lingkungan, pelanggan, dan teknologi.
c. Magang
Magang adalah metode pelatihan kerja-studi dengan pelatihan
di tempat kerja Dalam program magang, jam dan minggu
yang harus dicurahkan untuk menyelesaikan unit keterampilan
tertentu ditentukan dengan jelas. Pelatihan di tempat kerja
melibatkan membantu seorang pedagang bersertifikat (pekerja
perjalanan) di tempat kerja. Bagian OJT dari pemagangan
mengikuti pedoman untuk OJT yang efektif dengan memasukkan
pemodelan, praktik, umpan balik, dan evaluasi Pertama,
pemberi kerja memverifikasi bahwa peserta pelatihan memiliki
pengetahuan yang diperlukan tentang operasi atau proses.
Selanjutnya, pelatih (yang biasanya lebih berpengalaman,
karyawan berlisensi) mendemonstrasikan setiap langkah proses,
menekankan masalah keselamatan dan langkah-langkah kunci.
Karyawan senior memberikan kesempatan kepada peserta

magang untuk melakukan proses sampai semua puas bahwa
peserta magang dapat melakukannya dengan benar dan aman.
d. Simulasi
Simulasi adalah metode pelatihan yang mewakili situasi
kehidupan nyata, dengan keputusan peserta pelatihan yang
menghasilkan hasil yang mencerminkan apa yang akan terjadi
jika mereka bekerja. Contoh umum penggunaan simulator untuk
pelatihan adalah simulator penerbangan untuk pilot. Simulasi
memungkinkan peserta pelatihan untuk melihat dampak dari
keputusan mereka dalam lingkungan buatan, bebas risiko,
digunakan untuk mengajarkan keterampilan produksi dan
proses serta keterampilan manajemen dan interpersonal. Seperti
yang kita lihat teknologi baru telah membantu pengembangan
realitas virtual, sejenis simulasi yang bahkan lebih meniru
lingkungan kerja.
e. Belajar dari Kasus Studi
Studi kasus disini adalah deskripsi tentang bagaimana karyawan
atau organisasi menghadapi situasi yang sulit. Peserta pelatihan
diminta untuk menganalisis dan mengkritik tindakan yang
diambil, menunjukkan tindakan yang tepat dan menyarankan
apa yang mungkin telah dilakukan secara berbeda. Asumsi
utama dari pendekatan studi kasus adalah bahwa karyawan
kemungkinan besar akan mengingat dan menggunakan
pengetahuan dan keterampilan jika mereka belajar melalui
sebuah proses penemuan. Kasus mungkin sangat cocok
untuk mengembangkan keterampilan intelektual tingkat
tinggi seperti analisis, sintesis, dan evaluasi. Keterampilan
ini sering dibutuhkan oleh manajer, dokter, dan karyawan
profesional lainnya. Kasus juga membantu peserta pelatihan
mengembangkan kemauan untuk mengambil risiko mengingat
hasil yang tidak pasti, berdasarkan analisis situasi mereka. Untuk
menggunakan kasus secara efektif, lingkungan belajar harus
memberi peserta pelatihan kesempatan untuk mempersiapkan
dan mendiskusikan analisis kasus mereka. Juga, komunikasi

tatap muka atau elektronik di antara peserta pelatihan harus
diatur. Karena keterlibatan peserta pelatihan sangat penting
untuk efektivitas metode kasus, pembelajar harus mau dan
mampu menganalisis kasus dan kemudian mengkomunikasikan
dan mempertahankan posisi mereka.
f. Role playing
Suatu metode pelatihan tentang interaksi yang mencakup
perilaku yang realistik dalam suatu situasi khayalan. Role
playing merupakan salah satu metode yang paling efektif guna
meningkatkan keterampilan karyawan. Para peserta pelatihan
berperan bertindak di atas panggung. Mereka diberi peran
berbeda dalam situasi tertentu, yang mencerminkan dalam
sebuah tim.
g. Management game
Juga dikenal dengan Business game merupakan suatu metode
pelatihan simulasi yang didesain untuk aplikasi manajemen
dimana para pembuat keputusan potensial bertindak sebagai
pemegang peran pembuat keputusan dalam lingkungan yang
disimulasikan.
h. Pemodelan Perilaku
Pemodelan perilaku memberi peserta pelatihan sebuah model
yang menunjukkan perilaku kunci untuk ditiru dan memberikan
kesempatan kepada peserta pelatihan untuk mempraktikkan
perilaku utama Pemodelan perilaku didasarkan pada prinsip-
prinsip teori pembelajaran sosial yang menekankan bahwa
pembelajaran terjadi dengan (1) pengamatan perilaku yang
ditunjukkan oleh model dan (2) penguatan perwakilan.
Penguatan perwakilan terjadi ketika peserta pelatihan melihat
model menerima penguatan untuk menggunakan perilaku
tertentu. Pemodelan perilaku lebih tepat untuk mengajarkan
keterampilan dan perilaku daripada untuk mengajarkan
informasi faktual

B. Pentingnya Memilih Metode Pelatihan
Pelatihan sumber daya manusia sangatlah penting bagi
perusahaan maupun karyawan, karena perusahaan dan karyawan
mempunyai hubungan simbiosis mutualisme atau saling
menguntungkan satu sama lain. Memilih metode pelatihan secara
tepat, harus dilakukan dengan pemilihan materi pelatihan karyawan
yang sesuai dengan kebutuhan karyawan, dan sesuai dengan tujuan
pelatihan karyawan yang hendak dicapai. Berikut adalah langkah
dalam memilih metode pelatihan:
1. Langkah pertama dalam memilih metode adalah mengidentifikasi
jenis hasil pembelajaran yang ingin dipengaruhi oleh pelatihan.
Seperti dibahas dalam Bab sebelumnya hasil ini mencakup
informasi verbal, keterampilan intelektual, strategi kognitif,
sikap, dan keterampilan motorik. Metode pelatihan dapat
mempengaruhi satu atau beberapa hasil belajar. Penelitian
tentang metode pembelajaran tertentu telah menunjukkan
bahwa agar pembelajaran menjadi efektif, metode pembelajaran
harus sesuai dengan hasil belajar yang diinginkan. Misalnya,
penelitian tentang pemodelan perilaku dan permainan peran
menunjukkan bahwa metode ini membawa hasil yang positif,
tetapi efektivitasnya bervariasi sesuai dengan kriteria evaluasi
yang digunakan. Ini menekankan bahwa metode pembelajaran
tertentu yang digunakan untuk menyampaikan pembelajaran
bukanlah yang terpenting. Sebaliknya, pilihan metode
pembelajaran harus didasarkan pada hasil pembelajaran yang
diinginkan dan fitur-fitur yang memfasilitasi pembelajaran dan
transfer pelatihan.
2. Langkah selanjutnya adalah mempertimbangkan sejauh mana
metode tersebut memfasilitasi pembelajaran dan transfer
pelatihan, biaya yang terkait dengan pengembangan dan
penggunaan metode, dan efektivitasnya. Agar pembelajaran
terjadi, peserta pelatihan harus memahami tujuan program
pelatihan, konten pelatihan harus bermakna, dan peserta
pelatihan harus memiliki kesempatan untuk berlatih dan
menerima umpan balik. Juga, cara yang ampuh untuk belajar

adalah melalui mengamati dan berinteraksi dengan orang lain.
Transfer pelatihan mengacu pada sejauh mana pelatihan akan
digunakan dalam pekerjaan. Secara umum, semakin dekat
konten pelatihan dan lingkungan mempersiapkan peserta
pelatihan untuk menggunakan hasil belajar di tempat kerja,
semakin besar kemungkinan transfer akan terjadi.
Terdapat dua jenis biaya penting, biaya pengembangan dan
biaya administrasi. Biaya pengembangan berkaitan dengan desain
program pelatihan, termasuk biaya untuk membeli atau membuat
program. Biaya administrasi dikeluarkan setiap kali metode pelatihan
digunakan. Ini termasuk biaya yang berkaitan dengan konsultan,
instruktur, bahan, dan pelatih. Peringkat efektivitas didasarkan pada
penelitian akademis dan rekomendasi praktisi. Ada hal-hal yang
perlu diperhatikan yaitu:
1. Pertama, ada banyak tumpang tindih antara hasil belajar di
seluruh metode pelatihan.Metode membangun kelompok
adalah unik karena mereka fokus pada pembelajaran individu
serta tim (misalnya, meningkatkan proses kelompok). Jika
perusahaan tertarik untuk meningkatkan efektivitas kelompok
atau tim, maka perusahaan harus memilih salah satu metode
membangun kelompok (misalnya, pembelajaran petualangan,
pelatihan tim, pembelajaran tindakan).
2. Kedua, membandingkan metode presentasi dengan metode
langsung menggambarkan bahwa sebagian besar metode
langsung memberikan lingkungan belajar dan transfer pelatihan
yang lebih baik daripada metode presentasi.
Metode presentasi juga kurang efektif dibandingkan dengan
metode langsung. Jika perusahaan tidak dibatasi oleh jumlah uang
yang dapat digunakan untuk pengembangan atau administrasi,
pilihlah metode langsung daripada metode presentasi.
Anggaran pelatihan untuk mengembangkan metode pelatihan
dapat mempengaruhi metode yang dipilih. Jika perusahaan memiliki
anggaran terbatas untuk mengembangkan metode pelatihan

baru, gunakan pelatihan di tempat kerja yang terstruktur metode
langsung yang relatif murah namun efektif. Jika perusahaan
memiliki anggaran yang lebih besar, perusahaan mungkin ingin
mempertimbangkan metode langsung yang memfasilitasi transfer
pelatihan, seperti simulator. Jika memungkinkan, perusahaan
mungkin ingin menggunakan beberapa metode berbeda dalam
satu program pelatihan untuk memanfaatkan kekuatan yang
berbeda dari setiap metode untuk memfasilitasi pembelajaran
dan transfer. Misalnya, Home Depot menggunakan materi mandiri,
kursus berbasis video, dan pelatihan yang dipimpin instruktur untuk
melatih tenaga penjual peralatan. Pelatihan mandiri digunakan
untuk menginstruksikan karyawan tentang kategori peralatan
(misalnya, mesin pencuci piring) dan untuk membantu mereka
memahami produk yang tersedia di toko. Program berbasis video
mengajarkan tenaga penjualan untuk menekankan fitur dan manfaat
setiap produk kepada pelanggan.
C. Teknik-Teknik Pelatihan
Menurut Cherrington dalam (Ansory & Indrasari, 2018) metode
dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job training dan
off the job training. On the job training lebih banyak digunakan
dibandingkan dengan off the job training. Hal ini disebabkan
karena metode on the job training lebih berfokus pada peningkatan
produktivitas secara cepat. Pengertian on the job training menurut
Swasto (2011:67) adalah suatu kegiatan pelatihan yang dilakukan
di tempat kerja, dimana seorang mempelajari pekerjaan dengan
melaksanakannya secara aktual dalam pekerjaan.
1. Coaching
Melalui metode coaching, atasan atau karyawan yang
berpengalaman memberikan instruksi kepada karyawan yang
mendapatkan training melalui instruksi-instruksi kerja. Ini adalah
pelatihan one-to-one yang dirancang untuk karyawan agar
dapat menemukan jawaban atas pertanyaan mereka melalui
instruksi dan demonstrasi yang diberikan oleh atasan.

2. Mentoring
Metode pelatihan ini diberikan kepada karyawan pada jenjang
manajerial, di mana senior atau manajer memberikan instruksi
kepada bawahan langsung untuk melakukan tugas sehari-hari.
Seperti coaching, metode ini adalah metode pelatihan one-
to-one, di mana manajer dianggap sebagai mentor kepada
bawahan dan membimbingnya dalam situasi kesulitan.
3. Rotasi pekerjaan
Melalui rotasi pekerjaan, kamu akan sering beralih dari satu
pekerjaan ke pekerjaan terkait lainnya. Tujuannya adalah untuk
membuat karyawan memahami latar belakang pekerjaan lain.
Ini akan membantu karyawan untuk keluar dari kebosanan yang
disebabkan oleh melakukan pekerjaan yang sama berulang-
ulang. Selain itu, karyawan juga dapat mengembangkan
hubungan dengan orang lain dalam organisasi.
4. Pelatihan instruksional pekerjaan
Melalui on the job training ini, seorang pelatih merancang
program pelatihan selangkah demi selangkah. Nantinya,
karyawan akan diberikan instruksi untuk melakukan pekerjaan
sesuai dengan instruksi. Pertama, akan dijelaskan mengenai
gambaran umum pekerjaan bersama dengan hasil yang
diinginkan. Kemudian, akan ditunjukkan mengenai keterampilan
apa saja yang dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut. Setelah itu,
akan diizinkan untuk melakukan pekerjaan sesuai keterampilan
atau keahliannya. Pada akhir pelatihan, akan diminta untuk
memberikan umpan balik dan diperbolehkan untuk bertanya
mengenai apapun yang muncul dari program pelatihan.
5. Understudy
Umumnya, pelatihan ini diberikan atasan kepada bawahan yang
menjadi asistennya. Biasanya, pelatihan ini diberikan kepada
karyawan yang akan menggantikan atasan ketika atasan
tersebut akan pensiun atau mendapatkan promosi.

6. Apprenticeship
Jenis pelatihan ini umumnya diberikan kepada orang-orang di
bidang kerajinan, perdagangan, dan bidang teknis. Bidang ini
membutuhkan pembelajaran jangka panjang sebelum benar-
benar mendapatkan kemahiran dalam disiplin ilmu masing-
masing. Sedangkan metode off the job training lebih berfokus
pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang.
Menurut Hasibuan (2005:70) Off the job training dibagi menjadi
4 beberapa metode yaitu:
1. Ceramah Kelas dan Presentasi Video
Ceramah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan sisi
ekonomis dan material organisasi. Partisipasi dan umpan balik
dapat meningkat dengan adanya diskusi selama ceramah.
2. Pelatihan Vestibule.
Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin,
beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule.
Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan
yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini
memungkinkan adanya transfer, repetisi, dan partisipasi serta
material perusahaan bermakna dan umpan balik.
3. Simulasi.
Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama,
simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik
(mesin) yang mengandalkan aspek-aspek utama dalam suatu
situasi kerja. Kedua, simulasi komputer. Metode ini sering
berupa games atau permainan. Para pemain membuat suatu
keputusan, dan komputer menentukan hasil yang terjadi sesuai
dengan kondisi yang telah diprogramkan dalam komputer.
4. Belajar Terprogram.
Bahan–bahan pembelajaran terprogram adalah bentuk lain
dari belajar mandiri. Biasanya terdapat program komputer atau
cetakan booklet yang berisi tentang pertanyaan dan jawaban.
Setelah membaca dan menjawab pertanyaan, pembaca

langsung mendapatkan umpan balik kalau benar, belajar lanjut
kalau salah.
D. Macam- Macam Pelatihan

Menciptakan SDM perusahaan yang memiliki wawasan dapat
terwujud jika Anda memberikan berbagai training yang bermanfaat.
Training yang diperuntukkan untuk meningkatkan kualitas SDM
perusahaan kerap juga dapat dilakukan dengan bantuan dari para
penyedia jasa konsultasi yang profesional untuk mengetahui trend
atau isu paling baru seputar dunia HR. Adapun 7 jenis pelatihan
untuk HRD dalam menciptakan SDM berkualitas yaitu:
1. Pelatihan Tim
Memberikan pelatihan tim kepada SDM perusahaan merupakan
hal yang sangat dianjurkan karena karyawan di dalam perusahaan
tidak akan bekerja sendirian, mereka harus bisa menyelesaikan
masalah atau pekerjaan secara tim agar tujuan perusahaan bisa
tercapai.
2. Melatih Keahlian Karyawan

Pelatihan dan pengembangan pertama yang bisa dilakukan pada
SDM atau karyawan perusahaan adalah dengan melatih keahliannya
atau bisa disebut juga skill training. Pelatihan ini juga cukup sering
dilakukan oleh beberapa perusahaan. Program pelatihan ini dapat
dimulai dengan dengan menilai apa yang menjadi kebutuhan
ataupun kekurangan yang kemudian bisa diidentifikasikan lewat
penilaian yang lebih teliti.
3. Cross Functional Training

Pelatihan dan pengembangan yang bisa dilakukan selanjutnya
adalah melakukan pelatihan lintas fungsional. Ini merupakan
pelatihan yang akan melibatkan para karyawan perusahaan agar
mampu melakukan aktivitas pekerjaan pada bidang lain yang belum
tentu dikuasai oleh mereka. Hal ini tentu saja sebagai langkah inovasi
perusahaan dalam memperluas pengetahuan para karyawannya.

4. Pelatihan Teknologi yang Berhubungan Dengan Perusahaan
Perkembangan teknologi sudah semakin pesat, sehingga
perusahaan tidak dapat menutup mata bahwa pastinya ada
teknologi yang mempengaruhi sistem kerja dalam perusahaan.
Bila tidak bisa mengikutinya, maka sangat mungkin perusahaan
akan mengalami ketertinggalan dan tidak akan berkembang. Oleh
sebab itulah, ketika menyadari bahwa pengaruhnya cukup besar,
sebaiknya perusahaan memberikan sebuah pelatihan teknologi
informasi kepada SDM di dalamnya agar tidak gagap teknologi
atau gaptek. Dengan begitu, SDM akan bisa melakukan pekerjaan
secara produktif, kreatif dan inovatif sesuai dengan tren teknologi.
5. Melatih Kreatifitas Perusahaan

Proses pelatihan kreativitas merupakan program pelatihan
dan pengembangan yang bisa memberikan peluang agar SDM
perusahaan dapat mengeluarkan sebuah gagasan berdasarkan nilai
rasional demi kemajuan perusahaan melalui gagasan yang nantinya
akan dikembangkan sesuai dengan visi dan misi yang ada.
6. Pelatihan Bahasa
Pelatihan dan pengembangan mengenai bahasa juga sebaiknya
harus dipertimbangkan bila perusahaan ingin lebih berkembang.
Jangan menutup mata dengan perbedaan bahasa, karena bisa saja
pasar yang ditargetkan perusahaan ternyata adanya di luar negeri
bukan di Indonesia. Ditambah lagi klien atau rekanan perusahaan
biasanya merekrut ekspatriat dari berbagai negara sebagai salah
satu representatif perusahaannya, maka kemampuan bahasa asing
jadi kunci utama dalam kelancaran komunikasi bisnis dan meraih
peluang-peluang yang mungkin tercipta.
7. Pelatihan Ulang
Perusahaan juga bisa melakukan pelatihan ulang atau disebut
juga retraining agar bisa memberikan keahlian yang benar-
benar dibutuhkan oleh SDM yang ada. Hal ini dilakukan untuk
menghadapi kondisi tuntutan pekerjaan yang akan terus berubah.

Sehingga dengan pelatihan ini SDM yang ada di dalam perusahaan
bisa bekerja dengan lebih percaya diri ketika menyelesaikan suatu
pekerjaan.
Tatanan Baru Ubah Metode Pelatihan BPSDM Dari Tatap
Muka Ke Daring
Jakarta, 4 Agustus 2020 – Sejalan dengan diberlakukannya tatanan
baru dalam kondisi pandemi Covid-19, Badan Pengembangan
Sumber Daya Manusia (BPSDM) Kementerian Pekerjaan Umum
dan Perumahan Rakyat (PUPR) mengajukan perubahan metode
pelatihan yang lebih banyak dilakukan secara virtual, dari yang
semula dilakukan secara klasikal.
Selain pelatihan secara daring, untuk pelaksanaan on the
job training (OJT) juga akan dilakukan dengan cara yang sama.
Perubahan metode pembelajaran dari tatap muka ke daring tersebut
berdampak pada perubahan modul/materi pelatihan, dimana salah
satunya melalui pemanfaatan drone untuk pengambilan gambar
di lapangan. Dalam kaitan itu BPSDM PUPR bersama Pusat Data
dan Teknologi Informasi, tim pengajar dan Pusat Pengembangan
Kompetensi BPSDM PUPR mengadakan rapat koordinasi untuk
membahas penggunaan drone pada pelatihan- pelatihan oleh
BPSDM, di Jakarta, Selasa (4/8).
Sekretaris BPSDM PUPR, Herman Suroyo, dalam arahannya
melalui konferensi video, mengatakan perubahan sistem
pembelajaran (dari tatap muka ke daring) merupakan awal dari
perubahan menuju era industri 4.0 serta menjawab tantangan dari
kebutuhan pelatihan. “Kita memang perlu review materi-materi
yang dikonversi, yang punya potensi pembelajaran bagus, agar
bisa jadi rock and roll tadi. Kita tidak boleh menyerah, tetapi ada
tantangan tersendiri bisa menyelesaikan tantangan-tantangan yang
ada”, ungkap Herman.

Pemanfaatan aplikasi drone dalam OJT diharapkan memudahkan
proses pembelajaran secara virtual melalui visualisasi dan membantu
detail pada setiap pelatihan. Gambar yang diambil bisa merupakan
gambar infrastruktur terkait topik pembelajaran atau proses
pelatihan itu sendiri.
Penggunaan Drone tersebut memperoleh bantuan dari Pusat
Data dan Teknologi Informasi, Kementerian PUPR. Widyaiswara
PUPR, Rizal Siregar, berharap penggunaan drone disesuaikan dengan
pelatihan yang dilakukan, tidak terbatas pada visualisasi lokus OJT.
Untuk pembelajaran pada pelatihan operasi dan pemeliharaan,
misalnya, penggunaan drone dapat digunakan pada saat praktek
pengoperasian alat di lapangan sehingga para peserta dapat lebih
memahami. (Kompu BPSDM).
Kajian Kritis
Sejalan dengan diberlakukannya tatanan baru dalam kondisi
pandemi Covid-19, Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia
(BPSDM) Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat
(PUPR) mengajukan perubahan metode pelatihan yang lebih banyak
dilakukan secara virtual, dari yang semula dilakukan secara klasikal.
Teori:
Metode pelatihan tradisional, adalah metode yang
tidak memerlukan teknologi baru (misalnya, Internet) untuk
penyampaiannya. Namun, sebagian besar metode yang dibahas
dalam bab ini dapat disampaikan menggunakan CD-ROM atau
Internet. Misalnya, kuliah di kelas dapat dilakukan secara tatap
muka dengan peserta pelatihan (pelatihan tradisional) atau dapat
disampaikan melalui ruang kelas virtual di mana instruktur tidak
berada di ruangan yang sama dengan peserta pelatihan.
Kajian Kritis:
Mengingat kondisi pandemic Covid-19 yang tidak kunjung usai,
mengakibatkan BPSDM Kementerian Pekerja Umum mengajukan
adanya perubahan pada metode pelatihan yang awalnya

dilaksanakan secara klasikal menjadi virtual. Tentunya kebijakan
baru ini hadir dengan alasan yang signifikan mengingat sangat
pentingnya pelatihan bagi para tenaga kerja dan perubahan metode
pelatihan ini sejalan dengan teori pelatihan tradisional yang dalam
bab ini dapat digunakan menggunakan internet. Adanya perubahan
metode ini menandakan bahwa BPSDM sadar betul akan pentingnya
pelatihan dan pemilihan metode pelatihan yang tepat di tengah
era pandemic covid dan dengan menerapkan pelatihan berbasis
virtual ini juga sangat bermanfaat untuk melindungi peserta dari
penyebaran virus COVID-19. Apalagi pemerintah sudah menghimbau
agar masyarakat dapat beraktivitas di rumah sebagai upaya physical
distancing atau menjaga jarak fisik untuk menekan penyebaran virus.
Dalam pelaksanaannya, metode virtual juga memiliki kelebihan
diantaranya yaitu lebih hemat biaya karena semua materi sudah
dibuat dan dapat diduplikasi oleh sistem komputer yang dapat
diikuti oleh peserta dalam jumlah yang tidak terbatas. fleksibel
bisa dilakukan dimana saja dan kapan saja peserta bebas mencari
tempat dan waktu yang paling nyaman supaya bisa lebih relax
dan fokus mengikuti pelatihan. Namun dalam pelaksanaannya,
sebaiknya tidak hanya sekedar menyampaikan materi dan para
peserta hanya mencatat saja. Lebih dari itu, proses pembelajaran
harus bisa melakukan improvisasi guna menjadikan pembelajaran
mudah dipahami oleh peserta yang mengikuti dan diharapkan
mampu beradaptasi dengan teknologi, dapat berpikir kritis,serta
meningkatkan kreatifitas dan mampu berinovasi di era pandemi
covid -19.
Selain pelatihan secara daring, untuk pelaksanaan on the
job training (OJT) juga akan dilakukan dengan cara yang sama.
Perubahan metode pembelajaran dari tatap muka ke daring tersebut
berdampak pada perubahan modul/materi pelatihan, dimana salah
satunya melalui pemanfaatan drone untuk pengambilan gambar
di lapangan

Teori:
Teknik Audio Visual
Instruksi audio visual mencakup overhead, slide, dan video.
Video adalah metode instruksional yang populer. Video telah
digunakan untuk meningkatkan keterampilan komunikasi,
keterampilan wawancara, dan keterampilan layanan pelanggan dan
untuk menggambarkan bagaimana prosedur (misalnya, pengelasan)
harus diikuti
Kajian Kritis
Sejalan dengan teori tersebut, BPSDM menggunakan metode On
the Job Training yang awalnya dilakukan secara klasikal diubah menjadi
metode yang sama dengan daring dimana hal ini mengakibatkan
perubahan pada modul dan materi pelatihannya. Untuk mensiasati
pelatihan agar tetap efisien pihak BPSDM menggunakan drone dalam
pelaksanaannya. Pengambilan keputusan ini juga dilandasi dengan
adanya keterbatasan dan penggunaan drone sebagai audiovisual
juga memiliki peran yang penting untuk meningkatkan keterampilan
komunikasi, keterampilan wawancara, dan keterampilan layanan
dan juga dapat menggambarkan bagaimana prosedur pekerjaan
yang harus diikuti. Penggunakan audiovisual ini pelatih juga dapat
meninjau, memperlambat, atau mempercepat pelajaran, yang
memberi mereka fleksibilitas dalam menyesuaikan sesi tergantung
pada keahlian peserta. Penggunaan drone ini juga menandakan
bahwa BPSDM sadar betul akan pentingnya memberikan gambaran
lapangan pekerjaan dan merupakan pengambilan langkah alternatif
yang tidak dapat dilakukan secara offline. Dalam memilih metode
audiovisual ini tentunya juga telah dipertimbangkan dengan
mempertimbangkan sejauh mana metode tersebut memfasilitasi
pembelajaran dan transfer pelatihan, berapa biaya yang terkait
dengan pengembangan dan penggunaan metode, dan sejauh mana
efektivitasnya.
Pemanfaatan aplikasi drone dalam OJT diharapkan memudahkan
proses pembelajaran secara virtual melalui visualisasi dan membantu

detail pada setiap pelatihan. Gambar yang diambil bisa merupakan
gambar infrastruktur terkait topik pembelajaran atau proses
pelatihan itu sendiri.
Teori:
Pelatihan instruksional pekerjaan
Melalui on the job training ini, seorang pelatih merancang
program pelatihan selangkah demi selangkah. Nantinya, karyawan
akan diberikan instruksi untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan
instruksi. Pertama, akan dijelaskan mengenai gambaran umum
pekerjaan bersama dengan hasil yang diinginkan. Kemudian, akan
ditunjukkan mengenai keterampilan apa saja yang dibutuhkan
untuk pekerjaan tersebut. Setelah itu, akan diizinkan untuk
melakukan pekerjaan sesuai keterampilan atau keahliannya. Pada
akhir pelatihan, akan diminta untuk memberikan umpan balik dan
diperbolehkan untuk bertanya mengenai apapun yang muncul dari
program pelatihan.
Kajian Kritis:
Sejalan dengan teori tersebut, BPSDM menggunakan
metode On The Job Training yang kurang lebih mirip dengan
metode pelatihan instruksional pekerjaan. Pembelajaran secara
virtual dengan visualisasi akan membantu detail di dalam setiap
pelatihan. Detail ini akan menjadi gambaran kepada para peserta
untuk digunakan sebagai instruksi dalam melakukan pekerjaannya
sehingga hal ini akan membantu peserta dalam menyelesaikan
pekerjaannya. Namun perlu diingat Dalam membawakan virtual
learning, fasilitator membutuhkan keterampilan khusus dalam
memfasilitasi pelatihan virtual yang berbeda daripada memfasilitasi
pelatihan tatap muka Karena keterbatasan interaksi, maka fasilitator
perlu memiliki keterampilan komunikasi empatik cukup tinggi.
Untuk dapat membaca suasana dalam kelas virtualnya sehingga
dapat mengelola minat dan partisipasi.

Sekretaris BPSDM PUPR, Herman Suroyo, dalam arahannya
melalui konferensi video, mengatakan perubahan sistem
pembelajaran (dari tatap muka ke daring) merupakan awal dari
perubahan menuju era industri 4.0 serta menjawab tantangan dari
kebutuhan pelatihan. “Kita memang perlu review materi-materi
yang dikonversi, yang punya potensi pembelajaran bagus, agar
bisa jadi rock and roll tadi. Kita tidak boleh menyerah, tetapi ada
tantangan tersendiri bisa menyelesaikan tantangan-tantangan yang
ada”, ungkap Herman.
Teori:
Melatih Keahlian Karyawan
Pelatihan dan pengembangan pertama yang bisa dilakukan pada
SDM atau karyawan perusahaan adalah dengan melatih keahliannya
atau bisa disebut juga skill training. Pelatihan ini juga cukup sering
dilakukan oleh beberapa perusahaan. Program pelatihan ini dapat
dimulai dengan dengan menilai apa yang menjadi kebutuhan
ataupun kekurangan yang kemudian bisa diidentifikasikan lewat
penilaian yang lebih teliti.
Kajian Kritis:
Revolusi Industri 4.0 dan Dampaknya Terhadap Bisnis Proses &
Hubungan Industrial merupakan segala bentuk perubahan kemajuan
teknologi yang semakin pesat, mengubah cara berpikir kebiasaan
dan cara kerja dalam seluruh sektor industri hingga pada hubungan
antar manusia. Dalam proses yang “smart” ini melibatkan susunan
algoritma, mengubah proses fisik menjadi susunan kecerdasan
virtual diperlukan tenaga kerja yang dapat meliputi penguasaan
terhadap teknologi. Maka sejalan dengan teori yang ada kondisi
yang ada sekarang menjadi tantangan pada pengembangan SDM
yang masih baru dan mempertahankan tenaga kerja yang sudah
ada dengan penambahan ilmu yang memadai. Perlu adanya sikap
sportif dan bijak untuk mengantisipasi perubahan tersebut yang
telah dilakukan dan dimulai oleh BPSDM PUPR. Karena kebiasaan
yang berbeda dengan generasi sebelumnya melahirkan perubahan

dalam aspek kehidupan. Dengan langkah yang tepat sebagai
wujud penyesuaian terhadap perubahan diharapkan menghasilkan
output yang positif dan dapat memberikan peluang yang baik bagi
kelangsungan bisnis dan organisasi.
F. Mini Games
Membuat barisan berdasarkan ulang tahun

1. Tujuan permainan
~ Melatih konsentrasi pada tugas.
~ Mengembangkan cara berkomunikasi efektif.
~ Melatih untuk berinovasi.
~ Aplikasi praktis dalam proses pemecahan masalah.
~ Kepemimpinan bersama.
2. Jumlah peserta minimal 10 orang.
3. Lama permainan 30 menit
4. Instruksi
Semua peserta diminta untuk berdiri di atas garis atau tali yang
sudah disediakan. Peserta diminta untuk mengatur barisan
berdasarkan bulan dan hari ulang tahun, atau jika bulan, hari
dan tanggalnya sama, peserta dapat mengatur berdasarkan
tinggi badan. Peserta tidak boleh berbicara di dalam menyusun
barisan.

5. Refleksi
~ Kesulitan apa saja yang dialami peserta saat menyusun
barisan?
~ Faktor apa saja yang menghambat dan mendukung dalam
pelaksanaan tugas tersebut?
~ Apakah ada acara baru dalam tim dalam berkomunikasi?

BAB XI
METODE PELATIHAN BERBASIS TEKNOLOGI
Perkembangan teknologi yang semakin maju dari waktu ke

waktu, membuat persaingan dalam dunia pekerjaan meningkat.
Hal ini dikarenakan adanya globalisasi dan modernisasi. Jika suatu
organisasi tidak bisa menyikapi hal tersebut, maka kelangsungan
kegiatan atau pekerjaan di dalam organisasi tersebut akan terhambat.
Oleh karena itu, diperlukan adanya kinerja yang baik yang harus
dimiliki oleh setiap karyawan dalam suatu organisasi. Sebuah
organisasi harus didukung sumber daya manusia yang kompeten
karena sumber daya manusia sangat berperan dalam menjalankan
usaha atau kegiatan didalam organisasi tersebut. Untuk mengimbangi
perubahan-perubahan dan kemajuan dalam berbagai aspek yang
mempengaruhi beban kerja pimpinan dituntut tersedianya tenaga
kerja yang setiap saat dapat memenuhi kebutuhan. Oleh karena
itu, perusahaan harus dapat mengelola sumberdaya secara efektif
dan efisien terutama dalam pengelolaan sumber daya manusia.
Dalam kondisi seperti ini, bagian kepegawaian juga dituntut harus
selalu mempunyai strategi baru untuk dapat mengembangkan dan
mempertahankan karyawan yang kompeten yang diperlukan oleh
suatu organisasi. Untuk mendapatkan karyawan yang profesional
dan berintegritas memang harus dimulai dari seleksi penerimaan,
penempatan, promosi sampai dengan pengembangan karyawan
tersebut.
Perusahaan yang bergerak dalam bidang apapun akan selalu
ditantang dengan persaingan yang semakin ketat dan kompetitif,
dalam menghadapi persaingan ini teknologi yang canggih tidak
akan cukup untuk menjadi pemenang. Teknologi yang canggih
harus didukung dengan kemampuan sumber daya manusia yang
bisa diandalkan, yang mempunyai pemikiran dan skill yang bagus,
karena secanggih apapun teknologi ketika sumber daya manusia

nya jelek maka tidak menjamin operasional perusahaan menjadi
lancar.
Suatu perusahaan harus bisa melakukan adaptasi setiap
perubahan lingkungan bisnis agar perusahaan tersebut bisa
unggul dengan merespon perubahan tersebut dengan cepat dan
tepat.Maka dari itu perusahaan akan mengadakan pelatihan dan
pengembangan bagi karyawan dengan teknologi di perusahaan
tersebut, karena karyawan adalah salah satu sumber daya manusia
utama yang bisa memperlancar operasional perusahaan dan
diperlukan metode dengan berbasis teknologi untuk merealisasikan
hal tersebut.
A. Pengaruh Teknologi terhadap Pelatihan dan Pembelajaran

Untuk pelatihan guna membantu perusahaan memperoleh
keunggulan kompetitif, pelatihan tersebut perlu mendukung
tujuan bisnis dan diberikan sesuai kebutuhan kepada karyawan
yang tersebar secara geografis yang mungkin bekerja di rumah
atau di negara lain. Biaya pelatihan (seperti biaya perjalanan) harus
diminimalkan dan keuntungan maksimal diperoleh, termasuk
pembelajaran dan transfer pelatihan. Agar pembelajaran dan
transfer terjadi (yaitu, agar manfaat pelatihan terwujud), lingkungan
pelatihan harus mencakup prinsip-prinsip pembelajaran seperti
praktik, umpan balik, materi yang bermakna, dan kemampuan
untuk belajar dengan berinteraksi dengan orang lain. Teknologi baru
telah memungkinkan untuk mengurangi biaya yang terkait dengan
memberikan pelatihan kepada karyawan, untuk meningkatkan
efektivitas lingkungan belajar, dan untuk membantu pelatihan
berkontribusi pada tujuan bisnis. Pengiriman pelatihan baru dan
metode instruksional termasuk pembelajaran online ( juga disebut
e-learning), pembelajaran jarak jauh, simulasi, realitas virtual,
sistem pakar, sistem pendukung elektronik, dan sistem manajemen
pembelajaran. Teknologi baru telah mempengaruhi penyampaian
pelatihan, administrasi pelatihan, dan dukungan pelatihan. Teknologi
telah memungkinkan beberapa manfaat:

1. Karyawan dapat memperoleh kendali atas kapan dan di mana
mereka menerima pelatihan. Karyawan dapat mengakses
pengetahuan dan sistem pakar sesuai kebutuhan.
2. Melalui penggunaan avatar, realitas virtual, dan simulasi,
lingkungan belajar dapat terlihat, terasa, dan terdengar seperti
lingkungan kerja. Karyawan dapat memilih jenis media (cetak,
suara, video) yang ingin digunakan dalam sebuah program
pelatihan.
3. Pendaftaran kursus, pengujian, dan catatan pelatihan dapat
ditangani secara elektronik, mengurangi dokumen dan waktu
yang dibutuhkan untuk kegiatan administrasi. Prestasi karyawan
selama pelatihan dapat dipantau.
4. Metode pelatihan tradisional seperti pengajaran di kelas
dan pemodelan perilaku dapat disampaikan kepada peserta
pelatihan daripada mengharuskan mereka untuk datang ke
lokasi pelatihan pusat.
1. Teknologi dan Kolaborasi

Teknologi memungkinkan terjadinya kolaborasi digital.
Kolaborasi digital adalah penggunaan teknologi untuk meningkatkan
dan memperluas kemampuan karyawan untuk bekerja sama terlepas
dari kedekatan geografis mereka.” Kolaborasi digital mencakup
sistem pesan elektronik, sistem pertemuan elektronik, komunitas
pembelajaran online yang diatur berdasarkan subjek di mana
karyawan dapat mengakses diskusi interaktif area dan berbagi
konten pelatihan dan tautan Web, dan sistem penanganan dokumen
dengan teknologi kolaborasi yang memungkinkan interaksi antar
pribadi Misalnya, di www.buzzsaw.com, kontraktor, pemasok, dan
insinyur dapat membeli dan menjual produk dan layanan serta
bertukar cetak biru, desain, dan data lain untuk memangkas waktu
pembangunan.
Kolaborasi digital bisa sinkron atau asinkron. Dalam komunikasi
sinkron, pelatih, pakar, dan pelajar berinteraksi satu sama lain
secara langsung dan waktu nyata dengan cara yang sama

seperti dalam pengajaran tatap muka di kelas. Teknologi seperti
telekonferensi video dan kursus online langsung (ruang kelas
virtual) memungkinkan komunikasi sinkron. Komunikasi asinkron
mengacu pada interaksi non-real-time. Artinya, orang tidak online
dan tidak dapat berkomunikasi satu sama lain tanpa penundaan
waktu, tetapi pelajar masih dapat mengakses sumber informasi saat
mereka menginginkannya.
2. Teknologi dan Lingkungan Belajar

Internet terutama bertanggung jawab untuk menciptakan
revolusi kita dalam pembelajaran. Teknologi internet telah
memungkinkan pengembangan jaringan elektronik yang
mengintegrasikan koneksi suara, video, dan data di antara pelajar,
instruktur, dan pakar. Gambar 8.1 menunjukkan tiga jenis lingkungan
belajar yang berbeda. Belajar dulu merupakan proses yang sangat
linier. Artinya, instruktur menyajikan informasi kepada peserta didik;
praktek dan aplikasi kemudian terjadi setelah instruksi selesai.
Teknologi telah memungkinkan pembelajaran menjadi proses
yang lebih dinamis. Seperti yang ditunjukkan di sisi kanan Gambar
8.1, lingkungan belajar dapat diperluas untuk mencakup interaksi
yang lebih besar antara peserta didik dan konten pelatihan serta
antara peserta didik dan instruktur. Pelatih dapat membantu
merancang instruksi, tetapi instruksi tersebut terutama disampaikan
kepada peserta didik melalui teknologi seperti pembelajaran online,
simulasi, atau iPod. Instruktur menjadi lebih pelatih dan nara sumber
untuk menjawab pertanyaan siswa dan kurang terlibat dalam
penyampaian konten pelatihan.

Lingkungan Belajar Kelas Lingkungan Pembelajran Teknologi
Pelatih/Instruktur Mekanisme
• Penyampaian Isi Penyampaian Teknologi
(Online, Ipod, Simulasi)
• Isi Pelatih/Instruktur
Pelajar Pelajar Pelajar
Ahli Bahan
Sumber Daya Situs Web Materi
Ahli
Sumber Daya
Lingkungan Belajar Campuran

Pelatih/Instruktur
Online ~ Konten
• Pengaman
Situs Web Materi

Ahli
Sumber Daya
Gambar 11.1 Jenis-Jenis Lingkungan Belajar
Dalam lingkungan pembelajaran campuran, ditunjukkan di

bagian bawah Gambar 8.1, peserta pelatihan memiliki akses ke
kurikulum pelatihan campuran yang terdiri dari instruksi online dan
kelas. Kolaborasi dapat terjadi antara peserta didik, antara peserta
didik dan instruktur, dan antara peserta didik dan ahli. Meskipun
teknologi baru memungkinkan terciptanya lingkungan belajar
yang dinamis, penting untuk menyertakan kolaborasi, keterlibatan
pembelajar aktif, dan akses ke sumber daya lain dalam desain dan
pengembangan program pelatihan. Penggunaan teknologi baru
membutuhkan pengembangan kemampuan ini ke dalam program
pelatihan. Misalnya, Web 2.0 mengacu pada fitur jejaring sosial
yang dibuat pengguna di Internet, termasuk blog, wiki, dan Twitter.
Inisiatif Qualcomm, Learning 2.0, melibatkan penggunaan teknologi

Web 2.0 seperti bookmark/tagging sosial, blog, dan alat yang
serupa dengan yang ditemukan di Facebook dan Youtube untuk
membangun hubungan antara peserta pelatihan dan antara peserta
pelatihan dan konten pelatihan.
Gambar 11.2 Tingkat Pelatihan Berbasis Teknologi
Pelatihan berbasis web dan e-learning mendukung realitas

virtual, animasi, interaksi, komunikasi di antara peserta pelatihan,
serta audio dan video waktu nyata. Seperti yang ditunjukkan
Gambar 8.2, ada enam tingkat pelatihan berbasis teknologi.
Perbedaan antara tingkat tertinggi dan terendah adalah bahwa
pada tingkat yang lebih tinggi, metode teknologi memungkinkan
pembelajaran menjadi lebih terkait dengan pekerjaan dan secara
langsung memenuhi kebutuhan bisnis. Misalnya, karyawan dapat
mengakses sistem pakar saat mereka bekerja. Tingkat paling
sederhana memfasilitasi komunikasi antara pelatih dan peserta
pelatihan. Penggunaan teknologi yang lebih kompleks melibatkan

penyampaian pelatihan yang sebenarnya, dan peserta pelatihan
sangat aktif terlibat dalam pembelajaran. Suara, otomatisasi, dan
videodigunakan dalam pelatihan berbasis web.
3. Teknologi dan Multimedia

Perkembangan teknologi memungkinkan penggunaan sejumlah
media yang berbeda untuk pelatihan. 10 Pelatihan multimedia
menggabungkan metode pelatihan audio visual dengan pelatihan
berbasis komputer.” Metode pelatihan multimedia meliputi pelatihan
berbasis komputer, CD-ROM, video e-interaktif, Internet, video,
realitas virtual, dan simulasi. Pelatihan multimedia mengintegrasikan
teks, grafik ics, animasi, video, dan audio, dan seringkali peserta
pelatihan dapat berinteraksi dengan konten.
Tabel 11.1 menunjukkan keuntungan dan kerugian utama dari
pelatihan multimedia. Pelatihan multimedia memotivasi peserta
pelatihan untuk belajar, memberikan umpan balik dan bimbingan
langsung (melalui bantuan online), menguji tingkat penguasaan
karyawan, dan memungkinkan karyawan untuk belajar dengan
kecepatan mereka sendiri.” Kerugian utama dari pelatihan multimedia
adalah biayanya.
Tabel 11.1 Keuntungan dan Kerugian Utama dari Pelatihan

Multimedia
Keuntungan Kekurangan
Berputar Sendiri Mahal untuk dikembangkan
Memiliki konten yang konsisten Tidak efektif untuk pelatihan
tertentu
Jangkauan luas Sulit untuk memperbarui
dengan cepat
Dapat memberikan umpan Kurang efektif
balik secara langsung
Memberikan privasi
Medtronic adalah perusahaan dengan 12.000 karyawan yang

berbasis di Minneapolis, Minnesota, yang mengkhususkan diri

dalam mengembangkan dan menjual teknologi medis. Multimedia
pertama kali digunakan di Medtronic murni untuk tujuan pemasaran.
Tenaga penjualan menggunakan komputer pribadi laptop yang
dilengkapi dengan pemutar CD untuk menunjukkan kepada dokter
manfaat dan penggunaan katup jantung yang benar. Ketika program
interaktif diperkenalkan pada pertemuan penjualan nasional,
permintaan CD melebihi pasokan. Program produk berbasis CD
bekerja paling baik untuk tenaga penjualan berpengalaman yang
sudah akrab dengan produk. Tenaga penjualan baru membutuhkan
umpan balik dan layar bantuan, tersedia dari aplikasi multimedia.
Tenaga penjualan baru harus dapat berinteraksi dengan produk
sesuai dengan kecepatannya sendiri, sehingga mereka merasa
nyaman menjelaskan dan mendemonstrasikan semua aspek
produk kepada dokter. Waktu tenaga penjual juga sangat diminati.
Multimedia menyediakan aksesibilitas untuk pelatihan dimanapun
dan kapanpun tenaga penjualan dapat mengakses komputer laptop
mereka. Multimedia juga telah membantu seluruh tenaga penjualan
belajar tentang produk baru secepat mungkin.
B. Pelatihan Berbasis Komputer

Pelatihan berbasis komputer (CBT) adalah pengalaman pelatihan
interaktif di mana komputer memberikan stimulus belajar, peserta
pelatihan harus merespon dan komputer menganalisis tanggapan
dan memberikan umpan balik kepada peserta pelatihan.15 CBT
mencakup video interaktif, CD-ROM, dan sistem lain ketika mereka
digerakkan oleh komputer. Program CBT yang paling umum terdiri
dari perangkat lunak pada floppy disk yang berjalan di komputer
pribadi. CBT, salah satu teknologi baru pertama yang digunakan dalam
pelatihan, telah menjadi lebih canggih dengan perkembangan disk
laser, DVD, dan CD-ROM dan dengan meningkatnya penggunaan
Internet. Teknologi ini memungkinkan penggunaan video dan audio
yang lebih besar daripada teknologi yang hanya mengandalkan
computer.

1. CD-ROM, DVD, Disk Laser
Komputer pribadi memungkinkan animasi, klip video, dan grafik
untuk diintegrasikan ke dalam sesi pelatihan. Selain itu, pengguna
dapat berinteraksi dengan materi pelatihan melalui penggunaan
joystick atau monitor layar sentuh, CD-ROM dan DVD menggunakan
laser untuk membaca teks, grafik, audio, dan video dari disk
aluminium. Disk laser menggunakan laser untuk memberikan
kualitas tinggi video dan suara. Disk laser dapat digunakan sendiri
(sebagai sumber video) atau sebagai bagian dari sistem pengiriman
instruksi berbasis komputer.
2. Video Interaktif
Video interaktif menggabungkan keunggulan video dan
instruksi berbasis komputer. Instruksi diberikan satu-satu kepada
peserta pelatihan melalui monitor yang terhubung ke keyboard.
Peserta pelatihan menggunakan keyboard atau menyentuh monitor
untuk berinteraksi dengan program. Video interaktif digunakan
untuk mengajarkan prosedur teknis dan keterampilan interpersonal.
Program pelatihan dapat disimpan pada video disk atau CD.
Seperti yang ditemukan Federal Express, video interaktif
memiliki banyak keuntungan. Pertama, pelatihan bersifat individual.
Karyawan mengontrol aspek program pelatihan apa yang mereka
lihat. Mereka dapat melompat ke depan ketika mereka merasa
kompeten, atau mereka dapat meninjau topik. Kedua, karyawan
menerima umpan balik langsung mengenai kinerja mereka.
Ketiga, pelatihan dapat diakses selama 24 jam terlepas dari jadwal
kerja karyawan. Dari sudut pandang pemberi kerja, tingginya
biaya pengembangan program video interaktif dan pembelian
peralatan diimbangi dengan pengurangan biaya instruktur dan
biaya perjalanan yang terkait dengan lokasi pelatihan pusat. Di
Federal Express, video interaktif telah memungkinkan untuk melatih
35.000 karyawan yang berhubungan dengan pelanggan di 650
lokasi di seluruh negeri, menghemat jutaan dolar perusahaan. Tanpa
video interaktif, Federal Express tidak dapat memberikan pelatihan
berkualitas tinggi yang konsisten.

3. Pembelajaran Online: Internet, Pelatihan Berbasis Web,
E-Learning, dan Portal Pembelajaran
Internet adalah alat yang banyak digunakan untuk komunikasi,
metode untuk mengirim dan menerima komunikasi dengan cepat
dan murah, dan cara untuk mencari dan mengumpulkan sumber
daya seperti perangkat lunak dan laporan.” Untuk mendapatkan
akses ke Internet, Anda memerlukan komputer pribadi. dengan
koneksi langsung melalui jaringan yang ada atau modem untuk
menyambung ke Internet. Lembaga pendidikan, lembaga
pemerintah, dan penyedia layanan komersial seperti Microsoft dan
Amerika Online menyediakan akses ke Internet. Karyawan dapat
berkomunikasi dengan manajer di sekitar atau di seluruh dunia,
dapat meninggalkan pesan atau dokumen, dan dapat memperoleh
akses ke “ruangan” yang ditujukan untuk percakapan tentang
topik tertentu (Undang- Undang Penyandang Disabilitas Amerika,
misalnya).
Internet adalah sumber informasi yang berharga tentang
berbagai topik. Bagian dalam sampul depan buku ini menyediakan
alamat Internet dan situs Web yang terkait dengan pelatihan topics.
Misalnya, seorang manajer di Hydro Quebec, sebuah utilitas besar
Kanada, menggunakan Internet untuk meneliti topik yang terkait
dengan TQM dan rekayasa ulang proses bisnis. Ketika perusahaan
menginginkan informasi tentang keragaman dan isu-isu perempuan,
manajer masuk ke situs Web Cornell University dan dengan cepat
mengunduh dua lusin laporan tentang topik tersebut.
Pembelajaran online, atau e-learning, mengacu pada instruksi
dan penyampaian pelatihan oleh komputer secara online melalui
Internet atau Web. Ada tiga karakteristik penting dari pembelajaran
online. Pertama, pembelajaran online melibatkan jaringan elektronik
yang memungkinkan informasi dan instruksi disampaikan,
dibagikan, dan diperbarui secara instan. Kedua, pembelajaran
online disampaikan kepada peserta pelatihan menggunakan
komputer dengan teknologi internet. Ketiga, berfokus pada solusi
pembelajaran yang melampaui pelatihan tradisional dengan

memasukkan penyampaian informasi dan alat yang meningkatkan
kinerja.
Berbasis internet atau berbasis Web, pelatihan mengacu pada
pelatihan yang disampaikan pada jaringan komputer publik atau
pribadi dan ditampilkan oleh browser web. Pelatihan berbasis
intranet mengacu pada pelatihan yang menggunakan jaringan
komputer milik perusahaan sendiri. Program pelatihan hanya dapat
diakses oleh karyawan perusahaan, tidak untuk masyarakat umum.
C. Fitur Potensi Pembelajaran Online

Dalam pembelajaran online dimungkinkan untuk memungkinkan
peserta didik berinteraksi dengan konten pelatihan dan peserta
didik lainnya dan untuk memutuskan bagaimana mereka ingin
belajar. Tabel 11.2 menunjukkan fitur yang mungkin dapat dibangun
ke dalam pembelajaran online. Fitur-fitur ini termasuk konten,
kolaborasi dan berbagi, tautan ke sumber daya, kontrol pelajar,
pengiriman, dan administrasi. Penting untuk dicatat bahwa tidak
semua fitur ini dimasukkan ke dalam metode pembelajaran online.
Salah satu alasannya adalah bahwa metode tertentu menyulitkan
untuk menggabungkan beberapa fitur ini.
Tabel 11.2 Keuntungan E-Learning

• Program ini mendukung strategi dan tujuan perusahaan
• Dapat diakses kapan saja dan di mana saja
• Audiens dapat mencakup karyawan dan manajer serta vendor,
pelanggan, dan klien.
• Pelatihan dapat diberikan kepada karyawan yang tersebar secara
geografis.
• Pelatihan dapat disampaikan lebih cepat kepada lebih banyak
karyawan dalam waktu yang singkat
• Praktik umpan balik, tujuan, penilaian, dan fitur positif lainnya
dari lingkungan belajar dapat dimasukkan ke dalam program
pelatihan.
• Pembelajaran ditingkatkan melalui penggunaan multiple
media (suara, teks, video, grafik) dan interaksi program peserta
pelatihan.

Alasan lain mengapa sebuah fitur mungkin tidak dimasukkan
adalah bahwa para desainer mungkin telah memilih untuk tidak
memasukkannya. Meskipun e- learning dapat mencakup semua fitur
untuk memfasilitasi pembelajaran yang ditunjukkan pada Tabel 11.2,
potensinya mungkin kurang karena, misalnya, pengembang program
tidak menyertakan kesempatan bagi peserta pelatihan untuk
berkolaborasi. Seperti yang ditunjukkan Tabel 11.2, pembelajaran
online tidak hanya dapat memberikan konten kepada peserta
pelatihan, tetapi juga dapat memberi peserta didik kemampuan
untuk mengontrol apa yang mereka pelajari, kecepatan kemajuan
mereka melalui program, seberapa banyak mereka berlatih, dan
bahkan kapan mereka belajar.
1. Keuntungan Belajar Online
Isi
~ Teks
• Vlue
~ Grafik
~ Suara
Tautan ke Sumber Daya Kontrol Peserta Kolaborasi dan Mendukung

• Materi Pelatihan Lainnya • Latihan • Komunitas Praktik
• Pelatihan Berbasis Web Moodle Peserta • ____ ____
Lainnya • Masukan • Trainee Lainnya
• Tautan ke Elektronik ~ Konten • Ahli
Dukungan Kinerja Sistem • Aksesibilitas • Mentor dan Penasihat
Administrasi Pengiriman
~ Pemantauan ~ Internet/Intranet
• Pendaftaran • Web
• Penilaian • CD-ROM Pembelajaran
Kemajuan • Jarak Jauh
Gambar 11.3 Fitur Potensi E-Learning
Kemungkinan fitur yang dapat dibangun ke dalam pembelajaran

online memberikan keuntungan potensial dibandingkan metode
pelatihan lainnya. Keunggulan e-learning ditunjukkan pada Gambar

11.3. Inisiatif e-learning dirancang untuk berkontribusi pada
tujuan bisnis strategis perusahaan. E-learning mendukung inisiatif
perusahaan seperti memperluas jumlah pelanggan, memulai cara
baru untuk menjalankan bisnis seperti e-business, dan mempercepat
pengembangan produk atau layanan baru. E-learning mungkin
melibatkan audiens yang lebih besar daripada program pelatihan
tradisional yang berfokus pada karyawan. E-learning mungkin
melibatkan mitra, pemasok, vendor, dan pelanggan potensial.
Misalnya, Lucent Technologies, yang merancang dan memberikan
teknologi jaringan komunikasi, telah mencurahkan sumber daya
yang signifikan untuk memastikan bahwa pelanggan dan mitra
bisnis memiliki akses ke e-learning 30 Pelatihan mempengaruhi
kepuasan pelanggan dengan produk dan solusi Lucent. Hal ini juga
mempengaruhi kemampuan karyawan untuk menjual dan melayani
pelanggan. Kursus pelatihan produk yang berhubungan dengan
pemasangan, perbaikan. dan mengoperasikan peralatan Lucent
tersedia untuk pelanggan di situs Web perusahaan.
E-learning memungkinkan pelatihan disampaikan lebih cepat
dan kepada lebih banyak karyawan dalam periode waktu yang lebih
singkat. Ritz Camera Centers menggunakan program e-learning
untuk membantu karyawannya tetap up to date tentang informasi
produk dan meningkatkan keterampilan menjual mereka”. E-
learning dipilih karena perusahaan membutuhkan cara sistematis
untuk menjangkau semua rekanan dengan cepat dengan materi
yang dapat dikelola dan diperbarui dengan mudah.
E-learning menawarkan pelatihan kepada karyawan yang
tersebar secara geografis di lokasi mereka sendiri, mengurangi
biaya perjalanan yang terkait dengan membawa peserta pelatihan
ke lokasi pusat. Ini adalah salah satu alasan mengapa pembelajaran
online adalah pendekatan paling populer kedua untuk pelatihan
(setelah materi berbasis cetak) untuk usaha kecil.” Untuk usaha
kecil, pembelajaran online membantu mengurangi biaya perjalanan
yang berkaitan dengan membawa karyawan ke lokasi pusat untuk
pelatihan dan memberikan fleksibilitas karyawan saat mereka
mencoba menyesuaikan pelatihan ke dalam jadwal kerja mereka.

E-learning juga mudah diperbarui, berkat bahasa penulisan
yang ramah pengguna seperti HTML. Perubahan dapat dilakukan
pada server yang menyimpan program e-learning. Karyawan di
seluruh dunia dapat mengakses program yang diperbarui. Fitur
administrasi e-learning membuat manajemen pelatihan menjadi
lebih efisien, proses tanpa kertas.
2. Efektivitas Pembelajaran Online

Apakah e-learning efektif untuk semua jenis hasil belajar dan
peserta pelatihan? Baik penelitian dan pengalaman perusahaan
menunjukkan bahwa e-learning efektif untuk berbagai hasil,
termasuk pengetahuan, keterampilan, dan perilaku. Tabel 11.3
menunjukkan beberapa hasil penelitian mengenai efektivitas
pembelajaran online dibandingkan dengan metode pelatihan
lainnya. Pembelajaran online mungkin paling efektif untuk pelatihan
yang menekankan hasil kognitif seperti pengetahuan deklaratif dan
prosedural.
Tabel 11.3 Hasil Penelitian Mengenai Efektivitas Pembelajaran

Online
• Pengajaran online lebih efektif daripada pengajaran tatap muka di kelas untuk
pengaaran deklaratif pengetahuan (pengetahuan kognitif dinilai menggunakan
tes tertulis yang dirancang untuk mengukur apakah peserta mengingat konsep
yang disajikan dalam pelatihan).
• Instruksi berbasis web dan instruksi kelas sama-sama efektif dalam mengajarkan
pengetahuan procedural (kemampuan peserta didik untuk melakukan
keterampilan yang diajarkan dalam pelatihan)
• Peserta didik sama-sama puas dengan pengajaran berbasis Web dan kelas.
• Instruksi berbasis web tampaknya lebih efektif daripada instruksi di kelas (1)
ketika peserta diberikan control atas konten, urutan, dan kecepatan. (2) dalam
kursus yang Panjang, dan (3) ketika peserta mampu mempraktikkan konten
dan menerima umpan balik.
• Pengajaran berbasis web dan pengajaran di kelas sama efektifnya bila metode
pengajaran yang sama digunakan (misalnya, kedua pendekatan videp, tugas
latihan, dan tes pembelajaran)
• Karyawan yang paling banuak belajar dari pembelajaran online adalah mereka
yang menyelesaikan lebih banyak dari yang tersedia kesempatan berlatih dan
mengambil lebih banyak waktu untuk menyelesaikan pelatihan.
• E-Learning tidak efektif untuk semua pelajar, terutama mereka yang memiliki
efikasi diri komputer yang rendah.

Pembelajaran online dapat memfasilitasi interaksi sosial yang
lebih besar antara peserta pelatihan daripada metode pembelajaran
tatap muka karena peserta pelatihan lain sama-sama dapat diakses
atau lebih mudah diakses daripada instruktur dan ada lebih banyak
metode yang tersedia yang memungkinkan peserta didik untuk
berinteraksi, seperti email, proyek kelompok, papan tulis, dokumen
wiki, dan ruang obrolan.
Tabel 11.4 Faktor-Faktor yang Membatasi Penggunaan

E-Learning
• Biaya
• Kurangnya motivasi di antara karyawan untuk belajar online
• Kurangnya dukungan manajemen
• Kurangnya akses internet karyawan
• Kurangnya bukti tentang pengembalian investasi
• Kurangnya konten berkualitas tinggi
Pembelajaran online digunakan untuk melatih karyawan ketika

pekerjaan mereka mengharuskan mereka untuk menggunakan
seperangkat fakta atau prosedur standar. Misalnya, Recreational
Equipment Inc., menggunakan permainan peran antara karyawan
baru dan pelatih yang mensimulasikan berbagai perilaku pelanggan,
membantu mereka memahami perbedaan antara pelanggan
yang menginginkan produk tertentu dan pelanggan yang ingin
mendiskusikan pilihan produk yang berbeda.
D. Mengembangkan Pembelajaran Online Efektif

Tabel 11.5 memberikan tips untuk mengembangkan
pembelajaran online yang efektif. Penilaian kebutuhan, desain dan
metode, dan evaluasi adalah tiga isu sentral yang perlu ditangani
untuk pembelajaran online yang efektif, termasuk pelatihan berbasis
web.

Tabel 11.5 Tips Menggunakan Pembelajaran Online
Butuh • Identifikasi hubungan antara pembelajar online dan
penilaian kebutuhan bisnis
• Pastikan karyawan memiliki akses ke teknologi dan dukungan
teknologi
• Konsultasi dengan pakar teknologi informasi tentang
persyaratan system.
• Identifikasi kebutuhan pelatihan khusus (pengetahuan,
keterampilan, kompetensi, dan perilaku)
• Jika perlu, latih peserta dengan keterampilan dasar-dasar
computer dan internet
Desain/ • Menggabungkan prisnsip-prinsip pembelajaran (praktik,
Mode umpan balik materi yang bermakna, dan daya tarik).
• Rancanga kursus untuk bandwidth yang tersedia atau
tingkatkan bandwidth.
• Gunakan permainan dan simulasi yang menarik bagi peserta
didik
• Struktur bahan dengan benar
• Berikan kesempatan kepada peserta pelatihan untuk
berkomunikasi dan berkolaborasi satu sama lain, dan dengan
pelatih, ahli, atau fasilitator.
• Jadikan program mudah digunakan.
• Modul pembelajaran harus dibuat singkat, konten tidak bileh
membebani peserta pelatihan, dan halaman Web tidak boleh
membingungkan.
• Jauhkan setiap segmen instruksional mandiri.
• Buat transisi yang mulus antara segmen instruksional.
• Berikan pelajar dengan control, termasuk kesempatan
untuk melewati bagian atau modul dan kemampuan untuk
menjeda, menandai, meninjau, dan Kembali ke tempat
terakhir mereka tinggalkan.
Evaluasi • Membuat peserta pelatihan dan manajer bertanggung jawab
atas penyelesaian dan pembelajaran kursus.
• Lakukan evaluasi formatif (uji coba) sebelum penggunaan
pembelajaran online skala besar.
1. Butuh penilaian
Departemen teknologi informasi perlu dilibatkan dalam desain
program berbasis Web untuk memastikan bahwa kemampuan
teknologi jaringan perusahaan dipahami, untuk menjamin bahwa
peserta pelatihan dapat memperoleh akses ke browser dan koneksi

yang mereka butuhkan untuk berpartisipasi dalam e-learning
dan memanfaatkan semua alat (misalnya, email, ruang obrolan,
hyperlink) yang mungkin menyertainya, dan untuk mendapatkan
dukungan teknis bila diperlukan. Tutorial online mungkin diperlukan
untuk memperkenalkan peserta pelatihan dengan kemampuan
sistem e-learning dan bagaimana menavigasi melalui Web.
2. Desain
Konten atau pekerjaan asing dapat menghabiskan sumber daya
pemrosesan kognitif peserta yang terbatas, yang mengakibatkan
lebih sedikit pembelajaran.
Tabel 11.6 memberikan beberapa prinsip desain yang harus
diperhatikan dalam desain e-learning. Prinsip-prinsip desain ini
didasarkan pada penelitian tentang pembelajaran multimedia yaitu
pembelajaran yang melibatkan kata-kata (baik teks cetak atau audio)
dan gambar (grafik, diagram, foto, animasi, atau video).
Tabel 11.6 Prinsip dalam Mendesain E-Learning

• Instruksi mencakup visual dan kata-kata yang relevan.
• Teks disejajarkan dekat dengan visual.
• Visual dijelaskan oleh audio atau teks, bukan oleh teks dan audio yang
menceritakan teks.
• Visual asing, kata-kata, dan suara dihilangkan
• Peserta didik terlibat secara social melalui agen bahasa percakapan.
• Konsep-konsep kunci dijelaskan sebelum proses atau tugas penuh
yang terkait dengan konsep-konsep tersebut
• Konten disajikan dalam urutan pendek di mana peserta didik memiliki
control.
• Kegiatan dan Latihan yang meniru konteks pekerjaan disediakan
• Penjelasan disediakan untuk tanggapan pelajar terhadap kuis dan
latihan.
• Latihan didistribusikan di dalam dan di antara modul, bukan di satu
tempat.
Untuk memastikan bahwa materi tidak membingungkan

atau membebani pembelajar, konten pembelajaran online perlu
diatur dengan benar.” Materi dalam pembelajaran online perlu
diatur dalam modul informasi kecil yang bermakna. Setiap modul

harus berhubungan dengan satu ide atau konsep Modul harus
dihubungkan dengan cara yang mendorong pembelajar untuk
terlibat aktif dalam pembelajaran Keterlibatan aktif dapat mencakup
meminta peserta untuk menemukan sumber daya di Internet,
mencoba kuis atau permainan, membuat pilihan di antara tindakan
alternatif, atau membandingkan apa yang mereka ketahui dengan
pengetahuan seorang ahli atau model.
Tujuan, video, latihan praktik, tautan ke materi yang menguraikan
isi modul, dan tes harus dapat diakses dalam setiap modul. Modul
harus dihubungkan dalam pengaturan yang masuk akal, seperti
menurut kepentingan atau berdasarkan urutan konten yang harus
dipelajari (prasyarat).Pelatih dapat memilih untuk melewatkan materi
yang mereka kenal atau yang mereka kuasai, berdasarkan pengujian
konten, atau mereka dapat kembali ke modul yang membutuhkan
lebih banyak latihan. Salah satu keuntungan potensial utama Web
adalah memberikan kontrol kepada pelajar. Kontrol peserta didik
mengacu pada kemampuan peserta pelatihan untuk secara aktif
belajar melalui kecepatan sendiri, latihan, menjelajahi tautan ke
materi lain, dan percakapan dengan peserta pelatihan dan pakar
lainnya. Artinya, pembelajaran online memungkinkan kegiatan
yang biasanya dipimpin oleh instruktur (presentasi, visual, slide)
atau peserta (diskusi, pertanyaan) serta interaksi kelompok (diskusi
penerapan konten pelatihan) untuk dimasukkan ke dalam pelatihan
tanpa peserta atau instruktur.
Pembelajaran online mengaburkan perbedaan antara pelatihan
dan pekerjaan. Harapan bahwa peserta pelatihan akan termotivasi
dan mampu menyelesaikan pelatihan berbasis web selama istirahat
di hari kerja normal mereka atau pada waktu pribadi mereka
tidak realistis.” Perusahaan perlu memastikan bahwa karyawan
diberikan waktu dan ruang untuk terjadinya e-learning., karyawan
membutuhkan waktu khusus, terlindung dari tugas pekerjaan, agar
pembelajaran terjadi.Seperti halnya program pelatihan lainnya,
karyawan perlu memahami mengapa mereka harus mengikuti
e-learning dan manfaat yang akan mereka terima sehingga dapat
meningkatkan motivasi mereka untuk belajar.

3. Teknologi untuk Kolaborasi dan Menghubungkan
Keterbatasan dan preferensi teknologi perlu diperhitungkan.
Pelatihan berbasis web harus dirancang untuk bandwidth yang
tersedia. Bandwidth mengacu pada jumlah byte dan bit (informasi)
yang dapat melakukan perjalanan antar komputer per detik. Grafik,
foto, animasi, dan video dalam kursus dapat lambat diunduh dan
dapat “menghancurkan” sistem. Kursus pembelajaran online harus
dirancang untuk bandwidth yang tersedia pada sistem perusahaan.
Bandwidth dapat ditingkatkan dengan meningkatkan kecepatan
akses pada komputer pengguna, membeli dan menginstal server
dan switch (perangkat keras komputer) yang lebih cepat di jaringan
perusahaan, atau mendorong peserta pelatihan untuk mengakses
Web saat permintaan tidak tinggi.
Sistem pembelajaran Berlitz International di seluruh dunia
menggunakan teknologi komunikasi untuk meningkatkan dan
memperkuat pembelajaran karyawan.” Ketika instruktur bahasa
mengambil kursus, mereka harus mengakses papan buletin elektronik
untuk menjawab tiga pertanyaan yang diposting dan memberikan
tiga pertanyaan baru. Berlitz menggunakan komunikasinya teknologi
untuk meningkatkan komunikasi, mendorong berbagi informasi,
dan menciptakan rasa komunitas online.
Hyperlink adalah link yang memungkinkan peserta untuk
mengakses situs Web lain yang mencakup materi cetak serta link
komunikasi ke ahli, pelatih, dan pelajar lainnya. Halaman beranda
sumber belajar Owens Corning memiliki hyperlink ke semua bentuk
pelatihan yang tersedia.
Portal pembelajaran adalah situs Web atau pusat pembelajaran
online yang menyediakan, melalui transaksi e-niaga, akses ke kursus
pelatihan, layanan, dan komunitas pembelajaran online dari 57
banyak sumber.” Portal pembelajaran tidak hanya menyediakan one-
stop shopping untuk berbagai program pelatihan dari vendor yang
berbeda tetapi juga akses ke kelas online. Portal pembelajaran juga
dapat menawarkan layanan untuk melacak pendaftaran karyawan
dan kemajuan dalam program pelatihan.

Pembelajaran dapat terjadi pada saat karyawan membutuhkan
atau sebagai penyegaran yang dapat diakses sesuai dengan
kenyamanan karyawan. Ford menambahkan alat survey otomatis
yang melacak nilai pelatihan yang diterima untuk melihat
bagaimana pelatihan digunakan dan diterapkan di tempat kerja.
Ford juga berharap jaringan tersebut dapat memungkinkan para
pemula untuk mendapatkan akses ke informasi karyawan ahli.
Misalnya, pengetahuan dan keterampilan para ahli dalam sistem
pengereman dapat tersedia di seluruh perusahaan. Tujuan Ford
adalah menangkap kekayaan intelektual para ahli internal melalui
video dan media lain dan membuat informasi tersebut dapat dicari
di FLN.
E. Blended Learning / Pembelajaran Campuran

Pembelajaran campuran menggabungkan pembelajaran online,
instruksi tatap muka, dan metode lain untuk mendistribusikan
konten dan instruksi pembelajaran. Kursus pembelajaran campuran
memberi peserta didik fitur positif dari instruksi tatap muka dan
pengiriman berbasis teknologi dan metode instruksional (seperti
pembelajaran online, pembelajaran jarak jauh, atau teknologi
seluler seperti iPod dan PDA) sambil meminimalkan fitur negatif
dari masing-masing.Dibandingkan dengan penyampaian kelas,
pembelajaran campuran memberikan peningkatan kontrol pelajar,
memungkinkan untuk mengarahkan diri sendiri, dan mengharuskan
pelajar untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab untuk
belajar mereka-semua faktor yang konsisten dengan rekomendasi
teori pembelajaran orang dewasa.Dibandingkan dengan
pembelajaran online murni, pembelajaran campuran menyediakan
lebih banyak interaksi sosial tatap muka dan memastikan bahwa
setidaknya beberapa instruksi disajikan dalam lingkungan belajar
khusus. Pembelajaran campuran menggunakan ruang kelas untuk
memungkinkan pelajar belajar bersama dan berdiskusi serta
berbagi wawasan, yang membantu menghidupkan pembelajaran
dan menjadikannya bermakna. Umpan balik langsung dari rekan-
rekan lebih disukai daripada umpan balik yang diterima secara

online.Pembelajaran campuran telah ditemukan lebih efektif
daripada instruksi tatap muka untuk memotivasi peserta pelatihan
untuk belajar dan untuk mengajarkan pengetahuan atau informasi
deklaratif tentang ide atau topik.Tampaknya pembelajaran campuran
memanfaatkan fitur pembelajaran positif yang melekat pada
instruksi tatap muka dan berbasis Web. Menariknya, peserta didik
bereaksi lebih baik terhadap instruksi kelas daripada pembelajaran
campuran. Ini mungkin karena kursus blended learning lebih
menuntut, membutuhkan komitmen waktu yang lebih besar karena
penggunaan dua pendekatan pembelajaran.
Penelitian menunjukkan bahwa masalah atau masalah yang
paling signifikan dengan pembelajaran campuran adalah teknologi
yang berubah dengan cepat, dukungan manajemen yang tidak
memadai dan komitmen terhadap pembelajaran campuran, dan
kurangnya pemahaman tentang apa sebenarnya pembelajaran
campuran itu dan bagaimana menerapkannya
1. Simulasi
Tabel 11.7 Jenis-Jenis Simulasi

Jenis
Keterangan
Simulasi
Cerita Trainee disajikan dengan situasi dan diminta untuk
bercabang membuat pilihan atau keputusan. Trainee maju
melalui simulasi berdasarkan keputusan mereka.
Spreadsheet Trainee diberikan seperangkat aturan bisnis
interaktif (biasanya berbasis keuangan) dan diminta untuk
membuat keputusan yang akan mempengaruhi
bisnis. Keputusan dimasukkan ke dalam spreadsheet
yang menunjukkan bagaimana keputusan
mempengaruhi bisnis.
Berbasis Peserta pelatihan memainkan video game di
permainan komputer.
Laboratorium Trainee berinteraksi dengan representasi komputer
virtual dari pekerjaan yang mereka dilatih.

Simulasi dapat menjadi efektif karena beberapa alasan.Pertama,
peserta pelatihan dapat menggunakannya di komputer desktop
mereka, sehingga tidak perlu melakukan perjalanan ke lokasi
pelatihan pusat. Kedua, simulasi bermakna, mereka membuat
peserta pelatihan terlibat dalam pembelajaran, dan mereka
terlibat secara emosional (mereka bisa menyenangkan!). Hal ini
meningkatkan kesediaan karyawan untuk berlatih, mendorong
retensi, dan meningkatkan keterampilan mereka. Ketiga, simulator
memberikan pesan yang konsisten tentang apa yang perlu dipelajari;
peserta pelatihan dapat bekerja dengan kecepatan mereka sendiri;
dan, dibandingkan dengan instruksi tatap muka, simulator dapat
menggabungkan lebih banyak situasi atau masalah yang mungkin
dihadapi peserta pelatihan. Keempat, simulasi dapat dengan aman
menempatkan karyawan dalam situasi yang akan berbahaya di
dunia nyata. Kelima, simulasi telah ditemukan menghasilkan hasil
positif seperti waktu pelatihan yang lebih singkat dan peningkatan
laba atas investasi.
Simulasi memang memiliki beberapa kelemahan. Penggunaan
simulasi telah dibatasi oleh biaya pengembangannya. Simulasi
yang disesuaikan dapat berharga antara $200.000 dan $300.000,
sedangkan simulasi yang dibeli dari pemasok tanpa penyesuaian
biasanya berharga $100 hingga $200 per peserta pelatihan.Namun,
meskipun mereka terus menjadi metode pelatihan yang mahal,
biaya pengembangan untuk simulasi terus menurun, menjadikannya
metode pelatihan yang lebih populer. Juga, penggunaan simulasi
sebagai metode pelatihan kemungkinan akan meningkat karena
perkembangan teknologi memungkinkan lebih banyak realisme
untuk dibangun ke dalam simulasi. Akhirnya, peserta pelatihan
mungkin tidak nyaman dalam situasi belajar yang tidak memiliki
kontak manusia.
2. Teknologi Seluler dan Metode Pelatihan: IPODS, PDAS

Teknologi seluler memungkinkan pembelajaran terjadi di mana
saja dan kapan saja. Teknologi seluler terdiri dari:

a. Sistem transmisi nirkabel seperti Wifi dan Bluetooth yang
memungkinkan transmisi data tanpa memerlukan koneksi fisik
antar perangkat atau antara perangkat dan koneksi Internet.
b. Perangkat seluler seperti asisten digital pribadi (PDA), pemutar
MP3, komputer portabel, iPod, perangkat sistem penentuan
posisi global (GPS), dan chip identifikasi frekuensi radio (RFID).
c. Aplikasi perangkat lunak yang terkait dengan pemrosesan file
audio, pengolah kata, spreadsheet, Internet, email, dan pesan
instan.
Perangkat GPS dan RFID digunakan untuk melacak pelanggan,
karyawan, dan properti. PDA, pemutar MP3, komputer portabel,
dan iPod baru mulai digunakan untuk pelatihan, analisis kebutuhan,
atau sebagai alat bantu kerja yang dapat diakses karyawan sesuai
kebutuhan. Melalui teknologi seluler, pelatihan dan pembelajaran
dapat terjadi secara alami sepanjang hari kerja atau di rumah,
karyawan dapat terhubung ke komunitas pembelajaran, dan
karyawan diberi kemampuan untuk belajar sesuai kecepatan mereka
sendiri dengan meninjau materi atau melewatkan konten yang
mereka ketahui. Beberapa perusahaan menggunakan PDA sebagai
metode utama untuk memberikan pelatihan atau sebagai tindak
lanjut dari program pelatihan yang disampaikan secara tatap muka
atau online.
Beberapa program menggunakan iPod tidak hanya untuk
memberikan konten pelatihan tetapi juga untuk menyediakan buku
atau artikel kepada karyawan untuk pra- kerja sebelum menghadiri
program kelas. Program pelatihan lainnya menggunakan iPod untuk
meningkatkan transfer pelatihan. Misalnya, skenario dan permainan
peran yang berlangsung di pelatihan kelas direkam dan tersedia
untuk diunggah ke iPod. Karyawan mendengarkan permainan
peran, yang memperkuat penggunaan konten pelatihan di tempat
kerja dan memotivasi mereka untuk berpikir tentang menggunakan
apa yang telah mereka pelajari. Beberapa manfaat dari program
iPod adalah meningkatkan semangat belajar karyawan (mengikuti
kursus yang menggunakan iPod).

Beberapa tantangan dalam menggunakan teknologi seluler
untuk pembelajaran termasuk memastikan bahwa karyawan
mengetahui kapan dan bagaimana memanfaatkan teknologi;
mendorong komunikasi, kolaborasi, dan interaksi dengan karyawan
lain dalam komunitas praktik; dan memastikan bahwa karyawan
dapat terhubung ke berbagai jaringan di mana pun lokasi atau
perangkat seluler mereka.Juga, hanya mengubah kuliah dengan
mendigitalkan dan mendistribusikannya kepada karyawan tidak akan
memfasilitasi pembelajaran. Seperti halnya e-learning, pelatihan
yang menggunakan teknologi seluler mungkin paling efektif jika
merupakan bagian dari pendekatan pembelajaran campuran yang
melibatkan interaksi tatap muka di antara peserta pelatihan serta
pembelajaran audio.
3. Intelligent Tutor System (ITS)

Sistem bimbingan cerdas (ITS) adalah sistem instruksional yang
menggunakan kecerdasan buatan.Ada tiga jenis lingkungan ITS:
bimbingan belajar, pembinaan, dan pemberdayaan. Bimbingan
belajar adalah upaya terstruktur untuk meningkatkan pemahaman
peserta pelatihan tentang domain konten. Pembinaan memberi
peserta pelatihan fleksibilitas untuk mempraktikkan keterampilan
di lingkungan buatan. Pemberdayaan mengacu pada kemampuan
siswa untuk secara bebas mengeksplorasi isi program pelatihan.
ITS dapat dibedakan dari teknologi pelatihan baru lainnya
dalam beberapa cara:
a. ITS memiliki kemampuan untuk menyesuaikan pengajaran
dengan kebutuhan individu siswa.
b. ITS dapat berkomunikasi dan merespon mahasiswa.
c. ITS dapat memodelkan proses pembelajaran peserta pelatihan.
d. ITS dapat memutuskan, berdasarkan kinerja peserta pelatihan
sebelumnya, informasi apa yang akan diberikan.
e. ITS dapat membuat keputusan tentang tingkat pemahaman
peserta pelatihan.

f. ITS dapat menyelesaikan self-assessment yang menghasilkan
modifikasi proses pengajarannya.
Komponen ITS terdiri dari:
a. Antarmuka pengguna: Memungkinkan peserta pelatihan untuk
berinteraksi dengan sistem
b. Pakar Domain: Memberikan informasi tentang cara melakukan
tugas
c. Model peserta pelatihan: Memberikan informasi tentang
pengetahuan siswa
d. Manajer Sesi Pelatihan: Menafsirkan tindakan peserta pelatihan
dan melaporkan hasilnya atau memberikan pelatihan
e. Generator Skenario Trainee: Menentukan kesulitan dan urutan
masalah yang disajikan kepada peserta pelatihan
F. Pembelajaran Jarak Jauh

Pembelajaran jarak jauh digunakan oleh perusahaan yang
tersebar secara geografis untuk memberikan informasi tentang
produk, kebijakan, atau prosedur baru serta memberikan pelatihan
keterampilan dan kuliah ahli ke lokasi lapangan.Pembelajaran
jarak jauh dapat mencakup ruang kelas virtual, yang memiliki
kemampuan berikut: proyeksi gambar diam, animasi, dan video;
diskusi audio instruktur-peserta; berbagi aplikasi perangkat lunak
komputer; interaksi menggunakan teknologi polling instan; dan
alat penanda papan tulis.Pembelajaran jarak jauh menampilkan
komunikasi dua arah antara orang-orang, dan saat ini melibatkan
dua jenis teknologi:
1. Telekonferensi mengacu pada pertukaran sinkron audio, video,
dan/ atau teks antara dua atau lebih individu atau kelompok di
dua atau lebih lokasi. Peserta mengikuti program pelatihan di
fasilitas pelatihan di mana mereka dapat berkomunikasi dengan
pelatih (yang berada di lokasi lain) dan peserta pelatihan lainnya
menggunakan telepon atau komputer pribadi.

2. Pembelajaran jarak jauh interaktif (IDL)mengacu pada
pembelajaran jarak jauh generasi terbaru, yang menggunakan
teknologi satelit untuk menyiarkan program ke lokasi yang
berbeda dan memungkinkan peserta untuk menjawab
pertanyaan yang diajukan selama program pelatihan
menggunakan papan tombol. IDL digunakan oleh perusahaan
yang memiliki karyawan di banyak lokasi berbeda dan yang
kekurangan komputer atau akses online. IDL memungkinkan
karyawan di lokasi yang berbeda untuk melihat perilaku dan
cara menyelesaikan sesuatu daripada hanya membaca atau
mendengarnya.
Keuntungan dari pembelajaran jarak jauh adalah perusahaan
dapat menghemat biaya perjalanan. Hal ini juga memungkinkan
karyawan di lokasi yang tersebar secara geografis untuk menerima
pelatihan dari para ahli yang tidak akan tersedia untuk mengunjungi
setiap lokasi. Intuit menemukan bahwa lingkungan kelas tradisional
baik untuk memperkenalkan perangkat lunak dan memberikan
kesempatan kepada peserta pelatihan untuk berjejaring.
Pelatihan kelas virtual digunakan untuk kursus tentang fitur
perangkat lunak khusus, untuk demonstrasi, dan untuk pemecahan
masalah menggunakan fitur berbagi aplikasi. Untuk mengatasi
masalah pelatihan, perusahaan memutuskan untuk menggunakan
webcasting. Siaran Web melibatkan instruksi kelas yang disediakan
secara online melalui siaran langsung. Webcasting membantu
menyebarkan pelatihan tenaga penjualan sepanjang tahun daripada
menjejalkannya ke dalam pertemuan penjualan dua kali setahun.
Webcasting juga membantu memastikan bahwa semua tenaga
penjualan menerima informasi yang sama. Tenaga penjualan
menyukai webcast karena informasi tepat waktu yang membantu
mereka melakukan percakapan dengan pelanggan. Sesi langsung
juga populer karena peserta dapat mengajukan pertanyaan.
Kerugian utama dari pembelajaran jarak jauh adalah kurangnya
interaksi antara pelatih dan penonton, kegagalan teknologi, dan
pelatih yang tidak siap. Tingkat interaksi yang tinggi antara peserta

pelatihan atau antara peserta pelatihan dan pelatih adalah fitur
pembelajaran positif yang hilang dari program pembelajaran
jarak jauh yang menggunakan teknologi hanya untuk menyiarkan
kuliah kepada karyawan yang tersebar secara geografis. Semua ini
dilakukan adalah menggunakan kembali kuliah tradisional (dengan
keterbatasannya untuk pembelajaran dan transfer pelatihan) untuk
teknologi pelatihan baru. Untuk melibatkan peserta pelatihan dalam
lingkungan pembelajaran jarak jauh, akan berguna untuk membatasi
sesi online hingga 60 hingga 90 menit, mempertahankan kecepatan
instruksional yang baik, menghindari penyajian teks yang tidak
perlu, menggunakan visual yang relevan dan menarik (misalnya,
grafik, animasi). Seorang juru bicara kelompok dapat ditugaskan
untuk meringkas dan mengomunikasikan ide-ide kelompok. Kondisi
cuaca dan gangguan satelit dapat terjadi kapan saja, memutuskan
instruktur dari audiens atau mempersulit penayangan video atau
presentasi multimedia lainnya. Instruktur memerlukan rencana
cadangan untuk menangani masalah teknis. Karena banyak
instruktur mengalami kesulitan berbicara dengan peserta pelatihan
di lokasi lain tanpa sekelompok peserta pelatihan langsung di
depan mereka, penting untuk mempersiapkan instruktur untuk
penyampaian jarak jauh.
G. Teknologi Untuk Dukungan Pelatihan

Teknologi seperti sistem pakar, groupware, dan sistem pendukung
elektronik digunakan untuk mendukung upaya pelatihan. Dukungan
pelatihan berarti bahwa teknologi ini membantu menangkap konten
pelatihan sehingga tersedia bagi karyawan yang mungkin belum
pernah mengikuti pelatihan. Dukungan pelatihan juga berarti bahwa
teknologi ini memberikan informasi dan aturan keputusan kepada
karyawan berdasarkan kebutuhan (yaitu, mereka adalah alat bantu
kerja). Karyawan dapat mengakses teknologi ini di lingkungan kerja.
Kapan teknologi dukungan pelatihan paling dibutuhkan?
~ Kinerja tugas jarang dilakukan.
~ Tugasnya panjang, sulit, dan padat informasi.

~ Akibat dari kesalahan adalah merusak.
~ Kinerja bergantung pada pengetahuan, prosedur, atau
pendekatan yang sering berubah.
~ Terjadi pergantian karyawan yang tinggi.
~ Sedikit waktu yang tersedia untuk pelatihan, atau sumber daya
untuk pelatihan sedikit.
~ Karyawan diharapkan untuk mengambil tanggung jawab penuh
untuk belajar dan melakukan tugas.
1. Sistem Pakar
Sistem pakar mengacu pada teknologi (biasanya perangkat
lunak) yang mengatur dan menerapkan pengetahuan ahli manusia
untuk masalah tertentu. Sistem pakar memiliki tiga elemen:
a. Basis pengetahuan yang berisi fakta, angka, dan aturan tentang
subjek tertentu.
b. Kemampuan mengambil keputusan yang meniru kemampuan
penalaran seorang pakar, menarik kesimpulan dari fakta dan
angka tersebut untuk memecahkan masalah dan menjawab
pertanyaan.
c. Antarmuka pengguna yang mengumpulkan dan memberikan
informasi kepada orang yang menggunakan sistem.
Sistem pakar digunakan sebagai alat pendukung yang dirujuk
oleh karyawan ketika mereka memiliki masalah atau keputusan
yang mereka rasa melebihi pengetahuan dan keterampilan mereka
saat ini. Meskipun sistem pakar dibahas sebagai teknologi yang
mendukung pelatihan, sistem pakar juga dapat digunakan sebagai
mekanisme penyampaian. Sistem pakar dapat digunakan untuk
melatih karyawan dalam aturan pengambilan keputusan para pakar.
Sistem pakar dapat memberikan kualitas tinggi dan biaya yang lebih
rendah. Dengan menggunakan proses keputusan para ahli, sistem
memungkinkan banyak orang untuk sampai pada keputusan yang
mencerminkan pengetahuan para ahli. Sistem pakar membantu
menghindari kesalahan yang dapat diakibatkan oleh kelelahan dan

bias keputusan. Efisiensi sistem pakar dapat diwujudkan jika dapat
dioperasikan oleh karyawan yang lebih sedikit atau kurang terampil
(dan mungkin lebih murah) daripada yang dibutuhkan perusahaan.
2. Groupware
Groupware (perangkat lunak rapat elektronik)adalah jenis
khusus dari aplikasi perangkat lunak yang memungkinkan banyak
pengguna untuk melacak, berbagi, dan mengatur informasi dan
bekerja pada dokumen yang sama secara bersamaan.Sistem
groupware menggabungkan elemen-elemen seperti email,
manajemen dokumen, dan papan buletin elektronik. Perusahaan
telah menggunakan groupware untuk meningkatkan proses bisnis
seperti penjualan dan manajemen akun dan untuk meningkatkan
efektivitas pertemuan serta untuk mengidentifikasi dan berbagi
pengetahuan dalam organisasi.
3. Sistem Pendukung Kinerja Elektronik

Sebuah sistem pendukung kinerja elektronik (EPSS) adalah
infrastruktur elektronik yang menangkap, menyimpan, dan
mendistribusikan aset pengetahuan individu dan perusahaan
di seluruh organisasi untuk memungkinkan individu mencapai
tingkat kinerja yang diperlukan dalam waktu secepat mungkin
dan dengan dukungan minimum dari orang lain. EPSS mencakup
semua perangkat lunak yang diperlukan untuk mendukung
pekerjaan individu (bukan hanya satu atau dua aplikasi perangkat
lunak tertentu). Ini mengintegrasikan aset pengetahuan ke
dalam antarmuka alat perangkat lunak daripada memisahkannya
sebagai komponen tambahan. Untuk menggunakan EPSS sebagai
pengganti pelatihan, pelatih harus menentukan apakah masalah
dan tugas mengharuskan karyawan untuk benar-benar memperoleh
pengetahuan, keterampilan, atau kemampuan (kemampuan yang
dipelajari) dan apakah bantuan berkala melalui EPSS sudah cukup.

H. Teknologi Administrasi Pelatihan
1. Teknologi Suara Interaktif
Teknologi suara interaktif menggunakan komputer pribadi
konvensional untuk membuat sistem respons telepon otomatis.
Teknologi ini sangat berguna untuk administrasi manfaat. Misalnya,
di Hannaford Brothers—jaringan supermarket yang tersebar
di Amerika Serikat bagian timur laut— departemen sumber
daya manusia memasang sistem respon suara interaktif yang
memungkinkan karyawan mendapatkan informasi tentang rekening
pensiun, pembelian saham, dan rencana tunjangan mereka dengan
menggunakan tombol tekan di telepon mereka.Karyawan juga
dapat langsung mendaftar dalam program pelatihan dan berbicara
dengan perwakilan sumber daya manusia jika mereka memiliki
pertanyaan. Sebagai hasil dari teknologi, perusahaan telah mampu
mengurangi staf sumber daya manusia dan lebih cepat melayani
kebutuhan tunjangan karyawan.
2. Pencitraan
Pencitraan mengacu pada memindai dokumen, menyimpannya
secara elektronik, dan mengambilnya kembali.Pencitraan sangat
berguna karena file kertas memakan banyak ruang dan sulit diakses.
Catatan pelatihan dapat dipindai dan disimpan dalam database
untuk diakses di kemudian hari. Beberapa aplikasi perangkat lunak
memungkinkan pengguna untuk memindai dokumen berdasarkan
kata kunci seperti:riwayat pekerjaan, pendidikan, dan pengalaman. Ini
adalah fitur yang berharga ketika menjawab pertanyaan manajer dan
pelanggan lainnya mengenai pelatihan dan keterampilan karyawan.
Pencitraan juga dapat membantu departemen pelatihan melayani
pelanggannya dengan lebih baik dengan mengurangi waktu yang
dibutuhkan untuk menemukan file atau layanan pertanyaan telepon
dari karyawan, menyediakan kemampuan untuk berbagi catatan
pelatihan karyawan secara bersamaan, menghilangkan kebutuhan
untuk refile, dan mengurangi ruang fisik yang dibutuhkan untuk
menyimpan catatan pelatihan.

3. Aplikasi Perangkat Lunak Pelatihan
Aplikasi perangkat lunak pelatihan dapat digunakan untuk
melacak informasi yang terkait dengan administrasi pelatihan
(misalnya, pendaftaran kursus, ringkasan penggantian biaya kuliah,
dan biaya pelatihan), keterampilan karyawan, aktivitas pelatihan
karyawan, pembelajaran online, dan transfer pelatihan. Elemen
database penting untuk administrasi pelatihan termasuk kursus
pelatihan yang diselesaikan, keterampilan bersertifikat, dan
pengalaman pendidikan. Beberapa aplikasi menyediakan informasi
biaya yang dapat digunakan oleh manajer untuk menentukan
departemen mana yang melebihi anggaran pelatihan mereka.
Informasi ini dapat digunakan untuk mengalokasikan dana pelatihan
selama periode anggaran berikutnya. Database lain memberikan
akses ke ringkasan artikel jurnal, kasus hukum, dan buku untuk
membantu karyawan profesional seperti insinyur dan pengacara
tetap up to date.
Aplikasi perangkat lunak dapat berguna untuk pengambilan
keputusan. Perusahaan menunjukkan peningkatan minat dalam
database keterampilan yang dapat digunakan untuk melacak
bakat karyawan dan mengidentifikasi kekurangan keterampilan.
Basis data ini melacak keterampilan dan kredensial setiap
karyawan, seperti pekerjaan sebelumnya, pelatihan, sertifikasi
teknis, pengalaman geografis dan budaya, bahasa lisan, dan minat
karir. Manajer dan pelatih dapat menggunakan database untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan tenaga kerja perusahaan.
Dengan menggunakan inventaris keterampilan, manajer dapat
menentukan karyawan mana yang membutuhkan pelatihan dan
dapat menyarankan program pelatihan kepada mereka yang sesuai
untuk pekerjaan dan tingkat keterampilan mereka. Inventarisasi
keterampilan juga berguna untuk mengidentifikasi karyawan yang
memenuhi syarat untuk promosi dan mutasi. Akhirnya, mereka
juga dapat berguna untuk membantu manajer dengan cepat
membangun tim karyawan dengan keterampilan yang diperlukan
untuk menanggapi kebutuhan pelanggan, perubahan produk, tugas

internasional, atau masalah pekerjaan. Perangkat lunak yang dikenal
sebagai alat pembuat juga dapat berguna untuk mengembangkan
prograM pembelajaran online.Alat pembuat digunakan untuk
membuat presentasi, survei, kuis, animasi, dan grafik dan untuk
menyediakan suara, video, dan teks untuk pembelajaran online.
I. Sistem Manajemen Pembelajaran: Sistem Pemberian,

Dukungan, dan Administrasi Pelatihan
Learning Management System (LMS)adalah platform teknologi
yang dapat digunakan untuk mengotomatisasi administrasi,
pengembangan, dan penyampaian semua program pelatihan
perusahaan. LMS dapat memberi karyawan, manajer, dan pelatih
kemampuan untuk mengelola, menyampaikan, dan melacak
aktivitas pembelajaran.
Asistem manajemen pembelajaran (LMS)adalah platform
teknologi yang dapat digunakan untuk mengotomatisasi
administrasi, pengembangan, dan penyampaian semua program
pelatihan perusahaan. LMS dapat memberi karyawan, manajer, dan
pelatih kemampuan untuk mengelola, menyampaikan, dan melacak
aktivitas pembelajaran.
Fitur LMS:
Tabel 11.8 Fitur-Fitur LMS

Pelatihan Melacak dan melaporkan kemajuan dan
Manajemen aktivitas peserta pelatihan. Atur kursus dan
dan Pelaporan acara pembelajaran dalam Pengelolaan katalog;
Pelatihan dan mengelola dan melacak sumber daya kursus
Sumber Daya seperti ruang kelas dan instruktur; mendukung
komunikasi antara administrator dan siswa.
Alat Penulisan Memberikan kursus online; mendaftar dan
Infrastruktur melacak peserta pelatihan. Buat kursus baru;
Pengiriman mempromosikan konsistensi dalam kursus.
Kursus Online

Penilaian Membuat, mengedit, mendistribusikan, dan
Keterampilan menyampaikan tes penilaian; meninjau prestasi
peserta pelatihan.
Manajemen Lacak dan bandingkan pembelajaran peserta
Pengembangan pelatihan dengan tujuan, berdasarkan pekerjaan
Profesional atau fungsi peserta pelatihan.Integrasikan tautan
Basis ke referensi pembelajaran yang melengkapi
Pengetahuan pembelajaran online.
Personalisasi Libatkan karyawan dalam pembelajaran melalui
penggunaan kursus sasaran, referensi, email.
Ada sejumlah alasan mengapa LMS menjadi lebih populer.

LMS dapat membantu perusahaan mengurangi perjalanan dan
biaya lain yang terkait dengan pelatihan, mengurangi waktu untuk
penyelesaian program, meningkatkan aksesibilitas karyawan
ke pelatihan di seluruh bisnis, dan memberikan kemampuan
administratif untuk melacak penyelesaian program dan pendaftaran
kursus. LMS memungkinkan perusahaan untuk melacak semua
aktivitas pembelajaran dalam bisnis.
Mengapa Mengembangkan LMS?

Alasan utama perusahaan mengadopsi LMS adalah untuk
memusatkan pengelolaan kegiatan pembelajaran, melacak
kepatuhan terhadap peraturan, mengukur penggunaan pelatihan,
dan mengukur kinerja karyawan. LMS juga penting bagi perusahaan
untuk dapat melacak jumlah karyawan yang telah menyelesaikan
kursus yang diperlukan untuk memenuhi peraturan negara bagian,
federal, atau profesional (pelatihan kepatuhan).Kursus-kursus ini
mencakup berbagai topik termasuk integritas keuangan, kesehatan
dan keselamatan, perlindungan lingkungan, dan hak-hak karyawan.
LMS dapat membantu perusahaan memahami kekuatan dan
kelemahan karyawan mereka, termasuk di mana kesenjangan
bakat ada.Selain itu, LMS dapat dikaitkan dengan sistem sumber
daya manusia lainnya, seperti manajemen kinerja atau sistem
pengembangan karyawan, untuk mengidentifikasi peluang

pembelajaran bagi karyawan untuk memperkuat kelemahan kinerja
mereka.
Bagaimana cara perusahaan mengembangkan LMS?

Pertama, manajemen senior perlu diyakinkan bahwa LMS
akan menguntungkan karyawan, meningkatkan fungsi bisnis, dan
berkontribusi pada strategi dan tujuan bisnis secara keseluruhan.
Kedua, perusahaan yang ingin mengembangkan LMS harus
memiliki budaya e- learning yang mendukung pembelajaran online
dan mendorong partisipasi karyawan.
Ketiga, lingkungan belajar online perlu berada di bawah kendali
pelajar. Pembelajar tidak hanya membutuhkan pilihan dalam apa
dan kapan harus belajar tetapi juga keterlibatan dalam pembelajaran
(latihan, umpan balik, daya tarik berbagai indra).
J. Memilih Metode Pelatihan Teknologi Baru

Keuntungan dari metode ini termasuk (1) penghematan biaya
karena pelatihan dapat diakses oleh karyawan di rumah atau kantor
mereka, (2) pengurangan jumlah pelatih yang dibutuhkan, dan
(3) pengurangan biaya yang terkait dengan perjalanan karyawan
ke lokasi pusat pelatihan (misalnya, tiket pesawat, makanan,
penginapan). Selain itu, dengan pengecualian pembelajaran jarak
jauh, sebagian besar karakteristik penting yang diperlukan agar
pembelajaran terjadi (latihan, umpan balik, dll.) dibangun ke dalam
metode ini.
Perbandingan antara pelatihan berbasis Web dan CD-
ROM menyoroti bahwa kedua metode memiliki kelebihan (dan
kekurangan) yang berbeda. Dua keuntungan yang dimiliki CD-
ROM dibandingkan pelatihan berbasis Web adalah kemampuan CD
yang lebih besar untuk interaksi antara pelajar dan materi dalam
program pelatihan dan penggunaan audio dan video yang lebih
besar. Pelatihan berbasis web, pada gilirannya, memiliki beberapa
keunggulan dibandingkan CD-ROM.

Keuntungan utamanya adalah bahwa program berbasis Web
menawarkan kolaborasi dan berbagi (menghubungkan peserta
pelatihan ke peserta lain, pakar, dan ruang obrolan) dan tautan ke
sumber daya yang tersedia di Web. Pelatihan berbasis web juga
memungkinkan pelajar untuk diberikan tugas yang membutuhkan
tanggapan terbuka (misalnya, menulis laporan tentang kebutuhan
pelanggan) daripada hanya jawaban ya/ tidak atau pilihan ganda.
Dalam pelatihan berbasis web, instruktur dapat membaca tugas dan
memberikan umpan balik yang terperinci. CD-ROM hanya dapat
mencetak pertanyaan tertutup dengan jawaban benar/salah, ya/
tidak, atau pilihan ganda. Akhirnya, pelatihan berbasis web lebih
mudah untuk diperbarui dan diubah daripada CD-ROM. Jika
program e-learning perusahaan memiliki simulasi kompleks yang
membutuhkan interaksi tingkat tinggi dengan peserta pelatihan,
Bagaimana metode pelatihan teknologi baru berhubungan
dengan metode pelatihan tradisional? Realitas virtual dan sistem
bimbingan cerdas paling cocok untuk mengajarkan proses kompleks
yang terkait dengan pengoperasian mesin, peralatan, dan peralatan.
Metode ini merupakan perpanjangan dari simulasi. CD-ROM,
Internet, intranet, dan e-learning paling cocok untuk mengajarkan
fakta, angka, strategi kognitif (misalnya, bagaimana mengadakan
pertemuan yang efektif), dan keterampilan interpersonal (misalnya,
menutup penjualan). Metode-metode ini merupakan perluasan
teknologi dari metode pelatihan tradisional seperti pemodelan
perilaku, pelatihan di tempat kerja, dan magang. Meskipun
metode pelatihan tradisional bisa efektif, manajer dan pelatih
harus mempertimbangkan untuk menggunakan metode pelatihan
teknologi baru dalam kondisi tertentu:
1. Anggaran dan sumber daya yang cukup akan disediakan untuk
mengembangkan dan mendukung penggunaan teknologi baru.
2. Peserta pelatihan tersebar secara geografis dan biaya perjalanan
yang terkait dengan pelatihan tinggi.
3. Peserta merasa nyaman menggunakan teknologi, termasuk
Web, komputer pribadi, dan CD- ROM.

4. Peningkatan penggunaan teknologi baru merupakan bagian dari
strategi bisnis perusahaan. Teknologi baru sedang digunakan
atau diimplementasikan dalam pembuatan produk atau proses
layanan.
5. Karyawan mengalami kesulitan menghadiri program pelatihan
terjadwal.
6. Metode pelatihan saat ini memungkinkan waktu yang terbatas
untuk latihan, umpan balik, dan penilaian.
7. Penggunaan teknologi baru sesuai dengan budaya organisasi
atau strategi bisnis.
Penggunaan terbaik untuk instruksi kelas mungkin ketika peserta
pelatihan membutuhkan interaksi, dukungan instruktur, atau isyarat
visual. Penting untuk dicatat bahwa banyak perusahaan mengenali
kekuatan dan kelemahan dari pengajaran tatap muka dan metode
pelatihan berbasis teknologi dan menggunakan keduanya dalam
pendekatan pembelajaran campuran. Pelatihan berbasis teknologi
dapat digunakan untuk memberikan penyampaian konten pelatihan
yang konsisten yang melibatkan transfer informasi (pengetahuan
dan keterampilan) kepada karyawan yang tersebar secara geografis
yang bekerja dengan kecepatan mereka sendiri, berlatih, dan
berkolaborasi dengan pelatih dan peserta pelatihan lainnya secara
online. Kemudian peserta pelatihan dapat dibawa ke lokasi pusat
untuk pelatihan tatap muka (kelas, pembelajaran aksi, permainan,
dan permainan peran) yang menekankan melalui penggunaan kasus
dan masalah penerapan pengetahuan dan keterampilan yang baru
saja diperoleh. Pengajaran tatap muka juga lebih berguna untuk
memfasilitasi interaksi antara peserta pelatihan serta kolaborasi,
jaringan, dan diskusi.
Kesimpulan
Dalam pembahasan ini memberikan gambaran umum tentang
penggunaan teknologi baru dalam penyampaian pelatihan,
dukungan, dan administrasi. Banyak teknologi baru memiliki
fitur yang membantu memastikan pembelajaran dan transfer

pelatihan (misalnya, metode pelatihan multimedia seperti CD-
ROM dan e-learning). Teknologi ini menarik banyak indera dan
memungkinkan karyawan untuk mengatur kecepatan mereka
sendiri, menerima umpan balik dan penguatan, dan menemukan
informasi dari para ahli sesuai kebutuhan. Metode pelatihan seluler
baru (seperti iPod) memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi
dalam pelatihan dari rumah atau bekerja selama 24 jam. Karyawan
mengontrol tidak hanya penyajian konten pelatihan tetapi juga
kapan dan di mana mereka berpartisipasi dalam pelatihan. Simulasi
dan realitas virtual juga dapat menciptakan lingkungan pelatihan
yang lebih realistis, yang dapat membuat materi lebih bermakna
dan meningkatkan kemungkinan bahwa pelatihan akan ditransfer
ke pekerjaan. Sistem pakar dan sistem pendukung elektronik
adalah alat yang dapat diakses karyawan sesuai kebutuhan untuk
memperoleh pengetahuan dan informasi. Groupware dan intranet
membantu menangkap pengetahuan yang diperoleh karyawan dari
pelatihan dan memfasilitasi pembagian informasi mereka. Teknologi
suara interaktif, pencitraan, dan aplikasi perangkat lunak yang
dirancang khusus untuk pelatihan memudahkan untuk menyimpan
dan merekam informasi pelatihan seperti pendaftaran kursus.
dan catatan pelatihan karyawan. Teknologi ini juga memudahkan
pengambilan informasi terkait pelatihan untuk pengambilan
keputusan manajerial. Lebih banyak perusahaan berinvestasi dalam
mempelajari sistem manajemen, yang menyediakan administrasi
pelatihan, penyampaian, dan dukungan. ary Sebagian besar
metode pelatihan teknologi baru lebih unggul daripada metode
tradisional karena lingkungan belajar yang positif dapat dibangun
ke dalam metode tersebut. Tetapi biaya pengembangan metode
pelatihan teknologi baru tinggi. Pertimbangan termasuk uang untuk
pengembangan, penyebaran geografis karyawan, kesulitan karyawan
dalam menghadiri pelatihan, dan apakah teknologi baru merupakan
bagian dari strategi bisnis perusahaan. Daripada memilih antara
tatap muka dan metode pelatihan berbasis teknologi, perusahaan
sering memilih untuk menggunakan keduanya.

K. Artikel Pendukung
BCA Manfaatkan Teknologi Untuk Kembangkan SDM
Bisnis.com, JAKARTA - PT Bank Central Asia menerapkan sistem
pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) dengan
teknologi terkini. Hal tersebut, menyusul jumlah SDM di BCA saat
ini 39% nya merupakan generasi milenial yang mayoritas pengguna
teknologi tinggi. Lianawaty Suwono Director BCA mengatakan
penerapan sistem pelatihan teknologi tinggi menjadi andalan utama
diterapkan bank BCA untuk karyawannya.
Beberapa metode yang diterapkan, katanya, terdiri dari beberapa
macam misalnya e learning, mobile learning, menggunakan sarana
games, video atau bahkan youtube. “Karena kami melihat generasi
milenial umumnya pengguna teknologi tinggi, dan juga cenderung
mudah bosan. Karenanya kami terapkan sistem pelatihan yang
beragam sesuai kebutuhan,” ujarnya. Dia juga menambahkan
perusahaan menerapkan fleksibilitas sistem kerja. Seperti misalnya
waktu kerja yang fleksibel untuk waktu masuk kantor, dan
kedepannya juga akan dikembangkan sistem fleksibel work place.
Hendra Tanumihardja Executive Vice President Human Capital
Management Division BCA mengatakan strategi ini dilakukan
untuk mengakomodasi kebutuhan karyawan dalam pengembangan
kualitas kinerjanya. Dia mengatakan selain teknologi tinggi, mereka
juga masih menerapkan sistem konvensional, yang masih dibutuhkan
oleh karyawan generasi baby boomers dan atau generasi X. “Jadi
ada pilihan bagi karyawan untuk menentukan pelatihan mana yang
diinginkan,” ujarnya.
Lena Setiawati Executive Vice President Pembelajaran &
Pengembangan BCA mengatakan pada tahun 2016, BCA telah
menggelar in class training yang diikuti oleh 63.460 karyawan
dalam 2.774 kelas selama 387.775 hari pelatihan. Waktu pelatihan
sendiri, katanya, umumnya digelar selama dua hari hingga 6 hari
pelaksanaan.

Untuk biaya pelatihan dan pengembangan sendiri, setiap tahunnya
dialokasikan sebesar 5% dari biaya operasional perusahaan. Untuk
tahun ini, anggarannya sekitar 450 miliar. Sementara itu, selain
menerapkan sistem pelatihan teknologi tinggi, Liana mengatakan
dalam pengembangan sistem kerja di BCA, dalam dua tahun terakhir
mereka menerapkan konsep mini company.
Sistem ini, biasanya diterapkan pada saat akan menggarap sebuah
proyek baru. Cara ini, katanya, sangat efektif dalam penggarapan
proyek baik dari sisi waktu penyelesaian, hingga kualitas hasil kerja
proyek. “Jadi sistemnya kita pilih tim per proyek yang biasanya
ditentukan kepala sub divisi yang mengajukan proyek yang akan
digarap. Nanti dalam tim tersebut akan menggarap proyek, dimana
juga akan dibagi per bagian yang akan bertanggung jawab di
dalamnya,” katanya.
Artikel Kritis
Artikel Pendukung
Lianawaty Suwono Director BCA mengatakan penerapan sistem
pelatihan teknologi tinggi menjadi andalan utama diterapkan
bank BCA untuk karyawannya. Beberapa metode yang diterapkan,
katanya, terdiri dari beberapa macam misalnya e learning, mobile
learning, menggunakan sarana games, video atau bahkan youtube.
Teori:
1. Simulasi
Jenis simulasi salah satunya berbasis permainan dimana peserta
pelatihan memainkan video game di komputer.
2. Pembelajaran Jarak Jauh
Pembelajaran jarak jauh digunakan oleh perusahaan yang
tersebar secara geografis untuk memberikan informasi tentang
produk, kebijakan, atau prosedur baru serta memberikan
pelatihan keterampilan dan kuliah ahli ke lokasi lapangan.
Pembelajaran jarak jauh menampilkan komunikasi dua arah
antara orang-orang, dan saat ini melibatkan dua jenis teknologi:

~ Telekonferensi mengacu pada pertukaran sinkron audio,
video, dan/ atau teks antara dua atau lebih individu atau
kelompok di dua atau lebih lokasi. Peserta mengikuti
program pelatihan di fasilitas pelatihan di mana mereka
dapat berkomunikasi dengan pelatih (yang berada di lokasi
lain) dan peserta pelatihan lainnya menggunakan telepon
atau komputer pribadi.
~ Pembelajaran jarak jauh interaktif (IDL)mengacu
pada pembelajaran jarak jauh generasi terbaru, yang
menggunakan teknologi satelit untuk menyiarkan program
ke lokasi yang berbeda dan memungkinkan peserta untuk
menjawab pertanyaan yang diajukan selama program
pelatihan menggunakan papan tombol. IDL digunakan
oleh perusahaan yang memiliki karyawan di banyak lokasi
berbeda dan yang kekurangan komputer atau akses online.
IDL memungkinkan karyawan di lokasi yang berbeda untuk
melihat perilaku dan cara menyelesaikan sesuatu daripada
hanya membaca atau mendengarnya.
Pembahasan:
1. Metode yang diterapkan Bank BCA untuk pelatihan karyawannya
yaitu salah satunya menggunakan sarana games,dengan
menggunakan simulasi ini memberikan peserta pelatihan
bergerak melalui lingkungan simulasi dan berinteraksi dengan
komponennya hal ini disebut realitas visual yakni teknologi
berbasis komputer yang memberikan peserta pelatihan
pengalaman belajar tiga dimensi.Salah satu keuntungan dari
realitas virtual adalah memungkinkan peserta pelatihan untuk
mempraktikkan tugas- tugas berbahaya tanpa menempatkan
diri mereka sendiri atau orang lain dalam bahaya. Selain itu
dengan menggunakan sarana games, peserta pelatihan lebih
bisa enjoy dan tidak tegang sehingga hasil yang didapatkan
dari pelatihan lebih bisa lebih maksimal.
2. Bank BCA juga menggunakan metode berupa e-learning,
mobile learning, video atau bahkan youtube. Dalam hal

ini,pelatihan yang digunakan menggunakan pembelajaran
jarak jauh dimana elearning dan mobile learning termasuk
ke dalam telekonferensi mengacu pada pertukaran sinkron
audio, video, dan/ atau teks antara dua atau lebih individu
atau kelompok di dua atau lebih lokasi. Sehingga pelatihan
dapat dilakukan menggunakan berbagai media secara daring
bisa lewat komputer maupun handphone yang sekarang ini
sering digunakan yaitu menggunakan platform seperti google
meet, zoom, ataupun website dari lembaga pelatihan itu sendiri.
Dan video atau youtube termasuk pembelajaran jarak jauh
interaktif (IDL)mengacu pada pembelajaran jarak jauh generasi
terbaru, yang menggunakan teknologi satelit untuk menyiarkan
program ke lokasi yang berbeda dan memungkinkan peserta
untuk menjawab pertanyaan yang diajukan selama program
pelatihan menggunakan papan tombol. Youtube juga dapat
menjadi media untuk pelatihan,dimana nantinya video materi
pelatihan dapat ditayangkan dan aplikasi lain dari lembaga
pelatihan/perusahaan yang menyediakan sarana untuk
melakukan pelatihan.
Keuntungan dari pembelajaran jarak jauh adalah perusahaan
dapat menghemat biaya perjalanan. Hal ini juga memungkinkan
karyawan di lokasi yang tersebar secara geografis untuk
menerima pelatihan dari para ahli yang tidak akan tersedia
untuk mengunjungi setiap lokasi. Ada juga kerugian dari
pembelajaran jarak jauh yakni kurangnya interaksi antara
pelatih dan penonton, kegagalan teknologi, dan pelatih yang
tidak siap.

BAB XII
KARIR DAN MANAJEMEN KARIR
Pengembangan karir penting bagi perusahaan untuk

menciptakan dan mempertahankan pembelajaran yang
berkelanjutan lingkungan. Perusahaan-perusahaan ini menekankan
bahwa karyawan bertanggung jawab atas manajemen karir.
Adapun mereka juga menyediakan perusahaan sumber daya yang
mendukung karier, seperti konselor karir, peluang pengembangan,
pendampingan, dan pelatihan manajerial tentang cara melatih
karyawan.
Tantangan terbesar yang dihadapi perusahaan adalah bagaimana
menemukan keseimbangan antara memajukan arus karir karyawan
sambil secara bersamaan menarik dan memperoleh karyawan
dengan keterampilan. Satu program berfokus pada jalur karir untuk
perwakilan telepon baru. Program ini membantu mengidentifikasi
dan dengan cepat membawa peluang pengembangan ke hal baru
yang menjanjikan karyawan dengan menawarkan insentif keuangan
dan peluang kemajuan secara langsung terkait dengan pelatihan
dan pengalaman kerja. Faktor lain yang mempengaruhi konsep karir
adalah meningkatnya penggunaan tim untuk menghasilkan produk
dan memberikan layanan.
Manajemen karir dapat membantu karyawan memenuhi
kebutuhan ini. Karier manajemen menjadi penting juga karena tempat
kerja adalah area dimana kesetaraan, keragaman tempat kerja, dan
kebebasan pribadi dapat dicapai. Masalah terkait adalah bahwa
beberapa karyawan memilih untuk sering mengubah pekerjaan dan
karir untuk kepentingan pribadi atau untuk menghindari menjadi
usang atau terbuang dengan mengkhususkan diri dalam satu
pekerjaan sebagai teknologi, ekonomi, atau perubahan bisnis.

Makalah ini menyajikan model pengembangan karir yang
didasarkan pada konsep karir baru dan yang menonjol tantangan
perkembangan yang dihadapi karyawan dan bagaimana perusahaan
dapat membantu karyawan memenuhi tantangan dan diakhiri
dengan memeriksa komponen spesifik dari sistem manajemen karir
dan dengan mendiskusikan peran yang dimainkan oleh karyawan,
manajer, dan perusahaan dalam sistem manajemen karir yang
sukses.
A. Mengapa Manajemen Karir itu Penting?

Manajemen karir adalah proses di mana karyawan (1) Sadar
akan minat, nilai, kekuatan, dan kelemahan mereka sendiri. (2)
Memperoleh informasi tentang peluang kerja di dalam perusahaan;
(3) Identifikasi tujuan karir; (4) Menetapkan rencana tindakan untuk
mencapai tujuan karir.
Manajemen karir penting dari perspektif karyawan dan perspektif
perusahaan. Dari perspektif perusahaan, kegagalan memotivasi
karyawan untuk merencanakan karir dapat mengakibatkan
kekurangan karyawan untuk mengisi posisi yang terbuka, komitmen
karyawan yang lebih rendah, dan penggunaan dana yang tidak tepat
yang dialokasikan untuk program pelatihan dan pengembangan.
Dari perspektif karyawan, kurangnya manajemen karir dapat
mengakibatkan frustasi karena kurangnya pertumbuhan pribadi dan
tantangan di tempat kerja, perasaan tidak dihargai di perusahaan,
dan ketidakmampuan untuk menemukan pekerjaan yang sesuai
jika pekerjaan berubah (internal atau dengan yang lain) diperlukan
karena merger, akuisisi, restrukturisasi, atau perampingan.
Misalnya, pertimbangkan Infrastruktur Amerika, perusahaan
konstruksi sipil, pertambangan, dan material dengan lebih dari 1.700
karyawan. Infrastruktur Amerika mengembangkan Pengembangan
Karir Roadmap sebagai bagian dari upaya untuk meningkatkan
kepuasan karyawan dan mengurangi turnover. Pengembangan
Karir mencakup menu kegiatan pengembangan seperti penilaian,
pembinaan, program, pelatihan keterampilan, dan bayangan

pekerjaan. Manajer dan mentor karyawan dilatih untuk membantu
mereka bekerja dengan karyawan untuk menciptakan karir tiga
hingga lima tahun peta jalan. Akibatnya, retensi di antara karyawan
berpotensi besar telah meningkat 92 persen.
B. Pengaruh Manajemen Karir terhadap Motivasi Karir

Perusahaan perlu membantu karyawan mengelola karir mereka
untuk memaksimalkan motivasi karir mereka. Motivasi karir mengacu
pada energi karyawan untuk berinvestasi dalam karir mereka,
kesadaran mereka tentang arah yang mereka inginkan untuk karir
mereka, dan kemampuan mereka untuk mempertahankan energi
dan arah meskipun hambatan yang mungkin mereka hadapi.
Motivasi karir memiliki tiga aspek: karir ketahanan, wawasan karir,
dan identitas karir.
1. Ketahanan karier adalah sejauh mana karyawan mampu
mengatasi masalah yang mempengaruhi pekerjaan mereka.
2. Wawasan karir melibatkan (1) seberapa banyak karyawan
tahu tentang minat mereka dan kekuatan dan kelemahan
keterampilan mereka dan (2) kesadaran mereka tentang
bagaimana persepsi ini berhubungan dengan tujuan karir
mereka.
3. Identitas karir adalah sejauh mana karyawan mendefinisikan
nilai-nilai pribadi mereka sesuai dengan pekerjaan mereka.
Components of Career Motivation
Career Resilience Company Value
• Innovation
• Employees adapting to unexpected
change
• Commitment to Company
Career Insight Employee Value
• Awarness of kill strengths and
weaknesses
• Participation in learning activities
Career Identity • Ability to cope with less-than-ideal
working conditions
• Avoidance of skill obsolescence
Gambar 12.1 Nilai dari Motivasi Karir

Motivasi karir kemungkinan memiliki hubungan yang signifikan
sejauh mana perusahaan inovatif dan adaptif terhadap perubahan.
Karyawan yang memiliki karir tinggi resiliensi mampu merespons
hambatan di lingkungan kerja dan beradaptasi dengan kejadian tak
terduga (seperti perubahan proses kerja atau tuntutan pelanggan).
Mereka berdedikasi untuk belajar terus-menerus, mereka bersedia
mengembangkan cara-cara baru untuk menggunakan keterampilan
mereka, mereka mengambil tanggung jawab untuk manajemen karir,
dan mereka berkomitmen untuk kesuksesan perusahaan. Penelitian
menunjukkan bahwa motivasi karir yang rendah mungkin sangat
merugikan bagi karyawan yang lebih tua dan lebih berpengalaman.
Karyawan dengan wawasan karir yang tinggi dapat menetapkan
tujuan karir dan berpartisipasi dalam pengembangan kegiatan yang
membantu mereka mencapai tujuan tersebut.. Karyawan dengan
identitas karir yang tinggi memiliki komitmen terhadap perusahaan;
mereka bersedia melakukan apa pun yang diperlukan (misalnya,
bekerja berjam-jam) untuk menyelesaikan proyek dan memenuhi
permintaan pelanggan. Mereka juga bangga bekerja untuk
perusahaan dan aktif dalam organisasi profesi dan perdagangan.
Motivasi karir dipengaruhi secara positif oleh sejauh mana
perusahaan memberikan kesempatan untuk berprestasi, dorongan
untuk berkembang, dan informasi tentang kesempatan berkarir.
Sistem manajemen karir membantu mengidentifikasi peluang ini
dan memberikan informasi karir. Sistem manajemen karir yang
memberikan fleksibilitas kepada karyawan untuk membuat pilihan
karir berdasarkan minat dan tuntutan pekerjaan dan kehidupan
mereka mungkin sangat berguna untuk motivasi dan retensi
karyawan.
Misalnya, Deloitte LLP memiliki merancang kerangka kerja,
yang dikenal sebagai Mass Career Customization (MCC), yang
menyelaraskan saat ini dan pilihan pengembangan karir masa depan
untuk karyawan dengan bisnis saat ini dan masa depan persyaratan
agar kedua belah pihak dapat memperoleh manfaat. Kerangka kerja
MCC mencakup serangkaian pilihan di sepanjang empat dimensi

karir atau “panggilan”: kecepatan (tingkat kemajuan karir), beban
kerja (kuantitas hasil pekerjaan), lokasi/jadwal (kapan dan dimana
pekerjaan dilakukan), dan choice (pilihan posisi atau tanggung
jawab). Menggunakan PKS telah memungkinkan Deloitte untuk
merancang sistem pengembangan karir yang membuat kesepakatan
jangka panjang dengan karyawan dan oleh karena itu membantu
dengan retensi; Deloitte menyadari bahwa beberapa tahun seorang
karyawan mungkin bekerja lebih keras daripada orang lain, tetapi
karyawan akan bekerja dengan cara yang menguntungkan
perusahaan dan diri mereka sendiri. Deloitte telah menemukan hasil
positif dari penggunaan PKS. Sembilan puluh persen karyawannya
percaya bahwa hal itu secara positif mempengaruhi keputusan
mereka untuk tetap bekerja di perusahaan, kepuasan dengan
kehidupan dan kecocokan karir yang meningkat, standar layanan
klien telah dipertahankan, dan karyawan belum segera meminta
untuk mengurangi beban kerja mereka.
C. Apa itu Karir?

Empat makna yang berbeda dapat diterapkan pada konsep karir.
Pertama, karir telah digambarkan sebagai kemajuan sebagai urutan
promosi atau bergerak ke atas di perusahaan selama kehidupan
kerja orang tersebut. Kedua, karir digambarkan sebagai sebuah
profesi yang menunjukkan bahwa karir hanya terjadi pada pekerjaan
tertentu yang memiliki pola kemajuan yang jelas. Misalnya, dokter,
profesor, pelaku bisnis, pengacara, dan profesional lainnya memiliki
jalur pergerakan karir.
Ketiga, karir dapat dianggap sebagai urutan pekerjaan seumur
hidup adalah rangkaian pekerjaan diadakan selama hidup orang
itu, terlepas dari pekerjaan atau tingkat pekerjaan. Menurut untuk
deskripsi ini, semua orang memiliki karir.
Keempat, karir dapat digambarkan sebagai seumur hidup
urutan pengalaman yang berhubungan dengan peran. Karir
mewakili bagaimana orang mengalami urutan pekerjaan dan
penugasan dalam riwayat pekerjaan mereka. Definisi ini mencakup

posisi dipegang dan pekerjaan bergerak serta perasaan dan sikap
seseorang tentang pekerjaan dan kehidupan mereka.
Definisi Hall tentang karir di mana karir mengacu pada urutan
individu dari sikap dan perilaku yang terkait dengan pengalaman
dan aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan selama
rentang waktu tertentu kehidupan orang tersebut. Definisi ini
tidak menyiratkan kesuksesan atau kegagalan karir berdasarkan
promosi atau kemajuan, dan mengakui bahwa karier adalah suatu
proses, yaitu serangkaian pekerjaan yang berhubungan pengalaman
yang dimiliki semua orang, bukan hanya karyawan dalam karir
profesional. Pengalaman kerja, yang meliputi posisi karyawan,
pengalaman kerja, dan tugas, dipengaruhi oleh nilai, kebutuhan,
dan perasaan karyawan.
1. Karir Protean
Karier hari ini dikenal sebagai karir protean didasarkan pada
pengarahan diri sendiri dengan tujuan keberhasilan psikologis
dalam pekerjaan seseorang. Karyawan Protean mengambil
tanggung jawab utama untuk mengelola karir mereka.
Tujuan dari penugasan ini adalah untuk mengembangkan
keterampilan manajerialnya sebagai serta memungkinkan dia
untuk mengevaluasi secara pribadi apakah dia lebih menyukai
pekerjaan manajerial daripada rekayasa.
2. Karir Tradisional versus Karir Protean
Tabel 12.1 membandingkan karir organisasi tradisional
dengan karir protean pada beberapa ukuran. Perubahan
kontrak psikologis antara karyawan dan perusahaan telah
mempengaruhi konsep karir. Kontrak psikologis mengacu pada
harapan yang dimiliki majikan dan karyawan tentang satu sama
lain.
Namun, kontrak psikologis antara karyawan dan majikan
telah berubah. Mengapa? Salah satu penyebabnya adalah
perubahan struktur organisasi perusahaan. Karena perusahaan
struktur cenderung “datar”, wewenang desentralisasi, dan

lebih banyak tanggung jawab karyawan diatur berdasarkan
proyek atau pelanggan daripada basis fungsional. Struktur
datar ditemukan terutama pada bangunan kecil dan organisasi
menengah seperti e-bisnis. Akibatnya, karyawan diharapkan
untuk mengembangkan berbagai macam keterampilan.
Tabel 12.1 Per3bandingan antara Traditional Career dan Protean

Career
Alasan lain kontrak psikologis telah berubah adalah karena

peningkatan domestik dan persaingan global serta merger dan
akuisisi, perusahaan tidak dapat menawarkan keamanan kerja
dan mungkin harus berhemat. Alih-alih menawarkan keamanan
kerja, perusahaan dapat menawarkan karyawan kesempatan
untuk mengikuti program pelatihan dan berpartisipasi dalam
pengalaman kerja yang dapat meningkatkan kemampuan kerja
mereka dengan majikan mereka saat ini dan masa depan.
Tujuan karir protean adalah kesuksesan psikologis.
Kesuksesan psikologis adalah perasaan bangga dan pencapaian
yang datang dari pencapaian tujuan hidup yang tidak terbatas
pada prestasi di tempat kerja (misalnya, membesarkan keluarga,
kesehatan fisik yang baik). Kesuksesan psikologis adalah lebih
di bawah kendali karyawan daripada tujuan karir tradisional,
yang tidak hanya dipengaruhi oleh upaya karyawan tetapi
juga dikendalikan oleh ketersediaan posisi di perusahaan.
Keberhasilan psikologis ditentukan sendiri daripada ditentukan
semata-mata melalui sinyal yang diterima karyawan dari
perusahaan (misalnya, kenaikan gaji, promosi). Keberhasilan

psikologis tampaknya sangat lazim di antara generasi baru
orang-orang yang memasuki angkatan kerja.
Perbedaan penting antara karir tradisional dan karir protean
adalah kebutuhan karyawan untuk termotivasi dan mampu
belajar daripada mengandalkan basis pengetahuan yang statis.
Perbedaan ini disebabkan oleh kebutuhan perusahaan untuk lebih
responsif terhadap layanan pelanggan dan permintaan produk.
Jenis pengetahuan yang harus dimiliki seorang karyawati miliki
untuk menjadi sukses telah berubah. Dalam karier tradisional, “tahu
bagaimana”—memiliki keterampilan dan pengetahuan yang tepat
untuk menyediakan layanan atau menghasilkan produk—sangat
penting. Meskipun mengetahui bagaimana tetap penting, karyawan
perlu “tahu mengapa” dan “tahu siapa.” Mengetahui mengapa
mengacu pada pemahaman bisnis dan budaya perusahaan
sehingga bahwa karyawan dapat mengembangkan dan menerapkan
pengetahuan dan keterampilan yang dapat berkontribusi pada
bisnis. Mengetahui siapa yang merujuk pada hubungan yang
dapat dikembangkan oleh karyawan untuk disumbangkan untuk
kesuksesan perusahaan. Karyawan dapat berjejaring dengan vendor,
pemasok, anggota komunitas, pelanggan, atau pakar industri.
Mempelajari siapa dan mengapa membutuhkan lebih dari
sekadar formal kursus dan program pelatihan. Millenium ( juga
dikenal sebagai Generasi Y atau Nexten), Gen X, baby boomer,
dan tradisionalis. Milenial dan Gen X lebih terbiasa perubahan dan
ketidakamanan pekerjaan daripada baby boomer dan tradisionalis.
Menurut baru-baru ini studi, 60 persen karyawan dari segala usia
menilai waktu dan fleksibilitas sebagai alasan yang sangat penting
untuk bertahan di perusahaan. Tetapi Gen X lebih cenderung
meninggalkan pekerjaan daripada baby boomer. Lima puluh satu
persen karyawan di bawah usia 40 tahun melaporkan bahwa mereka
akan pergi untuk mencari pekerjaan baru dalam tahun depan,
tetapi hanya 25 persen dari karyawan berusia 40 tahun atau lebih
mengatakan hal yang sama.

Gen X setia pada keterampilan mereka sendiri, dan mereka
berganti pekerjaan untuk berkembang mereka. Mereka mencari
pencapaian tujuan mereka sendiri dan menghargai hubungan
pribadi. Gen Xer cenderung melakukan beberapa tugas dengan
cepat dan sering kali harus menyeimbangkan pekerjaan yang
bersaing tuntutan. Mereka merespons paling baik untuk proyek
dengan tenggat waktu pendek dan beragam. Generasi X mencari
makna dalam pekerjaan mereka. Mereka ingin melihat perusahaan
memberikan sumber daya untuk karir pengelolaan. Mereka tidak
percaya bahwa perusahaan bertanggung jawab atas karir mereka.
Generasi milenium mungkin yang pertama merangkul keragaman
dan menuntut tanggung jawab sosial di tempat kerja. Karena
milenium telah terpapar teknologi canggih sebagian besar hidup
mereka, mereka tidak takut untuk menggunakan, mempelajari, dan
mengembangkan ide-ide inovatif untuk teknologi baru. Millenium
mampu mengalihkan perhatian dari satu tugas ke tugas lainnya
dibandingkan ke generasi lain. Mereka menyambut umpan balik
sebagai cara untuk membantu mereka meningkatkan. Banyak
milenium mungkin tidak memahami pentingnya yang ditempatkan
manajer mereka pada hal-hal yang tidak tertulis aturan di tempat
kerja, seperti menghabiskan waktu di kantor. Namun, mereka ingin
tampil dengan baik dan memahami mengapa pekerjaan mereka
penting dan bagaimana kaitannya dengan tujuan perusahaan.
Sebuah survei baru-baru ini terhadap perekrut menemukan bahwa
milenium dipandang sebagai yang berkinerja paling lemah di antara
empat generasi yang membentuk angkatan kerja AS. Meskipun
mereka yang paling generasi yang mahir teknologi, mereka sering
dianggap tidak termotivasi dan berhak untuk gaji tinggi dan
lingkungan kerja yang bagus.

Tabel 12.2 Karakteristik dari Generasi-Generasi Karyawan
Perbedaan penting antara Gen X dan baby boomer adalah

banyaknya bayi boomer bekerja selama masa ketika perusahaan
cenderung menghargai layanan selama bertahun-tahun dengan
promosi, keamanan kerja, dan tunjangan. Gen X bekerja di lingkungan
bisnis yang masih bergejolak ditandai dengan perubahan antara
pertumbuhan bisnis dan perampingan. Baby boomer mungkin lebih
bersedia untuk pindah untuk promosi atau tugas baru daripada
karyawan yang lebih muda. Gen Xer lebih cenderung tinggal di area

di mana mereka telah membentuk hubungan sosial dan pekerjaan.
Banyak boomer memandang generasi muda sebagai orang yang
malas atau tidak termotivasi dan gagal untuk menganggap bahwa
Generasi X dan milenium tumbuh pada masa ketika PHK biasa terjadi.
Menyaksikan PHK orang tua dan teman mungkin telah menyebabkan
generasi ini kurang mementingkan komitmen perusahaan. Baby
boomer juga sering mengkritik generasi muda karena pakaian
yang tidak pantas, karena menghabiskan terlalu banyak waktu di
ponsel, dan karena kurangnya sopan santun. Mengingat perubahan
lingkungan bisnis dan psikologis kontrak, perusahaan saat ini perlu
berkomunikasi dengan semua karyawan, terutama bayi boomer dan
tradisionalis, tentang perlunya mengatur karir mereka sendiri dan
untuk mempertimbangkan kembali menghubungkan kesuksesan
karir pribadi mereka dengan promosi dan kenaikan gaji.
Penting untuk disadari bahwa meskipun perbedaan dalam
ukuran populasi, keragaman, tingkat pendidikan, dan kondisi
ekonomi mungkin mempengaruhi generasi dengan cara yang
berbeda, penelitian menunjukkan bahwa generasi yang lebih
muda dan lebih tua memiliki banyak nilai yang sama terkait
dengan keluarga, rasa hormat, dan kepercayaan. Perbedaan nilai
dan sikap lintas generasi mungkin merupakan hasilnya konteks
pekerjaan dan tahap kehidupan yang berbeda (seperti posisi
dalam organisasi) daripada usia. Sebagian besar karyawan, tanpa
memandang usia, menginginkan keamanan dan kemampuan
untuk menyeimbangkan pekerjaan mereka dan kehidupan pribadi
melalui fleksibilitas pekerjaan atau waktu istirahat yang dibayar.
Namun, untuk karyawan yang lebih tua, merasa aman tentang
masa depan banyak yang berarti bekerja untuk perusahaan yang
menyediakan pensiun manfaat sementara untuk pekerja muda yang
memiliki hutang kuliah dan biaya hidup yang tinggi mungkin berarti
mendapatkan upah yang baik.
Perusahaan saat ini sedang meninjau sistem manajemen karir
mereka untuk memastikan bahwa mereka memenuhi kebutuhan
semua generasi karyawan. Misalnya, Pasokan United Stationers

Perusahaan, distributor grosir produk kantor di Deerfield, Illinois,
telah mempertimbangkan kembali peluang pengembangan karirnya
berdasarkan perbedaan generasi. pita karir terstruktur sehingga
karyawan dapat berpindah ke pekerjaan baru dengan lebih mudah
dan memperoleh keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman
baru tanpa harus menunggu kenaikan pangkat atau keluar dari
perusahaan. Perusahaan juga berusaha menawarkan jadwal kerja
yang lebih fleksibel pilihan, mengetahui bahwa Gen X tertarik pada
keseimbangan kehidupan kerja.
D. Model Pengembangan Karir

Pengembangan karir adalah proses kemajuan karyawan melalui
serangkaian tahapan, masing-masing dicirikan oleh serangkaian
tugas, aktivitas, dan hubungan perkembangan yang berbeda.
Model siklus hidup menunjukkan bahwa karyawan menghadapi
tugas perkembangan tertentu selama perjalanan karir mereka dan
bahwa mereka bergerak melalui kehidupan yang berbeda atau
tahap karir. Model itu berbasis organisasi juga menunjukkan bahwa
karir dilanjutkan melalui serangkaian tahapan, tetapi model ini
mengusulkan bahwa pengembangan karir melibatkan pembelajaran
karyawan untuk melakukan kegiatan tertentu. Setiap tahap
melibatkan perubahan dalam aktivitas dan hubungan dengan teman
sebaya dan manajer. Model directional pattern menggambarkan
bentuk atau bentuk karir.
Sebagaimana dicatat dalam diskusi tentang konsep karir
yang berubah, model-model ini menyarankan bahwa karyawan
membuat keputusan tentang seberapa cepat mereka ingin maju
melalui tahap karir dan pada titik apa mereka ingin kembali ke
tahap karir sebelumnya. Misalnya, beberapa karyawan berencana
untuk tetap dalam pekerjaan atau pekerjaan sepanjang hidup
mereka dan memiliki rencana yang matang untuk pindah dalam
pekerjaan (karir ini memiliki bentuk linier). Lainnya karyawan melihat
karir mereka sebagai memiliki bentuk spiral. Bentuk karir spiral
meningkat sebanyak karyawan bekerja pada proyek atau pekerjaan

untuk jangka waktu tertentu dan kemudian mengambil pekerjaan
atau proyek yang berbeda di dalam atau di luar majikan mereka
saat ini.
E. Tahap Karir
Tabel 12.3 Model Pengembangan Karir
Tabel 12.3 menunjukkan empat tahap karir: eksplorasi,

pembentukan, pemeliharaan, dan pelepasan. Setiap tahap karir
dicirikan oleh tugas perkembangan, aktivitas, dan hubungan. Retensi
karyawan, motivasi, dan kinerja dipengaruhi oleh seberapa baik
perusahaan menangani tugas-tugas pengembangan pada setiap
tahap karir. Penelitian menunjukkan bahwa tahap karir karyawan
saat ini mempengaruhi kebutuhan, sikap, dan perilaku pekerjaan.
1. Tahap Eksplorasi
Pada tahap eksplorasi, individu berusaha mengidentifikasi
jenis pekerjaan yang diminati mereka. Mereka mempertimbangkan
minat, nilai, dan preferensi pekerjaan mereka, dan mereka mencari
informasi tentang pekerjaan, karir, dan pekerjaan dari rekan kerja,
teman, dan anggota keluarga. Sekali mereka mengidentifikasi jenis
pekerjaan atau pekerjaan yang menarik minat mereka, individu
dapat mulai mengejar pendidikan atau pelatihan yang dibutuhkan.
Eksplorasi berlanjut ketika individu memulai pekerjaan baru. Dalam

kebanyakan kasus, karyawan yang baru mengenal suatu pekerjaan
tidak siap untuk mengambil tugas dan peran kerja tanpa bantuan
dan arahan dari orang lain. Dalam banyak pekerjaan, karyawan
baru dianggap sebagai pekerja magang. Sebuah magang adalah
karyawan yang bekerja di bawah pengawasan dan arahan rekan
kerja atau manajer yang lebih berpengalaman. Dari sudut pandang
perusahaan, kegiatan orientasi dan sosialisasi diperlukan untuk
membantu karyawan baru merasa senyaman mungkin dengan
pekerjaannya pekerjaan baru dan rekan kerja sehingga mereka
dapat mulai berkontribusi pada tujuan perusahaan.
2. Tahap Pendirian
Pada tahap pendirian, individu menemukan tempat mereka
di perusahaan, membuat kontribusi independen, mencapai lebih
banyak tanggung jawab dan kesuksesan finansial, dan membangun
gaya hidup yang diinginkan. Karyawan pada tahap ini tertarik
untuk dipandang sebagai kontributor kesuksesan perusahaan dan
telah mencapai tahap pendirian dianggap menjadi rekan kerja.
Rekan kerja adalah karyawan yang dapat bekerja secara mandiri
dan menghasilkan hasil. Mereka belajar bagaimana perusahaan
memandang kontribusi mereka dari interaksi informal dengan
rekan kerja dan manajer dan dari umpan balik formal yang diterima
melalui sistem penilaian kinerja. Untuk karyawan pada tahap ini,
perusahaan perlu mengembangkan kebijakan yang membantu
menyeimbangkan peran kerja dan non kerja. Juga, karyawan
dalam tahap ini perlu menjadi lebih aktif terlibat dalam kegiatan
perencanaan karir.
3. Tahap Pemeliharaan
Pada tahap pemeliharaan, individu bersangkutan dengan
keterampilan menjaga up to date dan dipersepsikan oleh orang
lain sebagai seseorang yang masih berkontribusi pada perusahaan.
Karyawan dalam tahap pemeliharaan dapat menjadi pelatih atau
mentor yang berharga bagi karyawan baru. Seorang mentor adalah
karyawan berpengalaman yang mengajar atau membantu karyawan

yang kurang berpengalaman. Karyawan tahap pemeliharaan
mungkin diminta untuk meninjau atau mengembangkan kebijakan
perusahaan atau sasaran. Pendapat mereka tentang proses kerja,
masalah, dan isu-isu penting bahwa pekerjaan unit yang dihadapi
mungkin diminta. Dari perspektif perusahaan, masalah utama
adalah bagaimana menjaga karyawan dalam tahap pemeliharaan
dari dataran tinggi. Juga, perusahaan perlu memastikan bahwa
keterampilan karyawan tidak menjadi usang. Untuk menjaga agar
karyawannya tidak stagnan,.
4. Tahap Pelepasan
Pada tahap pelepasan, individu mempersiapkan perubahan
keseimbangan antara aktivitas kerja dan non kerja. Mereka mungkin
mengambil peran sebagai sponsor. Sponsor memberikan arahan
kepada karyawan lain, mewakili perusahaan kepada pelanggan,
memulai tindakan, dan membuat keputusan. Disengagement
biasanya mengacu pada karyawan yang lebih tua yang memilih
untuk pensiun dan berkonsentrasi sepenuhnya pada kegiatan non-
kerja seperti olahraga, hobi, bepergian, atau pekerjaan sukarela.
Namun, survei yang dilakukan oleh Watson Wyatt, konsultan sumber
daya manusia internasional perusahaan, menemukan bahwa tiga
dari empat karyawan yang lebih tua lebih suka mengurangi jam
kerja mereka secara bertahap daripada menghadapi jenis pensiun
tradisional yang semuanya bekerja atau tidak bekerja. banyak
karyawan, fase pelepasan berarti pengurangan jam kerja secara
bertahap.
Program pensiun bertahap membantu karyawan dan
perusahaan. Perusahaan mendapatkan untuk mengambil
keuntungan dari pengetahuan dan keterampilan khusus karyawan
yang berpengalaman, yang mungkin sulit untuk diganti, sekaligus
mengurangi biaya yang terkait dengan perekrutan dan pelatihan
karyawan baru karyawan. Bagi karyawan, pensiun bertahap berarti
mereka memiliki kesempatan untuk memilih pensiun dengan cara
yang memenuhi kebutuhan finansial dan emosional mereka. Untuk
memanfaatkan bakat karyawan yang lebih tua, perusahaan harus

fleksibel—misalnya, mereka mungkin menawarkan pekerjaan
paruh waktu dan konsultasi. Juga, perlu diingat bahwa tanpa
memandang usia, karyawan dapat memilih untuk meninggalkan
perusahaan untuk berganti pekerjaan atau pekerjaan. Beberapa
mungkin terpaksa meninggalkan perusahaan karena perampingan
atau merger. Orang lain mungkin pergi karena minat, nilai, atau
kemampuan mereka.
Karyawan yang keluar dari perusahaan seringkali mendaur
ulang kembali ke tahap eksplorasi. Mereka membutuhkan
informasi tentang bidang karir baru yang potensial, dan mereka
harus mempertimbangkan kembali karir mereka minat dan
kekuatan keterampilan. Dari perspektif perusahaan, aktivitas
manajemen karir utama dalam tahap pelepasan adalah perencanaan
pensiun dan penempatan keluar. Karyawan membawa berbagai
masalah pengembangan karir ke tempat kerja. Spesifik masalah
pengembangan karir (misalnya, orientasi, outplacement, pekerjaan,
dan keluarga). Selain mengembangkan kebijakan dan program yang
akan membantu karyawan menangani masalah pengembangan
karir khusus mereka (untuk memaksimalkan tingkat mereka motivasi
karir), perusahaan perlu menyediakan sistem manajemen karir
untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karir karyawan.
Sistem manajemen karir membantu karyawan, manajer, dan
perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karir. Riset
menunjukkan bahwa sistem manajemen karir yang menyediakan
karyawan dengan nasihat karir dan membantu mereka bertemu
orang-orang penting di perusahaan dapat menghasilkan karyawan
yang lebih berkomitmen untuk perusahaan dan dapat memiliki
pengaruh positif pada pekerjaan karyawan kinerja.
F. Sistem Manajemen Karir

Sistem manajemen karir perusahaan bervariasi dalam tingkat
kecanggihan dan penekanan yang mereka tempatkan pada
komponen proses yang berbeda. Namun, semua sistem manajemen
karir mencakup komponen yang ditunjukkan pada Gambar

12.2: penilaian diri, pemeriksaan realitas, penetapan tujuan, dan
perencanaan tindakan.
Self-Assessment  Reality Check  Goal Setting  Action Planning

Gambar 12.2 Sistem Manajemen Karir
1. Self Assessment
Penilaian diri mengacu pada penggunaan informasi oleh
karyawan untuk menentukan minat karir, nilai, bakat, dan
kecenderungan perilaku mereka. Ini sering melibatkan tes psikologis..
Penilaian diri juga dapat melibatkan latihan seperti yang ada di Tabel
12.4. Jenis latihan ini membantu karyawan mempertimbangkan
di mana mereka sekarang dalam karir mereka, mengidentifikasi
rencana masa depan, dan menilai bagaimana karir mereka sesuai
dengan situasi mereka saat ini dan sumber daya yang tersedia.
Tabel 12.4 Contoh Self-Assessment Exercise

Activity (Purpose)
Step 1: Where am I? (Examine current position of life and
career)
Think about your life from past and present to the future. Draw a
timeline to represent important events.
Step 2: Who am I? (Examine different roles)
Using 3 X S cards, write down one answer per card to the question
“Who am I?”
Step 3: Where would O loke to be and what would I like to
happen? (This helps in future goal setting)
Consider your life from present to future. Write an autobiography
answering three questions: What do you want to have accomplished?
What milestones do you want to achieve? What do you want to be
remembered for?
Step 4: An ideal year in the future (Identify resources needed)
Consider a one-year period in the future if you had unlimited
resources, what would you do? What would the ideal environment
look like? Does the ideal environment match step 3?

Step 5: An ideal job (Create current goal)
In the present, think about an ideal job for you with your available
resources. Consider your role, resources, and type of training or
education needed.
Step 6: Career by objective inventory (Summarize current
situation)
What gets you excited each day?
What do you do well? What are you known for?
What do you need to achieve your goals?
What could interfere with reaching your goals?
What should you do now to move toward reaching your goals?
What is your long-term career objective?
2. Reality Check
Pengecekan kenyataan mengacu pada informasi yang
diterima karyawan tentang bagaimana perusahaan mengevaluasi
keterampilan dan pengetahuan mereka dan di mana mereka cocok
dengan rencana perusahaan (misalnya, peluang promosi potensial,
gerakan lateral). Biasanya, informasi ini diberikan oleh manajer
karyawan sebagai bagian dari proses penilaian kinerja. Bukan hal
yang aneh dalam sistem perencanaan karir yang dikembangkan
dengan baik bagi manajer untuk mengadakan penilaian kinerja
dan diskusi pengembangan karir yang terpisah. Misalnya, dalam
sistem perencanaan karier Coca-Cola USA, karyawan dan manajer
mengadakan pertemuan terpisah setelah tinjauan kinerja tahunan
untuk membahas minat karier, kekuatan, dan kemungkinan aktivitas
pengembangan karyawan.
3. Goal Setting
Pada bagian goal setting, karyawan mengembangkan tujuan
karir jangka pendek dan jangka panjang. Sasaran ini biasanya
berhubungan dengan posisi yang diinginkan (misalnya, menjadi
manajer penjualan dalam tiga tahun), tingkat penerapan
keterampilan (misalnya, menggunakan keterampilan penganggaran
untuk memperbaiki masalah arus kas unit), pengaturan kerja
(misalnya, pindah ke pemasaran korporat dalam waktu dua tahun),

atau perolehan keterampilan (misalnya, untuk mempelajari cara
menggunakan sistem informasi sumber daya manusia perusahaan).
Tujuan ini biasanya didiskusikan dengan manajer dan ditulis ke
dalam rencana pengembangan.
4. Action Planning
Perencanaan tindakan, karyawan menentukan bagaimana
mereka akan mencapai tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang
mereka. Rencana tindakan mungkin melibatkan pendaftaran dalam
kursus pelatihan dan seminar, melakukan wawancara informasi, atau
melamar lowongan pekerjaan di dalam perusahaan. Penugasan
baru memungkinkan karyawan memanfaatkan keterampilan,
pengalaman, dan kontak mereka yang ada sambil membantu
mereka mengembangkan yang baru.
Beberapa perusahaan meminjamkan karyawan ke organisasi
nirlaba dan usaha kecil untuk menyediakan akuntansi, pemasaran,
dan layanan profesional lainnya.Dalam tugas ini, sering disebut
program sukarelawan karyawan,karyawan memiliki kesempatan
untuk menggunakan dan mengembangkan keterampilan mereka
dan pada saat yang sama mencapai tujuan karir dan mengatasi
masalah sosial.
Tabel 12.5 menunjukkan beberapa faktor desain penting yang
harus dipertimbangkan dalam mengembangkan sistem manajemen
karir. Mengikat pengembangan sistem dengan kebutuhan bisnis
dan strategi, memperoleh dukungan dari manajemen puncak,
dan memiliki manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam
membangun sistem merupakan faktor yang sangat penting dalam
mengatasi resistensi terhadap sistem.

Tabel 12.5 Desain Karir Manajemen Sistem yang Efektif
1. System is positioned as a response to a business need or supports a
business strategy.
2. Employees and managers participate in develompent of the system.
3. Employees ar encouraged to take active roles in career management.
4. Evaluation is ongoing and used to improve the system.
5. Business units can customize the system for their own purposes (with
some constraints)
6. Employees need access to career information sources (including advisors
and positions available)
7. Senior management supports the career system.
8. Career management is linked to other human resource practices such
as performance management, training, and recruiting systems.
9. System create a large, diverse talent pool.
10. Information about career plans and talent evaluation is accessible to
all managers.
Sistem Manajemen Karir di Web

Banyak perusahaan mengembangkan situs web manajemen karir
yang menyediakan alat penilaian diri kepada karyawan, informasi
gaji untuk pekerjaan di dalam perusahaan, saran manajemen karir,
dan sumber daya pelatihan. Demikian pula, banyak perusahaan
dalam bisnis perekrutan karyawan menyediakan sumber daya
serupa untuk pencari kerja dan pemberi kerja.
Tabel 12.6 Elemen-Elemen Situs Web Manajemen Karir

User access Web Site Features
Self-assessment tools Jobs database
Training resources Employee profile database
Job data Matching engine
Salary information Tools and services such as
assessment, online training
program, development resources.
Career management advice
Tabel 12.6 menyajikan elemen situs web manajemen karir.

Seperti yang ditunjukkan di sisi kiri Tabel 12.6, pengguna atau

karyawan memerlukan akses ke alat penilaian mandiri, sumber
daya pelatihan, data pekerjaan, informasi gaji, dan saran manajemen
karir. Sisi kanan Tabel 12.6 menunjukkan fitur yang perlu disertakan
perusahaan dalam desain situs Web (misalnya, database pekerjaan,
alat, dan layanan). Pengguna dapat mencakup karyawan, manajer,
perekrut, atau manajer sumber daya manusia. Baik pengguna
maupun perusahaan memperoleh informasi berharga dari sistem
ini—informasi yang berguna untuk memastikan bahwa kemampuan,
keterampilan, dan minat karyawan sesuai dengan pekerjaan mereka.
Perusahaan mendapat manfaat dari sistem seperti itu dalam
beberapa cara. Pertama, dapat dengan cepat memposting lowongan
pekerjaan dan menjangkau banyak pencari kerja potensial. Kedua,
situs Web tersebut menyediakan informasi yang dapat diakses
secara rinci tentang pekerjaan dan karir di dalam perusahaan,
yang memfasilitasi pengembangan karyawan. Karyawan sadar
akan pengetahuan dan keterampilan apa yang dibutuhkan untuk
pekerjaan dan karir di perusahaan. Ketiga, sistem online mendorong
karyawan untuk bertanggung jawab dan berperan aktif dalam
manajemen karir.
G. Peran Karyawan, Manajer, Manajer Sumber Daya Manusia,

dan Perusahaan dalam Manajemen Karir
Gambar 12.3 Menunjukkan peran karyawan, manajer, manajer

sumber daya manusia, dan perusahaan dalam manajemen karir.

1. Peran Karyawan
Perusahaan dengan sistem manajemen karir yang efektif
mengharapkan karyawan untuk bertanggung jawab atas manajemen
karir mereka sendiri. Contohnya Di IBM (International Business
Machines Corporation adalah sebuah perusahaan Amerika Serikat
yang memproduksi dan menjual perangkat keras dan perangkat
lunak komputer), Blue Opportunities menegaskan kepada karyawan
bahwa mengembangkan karir mereka merupakan langkah penting
dalam mendapatkan pekerjaan yang menantang dan menarik.
Karyawan didorong untuk bertanggung jawab, bekerja dengan
manajer mereka, untuk mengidentifikasi kegiatan pelatihan dan
pengembangan yang menarik minat mereka.Blue Opportunities
menyoroti peluang pelatihan dan pengembangan perusahaan di
situs Internet khusus karyawan yang dapat diakses oleh karyawan
IBM di AS dan lokasi global lainnya. Tujuan dari Blue Opportunities
adalah untuk mengembangkan keterampilan dan pengetahuan
karyawan dan menawarkan mereka pekerjaan potensial atau
perubahan karir
2. Peran Manajer
Untuk membantu karyawan menangani masalah karir, manajer
harus efektif dalam empat peran: pelatih, penilai, penasihat, dan agen
rujukan. Tanggung jawab masing-masing peran ini ditunjukkan pada
Tabel 12.7. Manajer bertanggung jawab untuk membantu karyawan
mengelola karir mereka melalui pemenuhan kebutuhan pribadi serta
kebutuhan perusahaan. Pelatihan, menilai, menasihati, dan melayani
sebagai agen rujukan adalah peran penting bagi manajer bagi
karyawan di semua tahap karir mereka. Karyawan di awal karir mereka
mungkin memerlukan informasi yang berkaitan dengan seberapa
baik kinerja mereka memenuhi harapan pelanggan. Karyawan dalam
tahap pendirian dan pemeliharaan dapat menggunakan manajer
sebagai papan suara untuk ide dan perspektif tentang perubahan
pekerjaan dan jalur karir. Manajer perlu memahami minat karyawan
dengan berdiskusi dengan karyawan tentang suka dan tidak suka
pekerjaan mereka. Salah satu cara untuk memulai diskusi ini adalah

dengan meminta karyawan menuliskan karakteristik karier yang
memuaskan. Latihan ini membantu karyawan lebih memahami apa
yang mereka inginkan dari pekerjaan baik dalam jangka pendek
maupun jangka panjang. Hanya setelah memahami minat karyawan,
manajer dapat mencocokkan karyawan dengan pengalaman kerja
yang terkait dengan minat mereka.
Tabel 12.7 Peran Manajer di Manajemen Karir
3. Peran Manajer Sumber Daya Manusia

Manajer sumber daya manusia harus memberikan informasi
atau saran tentang jalur karir potensial dan peluang pelatihan
dan pengembangan. Juga, manajer sumber daya manusia dapat
memberikan layanan khusus seperti pengujian untuk menentukan
nilai, minat, dan keterampilan karyawan; mempersiapkan karyawan
untuk mencari pekerjaan; dan menawarkan konseling tentang
masalah yang berhubungan dengan karir.
4. Peran Perusahaan
Perusahaan bertanggung jawab untuk menyediakan karyawan
dengan sumber daya yang dibutuhkan untuk berhasil dalam
mengelola karir mereka. Sumber daya ini termasuk program khusus
serta proses untuk manajemen karir:
a. Lokakarya karir (seminar tentang topik seperti bagaimana sistem
manajemen karir bekerja, penilaian diri, penetapan tujuan, dan

membantu manajer memahami dan melakukan peran mereka
dalam manajemen karir).
b. Informasi tentang karir dan peluang kerja (tempat-tempat
seperti pusat karir atau buletin, database elektronik, atau situs
Web di mana karyawan dapat menemukan informasi tentang
lowongan pekerjaan dan program pelatihan).
c. Buku kerja perencanaan karir (panduan tercetak yang
mengarahkan karyawan melalui serangkaian latihan, diskusi,
dan panduan terkait perencanaan karir).
d. Konseling karir (nasihat dari konselor terlatih secara profesional
yang mengkhususkan diri dalam bekerja dengan karyawan yang
mencari bantuan untuk masalah karir).
e. Jalur karir (merencanakan urutan pekerjaan dan mengidentifikasi
keterampilan yang dibutuhkan untuk kemajuan di dalam dan
di seluruh keluarga pekerjaan, seperti pindah dari pekerjaan
teknis ke pekerjaan manajemen)
H. Mengevaluasi Sistem Manajemen Karir

Beberapa jenis hasil dapat digunakan untuk mengevaluasi sistem
manajemen karir. Pertama, reaksi pelanggan (karyawan dan manajer)
yang menggunakan sistem manajemen karir dapat ditentukan
melalui survei. Misalnya, karyawan yang menggunakan layanan
(perencanaan, konseling, dll.) dapat diminta untuk mengevaluasi
ketepatan waktu, kegunaan, dan kualitas informasi. Manajer dapat
memberikan informasi mengenai bagaimana sistem mempengaruhi
waktu yang dibutuhkan untuk mengisi posisi terbuka di departemen
mereka serta kualitas calon pekerjaan dan karyawan yang dipilih
untuk posisi tersebut. Kedua, informasi yang lebih objektif terkait
dengan tingkat retensi karyawan atau manajer kunci dari sistem
manajemen karir dapat dilacak, seperti waktu aktual untuk mengisi
posisi terbuka, penggunaan sistem oleh karyawan (termasuk
kontak dengan konselor karir, penggunaan perpustakaan karir,
atau pertanyaan tentang posting pekerjaan), atau jumlah karyawan
yang diidentifikasi siap untuk posisi manajemen. Jika tujuan sistem

berkaitan dengan keragaman, jumlah perempuan dan minoritas
yang dipromosikan ke posisi manajemen mungkin merupakan
ukuran yang tepat.
Evaluasi sistem manajemen karir harus didasarkan pada
tujuannya. Jika meningkatkan moral karyawan adalah tujuan sistem,
maka sikap harus diukur. Jika tujuan sistem lebih konkret dan terukur
(seperti halnya sistem yang dirancang untuk mempertahankan
karyawan dengan potensi tinggi untuk manajemen), maka data
yang sesuai (tingkat perputaran) harus dikumpulkan.
Kesimpulan
Bab ini menjelaskan tentang konsep karir dan manajemen
karir. Dimulai dengan membahas pentingnya manajemen karir
bagi perusahaan dan karyawan. Bab ini menggambarkan sifat
yang berubah dari konsep karir. Saat ini, karier lebih fleksibel
dan lebih mungkin dievaluasi berdasarkan kesuksesan psikologis
daripada kenaikan gaji atau promosi. Bab ini memperkenalkan
model pengembangan karir berdasarkan konsep karir baru dan
pada siklus hidup, organisasi, dan perspektif pola arah karir. Ini
menyarankan bahwa karyawan menghadapi tugas perkembangan
yang berbeda tergantung pada tahap karir mereka (eksplorasi,
pembentukan, pemeliharaan, pelepasan). Tindakan yang dapat
diambil perusahaan untuk membantu karyawan menangani
tugas perkembangan ini disorot. Proses manajemen karir terdiri
dari penilaian diri, pemeriksaan realitas, penetapan tujuan, dan
perencanaan tindakan. Agar manajemen karir berhasil, karyawan,
manajer, dan perusahaan harus terlibat secara aktif.
“Fokus pada Pengembangan Karir Karyawan, Telkom Puncaki
Peringkat Top Companies 2022”
Published: Jumat 08 Apr 2022 19:34 Wib
Red : Hiru Muhammad

REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA-– Sebagai perusahaan telekomunikasi
digital yang fokus pada pengembangan kompetensi dan karir
karyawan, PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk (Telkom) kembali
meraih apresiasi dari pihak eksternal. Kali ini, Telkom dinobatkan
sebagai peringkat pertama LinkedIn Top Companies 2022, memimpin
14 perusahaan Indonesia lainnya.
Dikutip dari rilis resmi LinkedIn News Asia, LinkedIn Top Companies
2022 adalah daftar pemeringkatan tahunan yang berisikan 15
perusahaan sebagai tempat kerja terbaik untuk mengembangkan
karir karyawan. Disusun berdasarkan data unik LinkedIn, perusahaan-
perusahaan yang masuk dalam daftar tersebut dipandang
menawarkan stabilitas didunia kerja yang selalu berubah dan terus
melakukan rekrutmen dan juga mempertahankan karyawannya.
Direktur Human Capital Management Telkom, Afriwandi menyambut
baik penghargaan yang diberikan oleh LinkedIn sebagai platform
jaringan profesional terbesar di dunia. Menurutnya, penghargaan
ini didapat tak lepas dari kontribusi seluruh karyawan Telkom.
“Terima kasih kepada LinkedIn atas penghargaan Top Companies
2022 bagi Telkom. Menjadi peringkat pertama tentunya menjadi
suatu kebanggaan bagi kami sekaligus bukti dari hasil kerja keras
dan kerja cerdas seluruh insan Telkom. Tentunya ini menjadi motivasi
bagi Telkom untuk terus fokus pada aspek human capital khususnya
talent development,” ujar Afriwandi.
Lebih lanjut Afriwandi menambahkan, “Selamat kepada seluruh
karyawan Telkom. Tentunya penghargaan ini kami dedikasikan untuk
seluruh karyawan di seluruh Indonesia. Mari kita jadikan semangat
untuk selalu menjadi lebih baik”.
Data analisis yang digunakan LinkedIn dikelompokkan ke dalam
tujuh pilar. Masing-masing pilar tersebut merupakan elemen
penting yang berpengaruh terhadap kemajuan karir, di antaranya
kemampuan untuk maju, pengembangan keahlian, stabilitas
perusahaan, peluang eksternal, afinitas (ketertarikan) perusahaan,
keragaman gender, dan keragaman latar belakang pendidikan.

Data yang didapatkan oleh LinkedIn, salah satunya ditangkap dan
tergambar dari aktivasi employer branding di laman resmi Telkom
di platform LinkedIn.
Berdasarkan tujuh penilaian dari LinkedIn, sejauh ini Telkom memang
menggunakan platform LinkedIn sebagai channel employer branding
dan rekrutmen karyawan. Dalam upaya attract talent melalui
aktivasi employer branding, Telkom tidak hanya mengedepankan
informasi korporat tetapi juga memberikan informasi-informasi
terkait culture (core values AKHLAK) serta work-life di Telkom (cerita
#LivinginTelkom) berdasarkan testimoni langsung oleh karyawan
di berbagai unit dan lokasi dengan mengedepankan kesetaraan
gender.
Selain itu, Telkom rutin menginformasikan komunitas-komunitas
yang ada di Telkom sebagai wadah kreativitas dan inovasi karyawan.
Di sisi pengembagan karir, Telkom juga aktif memberikan informasi-
informasi terkait career preparation dan career development kepada
profesional follower akun resmi Telkom Indonesia di LinkedIn, seperti
kiat-kiat menjadi data scientist, product manager hingga informasi
terkait program DigiStar untuk mempersiapkan mahasiswa, fresh
graduate, dan job seeker agar siap memasuki industri digital.
Dalam keterangan resminya, LinkedIn menyatakan bahwa tujuan
dari adanya penghargaan ini adalah untuk memberdayakan para
profesional di setiap tahap — baik yang ingin berganti jenjang karir,
masuk kembali ke dunia kerja setelah jeda, atau berupaya untuk
mengembangkan keahlian baru.
Ulasan Kritis
Artikel Pendukung
Kali ini, Telkom dinobatkan sebagai peringkat pertama LinkedIn
Top Companies 2022, memimpin 14 perusahaan Indonesia lainnya.
Dikutip dari rilis resmi LinkedIn News Asia, LinkedIn Top Companies
2022 adalah daftar pemeringkatan tahunan yang berisikan 15
perusahaan sebagai tempat kerja terbaik untuk mengembangkan
karir karyawan. Disusun berdasarkan data unik LinkedIn, perusahaan-

perusahaan yang masuk dalam daftar tersebut dipandang
menawarkan stabilitas di dunia kerja yang selalu berubah dan terus
melakukan rekrutmen dan juga mempertahankan karyawannya.
Teori Tahap Karir

Setiap tahap karir dicirikan oleh tugas perkembangan, aktivitas, dan
hubungan. Retensi karyawan, motivasi, dan kinerja dipengaruhi oleh
seberapa baik perusahaan menangani tugas-tugas pengembangan
pada setiap tahap karir. Penelitian menunjukkan bahwa tahap karir
karyawan saat ini mempengaruhi kebutuhan, sikap, dan perilaku
pekerjaan.
Keterkaitan Teori
Penggalan artikel dan teori di atas berkaitan dengan adanya retensi
sebagai akibat dari program pengembangan dan manajemen
karir yang optimal. Telkom dinilai mampu merancang sistem
pengembangan karir yang membuat kesepakatan jangka panjang
dengan karyawan dan karena itu membantu menciptakan retensi
serta mempertahankan karyawannya. Pengembangan karir penting
bagi perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan
pembelajaran yang berkelanjutan bagi karyawannya. Hal ini
menjadikan Telkom meraih predikat penghargaan pertama LinkedIn
Artikel Pendukung
“Terima kasih kepada LinkedIn atas penghargaan Top Companies
2022 bagi Telkom. Menjadi peringkat pertama tentunya menjadi
suatu kebanggaan bagi kami sekaligus bukti dari hasil kerja keras
dan kerja cerdas seluruh insan Telkom. Tentunya ini menjadi motivasi
bagi Telkom untuk terus fokus pada aspek human capital khususnya
talent development,” ujar Afriwandi.

Teori Pengaruh Manajemen Karir terhadap Motivasi Karir
Perusahaan perlu membantu karyawan mengelola karir mereka untuk
memaksimalkan motivasi karir mereka. Motivasi karir mengacu pada
energi karyawan untuk berinvestasi dalam karir mereka, kesadaran
mereka tentang arah yang mereka inginkan untuk karir mereka,
dan kemampuan mereka untuk mempertahankan energi dan arah
meskipun hambatan yang mungkin mereka hadapi.
Keterkaitan Teori
Dari cuplikan artikel serta teori di atas, kita dapat melihat bahwasanya
manajemen karir dan pengembangannya dapat membawa dampak
positif berupa peningkatan motivasi karir karyawan perusahaan.
Motivasi karir membawa karyawan Telkom pada pada energi untuk
berinvestasi dalam karir mereka, kesadaran mereka tentang arah
yang mereka inginkan untuk karir mereka, dan kemampuan mereka
untuk mempertahankan energi dan arah meskipun hambatan yang
mungkin mereka hadapi sehingga mereka akan fokus dalam bekerja
keras dan kerja cerdas. Hal itu lah yang membawa Telkom mendapat
penghargaan ini dan akan senantiasa fokus pada aspek human
capital khususnya talent development.
Artikel Pendukung
Sebagai perusahaan telekomunikasi digital yang fokus pada
pengembangan kompetensi dan karir karyawan, PT Telkom
Indonesia (Persero) Tbk (Telkom) kembali meraih apresiasi dari pihak
eksternal. Kali ini, Telkom dinobatkan sebagai peringkat pertama
LinkedIn Top Companies 2022, memimpin 14 perusahaan Indonesia
lainnya.
Teori:
Sistem Manajemen Karir di Web

Tabel 11.6 menyajikan elemen situs web manajemen karir. Seperti
yang ditunjukkan di sisi kiri Tabel 11.6, pengguna atau karyawan
memerlukan akses ke alat penilaian mandiri, sumber daya pelatihan,
data pekerjaan, informasi gaji, dan saran manajemen karir. Sisi kanan
Tabel 11.6 menunjukkan fitur yang perlu disertakan perusahaan
dalam desain situs Web (misalnya, database pekerjaan, alat, dan
layanan). Pengguna dapat mencakup karyawan, manajer, perekrut,
atau manajer sumber daya manusia. Baik pengguna maupun
perusahaan memperoleh informasi berharga dari sistem ini—
informasi yang berguna untuk memastikan bahwa kemampuan,
keterampilan, dan minat karyawan sesuai dengan pekerjaan mereka.
Ulasan Kritis:
Telkom yang telah dinobatkan sebagai peringkat pertama LinkedIn
Maka, hal tersebut sesuai dengan teori Sistem Manajemen Karir di
Web. Dengan adanya LinkedIn maka data perusahaan mulai dari
database pekerjaan sampai profil database karyawan dapat terlihat.
Telkom telah menggunakan LinkedIn sebagai employer branding
dan rekrutmen karyawan, maka Telkom telah dapat memanfaatkan
LinkedIn tersebut sebagai sarana untuk memposting lowongan
pekerjaan dan menjangkau banyak pencari kerja potensial, serta
situs LinkedIn tersebut telah menyediakan informasi yang dapat
diakses secara rinci tentang pekerjaan dan karir dalam perusahaan.
Sehingga terlihat pengetahuan dan keterampilan apa yang ada di
perusahaan.
Artikel Pendukung:
Lebih lanjut Afriwandi menambahkan, “Selamat kepada seluruh
karyawan Telkom. Tentunya penghargaan ini kami dedikasikan untuk
seluruh karyawan di seluruh Indonesia. Mari kita jadikan semangat
untuk selalu menjadi lebih baik”.

Teori:
Peran Karyawan, Manajer, Manajer Sumber Daya Manusia, Dan
Perusahaan Dalam Manajemen Karir
Perusahaan dengan sistem manajemen karir yang efektif
mengharapkan karyawan untuk bertanggung jawab atas manajemen
karir mereka sendiri.
Ulasan Kritis:
Sesuai dengan teori tersebut, karyawan telkom telah berhasil
berpartisipasi dalam manajemen karir perusahaan serta manajemen
karir mereka sendiri sehingga motivasi kerja karyawan dapat
meningkat. Artinya, Telkom sebagai peringkat pertama LinkedIn
Top Companies 2022 didasari oleh karyawan dengan motivasi kerja
yang tinggi dalam pengembangan karir sehingga menghasilkan
prestasi yang tinggi juga. Prestasi tersebut juga bermanfaat dalam
meningkatkan citra perusahaan.
Kasus Yang Ditemukan

Melihat hal tersebut, adanya karir dan manajemen karir tentu akan
memberikan dampak positif bagi kedua pihak, yaitu karyawan serta
perusahaan itu sendiri. Berdasarkan teori manajemen karir yang
mengkaji seberapa penting adanya manajemen karir, hal ini mampu
dibuktikan secara konkrit. Dari perspektif perusahaan, memotivasi
karyawan untuk merencanakan karir dapat mengakibatkan karyawan
untuk mengisi posisi yang terbuka dan menciptakan retensi melalui
rekrutmen, komitmen karyawan yang lebih tinggi, dan penggunaan
dana yang tepat yang dialokasikan untuk program pelatihan dan
pengembangan. Dari perspektif karyawan, manajemen karir dapat
mengakibatkan kenyamanan bekerja karena pertumbuhan pribadi
dan tantangan di tempat kerja, perasaan dihargai di perusahaan,

dan kemampuan untuk menemukan pekerjaan yang sesuai jika
pekerjaan diperlukan karena merger, akuisisi, restrukturisasi, atau
perampingan.
Penyelesaian Kasus Berdasarkan Teori Karir dan Pengembangan

Karir
Berdasar teori yang dipaparkan, maka dari sini dapat dinilai bahwa
karir dan manajemen karir sangat penting. Di sini Perusahaan
Telkom dapat membangun motivasi karir berdasarkan tiga
aspek: karir ketahanan, wawasan karir, dan identitas karir. Sistem
manajemen karir perusahaan dapat dilakukan secara bervariasi
dalam tingkat kecanggihan dan penekanan yang mereka tempatkan
pada komponen proses yang berbeda. Semua sistem manajemen
karir mencakup komponen: penilaian diri, pemeriksaan realitas,
penetapan tujuan, dan perencanaan tindakan. Guna meningkatkan
motivasi karir tentu harus dibantu oleh peran peran karyawan,
manajer, manajer sumber daya manusia, dan perusahaan dalam
manajemen karir.
Kesimpulan
Pada hakikatnya karir dan manajemen karir penting bagi perusahaan
dan karyawan. Dalam proses manajemen karir membutuhkan peran
karyawan, manajer, dan perusahaan yang mana antara satu sama
lain perlu saling memberi masukan dan dukungan agar terciptanya
tujuan dari manajemen karir tersebut. Telah dibuktikan dengan
Telkom telah berhasil dalam melaksanakan manajemen karir dengan
perolehan peringkat pertama LinkedIn Top Companies 2022. Tujuan
dari adanya penghargaan ini adalah untuk memberdayakan para
profesional di setiap tahap. Apabila peran karyawan, manajer, dan
perusahaan tidak terlibat secara aktif maka peringkat tersebut tidak
akan dapat diraih oleh Telkom.

BAB XIII
PENDEKATAN PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN SDM
Pelatihan merupakan sesuatu yang sangat penting dalam

pengembangan sumber daya manusia, karena melalui pelatihan
akan mengasah bakat dan dapat menggali potensi yang ada pada
diri setiap individu. Pengembangan sumber daya manusia adalah
proses untuk meningkatkan kemampuan sumber daya manusia
dalam membantu tercapainya tujuan organisasi. Dengan kata lain,
sumber daya manusia merupakan sesuatu yang esensial bagi tiap-
tiap individu. Pelatihan merupakan proses sistematik pengubahan
perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan
tujuan-tujuan operasional (Simamora,1997). Secara konkrit
perubahan perilaku itu berbentuk peningkatan kemampuan dan
sasaran atas karyawan yang bersangkutan. Sumber daya manusia
merupakan faktor terpenting dalam setiap kegiatan perusahaan,
karena bagaimanapun canggihnya teknologi yang digunakan tanpa
didukung oleh manusia sebagai pelaksana kegiatan operasionalnya
tidak akan mampu menghasilkan output yang sesuai dengan
tingkat efisiensi yang diharapkan. Peranan sumber daya manusia
dalam organisasi sebenarnya sudah ada sejak dikenalnya
organisasi sebagai wadah usaha bersama dalam mencapai suatu
tujuan. Dengan berbagai macam individu yang ada dalam suatu
organisasi perusahaan, dimana terdapat perbedaan dalam latar
belakang seseorang seperti pendidikan, pengalaman, ekonomi,
status, kebutuhan, harapan dan lain sebagainya menuntut pimpinan
perusahaan untuk dapat mengelola dan memanfaatkannya
sedemikian rupa sehingga tidak menghambat tujuan organisasi
yang ingin dicapai.

A. Merencanakan dan Memilih Pendekatan Pengembangan
Empat pendekatan digunakan untuk mengembangkan karyawan
yaitu pendidikan formal, penilaian, pengalaman kerja, dan hubungan
interpersonal. Banyak perusahaan menggunakan kombinasi dari
pendekatan ini. Sebuah survei baru-baru ini tentang penggunaan
praktik pengembangan karyawan perusahaan menemukan bahwa
84 persen menggunakan pelatihan selain pelatihan kepemimpinan,
70 persen menggunakan perencanaan pengembangan, 55 persen
menggunakan pembinaan formal, 47 persen menggunakan
penugasan kerja, 30 persen menggunakan rotasi pekerjaan, dan
25 persen menggunakan program pendampingan internal formal.
Perusahaan yang lebih besar lebih cenderung menggunakan
pelatihan kepemimpinan dan perencanaan pengembangan lebih
sering daripada perusahaan yang lebih kecil.
1. Pendekatan Pendidikan Formal

Program pendidikan formal meliputi program off-site dan on-
site yang dirancang khusus untuk karyawan perusahaan, kursus
singkat yang ditawarkan oleh konsultan atau universitas, program
MBA eksekutif, dan program universitas di mana peserta benar-
benar tinggal di universitas sambil mengambil kelas. Program-
program ini mungkin melibatkan kuliah oleh pakar bisnis atau
profesor, permainan dan simulasi bisnis, pembelajaran petualangan,
dan pertemuan dengan pelanggan. Misalnya, Universitas Harvard
menawarkan beberapa program berbeda untuk eksekutif, manajer
tingkat atas yang berpotensi tinggi, dan manajer umum (misalnya,
program manajemen tingkat lanjut). Harvard juga menawarkan
program tentang masalah manajerial seperti negosiasi dan program
untuk audiens tertentu (misalnya, Program Eksekutif Senior untuk
Afrika Selatan).
Banyak perusahaan terutama mengandalkan program
pengembangan internal yang ditawarkan oleh pusat pelatihan dan
pengembangan atau universitas perusahaan daripada mengirim
karyawan ke program yang ditawarkan oleh universitas. Perusahaan
mengandalkan program internal karena program ini dapat

dikaitkan langsung dengan kebutuhan bisnis, dapat dengan mudah
dievaluasi menggunakan metrik perusahaan, dan dapat melibatkan
manajemen tingkat senior. Sebagian besar program pendidikan
formal melibatkan karyawan secara aktif dalam pembelajaran.
Program terpisah biasanya ditawarkan untuk supervisor, manajer
menengah, dan eksekutif. Program khusus untuk pekerjaan tertentu
(seperti insinyur) juga tersedia. Di Whirlpool, yang terbesar produsen
peralatan rumah tangga besar di dunia, program pengembangan
kepemimpinan perusahaan berfokus pada 12 atribut penting: (1)
karakter dan nilai-nilai abadi, (2) komunikasi, (3) juara pelanggan, (4)
kepercayaan diri, (5) pengembangan bakat, (6) keragaman dengan
inklusi, (7) penggerak perubahan/transformasi, (8) hasil luar biasa,
(9) keterampilan manajemen, (10) strategi, (11) kepemimpinan
pemikiran, dan (12) visi.
Program pengembangan kepemimpinan disusun dalam
tiga tingkatan. Tingkat pertama (Program Pengembangan
Kepemimpinan) mencakup program untuk melatih lulusan baru
untuk posisi tingkat yang lebih tinggi di bidang fungsional seperti
pemasaran, teknik, keuangan, atau sumber daya manusia. Setiap
program berjalan tiga hingga empat tahun dan mencakup pelatihan
formal, pendampingan, dan rotasi melalui penugasan kerja. Seratus
karyawan baru menghadiri program setiap tahun dengan lebih
dari 300 terlibat dalam rotasi pada satu waktu. Program tingkat
kedua (Memimpin Perusahaan Pusaran Air), yang dibutuhkan
untuk 700 pemimpin perusahaan teratas, melibatkan dua kelas
satu minggu. Satu kelas mencakup penilaian 360 derajat yang
mengevaluasi atribut setiap eksekutif dan memberikan umpan
balik. Minggu kedua berfokus pada meminta para eksekutif untuk
mempertimbangkan tujuan strategis perusahaan, mengidentifikasi
masalah bisnis yang paling penting, dan mengembangkan rencana
untuk memecahkan masalah tersebut. Tingkat ketiga (Pemimpin
Mengembangkan Pemimpin) mencakup 20 eksekutif puncak
perusahaan dari seluruh dunia. Para eksekutif ini diberikan penilaian
intensif atas keterampilan dan kepribadian mereka dan mereka
dicocokkan dengan pelatih yang bekerja dengan mereka untuk

membantu memperbaiki kelemahan mereka dan memanfaatkan
kekuatan mereka. Untuk memastikan bahwa investasi perusahaan
dalam program pengembangan kepemimpinan digunakan dengan
baik, manajer dan pemimpin perusahaan bertanggung jawab untuk
mengembangkan pemimpin masa depan dengan melayani sebagai
guru dalam kursus. Juga, evaluasi kinerja manajer dan pemimpin
perusahaan mencakup tujuan yang terkait dengan pengembangan
kepemimpinan serta hasil keuangan
2. Pendekatan Penilaian
Penilaian melibatkan pengumpulan informasi dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang perilaku, gaya komunikasi,
nilai, atau keterampilan mereka. Karyawan, serta rekan kerja, manajer,
dan pelanggan mereka, mungkin diminta untuk memberikan
informasi. Penilaian paling sering digunakan untuk mengidentifikasi
karyawan dengan potensi manajerial dan untuk mengukur kekuatan
dan kelemahan manajer saat ini. Penilaian juga digunakan untuk
mengidentifikasi manajer dengan potensi untuk pindah ke posisi
eksekutif tingkat yang lebih tinggi, dan dapat digunakan dengan
tim kerja untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan masing-
masing anggota tim serta proses keputusan atau gaya komunikasi
yang menghambat produktivitas tim.
Perusahaan bervariasi dalam metode dan sumber informasi
yang digunakan dalam penilaian perkembangan. Banyak perusahaan
memberikan informasi penilaian kinerja kepada karyawan.
Perusahaan dengan sistem pengembangan canggih menggunakan
tes psikologi untuk mengukur keterampilan, tipe kepribadian, dan
gaya komunikasi karyawan. Jenis penilaian ini dapat membantu
karyawan memahami kecenderungan, kebutuhan, jenis lingkungan
kerja yang mereka sukai, dan jenis pekerjaan yang paling cocok untuk
mereka. Jenis informasi ini, bersama dengan informasi yang diterima
dari perusahaan tentang kinerja mereka dan potensi mereka, dapat
membantu karyawan memutuskan jenis tujuan pengembangan apa
yang paling sesuai untuk mereka (misalnya, posisi kepemimpinan
atau peningkatan lingkup posisi mereka saat ini).

Misalnya, Carmeuse Amerika Utara menggunakan penilaian
kepribadian dalam program pengembangan kepemimpinannya.
Penilaian kepribadian untuk karyawan yang telah diidentifikasi
memiliki potensi tinggi untuk posisi manajemen puncak yang
digunakan memandu karyawan dalam kegiatan pengembangan
seperti pelatihan dan kursus formal. Penilaian kepribadian
dikombinasikan dengan umpan balik 360 derajat dari rekan-rekan
untuk memberi gambaran tentang keterampilan kepemimpinan
karyawan. Karyawan dan manajer mereka menerima hasil,
digunakan menentukan apakah karyawan memiliki kepribadian yang
dibutuhkan untuk mengambil peran kepemimpinan di kantor pusat.
Selain rekan kerja, perusahaan dapat mengumpulkan penilaian diri
dan manajer tentang gaya dan perilaku interpersonal karyawan
a. Pusat penilaian
Pusat penilaian adalah proses di mana beberapa penilai atau
evaluator ( juga dikenal sebagai penilai) mengevaluasi kinerja
karyawan pada sejumlah latihan. Pusat penilaian biasanya
diadakan di lokasi di luar lokasi seperti pusat konferensi. Dari
6 sampai 12 karyawan biasanya berpartisipasi pada satu waktu.
Pusat penilaian digunakan untuk mengidentifikasi apakah
karyawan memiliki karakteristik kepribadian, keterampilan
administratif, dan keterampilan interpersonal yang dibutuhkan
untuk pekerjaan manajerial. Mereka juga semakin sering
digunakan untuk mengidentifikasi apakah karyawan memiliki
keterampilan yang diperlukan untuk bekerja dalam tim.
Latihan di pusat penilaian dirancang untuk mengukur
keterampilan administratif dan interpersonal karyawan.
Keterampilan yang biasanya diukur meliputi kepemimpinan,
komunikasi lisan, komunikasi tertulis, penilaian, kemampuan
organisasi, dan toleransi stres. Misalnya, latihan yang
membutuhkan penjadwalan untuk memenuhi tuntutan produksi
mengevaluasi kemampuan administratif dan pemecahan
masalah karyawan. Diskusi kelompok tanpa pemimpin mengukur
keterampilan interpersonal seperti kepekaan terhadap orang
lain, toleransi stres, dan keterampilan komunikasi lisan.

b. Tolak ukur
Tolak ukur adalah instrumen yang dirancang untuk mengukur
faktor-faktor penting dalam menjadi manajer yang sukses. Item
yang diukur dengan Tolak Ukur didasarkan pada penelitian yang
meneliti pelajaran yang dipelajari para eksekutif di peristiwa
penting dalam karir mereka. Hal-hal yang diukur antara lain
berhubungan dengan bawahan, memperoleh sumber daya,
dan menciptakan iklim kerja yang produktif.
c. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja adalah proses mengukur kinerja karyawan. Ada
beberapa pendekatan yang berbeda untuk mengukur kinerja,
termasuk peringkat karyawan, penilaian perilaku kerja, penilaian
sejauh mana karyawan memiliki sifat yang diinginkan diyakini
diperlukan untuk keberhasilan pekerjaan (kepemimpinan), dan
secara langsung mengukur hasil kinerja (produktivitas).
Pendekatan ini dapat berguna untuk pengembangan
karyawan dalam kondisi tertentu. Sistem penilaian harus
memberikan informasi spesifik kepada karyawan tentang
masalah kinerja mereka dan cara mereka dapat meningkatkan
kinerja mereka. Penilaian harus memberikan pemahaman yang
jelas tentang perbedaan antara kinerja saat ini dan kinerja yang
diharapkan, mengidentifikasi penyebab perbedaan kinerja,
dan mengembangkan rencana tindakan untuk meningkatkan
kinerja. Manajer harus dilatih dalam memberikan umpan balik
kinerja dan harus sering memberikan umpan balik kinerja
karyawan. Manajer juga perlu memantau kemajuan karyawan
dalam menjalankan rencana aksi.
3. Pengalaman Kerja
Sebagian besar pengembangan karyawan terjadi melalui
pengalaman kerja. Pengalaman kerja mengacu pada hubungan,
masalah, tuntutan, tugas, atau fitur lain yang dihadapi karyawan
dalam pekerjaan mereka. Asumsi utama menggunakan pengalaman
kerja untuk pengembangan karyawan adalah bahwa pengembangan

kemungkinan terjadi ketika ada ketidaksesuaian antara keterampilan
karyawan dan pengalaman masa lalu dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk pekerjaan itu. Agar berhasil dalam pekerjaan,
karyawan harus mengembangkan keterampilan yaitu harus dipaksa
untuk mempelajari keterampilan baru, menerapkan keterampilan
dan pengetahuan mereka dengan cara baru, dan menguasai
pengalaman baru.
a. Memperbesar pekerjaan saat ini
Perluasan pekerjaan mengacu pada penambahan tantangan
atau tanggung jawab baru pada pekerjaan karyawan saat ini.
Dapat mencakup penugasan proyek khusus, beralih peran
dalam tim kerja, atau meneliti cara baru untuk melayani klien
dan pelanggan. Misal, seorang karyawan teknik diminta untuk
bergabung dengan satuan tugas yang ditugaskan untuk
mengembangkan jalur karir baru bagi karyawan teknis. Melalui
pekerjaan proyek ini, insinyur mungkin diminta untuk mengambil
kepemimpinan untuk aspek tertentu dari pengembangan jalur
karir. Akibatnya, insinyur memiliki kesempatan tidak hanya
untuk belajar sistem pengembangan karir perusahaan tetapi
juga menggunakan kepemimpinan dan keterampilan organisasi
untuk membantu gugus tugas mencapai tujuannya.
b. Rotasi Pekerjaan
Rotasi pekerjaan membantu karyawan memperoleh apresiasi
menyeluruh terhadap tujuan perusahaan, meningkatkan
pemahaman mereka tentang berbagai fungsi perusahaan,
mengembangkan jaringan kontak, dan meningkatkan
keterampilan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan
mereka. Rotasi pekerjaan juga telah terbukti terkait dengan
perolehan keterampilan, pertumbuhan gaji, dan tingkat
promosi. Namun, ada beberapa potensi masalah dengan
rotasi pekerjaan dari sudut pandang karyawan dan unit
kerja. Rotasi dapat menciptakan perspektif jangka pendek
dari masalah dan solusi pada karyawan yang dirotasi dan
rekan-rekan mereka. Kepuasan dan motivasi karyawan dapat

terpengaruh secara negatif karena mereka mungkin merasa
sulit untuk mengembangkan spesialisasi fungsional dan karena
mereka mungkin tidak menghabiskan cukup waktu dalam satu
posisi untuk menerima tugas yang menantang. Kehilangan
produktivitas dan peningkatan beban kerja dapat dialami
oleh departemen yang mendapatkan karyawan yang dirotasi
dan departemen yang kehilangan karyawan karena tuntutan
pelatihan dan hilangnya sumber daya.
c. Transfer, Promosi, dan Gerakan Turun
Mobilitas ke atas, samping, dan bawah tersedia untuk tujuan
pengembangan di sebagian besar perusahaan. Dalam transfer,
seorang karyawan diberikan tugas pekerjaan yang berbeda
di area perusahaan yang berbeda. Transfer tidak selalu
melibatkan peningkatan tanggung jawab pekerjaan atau
kompensasi. Mereka cenderung bergerak lateral (pindah ke
pekerjaan dengan tanggung jawab yang sama). Promosi adalah
kemajuan ke posisi dengan tantangan yang lebih besar, lebih
banyak tanggung jawab, dan lebih banyak otoritas daripada di
pekerjaan sebelumnya. Promosi biasanya mencakup kenaikan
gaji. Pergerakan ke bawah terjadi ketika seorang karyawan
diberi tanggung jawab dan wewenang yang berkurang. Ini
mungkin melibatkan perpindahan ke posisi lain pada tingkat
yang sama tetapi dengan otoritas dan tanggung jawab yang
lebih kecil (turun pangkat lateral), perpindahan lintas fungsi
sementara, atau penurunan pangkat karena kinerja yang buruk.
Perpindahan lintas fungsi sementara ke posisi tingkat yang
lebih rendah, yang memberi karyawan pengalaman bekerja
di area fungsional yang berbeda, paling sering digunakan
untuk pengembangan karyawan. Misalnya, insinyur yang ingin
pindah ke manajemen sering mengambil posisi tingkat yang
lebih rendah (misalnya, penyelia shift) untuk mengembangkan
keterampilan manajemen mereka.

4. Pendekatan Hubungan Antar Pribadi
Karyawan dapat mengembangkan keterampilan dan
meningkatkan pengetahuan mereka tentang perusahaan dan
pelanggannya dengan berinteraksi dengan anggota organisasi yang
lebih berpengalaman. Mentoring dan coaching adalah dua jenis
hubungan interpersonal yang digunakan untuk mengembangkan
karyawan.
a. Mentoring
Mentor adalah karyawan senior yang berpengalaman dan
produktif yang membantu mengembangkan karyawan yang
kurang berpengalaman. Kebanyakan hubungan mentoring
berkembang secara informal sebagai hasil dari minat atau
nilai yang dimiliki oleh mentor dan anak didik. Penelitian
menunjukkan bahwa karyawan dengan karakteristik kepribadian
tertentu (kebutuhan untuk kekuasaan dan prestasi, stabilitas
emosional, kemampuan menyesuaikan perilaku mereka
berdasarkan situasi) lebih mungkin untuk mencari mentor
dan menjadi anak didik yang menarik untuk seorang mentor.
Hubungan mentoring juga dapat berkembang sebagai bagian
dari upaya perusahaan yang direncanakan untuk menyatukan
karyawan senior yang sukses dengan karyawan yang kurang
berpengalaman.
Mentor dan anak didik bisa mendapatkan keuntungan dari
hubungan mentoring. Penelitian menunjukkan bahwa mentor
memberikan dukungan karir dan psikososial kepada anak didik.
Dukungan karir termasuk pembinaan, perlindungan, sponsor,
dan memberikan tugas menantang, eksposur, dan visibilitas.
Dukungan psikososial termasuk melayani sebagai teman dan
panutan, memberikan penghargaan dan penerimaan positif,
dan menyediakan jalan keluar bagi anak didik untuk berbicara
tentang kecemasan dan ketakutan. Manfaat tambahan untuk
anak didik termasuk pengembangan keterampilan, tingkat
promosi yang lebih tinggi, gaji yang lebih besar, dan pengaruh
organisasi yang lebih besar.

Tujuan dari program mentor bervariasi. Mentoring program
digunakan untuk mensosialisasikan karyawan baru dan untuk
meningkatkan kemungkinan transfer keterampilan dari
pelatihan ke lingkungan kerja. Program mentor juga dapat
dikembangkan secara khusus untuk perempuan dan minoritas
agar mereka dapat memperoleh pengalaman dan keterampilan
dibutuhkan untuk posisi manajerial.
b. Hubungan Pembinaan
Pembina adalah rekan atau manajer yang bekerja dengan
karyawan untuk memotivasi mereka, membantu mereka
mengembangkan keterampilan, dan memberikan penguatan
dan umpan balik. Ada tiga peran yang bisa dimainkan seorang
pelatih. Bagian dari pembinaan mungkin satu lawan satu dengan
karyawan, memberikan umpan balik berdasarkan tes psikologis,
penilaian 360 derajat, atau wawancara dengan bos, rekan
kerja, dan bawahan. Peran kedua adalah membantu karyawan
belajar untuk diri mereka sendiri dengan menghubungkan
mereka dengan para ahli yang dapat membantu mereka
mengatasi masalah mereka dan dengan mengajari mereka cara
mendapatkan umpan balik dari orang lain. Ketiga, Pembina
dapat memberi karyawan sumber daya seperti mentor, kursus,
atau pengalaman kerja yang mungkin tidak dapat diakses oleh
karyawan.
B. Proses Perencanaan Pengembangan

Proses perencanaan pengembangan melibatkan
mengidentifikasi kebutuhan pengembangan, memilih tujuan
pengembangan, mengidentifikasi tindakan yang perlu diambil oleh
karyawan dan perusahaan untuk mencapai tujuan, menentukan
bagaimana kemajuan menuju pencapaian tujuan akan diukur,
menginvestasikan waktu dan energi untuk tujuan tersebut. dan
menetapkan jadwal untuk pengembangan. Bagaimana proses
perencanaan pembangunan dapat berjalan? Ambil contoh Robert
Brown, seorang manajer program di departemen sistem informasi.

Dia perlu meningkatkan pengetahuannya tentang perangkat lunak
manajemen proyek yang tersedia. Penilaian kinerjanya menunjukkan
bahwa hanya 60 persen dari proyek yang dia kerjakan yang
disetujui karena informasi yang tidak lengkap. (Penilaian telah
mengidentifikasi kebutuhan pengembangannya.) Akibatnya, Robert
dan manajernya setuju bahwa tujuan pengembangannya adalah
untuk meningkatkan pengetahuannya tentang perangkat lunak
manajemen proyek yang tersedia. Software ini dapat meningkatkan
efektivitasnya dalam manajemen proyek. Untuk meningkatkan
pengetahuannya tentang perangkat lunak tersebut, Robert akan
membaca artikel (pendidikan formal), bertemu dengan vendor
perangkat lunak, dan menghubungi pelanggan vendor untuk
evaluasi perangkat lunak manajemen proyek yang mereka gunakan
(pengalaman kerja). Manajernya akan memberikan nama pelanggan
untuk dihubungi. Robert dan manajernya menetapkan enam bulan
sebagai tanggal target untuk menyelesaikan kegiatan ini.
C. Merencanakan dan Memilih Pendekatan Pelatihan

1. Teori Pendekatan Pelatihan
a. Teori Friedman dan Yarbrough (1985)
Secara umum, pendekatan pelatihan terbagi menjadi dua tipe,
antara lain:
~ Pendekatan Receptive
Merupakan pendekatan pelatihan dengan mendiagnosa
terlebih dahulu kebutuhan pelatihan, tipe ini sering juga
disebut dengan “bottom-up”. Contoh: CBT Kompetensi
merupakan salah satu unsur yang sangat diperhatikan
dalam kegiatan pelatihan, didefinisikan sebagai karakteristik
individu yang melandasi seseorang dalam kaitannya dengan
efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya. Karena
kompetensi merupakan hal yang sangat penting, maka
orientasi pelatihan juga menyasar hal ini, maka muncul
yang dinamakan dengan pelatihan berbasis kompetensi

(CBT) yang menyasar kompetensi sebagai hasil akhir dari
pelatihan.
Kegiatan pelatihan CBT terdiri dari lima tahap, antara
lain:
1) Analisis kebutuhan, penilaian, dan perencanaan
2) Pe n g e m ba n g a n m o d e l ko m p e te n s i y a n g
memperhatikan tujuan, strategi, sasaran, dan rencana
organisasi
3) Perencanaan kurikulum
4) Perencanaan dan pengembangan inter vensi
pembelajaran
5) Evaluasi.
~ Pendekatan Directive
Merupakan pendekatan pelatihan dengan memberikan
instruksi untuk mengembangkan keahlian yang dapat
langsung digunakan dalam pekerjaan, tipe ini sering juga
disebut dengan “top-down”. Contoh: Magang.
Tipe receptive-directive merupakan pendekatan yang
saling melengkapi dalam sebuah kegiatan pelatihan,
sehingga masukan untuk kegiatan pelatihan dapat bersifat
multi arah sehingga dampak dari kegiatan pelatihan dapat
dirasakan semakin maksimal. Kegiatan yang dilakukan
dalam rangka memperbaiki, mengembangkan sikap,
penyempurnaan tingkah laku, penambahan pengetahuan,
serta peningkatan kemampuan yang berorientasi pada
keinginan individu, masyarakat, maupun lembaga tertentu
merupakan tujuan utama dari sebuah pelatihan.
b. Teori Sule dan Saefullah (2009)
Secara garis besar, pendekatan pelatihan SDM terdiri dari dua
tipe, yaitu:

~~ Off The Job Training
Program pelatihan melalui metode off the job training
yaitu pendekatan pelatihan di luar tempat kerja yang
memberikan kesempatan pada pegawai untuk keluar dari
rutinitas pekerjaan dan berkonsentrasi dalam mempelajari
sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaan. Pada umumnya
pendekatan pelatihan di luar tempat kerja dilakukan di
tempat-tempat pemusatan pelatihan pegawai seperti
Badan Diklat atau pusat pengembangan pegawai. Program-
program pelatihan off the job training, antara lain:
1) Executive development programme
Yaitu program pengiriman pegawai untuk berpartisipasi
dalam berbagai program khusus di luar organisasi yang
terkait dengan analisis kasus, simulasi, maupun metode
pembelajaran lainnya.
2) Laboratory training
Yaitu program yang ditujukan kepada pegawai untuk
mengikuti program–program simulasi atas dunia
nyata yang terkait dengan kegiatan organisasi dimana
metode yang biasa digunakan adalah metode role
playing, simulasi, dan lain-lain.
3) Organizational development
Yaitu program yang ditujukan kepada pegawai dengan
mengajak mereka untuk berpikir mengenai bagaimana
cara memajukan organisasi.
~~ On The Job Training
Pendekatan on the job training adalah pendekatan pelatihan
yang diberikan di tempat kerja. Program-program pelatihan
on the job training, antara lain:
1) Job instruction training
Yaitu pelatihan yang memerlukan analisa kinerja
pekerjaan secara teliti dimulai dengan penjelasan awal
tentang tujuan pekerjaan dan menunjukan langkah-

langkah pelaksanaan pekerjaan berdasarkan dari
masing-masing tugas dasar.
2) Apprenticeship
Yaitu pelatihan yang mengarah pada proses penerimaan
karyawan baru, bekerja sama dan dibawah bimbingan
praktisi yang ahli untuk beberapa waktu tertentu.
Keefektifan pelatihan ini tergantung pada kemampuan
praktisi yang ahli dalam mengawasi proses pelatihan.
Pelatihan ini tidak mempunyai standar format.
3) Internship dan assistantships
Yaitu pelatihan yang mengarah dan fokus pada
kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan
formal yang lebih tinggi.
4) Job rotation dan transfer
Yaitu pelatihan yang mengarah pada proses belajar
biasanya untuk mengisi kekosongan dalam manajemen
dan teknikal.
5) Junior boards and committee assignments
Yaitu pelatihan dengan memindahkan peserta
pelatihan ke dalam komite untuk bertanggung jawab
dalam pengambilan keputusan dan menempatkan
peserta dalam anggota eksekutif agar memperoleh
kesempatan berinteraksi dengan eksekutif yang lain.
6) Coaching dan counseling
Yaitu bimbingan yang diberikan fasilitator atau atasan
kepada bawahan yang bertindak sebagai coach
mengenai berbagai hal yang terkait dengan pekerjaan.
Pembimbingan adalah kombinasi observasi dengan
pemberian arahan.
c. Teori Rasyad (2015)
Proses pelatihan didasarkan pada tiga pendekatan, antara lain:

~ Pendekatan fleksibilitas
Fleksibilitas dapat dipahami sebagai kemampuan reflektif
organisasi dalam merespon secara cepat dan tepat atas
perubahan lingkungan, dan kemampuan ini sangat
dibutuhkan agar organisasi dapat bertahan atau bahkan
dapat memenangi persaingan atas tuntutan perkembangan
ilmu pengetahuan dan teknologi serta tuntutan kehidupan.
Secara kategorial, fleksibilitas dapat dikelompokkan
menjadi dua tipe, yaitu:
1) Fleksibilitas operasional
Merupakan kemampuan organisasi dalam merespon
secara tepat pada aspek teknis operasional yang
diselaraskan dengan tuntutan perubahan situasi
temporal yang terjadi.
2) Fleksibilitas strategi
Merupakan kemampuan organisasi dalam memilah
dan memilih secara tepat dan cepat strategi apa
yang sebaiknya diterapkan dalam menyikapi tuntutan
perubahan lingkungan.
~ Pendekatan kolaboratif
Pelatihan dengan pendekatan kolaboratif merupakan
bentuk pelatihan yang direkomendasikan agar pelaksanaan
dapat lebih efektif. Kolaborasi berarti bekerja bersama-sama
untuk mencapai tujuan bersama. Pendekatan kolaboratif
dalam pengelolaan pelatihan ditujukan untuk memajukan
dan mensinergikan peran organisasi dan peserta terkait
dalam pengelolaan pelatihan. Hal ini didasarkan pada fakta
bahwa selama ini lembaga pelatihan pendidikan nonformal
dan instruktur atau pelatih melakukan pelatihan sendiri-
sendiri.
Metode pendekatan kolaboratif adalah pembelajaran
yang selalu diikuti dengan diskusi, sharing, debat dengan
pendapat yang kondusif dan memperkaya wawasan, SDM

bekerja dalam kelompok untuk saling membantu dan
memecahkan masalah-masalah yang kompleks. Dasar
dari metode kolaboratif adalah teori interaksional yang
memandang belajar sebagai suatu proses membangun
pemahaman melalui interaksi sosial. Dari berbagai
keterangan tersebut, dapat direkonstruksi unsur-unsur
pelatihan kolaboratif sebagai suatu filsafat pengajaran
untuk mengurangi tugas instruktur dan mengalihkan tugas-
tugasnya kepada para peserta.
~ Pendekatan partisipatif
Secara umum pendekatan partisipatif didefinisikan
sebagai proses menolong orang-orang yang ikut serta
dalam melaksanakan program (berpartisipasi) untuk
menilai program mereka dan menggunakan hasil kajian
untuk penyempurnaan program. Pelatihan menggunakan
pendekatan partisipatif harus melibatkan tiga pihak, yaitu:
1) Organisasi pengguna
Organisasi pengguna harus memiliki peta kemampuan
kinerja karyawan dan rencana pengembangan karir
(Career Development Plan). Dari kedua hal itulah
organisasi menyusun dan memprogramkan upaya
pengembangan sumber daya manusia yang ada.
2) Peserta pelatihan
Peserta pelatihan sebagai karyawan harus mengetahui
kinerja baku yang harus dilakukan, kinerja nyata yang
dilakukan, kesenjangan antara kinerja baku dan kinerja
nyata yang dilakukan, serta motivasi untuk memperbaiki
kinerja nyata sesuai dengan kinerja baku.
3) Penyusun program pelatihan
Pelibatan peserta dalam penetapan kegiatan pelatihan
berpengaruh secara signifikan pada peningkatan
produktivitas, rasa tanggung jawab atas aktivitas
yang dilakukan, dan rasa memiliki terhadap organisasi
tempat kerjanya.

2. Tahapan Pendekatan Pelatihan
a. Model Pelatihan Lima Tahap (Goad, 1982)
Terdapat berbagai model pelatihan yang harus melalui beberapa
tahapan yang siklus pelatihannya terdiri atas:
1) Analisis kebutuhan pelatihan (analyze to determine training
requirements)
2) Desain pendekatan pelatihan (design the training approach)
3) Pengembangan materi pelatihan (develop the training
materials)
4) Pelaksanaan pelatihan (conduct the training)
5) Evaluasi dan pemutakhiran pelatihan (evaluate and update
the training). Secara skematis langkah-langkah tersebut
digambarkan sebagai berikut:
Gambar 13.1 Model Pelatihan Lima Tahap

b. Model Pelatihan Pendekatan FCP (Rasyad, 2015)
Re-asesmen
kebutuhan Fleksibilitas
Operasional
Asesmen
PARTISIPATIF kebutuhan FLEKSIBILITAS
FCP Fleksibilitas
Evaluasi Perencanaan
TRAINING Strategis
MODEL
Implementasi
KOLABORATIF
Gambar 13.2 Model Pelatihan Pendekatan FCP
Berdasarkan gambar tersebut dapat dipahami bahwa

seluruh tahapan kegiatan pelatihan selalu dilakukan secara
kolaboratif dengan mengedepankan kerjasama antar kelompok
pada semua elemen yang terlibat dalam pelatihan. Model
pelatihan ini juga mengakomodasi unsur partisipatif dengan
cara melibatkan pihak-pihak yang berkaitan dengan pelatihan,
mulai dari cara merumuskan kebutuhan, menempatkan
peserta sebagai pelaku utama dalam training, keikutsertaan
penyelenggara pelatihan, narasumber, maupun peserta dalam
merumuskan tujuan pelatihan hingga pada tahapan evaluasinya.
Disamping itu, bentuk fleksibilitas juga menjadi unsur penentu
utama dalam model pelatihan ini. Makna fleksibilitas di sini
penyelenggaraan tahapan pelatihan dilakukan secara luwes
dan tidak kaku, artinya ada ruang kebebasan dan kelonggaran
dalam setiap proses tahapannya. Dalam setiap tahapannya
selalu mengedepankan inovasi dan proses keterbukaan dalam
menerima perubahan.
Tahap penilaian kebutuhan

Kegiatan pelatihan ini diawali dengan assessment of
training needs. Bagian ini selalu diletakkan di bagian awal

karena memang identifikasi kebutuhan ini sangat penting dan
menentukan arah dan tujuan pelatihan yang akan dilaksanakan.
Identifikasi kebutuhan dilakukan dengan beberapa tujuan,
antara lain:
~ Mengetahui kebutuhan riil dibutuhkan oleh peserta.
~ Memberi keyakinan bahwa pelatihan dilaksanakan
berdasarkan analisis kebutuhan, bukan bersifat by given.
~ Sebagai dasar dalam menetapkan jenis pelatihan dan level
kebutuhan.
~ Untuk menentukan skala prioritas kebutuhan yang paling
mendesak dan dibutuhkan oleh kelompok sasaran.
Tahap perencanaan
Pada tahapan planning memuat perencanaan kegiatan
pelatihan mulai dari menetapkan tujuan pelatihan, sasaran
pelatihan, fungsi pelatihan, manfaat pelatihan, penyelenggara
pelatihan, waktu penyelenggaraan pelatihan, strategi pelatihan,
dan juga unsur-unsur pendukung lainnya yang akan digunakan
dalam mengembangkan rencana kerja. Semua bagian yang
akan direncanakan, jika masih belum lengkap dan masih
membutuhkan adanya identifikasi kebutuhan kembali, maka
masih terbuka untuk dilakukan identifikasi kebutuhan kembali.
Tahap implementasi
Jika tahapan perencanaan sudah dirasa cukup, maka tahapan
berikutnya dapat dilanjutkan pada tahapan implementation
of training. Pada bagian ini, semua unsur yang terlibat dalam
kegiatan pelatihan akan bekerja secara langsung sesuai dengan
tugas pokok dan fungsinya masing-masing dengan tidak lupa
mengedepankan kolaboratif, partisipatif, dan fleksibilitas.
Apabila dalam pelaksanaan masih ada bagian perencanaan
kegiatan yang masih belum lengkap atau belum maksimal,
maka pihak penyelenggara dapat melakukan perencanaan
ulang dengan kembali memperbaiki unsur planning-nya.

Tahap evaluasi
Selanjutnya setelah pelaksanaan pelatihan dilaksanakan,
maka kegiatan evaluation dapat dilakukan secara simultan mulai
dari evaluasi proses maupun evaluasi hasil. Tahap evaluasi akan
bisa berlanjut kembali pada pelatihan jika masih ada bagian
yang perlu disempurnakan. Kegiatan evaluasi ini digunakan
sebagai dasar untuk self-evaluation dan sebagai perbaikan pada
pelaksanaan pelatihan selanjutnya. Pada tahapan pelatihan
selanjutnya, langkah-langkah yang dapat dilakukan oleh
penyelenggara dimulai dari reassessment of training need.
Begitulah siklus model pelatihan ini berjalan terus hingga
menemukan formula yang tepat dan ideal untuk dilaksanakan
dengan mengedepankan collaborative (bekerjasama),
participative (partisipatif), dan bentuk flexibility (fleksibilitas).
Melalui proses tata kelola pelatihan dengan menggunakan
pendekatan FCP diharapkan menghasilkan pelatihan yang
lebih bermutu, berkesinambungan, dan terbuka dalam setiap
tahapannya.
D. Efektivitas Pendekatan Pelatihan

Menurut Fetterman & Wandersman (2005), terdapat dua hal
yang perlu diperhatikan dalam mempertimbangkan keberhasilan
pelatihan, yaitu:
1. Tahapan-tahapan pelaksanaan pelatihan
2. Komponen-komponen pelatihan
Kedua faktor itu harus menjadi perhatian utama dalam
manajemen penyelenggaraan pelatihan. Efektivitas pelatihan antara
lain dapat diketahui dari hasil evaluasi terhadap peningkatan skills,
pengetahuan, dan perilaku peserta pelatihan. Peningkatan kinerja
peserta setelah mengikuti pelatihan merupakan salah satu indikator
keberhasilan dan atau efektivitas pelatihan.
Menurut Osborne & Hammoud (2017), terdapat beberapa kriteria
untuk mengukur keberhasilan pelatihan yang dimaksudkan untuk

memperbaiki kinerja karyawan dari sisi tingkat penggunaannya,
antara lain:
1. Kegunaan yang dirasakan organisasi pengguna
Pertama, pendapat organisasi pengguna bahwa seberapa
sering materi pelatihan tersebut digunakan. Tidak selalu
materi pelatihan yang dikembangkan cocok dengan kinerja
yang benar-benar dibutuhkan oleh organisasi. Atas perintah
organisasi, berapa kali frekuensi karyawan menerapkan materi
pelatihan dalam satuan waktu tertentu.
2. Penggunaan oleh peserta atau karyawan
Kedua, pendapat karyawan bahwa apakah materi pelatihan
memang benar penting dan diperlukan oleh karyawan dalam
melaksanakan tugasnya. Apakah materi pelatihan yang
ditetapkan oleh organisasi dipandang penting oleh karyawan
dalam penyelesaian jabaran tugasnya. Boleh jadi suatu materi
pelatihan dianggap penting oleh organisasi sehingga dijadikan
kemampuan yang harus dimiliki oleh karyawan, namun menurut
pandangan karyawan kemampuan hasil pelatihan tersebut tidak
penting. Karena itu pentingnya suatu kinerja baku tidak hanya
perlu diukur dari pandangan organisasi saja melainkan juga
perlu mempertimbangkan pandangan karyawan. Karena itu,
pendapat karyawan terhadap tingkat penerapan di lapangan
terhadap hasil diklat harus pula menjadi pertimbangan ketika
mengevaluasi keberhasilan suatu pelatihan.
3. Kemudahan untuk diterapkan
Ketiga, mudah-tidaknya diterapkan. Sering hasil suatu pelatihan
menjadi suatu hal yang sia-sia karena tidak diterapkan oleh
peserta pelatihan ketika melakukan tugasnya di lapangan.
Dalam memilih metode dan teknik pelatihan ditentukan oleh
banyak hal. Tidak ada satu teknik pelatihan yang paling baik (Read
& Kleiner, 1996) dan metode yang paling baik tergantung pada
banyak hal, dan beberapa diantaranya adalah efektivitas biaya,
isi program yang diinginkan, prinsip-prinsip belajar, fasilitas yang

layak, kemampuan dan preferensi peserta serta kemampuan
dan preferensi pelatih. Meskipun demikian, pengelola pelatihan
hendaknya mengenal dan memahami semua metode dan teknik
pelatihan, sehingga dapat memilih dan menentukan metode dan
teknik mana yang paling tepat digunakan sesuai dengan kebutuhan,
situasi, dan kondisi yang ada (Werth & Werth, 2011).
Kesimpulan
Empat pendekatan digunakan untuk mengembangkan
karyawan yaitu pendidikan formal, penilaian, pengalaman kerja,
dan hubungan interpersonal. Program pendidikan formal meliputi
program off-site dan on-site, kursus singkat yang ditawarkan oleh
konsultan atau universitas, program MBA eksekutif, dan program
universitas di mana peserta benar-benar tinggal di universitas sambil
mengambil kelas. Penilaian melibatkan pengumpulan informasi
dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang perilaku,
gaya komunikasi, nilai, atau keterampilan mereka. Pengalaman
kerja mengacu pada hubungan, masalah, tuntutan, tugas, atau fitur
lain yang dihadapi karyawan dalam pekerjaan. Karyawan dapat
mengembangkan keterampilan dan meningkatkan pengetahuan
tentang perusahaan dan pelanggannya dengan berinteraksi dengan
anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Proses perencanaan
pengembangan mengidentifikasi kebutuhan pengembangan,
memilih tujuan pengembangan, mengidentifikasi tindakan yang
diambil untuk mencapai tujuan, menentukan bagaimana cara
mencapai tujuan, menginvestasikan waktu dan energi untuk tujuan,
dan menetapkan jadwal.
Tidak ada satu teknik pelatihan yang paling baik (Read & Kleiner,
1996) dan metode yang paling baik tergantung pada banyak hal,
dan beberapa diantaranya adalah efektivitas biaya, isi program yang
diinginkan, prinsip-prinsip belajar, fasilitas yang layak, kemampuan
dan preferensi peserta serta kemampuan dan preferensi pelatih.
Berdasarkan gambar tersebut dapat dipahami bahwa seluruh
tahapan kegiatan pelatihan selalu dilakukan secara kolaboratif
dengan mengedepankan kerjasama antar kelompok pada semua

elemen yang terlibat dalam pelatihan. Model pelatihan ini juga
mengakomodasi unsur partisipatif dengan cara melibatkan pihak-
pihak yang berkaitan dengan pelatihan, mulai dari cara merumuskan
kebutuhan, menempatkan peserta sebagai pelaku utama dalam
training, keikutsertaan penyelenggara pelatihan, narasumber,
maupun peserta dalam merumuskan tujuan pelatihan hingga
pada tahapan evaluasinya. Disamping itu, bentuk fleksibilitas juga
menjadi unsur penentu utama dalam model pelatihan ini. Makna
fleksibilitas di sini penyelenggaraan tahapan pelatihan dilakukan
secara luwes dan tidak kaku, artinya ada ruang kebebasan dan
kelonggaran dalam setiap proses tahapannya.
“HYUNDAI Motor Manufacturing Indonesia Lanjutkan
Program Pelatihan R&D Perkuat SDM”
KONTAN.CO.ID - PT Hyundai Motor Manufacturing Indonesia
(HMMI) menyelenggarakan R&D Level Up Training sebagai lanjutan
dari Indonesian Supplier R&D Improvement Program yang telah
diselenggarakan sejak tahun 2021 lalu. Program ini sendiri adalah
bagian dari kontribusi Hyundai Motor untuk semakin meningkatkan
kualitas sumber daya manusia dari mitra pemasok lokal yang
menyuplai komponen kendaraan Hyundai.
Setelah melalui tahapan pelatihan dasar di tahun 2021 yang
menjadi bagian dari proses seleksi, program pelatihan tingkat
lanjutan di tahun ini akan melibatkan lebih dari 80 peserta dari 20
pemasok, program ini akan terselenggara dari bulan Mei hingga
Desember 2022 di Mobility Innovation Center milik Hyundai Motor.
Yoon Seok Choi, President Director PT Hyundai Motor
Manufacturing Indonesia, mengatakan, “Hyundai Motor selalu
berkomitmen untuk tumbuh berkembang bersama mitra pemasok
lokal kami, dan di saat bersamaan, memberikan kontribusi yang
signifikan bagi Indonesia untuk semakin memperkuat sumber
daya manusia-nya. Kami senang dapat menyaksikan bagaimana
pengetahuan yang kami sajikan sesuai dengan kebutuhan para

mitra kami, khususnya dalam mendukung upaya bersama untuk
membangun mobilitas masa depan yang selalu menjadi fokus
Hyundai”.
Tahun lalu di tahap awal program, semua peserta telah
mempelajari pengetahuan R&D dasar untuk membangun
pemahaman mereka terhadap proses pembuatan kendaraan
Hyundai, standar atau ketentuan manufaktur untuk mitra lokal,
dan banyak lagi ilmu yang telah dibagikan. Kegiatan tersebut
memperoleh antusiasme tinggi dan memberikan hasil positif dimana
mayoritas peserta menyampaikan permintaan mereka agar dapat
memperoleh pendidikan yang lebih lengkap dan workshop yang
memperlihatkan praktik lapangan. Skor pengetahuan pemasok lokal
bahkan meningkat secara signifikan setelah berpartisipasi dalam
pelatihan ini, yaitu dari 2,7 menjadi 7,1. Hyundai Motor kemudian
menjawab kegembiraan tersebut dengan cara melanjutkan program
ini melalui R&D Level Up Training di mana pengetahuan R&D dasar
dari pemasok lokal terpilih akan dilatih kembali, ditambah dengan
pengetahuan lanjutan terkait GD&T (Geometric Dimension &
Tolerance), yaitu sebuah sistem yang membantu engineers dan
pabrikan secara optimal mengendalikan variasi dalam proses
manufaktur, serta akan mempelajari proses pengujian material.
Arief Tri Wahyudi, R&D Manager Hyundai Motor Manufacturing
Indonesia, yang bertanggung jawab dalam menyediakan materi
pelatihan, juga menambahkan, “Indonesia adalah sebuah negara luar
biasa yang memiliki aset terbesar untuk semakin jauh berkembang,
di mana aset itu adalah orang-orangnya yang memiliki potensi dan
kecerdasan berpikir. Saya menyaksikan fakta tersebut langsung saat
memimpin sesi pelatihan ini. Kami berharap dapat melihat pemasok
lokal yang berpartisipasi dalam program ini bisa menerapkan
kemampuan dan pengetahuan baru mereka, kemudian membawa
kualitas produk yang mereka buat ke tingkat yang lebih tinggi
lagi.” Indonesian Supplier R&D Improvement Program bukanlah
satu-satunya program pengembangan kemampuan yang Hyundai
Motor selenggarakan.

Secara regular, perusahaan juga menyelenggarakan program
Automobile Technology Training & Internship yang membuka
kesempatan untuk siswa kejuruan di Bekasi agar dapat memperoleh
pelatihan teknologi otomotif dan membuka kesempatan magang
selama enam bulan.
Ulasan Kritis
Merencanakan dan Memilih Pendekatan Pelatihan
Terdapat beberapa tipe pendekatan dalam pelatihan sumber
daya manusia. Pendekatan yang digunakan PT Hyundai Motor
Manufacturing Indonesia (HMMI) adalah:
1. Menurut Teori Friedman dan Yarbrough (1985)
Kasus pada PT Hyundai Motor Manufacturing Indonesia
(HMMI) menggunakan pendekatan receptive. Pendekatan ini
mendiagnosa terlebih dahulu kebutuhan pelatihan. Dalam
kasus ini kebutuhan pelatihan ditujukan pada sumber daya
manusia dari mitra pemasok lokal yang menyuplai komponen
kendaraan Hyundai. Kegiatan yang dilakukan dalam rangka
memperbaiki, mengembangkan sikap, penyempurnaan tingkah
laku, penambahan pengetahuan, serta peningkatan kemampuan
yang berorientasi pada keinginan individu, masyarakat, maupun
lembaga tertentu.
2. Menurut Sule dan Saefullah (2009)
Kasus pada PT Hyundai Motor Manufacturing Indonesia
(HMMI) menggunakan pendekatan off the job training. Melalui
pendekatan off the job training, pelatihan dilakukan di luar
tempat kerja yang memberikan kesempatan pada pegawai
untuk keluar dari rutinitas pekerjaan dan berkonsentrasi dalam
mempelajari sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaan. Pada
umumnya pendekatan pelatihan di luar tempat kerja dilakukan
di tempat-tempat pemusatan pelatihan pegawai seperti Badan
Diklat atau pusat pengembangan pegawai. Sementara pada
studi kasus ini, program terselenggara dari bulan Mei hingga

Desember 2022 di Mobility Innovation Center milik Hyundai
Motor.
3. Menurut Rasyad (2015)
Kasus pada PT Hyundai Motor Manufacturing Indonesia (HMMI)
menggunakan pendekatan kolaboratif. Pendekatan ini memberi
pembelajaran yang diikuti dengan diskusi, sharing, debat.
SDM bekerja dalam kelompok untuk saling membantu dan
memecahkan masalah-masalah yang kompleks. Seperti pada
pelatihan tahun lalu di tahap awal program, semua peserta
telah mempelajari pengetahuan R&D dasar untuk membangun
pemahaman mereka terhadap proses pembuatan kendaraan
Hyundai, standar atau ketentuan manufaktur untuk mitra lokal,
dan banyak lagi ilmu yang telah dibagikan.
Tahapan Pendekatan Pelatihan

1. Tahap asesmen kebutuhan
Kegiatan pelatihan ini diawali dengan assessment of training
needs. Bagian ini selalu diletakkan di bagian awal karena memang
identifikasi kebutuhan ini sangat penting dan menentukan arah
dan tujuan pelatihan yang akan dilaksanakan. Pada studi kasus
ini program lanjutan yang merupakan tahapan pelatihan dasar
di tahun 2021. Program pelatihan tingkat lanjutan di tahun ini
akan melibatkan lebih dari 80 peserta dari 20 pemasok.
2. Tahap perencanaan
Pada tahapan planning memuat perencanaan kegiatan pelatihan
mulai dari menetapkan tujuan pelatihan, sasaran pelatihan,
fungsi pelatihan, manfaat pelatihan, penyelenggara pelatihan,
waktu penyelenggaraan pelatihan, strategi pelatihan, dan
unsur-unsur pendukung lainnya yang akan digunakan dalam
mengembangkan rencana kerja. Pada studi kasus ini, program
pelatihan sendiri adalah bagian dari kontribusi Hyundai Motor
untuk semakin meningkatkan kualitas sumber daya manusia
dari mitra pemasok lokal yang menyuplai komponen kendaraan
Hyundai.

3. Tahap implementasi
Jika tahapan perencanaan sudah dirasa cukup, maka tahapan
berikutnya dapat dilanjutkan pada tahapan implementation
of training. Pada bagian ini, semua unsur yang terlibat
dalam kegiatan pelatihan akan bekerja secara langsung
sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya masing-masing.
Indonesian Supplier R&D Improvement Program bukanlah
satu-satunya program pengembangan kemampuan yang
Hyundai Motor selenggarakan. Secara regular, perusahaan juga
menyelenggarakan program Automobile Technology Training
& Internship yang membuka kesempatan untuk siswa kejuruan
di Bekasi agar dapat memperoleh pelatihan teknologi otomotif
dan membuka kesempatan magang selama enam bulan.
4. Tahap evaluasi
Selanjutnya setelah pelaksanaan pelatihan dilaksanakan,
maka kegiatan evaluation dapat dilakukan secara simultan
mulai dari evaluasi proses maupun evaluasi hasil. Pada studi
kasus ini, kegiatan tersebut memperoleh antusiasme tinggi
dan memberikan hasil positif dimana mayoritas peserta
menyampaikan permintaan mereka agar dapat memperoleh
pendidikan yang lebih lengkap dan workshop yang
memperlihatkan praktik lapangan. Skor pengetahuan pemasok
lokal bahkan meningkat secara signifikan setelah berpartisipasi
dalam pelatihan ini, yaitu dari 2,7 menjadi 7,1.
Efektivitas Pendekatan Pelatihan

Menurut Osborne & Hammoud (2017), terdapat beberapa kriteria
untuk mengukur keberhasilan pelatihan yang dimaksudkan untuk
memperbaiki kinerja karyawan dari sisi tingkat penggunaannya,
antara lain:
1. Kegunaan yang dirasakan organisasi pengguna
Pertama, pendapat organisasi pengguna bahwa seberapa
sering materi pelatihan tersebut digunakan. Arief Tri Wahyudi,
R&D Manager Hyundai Motor Manufacturing Indonesia, yang

bertanggung jawab dalam menyediakan materi pelatihan
berharap dapat melihat pemasok lokal yang berpartisipasi dalam
program ini bisa menerapkan kemampuan dan pengetahuan
baru mereka, kemudian membawa kualitas produk yang mereka
buat ke tingkat yang lebih tinggi lagi.
2. Penggunaan oleh peserta atau karyawan
Apakah materi pelatihan yang ditetapkan oleh organisasi
dipandang penting oleh karyawan dalam penyelesaian jabaran
tugasnya. Boleh jadi suatu materi pelatihan dianggap penting
oleh organisasi sehingga dijadikan kemampuan yang harus
dimiliki oleh karyawan. Pada kasus ini, kegiatan tersebut
memperoleh antusiasme tinggi dan memberikan hasil positif
dimana mayoritas peserta menyampaikan permintaan mereka
agar dapat memperoleh pendidikan yang lebih lengkap dan
workshop yang memperlihatkan praktik lapangan.
3. Kemudahan untuk diterapkan
Sering hasil suatu pelatihan menjadi suatu hal yang sia-sia
karena tidak diterapkan oleh peserta pelatihan ketika melakukan
tugasnya di lapangan. Pada studi kasus ini, program pelatihan
di tahap awal mempelajari pengetahuan R&D dasar untuk
membangun pemahaman peserta terhadap proses pembuatan
kendaraan Hyundai, standar atau ketentuan manufaktur untuk
mitra lokal, dan banyak lagi ilmu yang telah dibagikan. Hyundai
Motor kemudian menjawab keinginan peserta tahun lalu
dengan melanjutkan program pelatihan melalui R&D Level Up
Training di mana pengetahuan R&D dasar dari pemasok lokal
terpilih akan dilatih kembali, ditambah dengan pengetahuan
lanjutan terkait GD&T (Geometric Dimension & Tolerance), yaitu
sebuah sistem yang membantu engineers dan pabrikan secara
optimal mengendalikan variasi dalam proses manufaktur, serta
akan mempelajari proses pengujian material.

DAFTAR PUSTAKA
Ach. Model Tata Kelola Pelatihan yang Efektif Berbasis Pendekatan

Fleksibilitas, Kolaboratif, dan Partisipatif. Malang: Kementrian
Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi, 2021.
Anggraeni, Rika. 25 Januari 2022. FinansialBisnis.Com. “1.400
Karyawan KB Bukopin (BBKP) Mengundurkan Diri, Manajemen
Tawarkan Program Pelatihan”. https://finansial.bisnis.com/
read/20220125/90/1493172/1400-karyawan-kb-bukopin-
bbkp-mengundurkan-diri-manajemen-tawarkan-program-
pelatihan. Diakses pada 22 Februari 2022.
Ardana, Mujiati, Mudiartha Utama. 2012. Edisi Pertama, MSDM,
Penerbit Alumni, Bandung. (Diakses pada 5 Februari 2022)
Ardana, Komang dkk. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Graha Ilmu. Yogyakarta (95)
Azizah,Siti Nur. 2020. Pelatihan dan Pengembangan Sumber
Daya Manusia. Makalah. https://www.scribd.com/
embeds/498941211/content?start_page=1&view_mode=s
gulung&access_key=key-fFexxf7MbzEfWu3HKwf (Diakses pada
6 februari 2022)
Damanik, Marudur P. et.al. “EVALUASI PROGRAM PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA MANUSIA (Studi Pada Program Pelatihan di
BPSDMP Kominfo Jakarta)” Jurnal TUDI KOMUNIKASI DAN
MEDIA. ISSN: 1978-5003 e-ISSN: 2407-6015
Dessler, Gay. 2015. Human Resource Management 14th ed. Person
Education Inc.
Gay. 2015. Human Resource Management 14th ed. Person Education
Inc.
Hadi, Syamsul. (2017). Dinamika Kelompok (Sebuah Tinjauan
Terhadap Perspektif Pembangunan Masyarakat Petani). Jawa
Timur: Bursa Mahasiswa Offset
Hamalik, Oemar. (2007). Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan
Pendekatan Terpadu Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Bumi Aksara.

Hasibuan, S.P Malayu (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Edisi Revisi. Jakarta: Bumi Aksara
https://biz.kompas.com/read/2022/02/15/183000028/ppsdm-
kebtke-dukung-penuh-program pelatihan-teknisi-plts. Diakses
pada 10 Maret 2022 pukul 21.09 https://biz.kompas.com/
read/2022/02/15/183000028/ppsdm-kebtke-dukung-penuh-
program-pelat ihan-teknisi-plts
https://www.republika.co.id/berita/r8fmcx349/karya-talents-
tawarkan-program- pengembangan-karyawan diakses pada
tanggal 14 Maret 2022.
https://chandrabayuu.blogspot.com/2014/03/pelatihan-prinsip-
dan-lainnya.html diakses pada tanggal 14 Maret 2022.
https://www.republika.co.id/berita/ra0tlt380/fokus-pada-
pengembangan-karir-karyawan-telkom-puncaki-peringkat-
top-companies-2022
https://pressrelease.kontan.co.id/news/hyundai-motor-
manufacturing-indonesia-lanjutkan-program- pelatihan-rd-
perkuat-sdm diakses tanggal 20 Mei 2022.
https://id.motor1.com/news/587901/hyundai-perkuat-sdm-
pemasok-lokal/ diakses tanggal 20 Mei 2022.
Ivana. (2021). “4 Hal yang Perlu Disipkan sebelum Training Karyawan”
diakses pada 07 April 2022 dari https://konsultanku.co.id/
blog/4-hal-yang-perlu-disiapkan- sebelum-training-karyawan
Mantik Hari 2018 CHANGE MANAGEMENT OFFICE: MENGELOLA
MASA TRANSISI SISTEM INFORMASI PADA INDUSTRI
KEUANGAN YANG BERBASIS DIGITAL. STUDI KASUS PADA PT
MITRA TRANSAKSI INDONESIA
Mathis, Robert L, John. H. Jackson. 2006. Manajemen Sumber Daya
Manusia, edisi kesepuluh Jakarta. Salimba Empat.
Nhia. 2014. Jurnal Pelatihan dan Pengembangan
Noe, Raymon A. 2017, Employee Training and Development, ME.
Graw-Hill. (Diakses pada 5 Februari 2022)
Orbit Future Academy buka program pelatihan Cloud Computing
AWS re/Start gratis (indotelko.com)
Rachmawati, Ike K. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Andi.

Rohmah, Nurruli Fatur. (2018). Pelatihan dan Pengembangan Sumber
Daya Manusia. Jurnal
Manajemen Pendidikan Islam, Volume 2, Nomor 1, 5. (Diakses pada
7 Februari 2022)
Rosenbaum, Eric, 2021. “Amazon, Walmart, Target are paying for
college, but money isn’t everything in education”. Dalam The
boom in low-wage worker free college is about to get tested
(cnbc.com) [diakses pada 13 Februari 2022]
Salinding, R. (2012). Analisis Pengaruh Pelatihan Terhadap
Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Erajaya Swasembada
Cabang Makassar (Doctoral dissertation, Universitas
Hasanuddin).
Siagan P. Sondang. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Bumi
Swasto, Bambang. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Malang: UB Press.

PROFIL PENULIS
Prof. Dr. Arief Subyantoro, MS. merupakan seorang

Guru Besar bidang Ilmu Manajemen di Jurusan
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis,
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”
Yogyakarta. Arief, sapaan akrabnya, merupakan
pria kelahiran Yogyakarta tahun 1957. Arief berhasil
lulus program sarjananya pada tahun 1982 di Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Yogyakarta. Lalu, Arief melanjutkan
studi masternya di Universitas Padjadjaran, Bandung dan berhasil
menyelesaikan studinya pada tahun 1989. Terakhir, Arief melanjutkan
studi doktoralnya di Universitas Padjadjaran, Bandung dan lulus
pada tahun 1993.
Dra. Tri Mardiana, M.Si. merupakan seorang dosen

tetap bidang Manajemen di Jurusan Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Yogyakarta.
Ana, sapaan akrabnya, merupakan perempuan
kelahiran Tanjung Pinang tahun 1960. Ana lulus
program sarjananya pada tahun 1987 di Universitas Pembangunan
Nasional “Veteran” Yogyakarta. Lalu, Ana melanjutkan studi
masternya di Universitas Airlangga, Surabaya dan berhasil
menyelesaikan studinya pada tahun 2000.
Zulfikar Muhammad Hasan, S.M., M.B.A. merupakan

seorang dosen bidang Manajemen di Jurusan
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis,
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”
Yogyakarta. Zulfikar, panggilannya, merupakan
pria kelahiran Jombang tahun 1994. Zulfikar lulus

program sarjananya pada tahun 2017 di Universitas Islam Indonesia,
Yogyakarta. Lalu, Zulfikar melanjutkan studi masternya di Universitas
Gadjah Mada, Yogyakarta dan berhasil menyelesaikan studinya pada
tahun 2021.

Buku Pengembangan Sumber Daya Manusia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Pengembangan Sumber Daya Manusia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Pengembangan Sumber Daya Manusia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA MANUSIA

Prof. Dr. Arief Subyantoro, M.S

Hak cipta dilindungi oleh undang-undang.

Buku ini akan penulis mulai dengan perkataan dari seorang

Sleman, November 2022

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia iii

KATA PENGANTAR....................................................................................... iii

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia v

vi Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia vii

viii Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia ix

Tabel 1.1 Istilah Pendidikan dan Pelatihan.................................... 6

x Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia xi

Gambar 2.1 Model Kompetensi ASTD............................................. 15

xii Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia xiii

A. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 1

2 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

B. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 3

4 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

C. Perbedaan Pendidikan dan Pelatihan

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 5

Tabel 1.1 Istilah Pendidikan dan Pelatihan

6 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan dapat diartikan sebagai suatu usaha untuk

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 7

8 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 9

10 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 11

12 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

A. Pengembangan SDM Sebagai Bidang Keahlian Profesional

Roles, Competencies, and Positions of Training Professionals

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 13

14 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Manajer sumber daya manusia atau personel mungkin juga

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 15

16 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

B. Dasar-Dasar Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 17

18 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Gambar 2.2 Training Design Process

Proses desain pelatihan yang ditunjukkan pada Gambar 2.2

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 19

C. Metode Pengembangan Karyawan

20 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 21

Tabel 2.1 contoh lembaga yang menyelenggarakan

Banyak sekolah bisnis telah mulai menawarkan program

22 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia 23

Gambar 2.3 Preferensi MBTI

MBTI digunakan untuk memahami hal-hal seperti