Gary Yukl, William L. Gardner III - Leadership in Organizations-Pearson Education (2019) - 66-90

Machine Translated oleh
Mesin Diterjemahkan by Google

Google
Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan 65
2. Bandingkan Ben dan Phil dalam hal pengaruhnya terhadap sikap karyawan, kinerja jangka pendek,
dan kinerja pabrik jangka panjang, dan jelaskan alasan perbedaannya.
3. Jika Anda terpilih menjadi manajer pabrik ini, apa yang akan Anda lakukan untuk mencapai keduanya?
kepuasan dan kinerja karyawan yang tinggi?
KASUS
Jam Kaca
Dr. Jannie Chan Siew Lee adalah salah satu pendiri pengecer jam tangan The Hour yang berbasis di Asia-Pasifik
Kaca. Bisnis ini didirikan pada tahun 1979, dan Jannie menjabat sebagai direktur pelaksana perusahaan dari tahun 1979 hingga
2004, ketika dia diangkat sebagai Wakil Ketua Eksekutif. Dia telah mendapatkan reputasi sebagai pemimpin yang efektif dan
sungguh-sungguh. Dia membuat semua keputusannya berdasarkan fakta dan angka. Bila ada masalah serius, dia dengan
hati-hati mengidentifikasi penyebabnya dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
Dia menetapkan sasaran kinerja yang jelas dan realistis serta memeriksa kemajuan dalam mencapainya.
Jannie berterus terang dan blak-blakan, namun dia selalu berusaha bersikap adil dan penuh perhatian terhadap
karyawannya. Dia bersikeras memberikan karyawan harga diri, harga diri, dan citra positif atas kemampuan mereka sendiri.
Jannie percaya bahwa pemimpin yang efektif bekerja dalam lingkungan yang saling percaya dan memiliki tujuan bersama. Banyak
pekerjanya yang telah bekerja bersamanya sejak perusahaan ini didirikan, dan mereka setia serta sangat puas dengan
kepemimpinannya.
Jannie dengan jelas mengkomunikasikan tujuan dan nilai-nilai utama perusahaan, seperti produk berkualitas tinggi
dan layanan pelanggan. Jika seorang karyawan ingin melakukan sesuatu untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan siap
melakukan upaya yang diperlukan, dia akan memberikan bantuan dan dukungan.
Dia memastikan bahwa pengakuan diberikan kepada karyawan atas kinerja luar biasa dan ide-ide inovatif, dan pembagian
keuntungan memungkinkan karyawan memperoleh imbalan atas kinerja yang efektif.
Jannie menentang politik perusahaan atau kantor yang menghambat kemajuan pembangunan
dan penjualan produk perusahaan. Ketika dia meluncurkan bisnisnya, dia memiliki dua tim penjualan yang sangat berbeda dengan
teknik penjualan yang sangat berbeda. Satu kelompok tenaga penjualan semuanya perempuan dan kelompok lainnya semuanya
laki-laki. Masing-masing tim terus-menerus mengeluh satu sama lain, dan Jannie tidak bisa membiarkan konflik berlanjut. Dia
meminta kedua kelompok menghadiri pertemuan “menjernihkan suasana” untuk membahas perbedaan mereka, dan pertemuan
tersebut berhasil menyelesaikan konflik serta membangun lebih banyak rasa saling percaya dan kerja sama.
Pada tahun 2011, The Hour Glass memperoleh pendapatan sebesar $517 juta, sebuah tanda bahwa bisnis ini terus
sukses di bawah kepemimpinan efektif Jannie. Pada tahun 2002, perusahaan ini dinobatkan sebagai merek utama Singapura di
Singapore Brand Awards. Jannie adalah pendiri dan presiden Singapore Women's Business Connection, dan dia ditunjuk sebagai
anggota Penasihat Bisnis PBB
Dewan pada tahun 2004.
Sumber: Majalah Point, “Women of Influence,” Edisi 2, Februari–April 2011. The Hour Glass (www.thehour-glass.com ).
ADVANCE: Masyarakat Global Australia, Jaringan Global (www.advance.org/dato-dr-jannie-chan-siew-lee).
Pertanyaan
1. Identifikasi perilaku berorientasi tugas efektif yang digunakan oleh Jannie.

2. Identifikasi perilaku berorientasi hubungan efektif yang digunakan oleh Jannie.
Google
Situasi Kepemimpinan
Bab
dan Kepemimpinan Adaptif
3
Tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya mampu:
ÿ Memahami bagaimana aspek situasi dapat mempengaruhi perilaku pemimpin. ÿ

Memahami bagaimana aspek situasi dapat meningkatkan atau mengurangi efek perilaku pemimpin. ÿ
Memahami bagaimana menyesuaikan perilaku pemimpin dengan
situasi. ÿ Memahami cara menangani tuntutan, kendala, dan konflik peran.
Perkenalan
Sebagian besar penelitian awal mengenai kepemimpinan efektif mencerminkan asumsi implisit bahwa
beberapa sifat pemimpin (misalnya kecerdasan, kepercayaan diri) atau perilaku yang didefinisikan secara luas
(misalnya berorientasi pada tugas, berorientasi pada hubungan, partisipatif) berhubungan positif dengan kinerja
atau kepuasan bawahan. sama dalam semua situasi. Namun, penelitian tersebut gagal memberikan dukungan
kuat terhadap konsepsi universal tentang kepemimpinan yang efektif. Kurangnya hasil yang konsisten
merangsang minat untuk mempelajari bagaimana aspek situasi kepemimpinan membantu menentukan tindakan apa
yang diambil seorang pemimpin dan dampak perilaku terhadap hasil seperti kepuasan dan kinerja bawahan.
Tujuan bab ini adalah untuk mendeskripsikan apa yang telah dipelajari tentang dampak situasi
kepemimpinan terhadap perilaku dan efektivitas pemimpin. Bab ini dimulai dengan menjelaskan secara singkat
tiga cara aspek situasi dapat mempengaruhi efektivitas pemimpin. Selanjutnya, bab ini menjelaskan temuan-
temuan dalam penelitian deskriptif mengenai aspek-aspek situasi kerja yang mempengaruhi tindakan dan
keputusan pemimpin dalam situasi tersebut. Kemudian bab ini mengkaji tiga teori kontingensi yang menjelaskan
bagaimana aspek situasi dapat meningkatkan atau mengurangi dampak perilaku pemimpin. Pedoman praktis
untuk beradaptasi terhadap situasi yang berbeda atau berubah disediakan di berbagai bagian dalam cha
Berbagai Cara Situasi Mempengaruhi Pemimpin

Aspek situasi kepemimpinan dapat mempunyai jenis efek sebab akibat yang berbeda, dan lebih dari satu
jenis efek dapat terjadi untuk variabel situasional yang sama (Howell, Dorfman, & Kerr, 1986; James & Brett, 1984;
Oc, 2018; Osborn, Uhl -Bien, & Milosevic, 2014; Yukl, 2009).
66
Google
Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif 67
Situasi Secara Langsung Mempengaruhi Perilaku Pemimpin
Variabel situasional dapat secara langsung mempengaruhi perilaku seorang pemimpin tetapi hanya
secara tidak langsung mempengaruhi variabel terikat. Aspek situasi seperti aturan formal, kebijakan, ekspektasi
peran, dan nilai-nilai organisasi dapat mendorong atau membatasi perilaku seorang pemimpin. Selain pengaruh
langsung situasi terhadap perilaku pemimpin, mungkin terdapat pengaruh tidak langsung terhadap variabel terikat.
Misalnya, sebuah perusahaan menetapkan kebijakan baru yang mewajibkan manajer penjualan untuk
memberikan bonus kepada perwakilan penjualan mana pun yang penjualannya melebihi standar minimum;
manajer penjualan mulai memberikan bonus, dan kinerja serta kepuasan perwakilan penjualan meningkat.
Situasi Memoderasi Pengaruh Perilaku Pemimpin
Variabel situasional disebut penambah jika meningkatkan dampak perilaku pemimpin
terhadap variabel terikat tetapi tidak berpengaruh langsung terhadap variabel terikat. Misalnya, keahlian tugas
pemimpin memungkinkan pemimpin memberikan pembinaan yang lebih baik, dan bawahan lebih cenderung mengikuti
saran dari pemimpin yang dianggap ahli. Variabel moderator situasional disebut penetral jika variabel tersebut
mengurangi pengaruh perilaku pemimpin terhadap
variabel terikat atau mencegah terjadinya efek apa pun. Misalnya, instruksi pemimpin tentang cara melakukan suatu
tugas mempunyai pengaruh yang kecil terhadap kinerja karyawan yang telah mengetahui cara melakukannya.
Situasi Secara Langsung Mempengaruhi Hasil atau Mediator
Variabel situasional dapat secara langsung mempengaruhi suatu hasil seperti kepuasan bawahan
atau kinerja, atau variabel mediasi yang merupakan penentu hasil. Ketika variabel situasional dapat membuat
variabel mediasi atau hasil menjadi lebih menguntungkan, terkadang variabel tersebut disebut sebagai pengganti
kepemimpinan. Contohnya adalah ketika bawahan mempunyai pelatihan dan pengalaman yang luas sebelumnya, maka
kebutuhan akan klarifikasi dan pembinaan oleh pemimpin menjadi berkurang, karena bawahan sudah mengetahui apa
yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Pengganti secara tidak langsung dapat mempengaruhi
perilaku pemimpin jika menjadi jelas bagi pemimpin bahwa beberapa jenis perilaku berlebihan dan tidak diperlukan.
Variabel situasional juga dapat mempengaruhi kepentingan relatif dari variabel mediasi sebagai penentu hasil kinerja.
Misalnya, keterampilan karyawan merupakan penentu kinerja yang lebih penting ketika tugasnya sangat kompleks dan
bervariasi dibandingkan ketika tugasnya sederhana dan berulang-ulang. Sekali lagi, variabel situasional secara tidak
langsung dapat mempengaruhi perilaku pemimpin jika jelas bahwa beberapa jenis perilaku lebih relevan dibandingkan
yang lain untuk meningkatkan kinerja tim atau unit kerja pemimpin.
Model Penentu Situasional Stewart

Sebagian besar pengetahuan tentang bagaimana situasi mempengaruhi perilaku pemimpin berasal dari
penelitian deskriptif yang menggunakan observasi, wawancara, dan catatan harian. Penelitian ini menunjukkan
bahwa terdapat persyaratan peran unik untuk berbagai jenis posisi kepemimpinan. Berdasarkan penelitian
ekstensif dengan metode pengumpulan data yang berbeda, Stewart (1967, 1976, 1982, 2002) merumuskan
model untuk menggambarkan berbagai jenis pekerjaan manajerial dan memahami bagaimana manajer melakukannya.
Google
68 Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif
Tuntutan
Tuntutan merupakan tugas, kegiatan, dan tanggung jawab yang diperlukan seseorang dalam suatu manajerial
posisi. Tuntutan mencakup standar, tujuan, dan tenggat waktu pekerjaan yang harus dipenuhi, serta prosedur birokrasi
yang tidak dapat diabaikan atau didelegasikan, seperti menyiapkan anggaran dan laporan, menghadiri rapat
tertentu, mengesahkan pengeluaran, menandatangani dokumen, dan melakukan penilaian kinerja.
Kendala
Kendala adalah karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal yang membatasi apa yang dapat dilakukan
seorang manajer. Hal ini mencakup peraturan birokrasi, kebijakan, dan peraturan yang harus dipatuhi, dan batasan
hukum seperti undang-undang ketenagakerjaan, peraturan lingkungan hidup, peraturan sekuritas, dan peraturan
keselamatan. Jenis kendala lainnya melibatkan ketersediaan sumber daya, seperti fasilitas, peralatan, pendanaan anggaran,
perlengkapan, personel, dan layanan pendukung. Teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan membatasi
pilihan bagaimana pekerjaan akan dilakukan. Lokasi fisik fasilitas dan distribusi personel di antara lokasi kerja membatasi
peluang interaksi tatap muka.
Pilihan
Pilihan mencakup peluang yang tersedia bagi seseorang dalam jenis posisi manajerial tertentu untuk
menentukan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Tuntutan dan kendala membatasi pilihan
dalam jangka pendek, namun dalam jangka waktu yang lebih lama, manajer memiliki beberapa peluang untuk
mengubah permintaan dan menghilangkan atau menghindari kendala, sehingga memperluas pilihan. Contoh pilihan
utama mencakup tujuan unit manajer, prioritas yang melekat pada berbagai tujuan, strategi yang dipilih untuk
mencapai tujuan, aspek pekerjaan yang melibatkan manajer secara pribadi, cara manajer menghabiskan waktu,
tanggung jawab apa yang harus diambil. didelegasikan, dan bagaimana manajer berupaya mempengaruhi orang yang
berbeda. Melalui pilihan mereka, manajer juga dapat mempengaruhi permintaan. Misalnya, menyetujui untuk
bertugas di sebuah komite menambah tuntutan manajer.
Selain itu, setiap orang berbeda dalam cara mereka menafsirkan ekspektasi peran, dan satu orang akan merasakan
suatu permintaan sedangkan orang lain mungkin tidak merasakannya. Misalnya, seorang manajer operasi percaya bahwa
peraturan birokrasi harus dipatuhi dengan tepat, sedangkan manajer operasi lainnya di perusahaan yang sama
memandang lebih banyak fleksibilitas dalam apa yang dapat dilakukan.
Pola Hubungan
Tuntutan yang dibuat terhadap seorang manajer oleh atasan, bawahan, rekan kerja, dan orang-orang di luar
organisasi mempengaruhi bagaimana waktu manajer digunakan dan berapa banyak keterampilan yang dibutuhkan
untuk memenuhi persyaratan peran. Dibutuhkan lebih banyak waktu untuk berurusan dengan bawahan ketika
penugasan baru harus sering dilakukan, bawahan harus dikoordinasikan dengan erat, dan memantau kinerja mereka
adalah hal yang penting namun sulit. Dibutuhkan lebih banyak waktu untuk berurusan dengan atasan ketika manajer
sangat bergantung pada mereka dalam hal sumber daya atau penugasan, dan atasan mengajukan tuntutan yang tidak dapat diprediksi.
Lebih banyak waktu diperlukan untuk berurusan dengan rekan-rekan ketika manajer bergantung pada mereka untuk
layanan, pasokan, kerja sama, atau persetujuan hasil kerja. Dibutuhkan lebih banyak waktu bagi pihak luar (misalnya
klien, pelanggan, pemasok, subkontraktor) ketika manajer sangat bergantung pada mereka dan harus menegosiasikan
perjanjian, melaksanakan aktivitas hubungan masyarakat, dan menciptakan kesan yang baik. Harus menjalin hubungan
dengan banyak orang dalam jangka waktu yang singkat,
Google
dibandingkan berurusan dengan orang yang sama berulang kali, hal ini akan semakin memperumit pekerjaan
manajer, terutama jika diperlukan untuk mengesankan dan mempengaruhi orang dengan cepat. Sejauh
mana bawahan, rekan kerja, dan atasan membuat tuntutan yang tidak sesuai pada seorang manajer
menentukan seberapa besar konflik peran yang akan dialami manajer.
Pola Kerja
Stewart menemukan bahwa pola persyaratan dan tuntutan peran mempengaruhi perilaku manajerial,
dan pola perilaku yang agak berbeda dikaitkan dengan jenis pekerjaan manajerial yang berbeda. Faktor-faktor
berikut berguna untuk mengklasifikasikan pekerjaan manajerial: (1) sejauh mana aktivitas manajerial
dihasilkan sendiri atau merupakan respons terhadap permintaan, instruksi, dan masalah orang lain; (2)
sejauh mana pekerjaan tersebut bersifat berulang dan berulang, bukan bersifat variabel dan unik; (3)
besarnya ketidakpastian dalam pekerjaan; (4) luasnya aktivitas manajerial yang memerlukan perhatian
berkelanjutan dalam jangka waktu lama; dan (5) besarnya tekanan untuk memenuhi tenggat waktu.
Misalnya, lebih banyak inisiatif dan perencanaan kegiatan diperlukan dalam pekerjaan yang sebagian
besar dihasilkan oleh diri sendiri (misalnya, manajer produk, manajer penelitian, direktur pelatihan)
dibandingkan pekerjaan yang sebagian besar merespons dengan masalah yang tidak dapat diprediksi dan
variasi beban kerja yang berada di luar kendali manajer (misalnya , manajer produksi, manajer layanan).
Stewart mengemukakan bahwa pola kerja yang terkait dengan beberapa jenis pekerjaan manajerial
cenderung membentuk kebiasaan. Seseorang yang menghabiskan waktu lama pada satu posisi mungkin
menjadi terbiasa bertindak dengan cara tertentu dan akan mengalami kesulitan untuk menyesuaikan diri
dengan posisi manajerial lain yang memiliki persyaratan perilaku berbeda.
Paparan
Aspek lain dari pekerjaan manajerial yang menentukan perilaku dan keterampilan apa yang dibutuhkan
adalah besarnya tanggung jawab untuk mengambil keputusan yang berpotensi menimbulkan konsekuensi
serius, dan lamanya waktu sebelum kesalahan atau keputusan yang buruk dapat ditemukan. Ada lebih
banyak “keterpaparan” ketika keputusan dan tindakan mempunyai konsekuensi penting dan nyata bagi
organisasi, dan kesalahan atau penilaian yang buruk dapat mengakibatkan hilangnya sumber daya,
gangguan operasi, dan risiko terhadap kesehatan dan kehidupan manusia. Keterpaparan akan lebih kecil ketika
keputusan tidak memiliki konsekuensi langsung, atau ketika keputusan dibuat oleh kelompok yang mempunyai
tanggung jawab bersama terhadap keputusan tersebut. Contoh pekerjaan dengan eksposur tinggi termasuk
manajer produk yang harus merekomendasikan program pemasaran yang mahal dan perubahan produk
yang dapat dengan cepat menjadi bencana, manajer proyek yang mungkin gagal menyelesaikan
proyek sesuai jadwal dan anggaran, dan manajer pusat laba (misalnya , manajer setiap toko perusahaan
atau fasilitas layanan) yang bertanggung jawab atas biaya dan keuntungan unit mereka.
Kebijaksanaan Pemimpin
Jabatan manajerial atau administratif menimbulkan berbagai tuntutan terhadap orang yang
mendudukinya, dan tindakan penghuninya dibatasi oleh undang-undang, kebijakan, peraturan, tradisi, dan
ruang lingkup wewenang formal. Tuntutan dan kendala tidak sepenuhnya ditentukan oleh kondisi kerja yang
obyektif, namun juga bergantung pada tujuan dan keterampilan pemimpin. Terdapat pilihan mengenai
aspek pekerjaan apa yang ditekankan, berapa banyak waktu yang dicurahkan untuk berbagai aktivitas,
dan berapa banyak waktu yang dihabiskan dengan orang yang berbeda. Penelitian deskriptif menunjukkan
bahwa bahkan untuk manajer dengan pekerjaan serupa, terdapat variabilitas perilaku yang cukup besar (Fondas
& Stewart, 1994; James & White, 1983; Kotter, 1982; Stewart, 1976, 1982, 1991). Misalnya,
Google
Stewart (1976, 1982) menemukan bahwa beberapa manajer bank menekankan pengawasan staf, sedangkan yang lain mendelegasikan
sebagian besar manajemen internal kepada asisten manajer dan berkonsentrasi untuk secara aktif mencari bisnis baru. Penelitian Stewart (1991)
menunjukkan hubungan antara CEO sebuah perusahaan dan ketua dewan direksi perusahaan sangat bervariasi tergantung pada kepribadian
mereka dan faktor kontekstual seperti struktur organisasi. Baru-baru ini, studi wawancara yang dilakukan oleh Morais, Kakabadse, dan
Kakabadse (2018) mengungkapkan bahwa tingkat komunikasi dan kepercayaan yang lebih tinggi memungkinkan CEO dan ketua untuk
mengatasi dan menyelesaikan masalah dan konflik dengan lebih efektif.
Variabilitas perilaku dalam pekerjaan yang sama sebagian terjadi karena beberapa dimensi kinerjanya. Dalam batas-batas yang ditentukan
oleh prioritas manajemen yang lebih tinggi, seseorang mungkin memilih untuk mencurahkan lebih banyak upaya untuk beberapa tujuan
dibandingkan tujuan lainnya. Misalnya, aktivitas yang melibatkan pengembangan produk baru mungkin mendapat perhatian lebih dibandingkan
pengurangan biaya, peningkatan kualitas, pengembangan pasar ekspor baru, atau peningkatan praktik keselamatan. Pengembangan bawahan
untuk mempersiapkan mereka untuk promosi mungkin mendapat perhatian lebih dari pembangunan tim atau pelatihan keterampilan yang
diperlukan untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan saat ini.
Pertukaran yang melekat di antara berbagai aspek pekerjaan dan kurangnya waktu untuk melakukan segala sesuatunya
dengan baik menjadikan tidak dapat dihindari bahwa orang yang berbeda akan mendefinisikan pekerjaan yang sama dengan cara yang berbeda.
Cara penerapan definisi pekerjaan ini akan mencerminkan minat, keterampilan, dan nilai-nilai seorang pemimpin, serta ekspektasi peran yang
dimiliki orang lain terhadap pemimpin tersebut. Para pemimpin berbeda-beda dalam hal keterampilan mereka dalam menangani konflik peran
dan tuntutan yang tidak konsisten, dan seorang pemimpin yang sangat terampil mungkin dapat menyelaraskan persyaratan peran yang pada
awalnya tidak sesuai. Selain itu, para pemimpin dengan rekam jejak pengambilan keputusan yang sukses dan menunjukkan loyalitas terhadap
organisasi diberi lebih banyak kebebasan untuk mendefinisikan kembali peran mereka dan memulai inovasi.
Penentu Situasional Lainnya dari Perilaku Pemimpin
Berbeda dengan perspektif Stewart yang luas, sebagian besar studi mengenai determinan situasional memiliki perspektif yang sama
hanya mencakup satu atau dua aspek situasi. Pendekatan yang sempit ini menyulitkan untuk mendeteksi pengaruh variabel situasional yang tidak
terukur atau membandingkan hasil antar penelitian. Namun, terlepas dari keterbatasan ini, penelitian ini menemukan beberapa variabel situasional
lain yang dapat mempengaruhi perilaku pemimpin, termasuk tingkat manajemen, ukuran subunit, ketergantungan eksternal, dan konteks
ekstrem.
Tingkat Manajemen
Tanggung jawab pekerjaan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakannya agak berbeda-beda bagi para manajer
pada tingkat otoritas yang berbeda dalam organisasi (Anzengruber et al., 2017; Chun, Yammarino, Dionne, Sosik, & Moon, 2009;
DeChurch, Hiller, Murase, Doty, & Salas, 2010; Jacobs & Jaques, 1987; Jacobs & McGee , 2001; Katz & Kahn, 1978; Lucas & Markessini, 1993;
Mumford, Campion, & Morgeson, 2007). Manajer tingkat tinggi biasanya lebih mementingkan pelaksanaan wewenang yang luas dalam membuat
rencana jangka panjang, merumuskan kebijakan, memodifikasi struktur organisasi, dan memulai cara-cara baru dalam melakukan sesuatu.
Keputusan pada tingkat ini biasanya memiliki perspektif jangka panjang, karena sudah sepantasnya para eksekutif puncak memikirkan apa
yang akan terjadi 10 hingga 20 tahun ke depan. Manajer menengah terutama berkepentingan dengan penafsiran dan penerapan kebijakan dan
program, dan mereka biasanya mempunyai perspektif jangka panjang (dua sampai lima tahun). Manajer tingkat rendah terutama berkaitan
dengan penataan, koordinasi, dan fasilitasi aktivitas kerja. Tujuan lebih spesifik, persoalan
Google
71
Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif
tidak terlalu rumit dan lebih fokus, dan manajer biasanya memiliki perspektif waktu yang lebih singkat (beberapa minggu hingga
dua tahun).
Seorang manajer pada tingkat tinggi dalam hierarki otoritas suatu organisasi biasanya memiliki lebih banyak wewenang
tanggung jawab untuk mengambil keputusan penting, termasuk penentuan tujuan organisasi, perencanaan strategi untuk
mencapai tujuan, penentuan kebijakan umum, desain struktur organisasi, dan alokasi sumber daya. Manajer pada tingkat yang
lebih rendah dalam hierarki wewenang mempunyai keleluasaan dan kebebasan bertindak yang lebih sedikit, karena mereka
harus beroperasi dalam batasan yang ditentukan oleh peraturan formal dan keputusan kebijakan yang dibuat pada tingkat yang
lebih tinggi. Blankenship dan Miles (1968) menemukan bahwa manajer tingkat bawah memiliki lebih sedikit keleluasaan,
diharuskan lebih sering berkonsultasi dengan atasan sebelum mengambil tindakan terhadap keputusan, dan lebih jarang
membuat pilihan akhir dalam suatu keputusan.
Konsisten dengan perbedaan dalam persyaratan pekerjaan dan kebijaksanaan antar tingkat adalah hubungannya
kepentingan dan jumlah waktu yang dicurahkan untuk aktivitas dan peran manajerial yang berbeda (Allan, 1981; Anzengruber
et al., 2017; Korica, Nicolini, & Johnson, 2017; Luthans, Rosenkrantz, & Hennessey, 1985; McCall & Segrist, 1980; Martinko
& Gardner, 1985; Mintzberg, 1973; Mumford dkk., 2007). Penelitian deskripsi pekerjaan menemukan bahwa perencanaan,
pengambilan keputusan strategis, dan hubungan masyarakat merupakan aktivitas yang lebih penting bagi manajer puncak
dibandingkan manajer tingkat bawah (Hemphill, 1959; Katzell, Barrett, Vann, & Hogan, 1968; Mahoney, Jerdee, & Carroll ,
1965; Tornow & Pinto, 1976). Penelitian tentang peran manajerial menemukan bahwa mengalokasikan sumber daya
dalam organisasi dan bertindak sebagai perwakilan eksternal organisasi adalah peran yang lebih penting bagi manajer tingkat
atas dibandingkan manajer tingkat bawah. Manajer tingkat tinggi biasanya lebih bergantung pada orang-orang di luar organisasi,
dan penelitian mengenai aktivitas manajerial dan jaringan menunjukkan bahwa mereka menghabiskan lebih banyak waktu
berinteraksi dengan pihak luar dibandingkan kebanyakan manajer di tingkat bawah (Korica et al., 2017; Luthans et al. .,
1985; Martinko & Gardner, 1985; McCall, Morrison, & Hannan, 1978; Michael & Yukl, 1993). Penelitian mengenai
jaringan sosial menemukan bahwa ikatan eksternal dengan orang-orang penting merupakan sumber daya yang berharga bagi
para eksekutif puncak, namun menghabiskan terlalu banyak waktu dalam hubungan eksternal dapat mengalihkan perhatian
mereka dari tanggung jawab manajemen internal dan melemahkan efektivitas mereka (Balkundi & Kilduff, 2005). Manajer
tingkat bawah cenderung lebih mementingkan hal-hal teknis, penempatan staf (pemilihan dan pelatihan personel), penjadwalan
kerja, dan pemantauan kinerja bawahan (Anzengruber et al., 2017; Korica et al., 2017; Mumford et al., 2007) . Jumlah aktivitas
yang dilakukan setiap harinya lebih banyak pada manajer tingkat bawah, dan waktu yang dihabiskan untuk setiap aktivitas
cenderung lebih sedikit (Korica et al., 2017; Kurke & Aldrich, 1983; Martinko & Gardner, 1985; Mintzberg, 1973 ; Thomason,
1967).
Ukuran Unit Organisasi

Implikasi ukuran unit kerja atau “rentang kendali” terhadap perilaku pemimpin telah diselidiki dalam beberapa
jenis penelitian, mulai dari penelitian dengan kelompok kecil hingga penelitian terhadap kepala eksekutif. Kotter (1982)
mempelajari manajer umum dan menyimpulkan bahwa manajer dari subunit organisasi yang lebih besar mempunyai tuntutan
pekerjaan yang lebih tinggi dibandingkan dengan manajer dari unit yang lebih kecil. Pengambilan keputusan menjadi lebih sulit
karena banyaknya permasalahan dan kegiatan serta kurangnya sumber daya manusia
pengetahuan rinci yang mungkin dimiliki seorang manajer. Karena unit yang lebih besar cenderung memiliki struktur yang lebih
birokratis, para manajer harus mengatasi lebih banyak kendala (misalnya peraturan, prosedur standar, dan otorisasi yang
diperlukan). Konsisten dengan analisis ini, manajer umum di unit organisasi yang lebih besar memiliki jaringan yang lebih
besar dan menghadiri pertemuan yang lebih terjadwal.
Ketika seorang manajer memiliki banyak bawahan, akan lebih sulit untuk mengumpulkan mereka semua untuk rapat,
atau berkonsultasi secara individu dengan setiap bawahan. Pemimpin seperti itu cenderung menggunakan
Google
kepemimpinan yang kurang partisipatif atau membatasinya pada “komite eksekutif” atau beberapa “wakil penyewa”
yang dipercaya. Heller dan Yukl (1969) menemukan bahwa ketika rentang kendali meningkat, manajer tingkat atas membuat
keputusan yang lebih otokratis, namun mereka juga menggunakan lebih banyak delegasi. Kedua gaya pengambilan
keputusan memungkinkan seorang manajer yang memiliki beban tanggung jawab yang berlebihan untuk mengurangi jumlah
waktu yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan. Manajer tingkat bawah dalam penelitian ini juga membuat keputusan
yang lebih otokratis ketika rentang kendali meningkat, namun mereka tidak menggunakan lebih banyak delegasi, mungkin
karena delegasi kurang layak bagi mereka. Blankenship dan Miles (1968) menemukan bahwa ketika rentang kendali
meningkat, manajer lebih bergantung pada bawahan untuk memulai tindakan terhadap keputusan, dan tren ini jauh lebih
nyata bagi manajer tingkat atas dibandingkan manajer tingkat bawah.
Semakin besarnya suatu unit kerja, semakin besar pula beban kerja administratifnya. Manajer menghabiskan
lebih banyak waktu pada kegiatan perencanaan, koordinasi, penempatan staf, dan penganggaran (Cohen & March, 1974;
Hemphill, 1950; Katzell et al., 1968). Dalam studi observasional terhadap kepala sekolah, Martinko dan Gardner
(1990) menemukan bahwa kepala sekolah dengan staf yang lebih besar menghabiskan lebih banyak waktu untuk
memberikan informasi, menjadwalkan, melakukan tinjauan, dan mengembangkan strategi dibandingkan kepala
sekolah dari sekolah kecil, yang mencurahkan lebih banyak waktu untuk pekerjaan nonmanajerial. Temuan ini konsisten
dengan pengamatan Stewart (1967) bahwa manajer di organisasi yang lebih besar mencurahkan lebih banyak waktu
untuk komunikasi formal, serta kesimpulan Mintzberg (1973) bahwa manajer di organisasi besar memiliki jaringan
komunikasi yang lebih luas dan berkembang dengan baik serta menghabiskan lebih banyak waktu. pada komunikasi
formal (misalnya, memo dan pertemuan terjadwal). Peningkatan kebutuhan koordinasi semakin besar ketika bawahan
mempunyai tugas yang sangat tidak pasti dan saling bergantung. Kadang-kadang sebagian dari beban administratif
yang bertambah dapat didelegasikan kepada orang yang memegang komando, kepada komite koordinasi yang terdiri dari
bawahan, atau kepada spesialis koordinator baru yang bertugas sebagai asisten staf. Namun dalam banyak kasus,
pemimpin diharapkan memikul tanggung jawab untuk memberikan arahan dan integrasi kegiatan kelompok.
Sementara studi tentang pekerjaan manajerial di perusahaan kecil menunjukkan bahwa CEO mereka
menghabiskan sebagian besar waktunya dengan bawahan (Floren, 2006), manajer unit kerja besar memiliki lebih sedikit
kesempatan untuk berinteraksi dengan bawahan individu dan menjaga hubungan interpersonal yang efektif dengan mereka
(Ford, 1981) . Lebih sedikit waktu yang tersedia untuk memberikan dukungan, dorongan, dan pengakuan kepada masing-
masing bawahan (Goodstadt & Kipnis, 1970). Masalah dengan bawahan cenderung ditangani dengan cara yang lebih formal,
impersonal, dan manajer lebih cenderung menggunakan peringatan dan hukuman (Kipnis & Cosentino, 1969; Kipnis &
Lane, 1962). Ketika seorang bawahan mempunyai masalah kinerja, manajer cenderung tidak memberikan instruksi dan
pembinaan individual.
Ketika suatu kelompok atau unit kerja tumbuh lebih besar, kemungkinan besar akan muncul subkelompok,
kelompok, atau faksi yang terpisah. Subkelompok sering bersaing untuk mendapatkan kekuasaan dan sumber daya,
menciptakan konflik dan menimbulkan ancaman terhadap kekompakan kelompok dan kerja sama tim. Oleh karena itu,
pemimpin kelompok besar atau unit kerja perlu mencurahkan lebih banyak waktu untuk membangun identifikasi kelompok,
meningkatkan kerja sama, dan mengelola konflik. Tekanan untuk melakukan lebih banyak aktivitas administratif dapat
menyebabkan pemimpin mengabaikan aktivitas pemeliharaan kelompok hingga timbul masalah serius.
Ketergantungan Eksternal
Sejauh mana subunit pemimpin bergantung pada subunit lain dalam organisasi yang sama (“saling
ketergantungan lateral”) atau pada kelompok eksternal akan sangat mempengaruhi perilaku pemimpin. Ketika saling
ketergantungan meningkat dengan subunit lain, koordinasi dengan subunit lain menjadi lebih penting dan terdapat kebutuhan
yang lebih besar untuk penyesuaian bersama dalam rencana, jadwal, dan kegiatan (Galbraith, 1973; Mintzberg, 1979).
Saling ketergantungan lateral merupakan ancaman terhadap
Google
subunit karena kegiatan rutin harus lebih sering dimodifikasi untuk mengakomodasi kebutuhan subunit lain, sehingga
mengakibatkan hilangnya otonomi dan stabilitas (Hunt & Osborn, 1982; Sayles, 1979). Penelitian tentang pola
aktivitas manajer menemukan hasil yang konsisten dengan gambaran ini. Ketika saling ketergantungan lateral
meningkat, aktivitas eksternal seorang pemimpin menjadi lebih penting, manajer menghabiskan lebih banyak
waktu dalam interaksi lateral, dan mereka membangun jaringan yang lebih besar dengan kontak di bagian lain
organisasi (Hammer & Turk, 1987; Kaplan, 1984; Kotter, 1982 ; Michael & Yukl, 1993; Stewart, 1976).
Peran pemimpin dalam hubungan lateral mencakup fungsi-fungsi seperti mengumpulkan informasi dari sub-
unit lain, memperoleh bantuan dan kerja sama dari mereka, menegosiasikan kesepakatan, mencapai keputusan
bersama untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan unit, membela kepentingan unit, mempromosikan citra yang
baik bagi unit tersebut. , dan bertindak sebagai juru bicara bawahan. Sejauh mana seorang pemimpin menekankan
setiap kegiatan ini tergantung pada sifat hubungan lateralnya. Misalnya, ketika suatu unit memberikan layanan sesuai
permintaan unit lain, bertindak sebagai penyangga bagi bawahan terhadap tuntutan eksternal ini merupakan perhatian
utama pemimpin (Sayles, 1979).
Sama seperti pemimpin yang berusaha menyelaraskan tuntutan dari atas dan bawah, hal ini juga perlu dilakukan
untuk membuat kompromi dalam upaya mencapai kesepakatan dengan unit lain. Bawahan mengharapkan pemimpin
untuk mewakili kepentingan mereka, namun tidak mungkin mempertahankan hubungan kerja yang efektif dengan
unit lain kecuali pemimpin juga tanggap terhadap kebutuhan mereka. Salancik, Calder, Rowland, Leblebici, dan Conway
(1975) melakukan penelitian terhadap manajer di perusahaan asuransi untuk menyelidiki konflik peran
semacam ini. Studi ini menemukan bahwa untuk mempertahankan upaya kooperatif, para manajer dengan aktivitas
kerja yang saling bergantung cenderung menjadi lebih responsif terhadap kebutuhan satu sama lain. Semakin besar
jumlah rekan kerja yang harus diajak berinteraksi secara teratur oleh seorang manajer, semakin kurang responsif
manajer tersebut terhadap keinginan bawahannya.
Ketergantungan eksternal juga meningkat karena ketergantungan pada pemasok, konsultan, dan kontraktor
luar yang menyediakan pasokan, material, atau layanan bila diperlukan dan tepat pada waktunya.
Banyak perusahaan sekarang menggunakan bentuk organisasi “virtual” atau “jaringan” dan melakukan outsourcing
sebagian besar aktivitasnya ke organisasi lain. Beberapa pemimpin dalam organisasi ini diharapkan berfungsi
lebih seperti wirausaha dibandingkan manajer tradisional, sehingga memerlukan lebih banyak pengetahuan
tentang teknologi informasi dan lebih banyak keterampilan dalam manajemen proyek (Horner-Long & Schoenberg, 2002).
Para manajer harus mengidentifikasi peluang strategis, menegosiasikan usaha patungan dengan orang-orang di
organisasi lain, membangun aliansi strategis, dan mengoordinasikan aktivitas yang saling bergantung di lusinan
lokasi yang tersebar di seluruh dunia.
Perilaku yang lebih eksternal diperlukan ketika pemimpin sangat bergantung pada informasi, sumber
daya, dan kerja sama dari bagian lain dalam organisasi, dari manajemen yang lebih tinggi, dan dari pihak luar seperti
klien, pelanggan, pemasok bahan, dan lembaga pemerintah yang mengatur beberapa aspek kinerja. pekerjaan.
Ketergantungan eksternal meningkatkan kebutuhan untuk mengembangkan dan memelihara jaringan besar kontak
dan sumber informasi yang relevan dan tepat waktu. Koalisi pendukung internal dan eksternal sangat penting ketika
diperlukan perubahan yang memerlukan persetujuan dan kerja sama mereka.
Konteks Ekstrim
Beberapa tantangan kepemimpinan terbesar muncul ketika terjadi krisis atau
gangguan operasi normal, seperti serangan teroris, kecelakaan serius atau penembakan yang memakan banyak
korban jiwa, bencana alam (banjir, angin puting beliung, gempa bumi), serangan dunia maya, krisis keuangan
atau upaya pengambilalihan yang tidak bersahabat, atau keadaan darurat kesehatan dengan penyakit atau
kematian yang meluas (Hannah & Parry, 2014; Hannah, Uhl-Bien, Avolio, & Cavarretta, 2009). Ekstrim sekali
Google
74
peristiwa-peristiwa yang terjadi lebih mungkin terjadi dalam konteks ekstrem, dan karena banyak orang bekerja
di lingkungan yang pada dasarnya ekstrem, signifikansi praktis kepemimpinan dalam konteks seperti itu tidak
boleh dianggap remeh. Misalnya, diperkirakan lebih dari 89 juta orang di seluruh dunia terlibat dalam dinas
militer (International Institute for Strategic Studies, 2010). Asosiasi Pemadam Kebakaran Internasional
mengidentifikasi hampir 300.000 petugas pemadam kebakaran penuh waktu yang bertugas di Amerika
Serikat dan Kanada, dan database kejahatan PBB menunjukkan bahwa terdapat hampir 4 juta petugas polisi
yang bertugas hanya di 10 negara terbesar (Hannah & Parry, 2014) .
Ketika beroperasi dalam konteks ekstrem, dan khususnya ketika peristiwa ekstrem terjadi, ekspektasi
peran pemimpin kemungkinan besar akan berubah. Pemimpin organisasi yang terkena dampak krisis tersebut
diharapkan menjadi lebih asertif, direktif, dan tegas (Mulder & Stemerding, 1963). Peterson dan Van Fleet
(2008) menemukan bahwa responden dari organisasi nirlaba lebih memilih pemimpin untuk menggunakan
lebih banyak perilaku pemecahan masalah dan direktif serta perilaku yang kurang mendukung dalam
situasi krisis dibandingkan dalam situasi non-krisis. Sebuah studi yang dilakukan di atas kapal perang
menemukan bahwa dalam situasi krisis, perwira angkatan laut lebih direktif, otokratis, dan berorientasi pada
tujuan (Mulder, Ritsema van Eck, & de Jong, 1970). Petugas yang menunjukkan inisiatif dan menjalankan
kekuasaan dengan percaya diri dan tegas biasanya lebih efektif. Sebuah studi terhadap manajer bank
menemukan bahwa manajer yang efektif lebih fleksibel dalam perilakunya ketika krisis mengganggu
operasional normal (Mulder, de Jong, Koppelaar, & Verhage, 1986).
Clair dan Dufresne (2007) menjelaskan strategi kepemimpinan yang memungkinkan organisasi untuk melakukan hal tersebut
melampaui ketahanan dalam menghadapi krisis untuk mencapai “ketahanan berlebih” yang berfungsi sebagai
katalisator transformasi positif. Sebagai contoh, mereka menawarkan kisah bagaimana Reuters Amerika
menanggapi peristiwa tragis 11 September 2001:
Pada hari itu, lebih dari 1.200 karyawan kantor berita terkenal berada dalam bahaya dan delapan orang meninggal
akibat serangan tersebut. Melalui komunikasi terus-menerus dengan karyawan, keluarga mereka, klien, dan
perusahaan afiliasinya, rasa kemanusiaan yang baru muncul. “Yang tadinya dianggap steril dan
tempat kerja yang bebas nilai menjadi pusat kasih sayang” (hal. 70).
Hannah dan rekannya (2009) membedakan empat tipe umum organisasi

yang beroperasi dalam konteks ekstrem yang menimbulkan tantangan unik terhadap kepemimpinan: (1)
organisasi yang naif, (2) organisasi trauma, (3) organisasi dengan keandalan tinggi, dan (4) organisasi aksi
kritis. Organisasi yang naif adalah organisasi yang menghadapi peristiwa ekstrem atau terjerumus ke
dalam konteks ekstrem secara kebetulan. Contohnya termasuk organisasi yang dihadapkan pada
kejadian tak terduga seperti bencana alam (misalnya gempa bumi, tornado, angin topan), perampokan,
dan bencana kebakaran yang menghancurkan fasilitas. Karena kejadian seperti ini tidak biasa dan tidak
terduga, organisasi yang naif biasanya hanya mengambil sedikit langkah untuk mempersiapkan diri dan
memiliki sistem yang terbatas untuk meresponsnya. Memang benar, para pemimpin organisasi yang naif
terlalu sering berasumsi “Hal ini tidak akan terjadi di sini” dan akibatnya sulit untuk mengatasi rasa puas diri,
sehingga mengakibatkan kurangnya persiapan menghadapi kejadian ekstrem (Pauchant & Mitroff, 1992).
Organisasi trauma mencakup unit tanggap bencana, ruang gawat darurat rumah sakit, dan teknisi
medis darurat serta tim ambulans. Organisasi-organisasi seperti ini biasanya sangat terspesialisasi dan sangat
reaktif, karena mereka hanya bersifat “siap siaga” dan hanya memiliki sedikit kendali atas kapan dan di
mana mereka menghadapi kondisi ekstrem (Hannah & Parry, 2014). Ini adalah lingkungan kerja yang
ekstrim di mana para profesional berketerampilan tinggi bekerja sama dalam tim untuk melakukan
tugas-tugas yang mendesak, saling bergantung, tidak dapat diprediksi, dan sangat penting sambil
menghadapi perubahan umum dalam komposisi tim dan pelatihan kerja bagi anggota pemula. Agar tim seperti itu dapat berfungsi s
Google
75
diperlukan sistem delegasi yang dinamis. Jika diperlukan, para pemimpin senior dengan cepat mendelegasikan
peran kepemimpinan utama kepada pemimpin junior dalam tim, namun peran kepemimpinan ini dipertahankan
atau diambil kembali bila diperlukan untuk memenuhi tuntutan situasi. Manfaat dari delegasi dinamis tersebut
mencakup peningkatan kemampuan tim “improvisasi” untuk dengan tangkas beradaptasi terhadap keadaan
darurat yang berubah dengan cepat sekaligus mengembangkan keterampilan anggota tim pemula. Karena
organisasi trauma dihadapkan pada peristiwa ekstrem secara rutin, anggotanya menganggap peristiwa
tersebut sebagai sesuatu yang “normal” dan semakin berkurang risikonya dan ancamannya. Selain itu, paparan
berulang terhadap peristiwa-peristiwa tersebut memberikan peluang bagi pembelajaran organisasi tingkat tinggi
dan penyempurnaan proses dan sistem tim untuk mengatasi peristiwa-peristiwa ekstrem. Sebuah studi kualitatif
yang dilakukan oleh Klein, Ziegert, Knight, dan Xiao (2006, hal. 590) menyoroti bagaimana delegasi dinamis
dapat terjadi dalam konteks unik ini:
Pasien tiba dengan helikopter atau ambulans di City Trauma Center (nama samaran), salah satu yang terbaik dan
pusat perawatan trauma tersibuk di dunia. Korban penembakan, penikaman, tabrakan mobil, atau trauma lainnya
pukulan ke tubuh, pasien dibawa ke Unit Resusitasi Trauma (TRU) pusat tersebut dan segera dirawat
dikelilingi oleh tim dokter, perawat, dan teknisi. Tugas tim adalah menstabilkan, mendiagnosis, dan mengobati
pasien secepat mungkin. Kesalahan atau keterlambatan dalam proses ini dapat mengakibatkan kematian pasien; cepat dan
pengobatan yang tepat kemungkinan besar akan menyelamatkan nyawa pasien. Beberapa anggota tim belum pernah bekerja sebelumnya
bersama. Selain itu, beberapa dokter masih relatif pemula. Mereka adalah warga yang bergabung dengan TRU beberapa hari lalu,
mencari pengalaman dan pelatihan tambahan; mereka akan meninggalkan organisasi pada akhir bulan. Selama
Siang dan malam yang akan datang, akan semakin banyak pasien yang berdatangan, pada waktu yang tidak dapat diprediksi, membawa dampak yang tidak dapat diprediksi dan tidak menentu
cedera. Dan sepanjang siang dan malam, komposisi tim akan berulang kali berubah, sebagai anggota tim
mengakhiri shift mereka dengan jangka waktu yang berbeda-beda dan digantikan oleh anggota TRU lainnya. Dalam beberapa bulan ke depan, ratusan
korban trauma akan masuk TRU. Puluhan warga akan bersepeda. Berkembangnya tim interdisipliner
dokter, perawat, dan teknisi, yang seringkali tidak saling kenal satu sama lain, akan memberikan perawatan, berulang kali menghadapi tugas
memerlukan koordinasi yang cepat, kinerja yang andal, adaptasi, dan pembelajaran.
Fokus utama organisasi dengan keandalan tinggi (Weick & Sutcliffe, 2001) adalah mencegah
atau mengatasi kejadian ekstrem (Hannah & Parry, 2014). Contohnya termasuk maskapai penerbangan,
pembangkit listrik tenaga nuklir, dan operasi polisi “normal” yang berfokus pada pencegahan kejahatan.
Meskipun organisasi dengan keandalan tinggi dan anggotanya pasti dapat menghadapi peristiwa ekstrem,
seperti yang ditunjukkan oleh insiden reaktor nuklir Fukushima di Jepang, tujuan mereka adalah menghindari
peristiwa tersebut. Para pemimpin harus fokus pada penciptaan dan pemeliharaan proses administrasi dan
pengendalian yang dikembangkan dengan baik yang menggunakan sistem deteksi risiko yang dirancang untuk
mencegah potensi kegagalan.
Organisasi tindakan kritis dapat dibedakan dari organisasi dengan keandalan tinggi karena mereka
sengaja dan proaktif terlibat dalam kejadian ekstrem, daripada berusaha menghindarinya (Hannah et al., 2009).
Contohnya termasuk tim SWAT yang menyerbu laboratorium sabu dan unit operasi militer khusus melancarkan
serangan mendadak terhadap musuh. Meskipun organisasi yang melakukan tindakan kritis biasanya menghadapi
kejadian ekstrem dengan frekuensi yang lebih sedikit dibandingkan unit trauma, intensitas dan potensi
konsekuensinya (misalnya kematian, kehancuran) dari kejadian tersebut cenderung lebih luas. Anggota
menghadapi tingkat risiko pribadi yang lebih tinggi dan sangat sensitif terhadap keputusan kepemimpinan yang
berdampak langsung pada keselamatan mereka (Hannah & Parry, 2014).
Google
76
Saat ini, penelitian mengenai kepemimpinan dalam konteks ekstrem masih terbatas namun jumlahnya terus meningkat.
termasuk yang melibatkan krisis atau gangguan serius (Baur et al., 2018; DeChurch et al., 2011; Geier, 2016; Hannah &
Parry, 2014; Hannah et al., 2009; Stewart, 1967, 1976). Mengingat jumlah orang yang bekerja dalam konteks ekstrem dan
meningkatnya frekuensi kejadian ekstrem di berbagai jenis organisasi, diperlukan lebih banyak penelitian.
Pedoman untuk Mengatasi Tuntutan dan Kendala

Sifat pekerjaan manajerial yang kacau dan menuntut menjadikan manajemen waktu sebagai salah satu keterampilan
administratif yang paling penting bagi para pemimpin. Bagian bab ini menyajikan pedoman untuk mengatur waktu secara
bijaksana, mengatasi tuntutan, mengurangi kendala, dan menangani konflik peran (lihat ringkasan pada Tabel 3-1). Pedoman ini
didasarkan pada penelitian, pengalaman praktis, dan rekomendasi konsultan.
• Pelajari alasan adanya tuntutan dan kendala.
Penting untuk mempelajari bagaimana orang lain memandang peran manajer dan apa yang mereka harapkan.
Persepsi terhadap tuntutan dan kendala pasti melibatkan penilaian subjektif, namun banyak manajer gagal meluangkan waktu yang
diperlukan untuk mengumpulkan informasi yang cukup sebagai dasar penilaian tersebut.
Jangan berasumsi bahwa semua orang setuju dengan visi, prioritas, atau gagasan Anda tentang manajemen yang
efektif. Sebelum seseorang dapat memuaskan orang lain atau mengubah harapan mereka, penting untuk memahami
apa yang sebenarnya mereka inginkan. Memahami ekspektasi peran memerlukan interaksi tatap muka yang sering, mengajukan
pertanyaan, mendengarkan orang lain daripada terus-menerus berkhotbah, peka terhadap reaksi negatif (termasuk isyarat
nonverbal), dan mencoba menemukan nilai dan kebutuhan yang mendasari opini dan preferensi seseorang.
• Memperluas jangkauan pilihan yang tersedia.
Terlalu banyak manajer yang fokus pada tuntutan dan kendala serta gagal memberikan pertimbangan yang
memadai terhadap peluang untuk mendefinisikan pekerjaan dengan cara yang berbeda. Penting untuk mundur dari pekerjaan dan
melihatnya dalam perspektif strategis yang lebih luas. Biasanya dimungkinkan untuk bersikap proaktif dengan atasan dalam
mendefinisikan pekerjaan dengan cara yang memungkinkan lebih banyak keleluasaan, terutama ketika ambiguitas peran sudah ada
karena tanggung jawab yang tidak didefinisikan dengan baik. Pilihan
TABEL 3-1 Pedoman Umum untuk Mengatasi Tuntutan dan Kendala
• Pelajari alasan adanya tuntutan dan kendala.
• Memperluas jangkauan pilihan yang tersedia. •
Tentukan apa yang ingin Anda capai. • Analisa
bagaimana Anda menggunakan waktu
Anda. • Rencanakan aktivitas harian dan
mingguan. • Hindari aktivitas yang
tidak perlu. • Taklukkan
penundaan. • Manfaatkan aktivitas reaktif. •
Luangkan waktu untuk analisis dan perencanaan reflektif. •
Merencanakan dan bersiap menghadapi kejadian ekstrem.

Google
77
dapat diperluas dengan mencari cara untuk menghindari tuntutan dan mengurangi kendala. Perencanaan dan
pengembangan agenda seorang manajer harus mencakup analisis secara sadar mengenai tuntutan dan hambatan
yang membatasi efektivitas saat ini dan bagaimana hal tersebut dapat dikurangi, dihilangkan, atau dielakkan.
Misalnya, Jocko Willink dan Leif Babin (2017, p. 237), dua mantan warga AS
Navy SEAL yang telah menerapkan pelajaran yang mereka peroleh dari karir militer mereka untuk menciptakan tim
berkinerja tinggi di dunia korporat, menawarkan saran berikut kepada manajer tingkat bawah untuk “memimpin”:
Memimpin rantai komando memerlukan keterlibatan yang bijaksana dengan atasan langsung (atau dalam istilah militer, atasan yang lebih tinggi).
kantor pusat) untuk mendapatkan keputusan dan dukungan yang diperlukan untuk memungkinkan tim Anda mencapai misinya dan pada akhirnya
menang. Untuk melakukan hal ini, seorang pemimpin harus mendorong kesadaran situasional ke atas rantai komando. Memimpin, bawahan
...
Pemimpin harus menggunakan pengaruh, pengalaman, pengetahuan, komunikasi, dan menjaga profesionalisme setinggi-tingginya.
• Tentukan apa yang ingin Anda capai.
Waktu adalah sumber daya langka yang harus digunakan dengan baik agar manajer dapat efektif. Kunci
manajemen waktu yang efektif adalah mengetahui apa yang ingin Anda capai. Seseorang dengan serangkaian
tujuan dan prioritas yang jelas dapat mengidentifikasi aktivitas penting dan merencanakan cara terbaik untuk
menggunakan waktu. Tanpa tujuan yang jelas, tidak ada perencanaan yang dapat meningkatkan manajemen waktu.
Tujuan dan prioritasnya mungkin bersifat informal, seperti halnya agenda mental Kotter (1982), namun hal tersebut
perlu diidentifikasi melalui proses yang disengaja dan disadari.
• Analisa bagaimana Anda menggunakan waktu Anda.
Sulit untuk meningkatkan manajemen waktu tanpa mengetahui bagaimana waktu sebenarnya digunakan.
Kebanyakan manajer tidak dapat memperkirakan secara akurat berapa banyak waktu yang mereka habiskan untuk
berbagai aktivitas. Kebanyakan sistem manajemen waktu merekomendasikan untuk menyimpan catatan aktivitas harian
selama satu atau dua minggu. Log harus mencantumkan setiap aktivitas dalam blok waktu 15 menit. Akan
berguna untuk menunjukkan sumber kendali atas setiap aktivitas (misalnya, diri sendiri, atasan, bawahan,
orang lain, persyaratan organisasi) dan apakah aktivitas tersebut direncanakan sebelumnya atau merupakan
reaksi langsung terhadap permintaan dan masalah. Hal-hal yang biasanya membuang-buang waktu harus dicatat
dalam catatan (misalnya, interupsi yang tidak perlu, rapat yang berlangsung terlalu lama, mencari item yang salah
tempat, penggunaan jaringan sosial online secara berlebihan). Catatan waktu harus dianalisis untuk
mengidentifikasi seberapa penting dan perlunya setiap kegiatan. Pertimbangkan apakah aktivitas tersebut dapat
dihilangkan, digabungkan dengan aktivitas lain, atau diberi waktu lebih sedikit. Identifikasi apakah terlalu banyak
aktivitas yang diprakarsai oleh orang lain, dan apakah tersedia cukup waktu untuk aktivitas yang penting namun tidak mendesak.
• Rencanakan aktivitas harian dan mingguan.
Literatur luas yang berorientasi pada praktisi mengenai manajemen waktu menunjukkan hal yang cukup besar
kesepakatan tentang pentingnya merencanakan kegiatan harian dan mingguan terlebih dahulu (misalnya,
Webber, 1980). Saat merencanakan aktivitas sehari-hari, langkah pertama adalah membuat daftar tugas hari itu dan
menetapkan prioritas untuk setiap aktivitas. Jenis daftar aktivitas yang diprioritaskan ini dapat digunakan dengan
kalender yang menunjukkan pertemuan yang diperlukan dan janji temu yang dijadwalkan untuk merencanakan
aktivitas hari berikutnya. Sebagian besar waktu bebas harus dialokasikan untuk kegiatan-kegiatan dengan
prioritas tinggi. Jika waktu yang tersedia tidak mencukupi untuk melakukan aktivitas penting dengan tenggat waktu
yang mendesak, jadwalkan ulang atau delegasikan beberapa aktivitas yang kurang penting. Tugas menyulap berbagai aktivitas dan
Google
Memutuskan apa yang harus dilakukan merupakan komponen yang sulit namun penting dalam pekerjaan manajerial. Ingatlah
bahwa melakukan serangkaian tugas serupa akan lebih efisien daripada terus berpindah dari satu jenis tugas ke jenis tugas
lainnya. Kadang-kadang dimungkinkan untuk menjadwalkan aktivitas serupa (misalnya, beberapa panggilan telepon,
beberapa surat) pada waktu yang sama sepanjang hari. Selain itu, sebaiknya pertimbangkan siklus energi alam dan
bioritme. Kewaspadaan dan efisiensi puncak terjadi pada waktu yang berbeda dalam sehari untuk orang yang berbeda, dan
periode puncak harus digunakan untuk tugas-tugas sulit yang memerlukan kreativitas.
• Hindari aktivitas yang tidak perlu.
Manajer yang terbebani dengan tugas-tugas yang tidak perlu cenderung mengabaikan aktivitasnya
yang penting untuk mencapai tujuan utama. Manajer mungkin menerima tugas-tugas yang tidak perlu karena mereka
takut menyinggung bawahan, rekan kerja, atau atasan, dan mereka kurang percaya diri dan ketegasan untuk menolak
permintaan. Salah satu cara untuk menghindari tugas yang tidak perlu adalah dengan mempersiapkan dan menggunakan cara
yang bijaksana untuk mengatakan tidak (misalnya, katakan bahwa Anda hanya dapat melakukan tugas tersebut jika orang
tersebut melakukan sebagian pekerjaan Anda untuk Anda; sarankan orang lain yang dapat melakukan tugas tersebut lebih
cepat atau lebih baik; tunjukkan bahwa suatu tugas penting akan tertunda atau terancam jika Anda melakukan apa
yang diminta orang tersebut). Beberapa tugas yang tidak diperlukan namun wajib dapat dihilangkan dengan menunjukkan
bagaimana sumber daya akan dihemat atau manfaat lain diperoleh. Tugas-tugas yang tidak penting yang tidak dapat dihilangkan
atau didelegasikan dapat ditunda hingga waktu senggang. Terkadang ketika suatu tugas ditunda cukup lama, orang yang
memintanya akan menyadari bahwa tugas tersebut tidak diperlukan sama sekali.
• Taklukkan penundaan.
Meskipun jelas bahwa suatu kegiatan itu penting, beberapa orang menunda melakukannya demi kepentingannya
dari aktivitas yang kurang penting. Salah satu alasan penundaan adalah ketakutan akan kegagalan. Orang mencari
alasan untuk menunda suatu tugas karena mereka kurang percaya diri. Salah satu solusi untuk tugas yang panjang dan rumit
adalah dengan membaginya menjadi bagian-bagian yang lebih kecil, yang masing-masing lebih mudah dan tidak terlalu
menakutkan. Tenggat waktu juga berguna untuk mengatasi penundaan. Ketika menetapkan tenggat waktu untuk menyelesaikan
tugas-tugas sulit, lebih baik memberikan sedikit kelonggaran dan menetapkan tenggat waktu yang lebih awal dari tanggal
ketika tugas tersebut benar-benar harus diselesaikan. Namun, kelonggaran tidak boleh menjadi alasan untuk tidak memulai
tugas. Jadwalkan waktu tertentu di awal hari untuk mulai mengerjakan tugas-tugas tidak menyenangkan yang cenderung ditunda-
tunda. Tugas-tugas seperti ini akan lebih mungkin terselesaikan jika ditangani terlebih dahulu sebelum arus tuntutan sehari-hari
memberikan alasan untuk menghindarinya.
• Manfaatkan aktivitas reaktif.
Meskipun pengendalian tertentu atas penggunaan waktu diperlukan, namun tidaklah mungkin bagi seorang manajer
untuk merencanakan sebelumnya dengan tepat bagaimana setiap menit dalam sehari akan digunakan. Sifat lingkungan
yang tidak dapat diprediksi menjadikan penting untuk memandang pertemuan yang kebetulan, interupsi, dan pertemuan tak
terjadwal yang diprakarsai oleh orang lain, bukan hanya sebagai gangguan terhadap aktivitas yang dijadwalkan, namun lebih
sebagai peluang untuk memperoleh informasi penting, menemukan masalah, memengaruhi orang lain, dan bergerak maju.
pada implementasi rencana dan agenda informal. Kewajiban yang mungkin hanya membuang-buang waktu, seperti
keharusan menghadiri beberapa pertemuan dan acara seremonial, dapat dimanfaatkan untuk keuntungan seseorang (Kotter,
1982; Mintzberg, 1973).
Google
• Luangkan waktu untuk analisis dan perencanaan reflektif.
Manajer menghadapi tekanan yang tak henti-hentinya untuk menangani masalah yang mendesak dan meresponsnya.
ing untuk permintaan bantuan, arahan, atau otorisasi. Beberapa dari masalah ini memerlukan perhatian segera, namun jika manajer
menjadi terlalu sibuk dengan reaksi terhadap masalah sehari-hari, mereka tidak punya waktu lagi untuk melakukan perencanaan
reflektif yang akan membantu mereka menghindari banyak masalah, atau untuk melakukan perencanaan kontinjensi yang akan membantu
mereka menghindari masalah tersebut. akan membantu mereka mengatasi masalah yang tidak dapat dihindari dengan lebih
baik. Oleh karena itu, sebaiknya luangkan waktu secara teratur untuk analisis dan perencanaan reflektif. Salah satu pendekatannya
adalah dengan menyisihkan satu blok waktu pribadi (setidaknya satu hingga dua jam) setiap minggu untuk perencanaan individu.
Pendekatan lain adalah dengan menjadwalkan sesi strategi berkala dengan bawahan untuk mendorong diskusi mengenai isu-isu
strategis. Pendekatan lain adalah dengan memulai proyek perbaikan besar, mendelegasikan tanggung jawab utama kepada bawahan
atau satuan tugas, dan menjadwalkan pertemuan rutin dengan individu atau kelompok untuk meninjau rencana dan kemajuan.
• Merencanakan dan bersiap menghadapi kejadian ekstrem.
Perencanaan dan persiapan menghadapi krisis sangat penting bagi para pemimpin di organisasi yang memiliki konteks
ekstrem. Namun, bahkan bagi para pemimpin organisasi yang kecil kemungkinannya menghadapi peristiwa ekstrem seperti bencana
alam, serangan teroris, dan kecelakaan yang melibatkan ledakan dan kebakaran, penting untuk mengantisipasi dan merencanakan
situasi krisis tersebut. Mengembangkan rencana untuk merespons peristiwa-peristiwa tersebut dan melatih para anggota bagaimana
meresponsnya dapat membantu menghindari atau mengurangi konsekuensi buruk bagi organisasi dan para anggotanya.
Teori Kontingensi Awal yang Efektif

Perilaku Pemimpin
Teori kontingensi menggambarkan aspek situasi yang menentukan tipe pemimpin yang seperti apa
perilaku yang paling mungkin efektif dalam setiap jenis situasi. Dua teori kontingensi awal yang melibatkan perilaku pemimpin yang dapat
diamati adalah teori jalur-tujuan dan teori pengganti kepemimpinan. Teori-teori ini ditinjau secara singkat, diikuti dengan tinjauan terhadap
teori kontingensi yang lebih baru dan lebih luas yang disebut model keterkaitan ganda. Beberapa teori kontingensi seperti teori keputusan
normatif Vroom dan Yetton dijelaskan dalam bab lain. Teori kontingensi awal yang paling tidak berguna, seperti teori kepemimpinan
situasional (Hersey & Blanchard, 1977) dan model kontingensi LPC (Fiedler, 1967) dijelaskan dan dievaluasi dalam publikasi lain
(misalnya, Ayman & Lauritsen, 2018; Yukl , 1993).
Teori Jalan-Tujuan
Versi awal teori jalur-tujuan menggambarkan bagaimana perilaku berorientasi tugas seorang pemimpin (“kepemimpinan
instrumental”) dan perilaku berorientasi hubungan (“kepemimpinan suportif”) mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan dalam
situasi yang berbeda (Evans, 1970; House, 1971) .
Teori ini kemudian diperluas hingga mencakup kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi
(misalnya, Evans, 1974; House, 1996; House & Mitchell, 1974).
Google
Seperti dalam teori motivasi harapan, pemimpin dapat memotivasi bawahan dengan mempengaruhi persepsi
mereka tentang kemungkinan konsekuensi dari berbagai tingkat upaya. Bawahan akan berkinerja lebih baik bila mereka
mempunyai ekspektasi peran yang jelas dan akurat, mereka merasa bahwa upaya tingkat tinggi diperlukan untuk
mencapai tujuan tugas, mereka optimis bahwa tujuan tugas dapat dicapai, dan mereka merasa bahwa kinerja yang
tinggi akan menghasilkan kinerja yang baik. hasil yang bermanfaat. Dampak dari perilaku seorang pemimpin terutama
adalah mengubah persepsi dan keyakinan tersebut.
Perilaku pemimpin juga dapat mempengaruhi kepuasan bawahan terhadap pemimpin.
Pengaruh perilaku pemimpin terhadap kepuasan dan usaha bawahan bergantung pada aspek
situasi, termasuk karakteristik tugas dan karakteristik bawahan. Variabel moderator situasional ini menentukan potensi
peningkatan motivasi bawahan dan cara pemimpin harus bertindak untuk meningkatkan motivasi. Variabel situasional
juga mempengaruhi preferensi bawahan terhadap pola perilaku kepemimpinan tertentu, sehingga mempengaruhi dampak
pemimpin terhadap kepuasan bawahan.
Salah satu proposisi kunci dari teori ini melibatkan pengaruh moderat dari variabel situasional
tentang kepemimpinan instrumental. Perilaku berorientasi tugas memiliki efek yang lebih kuat pada kejelasan peran,
efikasi diri, upaya, dan kinerja ketika bawahan tidak yakin tentang bagaimana melakukan pekerjaan mereka, yang
terjadi ketika mereka memiliki tugas yang kompleks dan sulit serta sedikit pengalaman sebelumnya dengan tugas tersebut.
Proposisi penting lainnya adalah bahwa kepemimpinan suportif mempunyai efek yang lebih kuat ketika tugasnya sangat
membosankan, berbahaya, dan penuh tekanan. Dalam situasi ini kepemimpinan suportif meningkatkan kepercayaan diri,
usaha, dan kepuasan bawahan.
Teori Pengganti Kepemimpinan

Kerr dan Jermier (1978) mengidentifikasi aspek situasi yang membuat perilaku berorientasi tugas
ior (“kepemimpinan instrumental”) atau perilaku berorientasi hubungan (“kepemimpinan suportif”) oleh pemimpin yang
ditunjuk berlebihan atau tidak efektif. Versi selanjutnya mencakup perilaku tambahan seperti perilaku imbalan kontingen
(Howell, Bowen, Dorfman, Kerr, & Podsakoff, 1990; Podsakoff, Niehoff, MacKenzie, & Williams, 1993).
Variabel situasional meliputi karakteristik bawahan, tugas, dan organisasi.

isasi yang berfungsi sebagai pengganti dengan secara langsung mempengaruhi variabel terikat dan membuat perilaku
pemimpin menjadi mubazir. Pengganti kepemimpinan instrumental mencakup tugas yang sangat terstruktur dan berulang,
peraturan ekstensif dan prosedur standar, serta pelatihan dan pengalaman ekstensif sebelumnya untuk bawahan.
Pengganti kepemimpinan suportif mencakup kelompok kerja yang kohesif di mana para anggotanya saling mendukung, dan
tugas yang secara intrinsik memuaskan dan tidak membuat stres.
Dalam situasi dengan banyak pengganti, potensi dampak perilaku pemimpin terhadap bawahan
motivasi dan kepuasan mungkin sangat berkurang. Misalnya, sedikit arahan yang diperlukan ketika bawahan mempunyai
pengalaman atau pelatihan yang luas, dan mereka sudah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui
apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Demikian pula, para profesional yang termotivasi secara
internal oleh nilai-nilai, kebutuhan, dan etika mereka tidak perlu didorong oleh pemimpin untuk melakukan pekerjaan
berkualitas tinggi.
Beberapa variabel situasional (disebut penetralisir) mencegah seorang pemimpin menggunakan bentuk-bentuk
perilaku yang akan meningkatkan kepuasan bawahan atau kinerja unit. Misalnya, seorang pemimpin yang tidak
mempunyai wewenang untuk mengubah prosedur kerja yang tidak efektif tidak dapat melakukan perubahan yang dapat
meningkatkan efisiensi. Howell dkk. (1990) berpendapat bahwa beberapa situasi memiliki begitu banyak penetralisir
sehingga sulit atau tidak mungkin bagi seorang pemimpin untuk berhasil. Dalam hal ini, solusinya adalah mengubah situasi
dan membuatnya lebih menguntungkan bagi pemimpin dengan menghilangkan penetralisir, dan dalam beberapa kasus
dengan meningkatkan penggantinya.
Google
Model Tautan Ganda

Model keterkaitan berganda (Yukl, 1981, 1989) menggambarkan bagaimana jenis perilaku pemimpin tertentu
dan variabel situasional secara bersama-sama mempengaruhi kinerja bawahan individu dan unit kerja pemimpin. Perilaku
yang didefinisikan secara luas yang digunakan dalam sebagian besar teori kontingensi sebelumnya digantikan dengan jenis
perilaku pemimpin yang spesifik. Model ini mencakup lebih banyak variabel mediasi yang menjelaskan dampak perilaku
pemimpin dan variabel situasional, dan terdapat deskripsi yang lebih eksplisit tentang proses tingkat kelompok. Namun,
model tersebut tidak berhubungan langsung dengan proses organisasi yang melibatkan kepemimpinan adaptif oleh
manajemen puncak terhadap ancaman dan peluang di lingkungan eksternal organisasi, dan subjek tersebut dibahas pada Bab
12. Keempat jenis variabel dalam multiple-linkage model meliputi perilaku pemimpin, variabel mediasi penjelas, variabel
hasil, dan variabel situasional.
Variabel Mediasi
Variabel mediasi dalam model didasarkan pada penelitian sebelumnya dan teori determinasi.
nants kinerja individu dan kelompok (misalnya, Hackman, Brousseau, & Weiss, 1976; Likert, 1967; McGrath, 1984; Porter
& Lawler, 1968), tetapi mereka didefinisikan terutama pada tingkat kelompok, seperti teori kepemimpinan tim ( lihat Bab
11).
Komitmen tugas: anggota berusaha mencapai tingkat kinerja yang tinggi dan menunjukkan kinerja yang tinggi
tingkat komitmen pribadi terhadap tujuan tugas unit.
Kejelasan kemampuan dan peran: anggota memahami tanggung jawab pekerjaan masing-masing, mengetahui apa yang harus
dilakukan, dan memiliki keterampilan untuk melakukannya.
Organisasi kerja: strategi kinerja yang efektif digunakan dan pekerjaan diatur
untuk memastikan pemanfaatan personel, peralatan, dan fasilitas yang efisien.
Kerja sama dan rasa saling percaya: anggota saling percaya, berbagi informasi dan ide,
saling membantu, dan mengidentifikasi diri dengan unit kerja.
Sumber daya dan dukungan: kelompok mempunyai dana anggaran, peralatan, perlengkapan, perlengkapan,
personel, fasilitas, informasi, dan bantuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
Koordinasi eksternal: kegiatan kelompok disinkronkan dengan saling bergantung
kegiatan di subunit dan organisasi lain (misalnya, pemasok, klien).
Variabel mediasi saling berinteraksi untuk menentukan efektivitas suatu kelompok

atau subunit organisasi. Defisiensi serius pada salah satu variabel mediasi dapat menurunkan efektivitas kelompok,
meskipun variabel mediasi lainnya tidak mengalami defisiensi. Semakin besar kepentingan relatif suatu variabel mediasi,
semakin besar kinerja kelompok yang akan berkurang karena kekurangan dalam variabel ini. Kepentingan relatif dari
variabel mediasi bergantung pada jenis unit kerja dan aspek situasi lainnya.
Variabel Situasional
Variabel situasional secara langsung mempengaruhi variabel mediasi dan dapat menjadikannya lebih besar
atau kurang menguntungkan. Variabel situasional juga menentukan kepentingan relatif dari variabel mediasi sebagai
penentu kinerja kelompok. Variabel mediasi yang penting dan kurang harus mendapat prioritas utama untuk tindakan perbaikan
oleh seorang pemimpin. Kondisi yang membuat variabel mediasi lebih disukai serupa dengan “pengganti” kepemimpinan.
Dalam situasi yang sangat menguntungkan, beberapa variabel mediasi mungkin sudah berada pada tingkat maksimum
dalam jangka pendek, sehingga membuat pekerjaan pemimpin menjadi lebih mudah.
Google
Variabel situasional yang dapat mempengaruhi komitmen tugas mencakup sistem penghargaan formal
dan sifat-sifat yang memotivasi secara intrinsik dari pekerjaan itu sendiri. Komitmen tugas bawahan lebih penting
untuk tugas-tugas kompleks yang memerlukan usaha dan inisiatif tinggi serta memiliki biaya tinggi jika terjadi
kesalahan. Komitmen anggota untuk melaksanakan tugas secara efektif akan lebih besar jika organisasi
mempunyai sistem penghargaan yang memberikan imbalan menarik yang bergantung pada kinerja, seperti
dalam banyak pekerjaan penjualan. Motivasi intrinsik cenderung lebih tinggi pada bawahan jika pekerjaan
tersebut memerlukan keterampilan yang bervariasi, menarik dan menantang, serta memberikan umpan balik otomatis tentang kinerja.
Variabel situasional yang mempengaruhi kemampuan bawahan dan kejelasan peran mencakup sifat
pekerjaan, pelatihan sebelumnya dan pengalaman bawahan pemimpin, dan efektivitas proses rekrutmen dan
seleksi organisasi. Keterampilan bawahan menjadi lebih penting ketika tugas-tugasnya rumit dan sulit dilakukan,
memerlukan keterampilan teknis yang kuat, biaya kesalahan yang tinggi, dan kemungkinan terjadinya gangguan
dalam pekerjaan. Sebuah organisasi dengan perekrutan yang efektif dan gaji yang tinggi akan lebih mungkin
menarik orang-orang yang memenuhi syarat dengan keterampilan kerja yang relevan dan pengalaman sebelumnya.
Persyaratan peran lebih mudah untuk dipahami dan pekerjaan lebih mudah dilakukan ketika tugas tersebut
sederhana dan berulang-ulang, bawahan mempunyai pengalaman yang luas sebelumnya, dan organisasi
mempunyai peraturan yang jelas dan prosedur standar untuk pekerjaan tersebut. Ketidakjelasan peran lebih
mungkin terjadi ketika suatu tugas mempunyai kriteria kinerja ganda dan prioritas yang tidak jelas, ketika sifat
pekerjaan atau teknologi berubah, atau ketika pekerjaan dipengaruhi oleh seringnya perubahan dalam rencana
atau prioritas yang ditentukan oleh klien atau manajemen yang lebih tinggi. .
Variabel situasional yang mempengaruhi pengorganisasian kerja dan pemberian tugas kepada individu
meliputi jenis teknologi, ragam tugas yang dilaksanakan oleh pimpinan satuan kerja, variasi keterampilan
bawahan, dan banyaknya aturan kerja dan prosedur baku yang ditentukan. oleh staf ahli atau kontrak serikat
pekerja. Ketika unit kerja melaksanakan satu jenis tugas dasar dan semua bawahannya berketerampilan tinggi,
maka mudah untuk mengatur kegiatan unit dan membuat penugasan tugas yang akan mencapai tingkat efisiensi
yang tinggi. Strategi kinerja yang efektif untuk mengatur kegiatan dan menetapkan tugas menjadi lebih penting
bila unit kerja mempunyai proyek yang kompleks, unik, dan penting serta anggota yang berbeda-beda dalam hal
keahliannya. Untuk beberapa jenis proyek, pengorganisasian kegiatan yang efisien dapat dicapai oleh staf ahli
yang berkualifikasi yang menggunakan perangkat lunak manajemen operasi dan manajemen proyek.
Variabel situasional yang mempengaruhi kerja sama dan kerja tim mencakup sifat kerja, ukuran kelompok,
stabilitas keanggotaan, kesamaan nilai dan latar belakang antar anggota, dan sistem penghargaan. Kerja sama
dan kerja tim menjadi lebih penting ketika kelompok mempunyai tugas khusus dan saling bergantung atau
ketika anggota bekerja sendiri namun harus berbagi peralatan dan sumber daya yang terbatas. Kekompakan dan
kerja sama yang lebih besar kemungkinan besar terjadi dalam kelompok kecil dengan keanggotaan yang stabil
dan homogen. Kerja sama ditingkatkan dengan imbalan yang terutama didasarkan pada kontribusi terhadap kinerja
kelompok dan bukan pada kinerja individu.
Kecukupan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dipengaruhi oleh sifat pekerjaan,
sistem anggaran formal organisasi, sistem pengadaan, dan sistem pengendalian inventaris, serta kondisi
ekonomi pada saat itu. Memastikan tingkat sumber daya yang memadai menjadi lebih penting ketika kinerja
unit kerja sangat bergantung pada perolehan sumber daya yang langka dari organisasi atau sumber luar, dan
ketika penyedia sumber daya tidak dapat diandalkan. Tingkat sumber daya yang memadai kemungkinan
besar akan diberikan kepada suatu unit kerja ketika organisasi berada dalam kondisi sejahtera dan berkembang
dibandingkan ketika organisasi berada dalam kondisi terpuruk dan menghadapi kekurangan sumber daya yang
parah.
Kebutuhan akan koordinasi eksternal dipengaruhi oleh struktur formal organisasi.
Saling ketergantungan lateral yang tinggi meningkatkan jumlah koordinasi yang diperlukan dengan subunit lain,
namun koordinasi ini dapat difasilitasi oleh mekanisme pengintegrasian khusus seperti
Google
posisi integrator dan komite lintas fungsi (Galbraith, 1973; Lawrence & Lorsch, 1969. Tingkat ketergantungan
yang tinggi pada pihak luar seperti klien atau subkontraktor untuk mendapatkan sumber daya atau persetujuan
meningkatkan kebutuhan akan koordinasi eksternal dengan mereka, namun hal ini dapat dicapai oleh lembaga
yang ditunjuk). manajer proyek atau spesialis penghubung, bukan oleh manajer unit kerja.
Tindakan Jangka Pendek untuk Memperbaiki Kekurangan
Proposisi dasar dari model ini adalah bahwa tindakan pemimpin memperbaiki segala kekurangan dalam organisasi
variabel mediasi yang menentukan kinerja kelompok. Seorang pemimpin yang gagal mengenali
peluang untuk memperbaiki kekurangan dalam variabel mediasi utama, yang mengenali peluang namun gagal
bertindak, atau yang bertindak namun tidak terampil akan kurang efektif. Seorang pemimpin yang tidak efektif
dapat memperburuk keadaan dengan bertindak dengan cara yang meningkatkan, bukannya mengurangi,
kekurangan dalam satu atau lebih variabel mediasi. Misalnya, seorang pemimpin yang sangat manipulatif dan
koersif mungkin akan mengurangi upaya bawahannya dibandingkan meningkatkannya.
Tabel 3-2 merangkum cara-cara untuk mengatasi kekurangan dalam variabel mediasi. Pemimpin
dapat mempengaruhi anggota kelompok untuk bekerja lebih cepat atau melakukan pekerjaan yang lebih berkualitas dengan menawarkan penawaran khusus
TABEL 3-2 Jenis Tindakan Khusus untuk Meningkatkan Kinerja yang Lemah
Penentu
Komitmen atau kepercayaan diri terhadap tugas bawahan rendah
• Tetapkan tujuan yang menantang dan nyatakan keyakinan bahwa tujuan tersebut dapat dicapai. •
Mengartikulasikan visi yang menarik tentang apa yang dapat dicapai kelompok. • Gunakan taktik
pengaruh untuk mempengaruhi komitmen tugas.
• Menawarkan lebih banyak insentif untuk pencapaian tujuan.
Pengetahuan dan keterampilan tugas bawahan yang rendah
• Buatlah tugas yang jelas. • Memberikan
lebih banyak arahan dan klarifikasi prosedur. • Memberikan instruksi dan pembinaan
bila diperlukan. • Temukan orang-orang yang terampil untuk melakukan tugas-
tugas sulit.
Koordinasi yang rendah dan prosedur kerja yang tidak efisien
• Temukan cara untuk memanfaatkan anggota, sumber daya, dan peralatan dengan lebih baik. • Mengidentifikasi
dan menghilangkan aktivitas yang tidak efisien atau tidak perlu. • Memberikan arah kegiatan
yang jelas dan tegas. • Mengembangkan rencana yang lebih baik untuk
mencapai tujuan tugas.
Sumber daya yang tidak memadai untuk melakukan pekerjaan
• Temukan sumber daya yang lebih dapat diandalkan atau sumber daya alternatif.
• Meminta lebih banyak sumber daya dari organisasi. • Identifikasi cara untuk
menghindari sumber-sumber yang terbuang. • Temukan cara
yang lebih efisien dalam menggunakan sumber daya.
Koordinasi eksternal yang lemah
• Mengembangkan rencana yang lebih baik untuk menghindari masalah koordinasi eksternal. •
Meningkatkan hubungan eksternal dengan unit-unit yang saling bergantung. •
Berkonsultasi lebih sering dengan unit-unit yang saling bergantung untuk mengoordinasikan tindakan. •
Pantau secara ketat untuk mendeteksi masalah koordinasi eksternal dengan cepat.
Google
insentif, dengan memberikan ceramah yang menginspirasi tentang pentingnya pekerjaan, atau dengan menetapkan tujuan yang menantang.
Pemimpin dapat meningkatkan kemampuan anggota untuk melakukan pekerjaan dengan memperjelas tujuan dan memberikan pelatihan
dan pembinaan yang relevan. Pemimpin dapat mengatur dan mengoordinasikan aktivitas dengan cara yang lebih efisien dengan menemukan
cara untuk mengurangi penundaan, duplikasi upaya, dan upaya yang sia-sia; dengan mencocokkan orang dengan tugas secara lebih
efektif; atau dengan menemukan cara yang lebih baik untuk menggunakan orang dan sumber daya. Pemimpin dapat memperoleh sumber
daya yang diperlukan segera untuk melakukan pekerjaan, seperti informasi, personel, peralatan, bahan, atau persediaan. Pemimpin dapat
bertindak untuk meningkatkan koordinasi eksternal dengan bertemu dengan pihak luar untuk merencanakan kegiatan dan menyelesaikan
tuntutan yang bertentangan pada unit kerja.
Beberapa aspek situasi membatasi kebijaksanaan pemimpin dalam membuat perubahan dan bereaksi terhadap masalah, dan
aspek-aspek tersebut mirip dengan “kendala” Stewart (1976, 1982) dan “penetral” Kerr dan Jermier (1978). Sejauh mana seorang pemimpin
mampu melakukan sesuatu dalam jangka pendek untuk meningkatkan variabel mediasi dibatasi oleh kekuasaan posisi, kebijakan organisasi,
teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan, dan batasan hukum-kontrak (misalnya, tenaga kerja-manajemen). perjanjian, kontrak
dengan pemasok, persyaratan yang diamanatkan oleh lembaga pemerintah). Kendala dapat menghalangi seorang pemimpin untuk
memberi penghargaan atau hukuman kepada anggotanya, mengubah tugas atau prosedur kerja, dan mendapatkan perlengkapan dan peralatan.
Model ini tidak berarti bahwa hanya ada satu pola perilaku manajerial yang optimal
situasi tertentu. Para pemimpin biasanya mempunyai beberapa pilihan di antara variabel-variabel mediasi yang memerlukan
perbaikan, dan pola perilaku yang berbeda biasanya dimungkinkan untuk memperbaiki kekurangan tertentu. Pola keseluruhan perilaku
kepemimpinan oleh pemimpin yang ditunjuk dan anggota kelompok lainnya lebih penting dibandingkan tindakan apa pun. Dalam hal ini,
model ini mirip dengan “pilihan” Stewart (1976, 1982) (lihat Bab 2). Namun, seorang pemimpin yang perhatiannya terfokus pada memediasi
variabel-variabel yang tidak kurang atau tidak penting akan gagal meningkatkan kinerja unit.
Tindakan Jangka Panjang untuk Memperbaiki Situasi

Dalam jangka waktu yang lebih lama, para pemimpin dapat melakukan peningkatan yang lebih besar dalam kinerja kelompok
dengan memodifikasi situasi agar lebih menguntungkan. Pemimpin yang efektif bertindak untuk mengurangi kendala, meningkatkan
pengganti, dan mengurangi pentingnya variabel mediasi yang tidak dapat diperbaiki. Efek ini biasanya melibatkan rangkaian perilaku
terkait yang dilakukan dalam jangka waktu lama. Wawasan yang berguna diberikan oleh literatur tentang memimpin perubahan, membuat
keputusan strategis, dan mewakili tim atau unit kerja (lihat Bab 5, 11, dan 12). Beberapa contoh tindakan yang mungkin dilakukan seorang
pemimpin untuk memperbaiki situasi adalah sebagai berikut:
1. Mendapatkan lebih banyak akses terhadap sumber daya yang diperlukan untuk pekerjaan dengan membina hubungan yang lebih
baik dengan pemasok, mencari sumber alternatif, dan mengurangi ketergantungan pada sumber yang tidak dapat diandalkan.
2. Mendapatkan kendali lebih besar atas permintaan produk dan layanan unit dengan mencari pelanggan baru, membuka pasar
baru, lebih banyak mengiklankan, dan memodifikasi produk atau layanan agar lebih dapat diterima oleh klien dan
pelanggan.
3. Memulai kegiatan baru yang lebih menguntungkan bagi unit kerja yang memanfaatkan personel, peralatan, dan fasilitas
dengan lebih baik.
4. Memulai program perbaikan jangka panjang untuk meningkatkan peralatan dan fasilitas dalam pekerjaan
unit (misalnya, mengganti peralatan lama, menerapkan teknologi baru).
5. Memperbaiki prosedur seleksi untuk meningkatkan tingkat keterampilan dan komitmen pegawai.
6. Memodifikasi struktur formal unit kerja untuk menyelesaikan permasalahan kronis dan menguranginya
tuntutan pada pemimpin untuk pemecahan masalah jangka pendek.
Google
Evaluasi Penelitian terhadap Kontinjensi

Teori
Tinjau artikel dan meta-analisis menggambarkan penelitian yang relevan tentang teori jalur-tujuan (Ayman
& Lauritsen, 2018; Osborn et al., 2014; Podsakoff, MacKenzie, Ahearne, & Bommer, 1995; Wofford & Liska, 1993), dan
teori pengganti kepemimpinan (Ayman & Lauritsen, 2018; Dionne, Yammarino, Atwater, & James, 2002; Osborn dkk.,
2014; Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996a; Podsakoff dkk., 1993; Podsakoff dkk., 1995; Wu, 2010; Xu, Zhong, &
Wang, 2013). Beberapa metode penelitian telah digunakan untuk menguji model keterkaitan ganda, namun belum ada
penelitian yang menguji seluruh aspek model secara langsung (misalnya, Peterson & Van Fleet, 2008; Yukl & Van
Fleet, 1982; Yukl, 2012).
Bukti yang mendukung teori kontingensi kepemimpinan yang efektif terbatas, dan
temuannya sulit untuk ditafsirkan. Kompleksitas, ambiguitas, dan masalah konseptual dalam teori membuat teori
tersebut lebih sulit untuk diuji. Kurangnya hasil yang kuat dan konsisten mungkin disebabkan oleh ketergantungan yang
berlebihan pada metode penelitian yang lemah, seperti studi survei dengan sampel yang mudah digunakan dan data untuk
semua variabel yang diperoleh dari responden yang sama (Dionne et al., 2002; Podsakoff et al., 1996a ; Schriesheim
& Kerr, 1974; Wu, 2010; Xu et al., 2013; Yukl, 1989; Yukl, 2012). Sebaiknya lebih banyak menggunakan metode penelitian
lain yang relevan, termasuk studi lapangan komparatif terhadap pemimpin yang efektif dan tidak efektif dalam situasi
berbeda, studi longitudinal tentang seberapa baik pemimpin beradaptasi terhadap perubahan situasi dari waktu ke
waktu, eksperimen lapangan dengan pemimpin yang dilatih untuk mendiagnosis situasi secara akurat dan memilih
perilaku yang sesuai, dan eksperimen laboratorium dengan observasi pemimpin dalam simulasi tim yang dilakukan
selama beberapa minggu. Metode lain untuk mengukur perilaku kepemimpinan (misalnya observasi, catatan harian,
wawancara, dan kejadian kritis) harus lebih sering digunakan, dan bentuk perilaku kepemimpinan yang tidak efektif harus
diperiksa selain bentuk perilaku yang efektif (misalnya, Amabile dkk., 2004 ; Yukl & Van Armada, 1982).
Perbaikan lain dalam penelitian ini juga diharapkan, dan beberapa diantaranya berhubungan dengan
keterbatasan yang telah dijelaskan untuk penelitian perilaku di Bab 2. Kebanyakan penelitian hanya meneliti seberapa
banyak pemimpin menggunakan satu atau dua perilaku umum seperti berorientasi pada tugas dan berorientasi pada hubungan.
perilaku, dan penelitian ini hanya menguji hubungan linier sederhana antara perilaku dan hasil yang luas. Untuk
memahami kepemimpinan adaptif, penting juga untuk mengkaji bagaimana tipe perilaku pemimpin tertentu mempengaruhi
hasil dalam situasi yang berbeda (Uhl-Bien & Arena, 2018; Yukl & Mahsud, 2010). Penting untuk mempertimbangkan
jumlah perilaku optimal dalam setiap situasi dan waktu optimal perilaku tersebut.
Peneliti juga harus lebih memperhatikan pola perilaku kepemimpinan secara keseluruhan
daripada memeriksa setiap jenis perilaku secara terpisah. Pemimpin yang efektif menggunakan perilaku yang saling
melengkapi dan meningkatkan (Kaplan, 1988). Lebih dari satu pola perilaku tertentu mungkin sama efektifnya dalam
situasi yang sama. Penting bagi para pemimpin untuk menemukan keseimbangan yang baik antara tujuan-tujuan
yang bersaing, seperti pengendalian versus pemberdayaan, tujuan strategis versus operasional, dan kepedulian terhadap
orang-orang versus kepedulian terhadap kinerja tugas (Hooijberg, 1996; Kaiser & Overfield, 2010; Kaplan & Kaiser,
2006 ; Quinn, Spreitzer, & Hart, 1992; Yukl & Mahsud, 2010). Pentingnya persaingan tujuan dan fleksibilitas bagi
kepemimpinan strategis, dan cara untuk membuat situasi lebih menguntungkan dengan menerapkan program dan sistem
manajemen yang meningkatkan perilaku pemimpin atau mengurangi kebutuhan akan beberapa perilaku tersebut,
dibahas di Bab 12.
Google
Pedoman Kepemimpinan yang Fleksibel dan Adaptif

Meskipun terdapat banyak keterbatasan pada banyak penelitian mengenai teori kontingensi, hasil gabungan yang
ditemukan dalam berbagai jenis penelitian menyarankan pedoman umum berikut untuk kepemimpinan yang fleksibel dan adaptif:
• Pahami situasi kepemimpinan Anda dan cobalah membuatnya lebih menguntungkan.
Identifikasi tuntutan, kendala, dan pilihan, serta cari cara untuk meningkatkan pengganti dan mengurangi kendala. Temukan
sumber sumber daya, saran, dan bantuan baru. Gunakan pola perilaku yang relevan dengan situasi dan mungkin membantu mencapai
tujuan yang diinginkan.
• Pelajari cara menggunakan berbagai perilaku yang relevan.
Pelajari cara menggunakan berbagai perilaku yang mungkin relevan dengan situasi atau tantangan apa pun yang mungkin
Anda hadapi dalam pekerjaan. Langkah pertama adalah mengidentifikasi jenis perilaku dan keterampilan yang mungkin berguna dan
menilai kekuatan dan kelemahan Anda saat ini.
Cara menilai dan mengembangkan keterampilan kepemimpinan dijelaskan di Bab 14.
• Identifikasi perilaku yang efektif untuk tujuan dan situasi Anda.
Hindari asumsi umum bahwa bentuk perilaku yang efektif di masa lalu akan selalu efektif di masa depan. Identifikasi jenis dan
jumlah perilaku yang optimal untuk situasi tersebut dan kapan perilaku tersebut harus digunakan. Jumlah yang moderat biasanya lebih
baik daripada jumlah yang sangat sedikit atau maksimal, dan perilaku tersebut mungkin kurang efektif jika digunakan terlalu dini atau
terlambat.
• Gunakan lebih banyak perencanaan untuk tugas yang panjang dan rumit.
Untuk tugas yang panjang dan kompleks dengan banyak aktivitas yang saling terkait yang dilakukan oleh sekelompok besar
orang dalam jangka waktu yang cukup lama (misalnya berminggu-minggu atau berbulan-bulan), perencanaan yang matang diperlukan
untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan sesuai anggaran. Perencanaan menjadi lebih mudah bila langkah-langkah yang diperlukan
untuk melaksanakan tugas diketahui sebelumnya, dan lingkungan relatif dapat diprediksi. Beberapa contoh kegiatan tersebut
mencakup proyek konstruksi, pemasangan peralatan baru, pengenalan sistem informasi baru, serta perancangan dan
pelaksanaan program pelatihan.
Pedoman perencanaan proyek mencakup langkah-langkah berikut: (1) mengidentifikasi daftar kegiatan yang diperlukan, (2)
menentukan urutan optimal untuk kegiatan tersebut, (3) memperkirakan kapan setiap kegiatan harus dimulai dan diakhiri, (4) menentukan
siapa yang harus bertanggung jawab atas kegiatan tersebut. melakukan setiap aktivitas, dan (5) mengidentifikasi sumber daya yang
diperlukan untuk itu.
• Memberikan lebih banyak arahan kepada orang-orang dengan peran yang saling bergantung.
Saling ketergantungan peran di antara anggota kelompok meningkatkan ambiguitas peran, karena memerlukan
seringnya penyesuaian perilaku bersama. Sebuah tim tidak akan mencapai kinerja tinggi kecuali tindakan para anggotanya
dikoordinasikan dengan erat. Bahkan ketika tugas individu tampak relatif terstruktur, anggota mungkin bingung bagaimana melakukan
penyesuaian bersama untuk mengoordinasikan tindakan mereka. Kebingungan lebih besar ketika anggota tim tidak memiliki
pengalaman sebelumnya dalam melakukan tugas tertentu bersama-sama, yang mungkin terjadi dalam tim yang baru dibentuk, tim
dengan anggota baru, atau tim dengan jenis tugas baru. Pengarahan yang intensif oleh pemimpin terkadang diperlukan untuk melakukan
koordinasi
Google
tindakan yang saling bergantung dari anggota tim yang berbeda, namun jumlah arahan yang diperlukan dapat dikurangi jika
tim mempraktikkan aktivitas yang kompleks dan anggota menjadi terbiasa bekerja sama secara erat. Contohnya termasuk
tim olahraga (misalnya bola basket, hoki es), tim penyelamat, tim tempur, dan tim yang mengoperasikan peralatan kompleks
(misalnya pesawat terbang, kapal selam). Perilaku kepemimpinan tim dijelaskan lebih rinci di Bab 11.
• Pantau lebih dekat tugas penting atau orang yang tidak dapat diandalkan.
Pemantauan memberikan informasi yang diperlukan untuk mendeteksi dan memperbaiki masalah kinerja.
Pemantauan yang lebih sering dan intensif diperlukan untuk tugas penting yang melibatkan paparan tinggi, sehingga
masalah dapat dideteksi sebelum menjadi lebih buruk sehingga memerlukan biaya besar dan sulit untuk diperbaiki. Namun,
jumlah pemantauan yang tepat juga bergantung pada keandalan bawahan yang melakukan tugas tersebut. Semakin tidak
dapat diandalkan dan kompetennya seorang bawahan, maka semakin diperlukan pengawasan.
• Memberikan lebih banyak instruksi dan pembinaan kepada bawahan yang tidak berpengalaman.
Ketika pekerjaannya rumit dan bawahan tidak berpengalaman dalam melakukannya, lebih banyak instruksi
dan pembinaan oleh pemimpin sangat diperlukan. Kurangnya pengalaman mungkin terjadi pada bawahan yang masih baru
dalam pekerjaan tersebut, namun hal ini juga terjadi ketika ada perubahan besar dalam cara pekerjaan dilakukan (misalnya,
teknologi baru, pekerjaan yang dikonfigurasi ulang). Seorang pemimpin dengan keahlian yang kuat dapat membantu
seseorang menemukan alasan lemahnya kinerja dan memberikan pelatihan atau instruksi yang diperlukan.
• Lebih suportif terhadap seseorang yang mempunyai tugas yang sangat menegangkan.
Seseorang yang menjadi kesal secara emosional akan lebih sulit melakukan suatu tugas dengan sukses,
terutama jika tugas tersebut memerlukan penalaran dan pemecahan masalah. Sumber stres mencakup tuntutan yang tidak
masuk akal, masalah yang tidak dapat dikendalikan, hubungan interpersonal yang sulit (misalnya pelanggan yang kritis dan
kasar), kondisi berbahaya (misalnya pemadam kebakaran, pertempuran, pekerjaan polisi), dan risiko kesalahan yang
merugikan (operasi, penasihat keuangan, perawatan pesawat). . Orang-orang dalam situasi seperti ini lebih membutuhkan
dukungan emosional dari pemimpin dan rekan kerja.
Ringkasan
Situasi pekerjaan bagi sebagian besar pemimpin terlalu rumit dan tidak dapat diprediksi sehingga tidak dapat
mengandalkan tanggapan standar yang sama untuk semua situasi. Pemimpin yang efektif terus-menerus membaca situasi
dan menentukan bagaimana menyesuaikan perilaku mereka terhadap situasi tersebut. Mereka berusaha memahami
persyaratan tugas, kendala situasional, dan proses antarpribadi yang menentukan tindakan mana yang paling mungkin berhasil.
Bab ini mengkaji beberapa teori kontingensi yang menentukan pola perilaku (atau sifat) pemimpin yang berbeda
untuk situasi yang berbeda. Teori kepemimpinan jalur-tujuan mengkaji bagaimana aspek situasi menentukan tingkat optimal
setiap jenis perilaku kepemimpinan untuk meningkatkan kepuasan dan upaya bawahan. Teori pengganti kepemimpinan
mengidentifikasi aspek-aspek situasi yang membuat perilaku kepemimpinan menjadi mubazir atau tidak relevan. Model
keterkaitan ganda menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dan aspek situasi secara bersama-sama mempengaruhi
kinerja individu atau kelompok. Seorang pemimpin dapat meningkatkan kinerja kelompok dengan mengambil tindakan
langsung untuk memperbaiki kesalahan apa pun
Google
88
kekurangan dalam variabel mediasi, dan seiring waktu pemimpin dapat meningkatkan kinerja kelompok dengan mengambil
tindakan untuk membuat situasi lebih menguntungkan.
Teori kontingensi awal mempunyai kelemahan konseptual seperti terlalu menekankan pada definisi yang luas
perilaku, pengecualian variabel situasional yang relevan, dan penjelasan yang tidak jelas tentang hubungan sebab akibat dan proses
mediasi. Sebagian besar penelitian yang dilakukan untuk menguji teori kontinjensi awal menggunakan metode penelitian yang lemah,
dan hasilnya sulit untuk diinterpretasikan. Pengetahuan tambahan tentang variabel situasional telah diperoleh dalam penelitian tentang
jenis perilaku pemimpin tertentu, seperti penelitian dalam model keterkaitan ganda dan dalam beberapa teori kontingensi yang dijelaskan
dalam bab lain buku ini.
Di dunia yang semakin bergejolak dan penuh ketidakpastian, kepemimpinan adaptif yang fleksibel tampaknya semakin relevan
saat ini dibandingkan beberapa dekade yang lalu ketika teori kontingensi pertama kali diusulkan, dan terutama untuk konteks ekstrem
(misalnya, organisasi trauma, organisasi dengan keandalan tinggi dan tindakan kritis) dan peristiwa ekstrem (misalnya, bencana alam,
serangan teroris). Teori kontingensi yang lebih baik diperlukan untuk membantu manajer memahami dan mengatasi tantangan yang mereka
hadapi. Dalam teori-teori masa depan, sebaiknya mencakup unsur-unsur universal (misalnya, prinsip-prinsip umum) dan unsur-unsur
situasional (misalnya, pedoman untuk membantu mengidentifikasi perilaku yang diinginkan untuk jenis situasi tertentu).
Pertanyaan Tinjauan dan Diskusi

1. Variabel situasional apa yang mempengaruhi perilaku pemimpin?
2. Apa saja pedoman untuk mengatasi tuntutan dan kendala?

3. Jelaskan secara singkat teori jalur-tujuan dan teori pengganti pemimpin.
4. Jelaskan secara singkat model keterkaitan ganda.
5. Jelaskan secara singkat empat jenis konteks ekstrim dalam kepemimpinan.
6. Dalam situasi apa perencanaan, klarifikasi, dan pemantauan kemungkinan besar akan efektif?
7. Dalam situasi apa dukungan, pengembangan, dan pengakuan kemungkinan besar akan efektif?
8. Apa saja cara spesifik untuk mengatasi kekurangan jangka pendek dalam faktor-faktor penentu kinerja?
9. Apa saja cara spesifik untuk memperbaiki situasi kepemimpinan?
10. Apa saja cara untuk menjadi pemimpin yang lebih fleksibel dan adaptif?
Istilah-Istilah Utama
tuntutan, kendala, pengganti

variabel situasional teori
dan pilihan kontingensi penetralisir
konteks ekstrim
variabel mediasi
kejadian ekstrim variabel moderator
REFLEKSI PRIBADI
Pikirkan tentang peran kepemimpinan saat ini atau yang Anda miliki di masa lalu. Ini bisa berupa peran formal seperti supervisor, pelatih,
kapten tim, atau peran informal seperti dalam tim proyek siswa. Dalam peran ini, tuntutan apa yang diajukan kepada Anda? Kendala apa yang
Anda hadapi? Terakhir, jelaskan pilihan apa pun yang Anda buat yang menentukan peran tersebut sesuai dengan kekuatan Anda.
Google
KASUS
Perusahaan Manufaktur Acme

Steve Arnold adalah manajer produksi di Acme Manufacturing Company di New Jersey.
Saat tiba di pabrik pada Selasa pagi pukul 08.45, dia sudah terlambat berangkat kerja. Steve ketiduran pagi itu karena
malam sebelumnya dia begadang untuk menyelesaikan laporan produksi bulanan departemennya. Saat memasuki
kantor, Steve menyapa sekretarisnya, Ruth Sweeney, dan bertanya apakah ada sesuatu yang mendesak yang
memerlukan perhatian segera. Ruth mengingatkannya pada rapat staf pada pukul 09.30 dengan bos Steve—Frank
Jones, wakil presiden bagian produksi
—dan manajer produksi lainnya. Steve berterima kasih kepada Ruth karena telah mengingatkannya (dia lupa tentang
pertemuan tersebut) dan melanjutkan ke kantor sebelahnya untuk mencari email yang mengumumkan pertemuan
tersebut. Dia samar-samar ingat mendapatkannya seminggu sebelumnya, tapi dia tidak membacanya dengan
cermat atau melihat materi terlampir.
Teleponnya berdering, dan Sue Bradley, wakil presiden penjualan, yang bertanya
tentang status pesanan terburu-buru untuk salah satu klien penting perusahaan. Steve berjanji untuk menyelidiki
masalah ini dan menghubunginya kembali di kemudian hari dengan jawaban. Steve telah mendelegasikan pesanan
terburu-buru minggu lalu kepada Lucy Adams, salah satu penyelia produksinya, dan dia tidak memikirkannya
sejak saat itu. Saat melangkah kembali ke luar kantor, Steve bertanya pada Ruth apakah dia melihat Lucy hari ini.
Ruth mengingatkannya bahwa Lucy sedang menghadiri lokakarya pelatihan di California dan akan sulit dihubungi
hingga sesi berakhir pada sore hari, karena fasilitator lokakarya menganggap panggilan telepon seluler dan pesan
teks sebagai gangguan yang tidak perlu.
Kembali ke kantornya, Steve mengirim pesan teks ke Lucy memintanya untuk meneleponnya sesegera
mungkin. Kemudian, dia melanjutkan pencarian email tentang pertemuan dengan bosnya dan manajer produksi
lainnya. Dia menemukannya dalam banyak koleksi emailnya yang belum diproses, dan dikatakan bahwa tujuan
pertemuan tersebut adalah untuk membahas proposal untuk mengubah prosedur kendali mutu. Saat ini waktu sudah
menunjukkan pukul 09.25, dan belum ada waktu untuk membaca proposal tersebut. Dia bergegas keluar untuk
menghadiri pertemuan tepat waktu. Selama pertemuan tersebut, manajer produksi lainnya berpartisipasi dalam
diskusi dan memberikan komentar atau saran yang bermanfaat. Steve tidak siap untuk pertemuan tersebut dan
tidak berkontribusi banyak kecuali mengatakan bahwa dia tidak mengantisipasi adanya masalah dengan perubahan
yang diusulkan.
Rapat berakhir pada pukul 10:30, dan Steve kembali ke kantornya, di mana dia menemukan Paul Chen, salah
satu supervisor produksinya, sedang menunggunya. Paul ingin mendiskusikan masalah yang disebabkan oleh
kerusakan peralatan besar dalam jadwal produksi. Steve menelepon Glenda Brown, asisten manajernya, dan
memintanya bergabung dengan mereka untuk membantu mengatur ulang jadwal produksi untuk beberapa hari ke
depan. Glenda segera datang dan mereka bertiga mengerjakan jadwal produksi. Mereka selesai sekitar tengah
hari dan keluar untuk makan siang.
Segera setelah kembali dari makan siang, atasannya (Frank Jones) mampir untuk menanyakan kualifikasinya.
laporan ity untuk minggu lalu. Steve menjelaskan bahwa dia telah memberikan prioritas utama untuk menyelesaikan
laporan produksi bulanan dan selanjutnya akan mengerjakan laporan kualitas. Frank kesal, karena dia membutuhkan
data berkualitas untuk menyelesaikan proposal prosedur barunya, dan dia pikir Steve memahami tugas ini lebih
mendesak daripada laporan produksi. Dia menyuruh Steve untuk memberikan data berkualitas kepadanya sesegera
mungkin dan pergi. Steve segera menelepon Glenda Brown dan memintanya untuk membawa data berkualitas
ke kantornya. Tugas meninjau data dan menyiapkan ringkasan singkat tidaklah sulit, namun memakan waktu lebih lama
dari yang dia perkirakan. Saat itu pukul 02.40 ketika Steve menyelesaikan laporannya dan melampirkannya ke email
kepada atasannya.

Gary Yukl, William L. Gardner III - Leadership in Organizations-Pearson Education (2019) - 66-90

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gary Yukl, William L. Gardner III - Leadership in Organizations-Pearson Education (2019) - 66-90

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gary Yukl, William L. Gardner III - Leadership in Organizations-Pearson Education (2019) - 66-90

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated oleh

Mesin Diterjemahkan by Google

Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan 65

1. Identifikasi perilaku berorientasi tugas efektif yang digunakan oleh Jannie.

ÿ Memahami bagaimana aspek situasi dapat mempengaruhi perilaku pemimpin. ÿ

Berbagai Cara Situasi Mempengaruhi Pemimpin

Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif 67

Situasi Secara Langsung Mempengaruhi Perilaku Pemimpin

Situasi Memoderasi Pengaruh Perilaku Pemimpin

Variabel situasional disebut penambah jika meningkatkan dampak perilaku pemimpin

Situasi Secara Langsung Mempengaruhi Hasil atau Mediator

Model Penentu Situasional Stewart

68 Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif

Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif 69

70 Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif

mengatasi dan menyelesaikan masalah dan konflik dengan lebih efektif.

diperlukan untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan saat ini.

Penentu Situasional Lainnya dari Perilaku Pemimpin

Ukuran Unit Organisasi

72 Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif

Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif 73

Hannah dan rekannya (2009) membedakan empat tipe umum organisasi

Pedoman untuk Mengatasi Tuntutan dan Kendala

• Pelajari alasan adanya tuntutan dan kendala.

• Memperluas jangkauan pilihan yang tersedia.

TABEL 3-1 Pedoman Umum untuk Mengatasi Tuntutan dan Kendala

• Pelajari alasan adanya tuntutan dan kendala.

• Memperluas jangkauan pilihan yang tersedia. •

Tentukan apa yang ingin Anda capai. • Analisa

bagaimana Anda menggunakan waktu

Anda. • Rencanakan aktivitas harian dan

mingguan. • Hindari aktivitas yang

tidak perlu. • Taklukkan

penundaan. • Manfaatkan aktivitas reaktif. •

Luangkan waktu untuk analisis dan perencanaan reflektif. •

Merencanakan dan bersiap menghadapi kejadian ekstrem.

• Tentukan apa yang ingin Anda capai.

• Analisa bagaimana Anda menggunakan waktu Anda.

• Rencanakan aktivitas harian dan mingguan.

78 Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif

• Hindari aktivitas yang tidak perlu.

• Manfaatkan aktivitas reaktif.

Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif 79

• Luangkan waktu untuk analisis dan perencanaan reflektif.

• Merencanakan dan bersiap menghadapi kejadian ekstrem.

Teori Kontingensi Awal yang Efektif

80 Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif

Teori Pengganti Kepemimpinan

Variabel situasional meliputi karakteristik bawahan, tugas, dan organisasi.

Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif 81

Model Tautan Ganda

Variabel mediasi saling berinteraksi untuk menentukan efektivitas suatu kelompok

82 Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif

Bab 3 • Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan Adaptif 83

Tindakan Jangka Pendek untuk Memperbaiki Kekurangan

Komitmen atau kepercayaan diri terhadap tugas bawahan rendah

• Menawarkan lebih banyak insentif untuk pencapaian tujuan.

Pengetahuan dan keterampilan tugas bawahan yang rendah

• Buatlah tugas yang jelas. • Memberikan