IT Governance SymposiuM 11 Mai 2004

Transparence des coûts informatiques et

indicateurs de performance
Transparence des coûts informatiques et indicateurs de performance
Pour établir la relation devant exister entre « indicateurs de
performance » et « coûts informatiques » afin que ceux-ci deviennent
une « brique » de l’IT Governance, l’AFAI a :

 demandé à un groupe de travail

• animé par Jean-Louis Leignel, Deloitte.
• et composé de :
 Catherine Leloup, consultant indépendant
 Jean-Paul Leydier, Orgaconsultants
 Serge Yablonsky, SYC
d’élaborer un Modèle de calcul des coûts informatiques basé sur
les indicateurs de performance.

 choisi le progiciel Mage/+3 de la société MAGE (Modèles d’Aide

à la Gestion d’Entreprises) pour illustrer par l’exemple
l’ensemble des relations du Modèle ainsi que les résultats
obtenus.
Transparence des coûts informatiques et indicateurs de performance

Sommaire :

 IT Governance : l’importance de maîtriser les coûts informatiques

 Le cadre méthodologique de la maîtrise des coûts informatiques

 Modélisation « croisée » Processus x Ressources

 Phase d’élaboration du Budget

 Phase de suivi du Réel

 Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

IT Governance : l’importance de maîtriser les coûts informatiques

Les Questions, que se pose l’Entreprise sur son Informatique, et

auxquelles l’IT Governance cherche à apporter une réponse :
Direction Générale
Directions Opérationnelles
• Quelle est la valeur produite par les SI ?
Clientes
• Les SI favorisent-ils ou freinent-ils la
• Nos investissements en SI
croissance ?
sont-ils rentables ?
• Les SI encouragent-ils l’innovation et la
• Comment les SI peuvent-ils
gestion des compétences ?
favoriser la prise en compte
• La Direction Informatique est-elle bien
des besoins des clients ?
gérée ?
• Comment les SI peuvent-ils
nous aider à être plus réactifs ?

Opérationnelle
Informatique
Direction
Direction
Direction Informatique

Clientes
• Ne fait-on réellement que des choses Audit
utiles pour l’Entreprise ? Entreprise
Direction
Générale
• Comment se comparent nos coûts par
rapport aux prestations externes?
• Où pouvons nous baisser nos coûts ? Audit
• Satisfaisons-nous toutes les attentes • Les biens et les opérations de
de notre environnement ? l’Entreprise sont-ils correctement
• Comment mieux communiquer notre protégés ?
performance en interne ? • Les principaux risques pour le
• Sommes-nous suffisamment attractifs Business sont-ils maîtrisés ?
pour attirer les compétences dont nous • Les processus de contrôle et les pistes
avons besoin ? d’audit sont-ils en place et efficaces ?
IT Governance : l’importance de maîtriser les coûts informatiques

Objectifs de l’IT Governance :

Permettre à la DG et à la DSI de construire ensemble un positionnement équilibré de la

fonction informatique visant à garantir sa contribution au Business, la prise en compte
des attentes de ses clients,la maîtrise des coûts et des processus, sans oublier la
préparation du futur.

Rentabilité
FINANCIERE

Orientation Performance
UTILISATEURS Contribution OPERATIONNELLE
au
BUSINESS

Prise en compte
du FUTUR
IT Governance : l’importance de maîtriser les coûts informatiques

Conditions indispensables à l’ atteinte des objectifs d’ IT Governance :

L’atteinte de ces objectifs passe par un communication basée sur la transparence entre
la DG, la DSI et les Directions Opérationnelles « clientes »

DG

Communication

Transparence

DSI DO
Transparence des coûts informatiques et indicateurs de performance

Sommaire :

 IT Governance : l’importance de maîtriser les coûts informatiques

 Le cadre méthodologique de la maîtrise des coûts informatiques

 Modélisation « croisée » Processus x Ressources

 Phase d’élaboration du Budget

 Phase de suivi du Réel

 Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

Le cadre méthodologique de la maîtrise des coûts informatiques

Une Modélisation « croisée » Processus x Ressources

distinguant les « Projets » du « Fonctionnement récurrent » :

Management

RESSOURCES

Exploitation Etudes

Mise à disposition de PRODUITS/SERVICES

FONCTIONNEMENT

CLIENTS
PROCESSUS
internes
Développement d'APPLICATIONS NOUVELLES

PROJETS
Le cadre méthodologique de la maîtrise des coûts informatiques
Une Modélisation basée sur les concepts ABC/ABB/ABM …..permettant d’aller
bien au-delà de la seule démarche ABC

La partie ABB permet de garantir la cohérence entre le volume des prestations demandées, les
activités à mettre en œuvre pour les réaliser, les budgets de Ressources correspondants et …. les
coûts unitaires des prestations.

Modèle ABB (Activity Based Budgeting)

Elaboration du Budget de Ressources basé sur les activités des Processus

Produits
Produits
Clients
Clients && Processus
Processus Activités
Activités
Services
Services

mettant qui
achètent élaborés mettant qui
achètent élaborés en oeuvre consomment
des … dans des … en oeuvre consomment
des … dans des … des… des …
des… des …
Ressources
Ressources

fournis pour calculer associées valorisent

fournis pour calculer associées valorisent
aux … le coût des.. dans des.. des..
aux … le coût des.. dans des.. des..

Produits
Produits
Clients
Clients && Processus
Processus Activités
Activités
Services
Services

Calcul du coût unitaire prévisionnel des Produits / Services

Le cadre méthodologique de la maîtrise des coûts informatiques
Une Modélisation basée sur les concepts ABC/ABB/ABM …..couvrant
l’ensemble des fonctionnalités d’un contrôle de gestion informatique

La partie ABM permet d’affecter à chaque Responsable les écarts sur les Indicateurs de performance
qu’il maîtrise, d’expliquer les causes de dérives éventuelles constatées dans les coûts et d’identifier
les plans d’action nécessaires à leur correction.
Transparence des coûts informatiques et indicateurs de performance

Sommaire :

 IT Governance : l’importance de maîtriser les coûts informatiques

 Le cadre méthodologique de la maîtrise des coûts informatiques

 Modélisation « croisée » Processus x Ressources

 Phase d’élaboration du Budget

 Phase de suivi du Réel

 Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

Modélisation « croisée »
Axe Processus : schéma d’ensemble
Modélisation « croisée »

Processus de « mise à disposition des postes PC » :

Produits Inducteurs de coût

Poste « standard Nombre de postes
Poste « commercial » Idem
Poste « C.A.O.» Idem
Poste « manager » itinérant idem

Phases d’analyse de la Activités Inducteurs d’activité

valeur ajoutée
Approvisionnements Approvisionnements Nombre d'approvisionneurs / poste
Amortissements des postes Montant des amortissements par poste
Mastérisation Nombre de masters / poste /an
Consommation réseau Communication Nombre de mégabits/seconde/poste

Support local Support technique Nombre de techniciens / poste

Formation aux postes Nombre de jours de formation / poste

Hot Line PC Hot Line PC Nombre d’appels / poste

Modélisation « croisée »

Processus de « mise à disposition des applications Gestion » :

Produits (applications) Inducteurs de coût (*)

Compta clients Nombre de comptes clients

Gestion Fournisseurs Nombre de fournisseurs
Gestion des Clients Nombre de clients
Gestion des Commandes Nombre de commandes
Gestion de Production Nombre d’utilisateurs
Paie Nombre de salariés

Phases d’analyse de Activités Inducteurs d’activité

la valeur ajoutée
Production Mainframe Stockage des données Nombre de Giga-octets /application
Editions Nombre de pages éditées/ application
Exploitation des serveurs Nombre d’heures CPU/application
Nombre de transactions/ application
Consommation réseau Communication Nombre de
mégabits/seconde/application

Hot Line gestion Support téléphonique Nombre d’appels/application

Maintenance corrective Nombre de corrections/application
Modélisation « croisée »

Processus de « mise à disposition des applications CAO » :

Produits (applications) Inducteurs de coût (*)

CAO Nombre d’utilisateurs

Gestion des données techniques Nombre de références produits

Phases d’analyse de la Activités Inducteurs d’activité

valeur ajoutée
Production serveur CAO Stockage des données Nombre de giga-octets/ application
Exploitation des serveurs Nombre d’heures CPU
Nombre de transactions/ application
Consommation réseau Comunication Nombre de
CAO mégabits/seconde/application

Hot Line CAO Support téléphonique Nombre d’appels / application

Maintenance corrective Nombre de corrections / application
Modélisation « croisée »

Processus de « Maintenance évolutive » :

Produits (applications) Inducteurs de coût

Toutes les applications maintenues Les mêmes que ceux de l’application
CAO Nombre d’utilisateurs
GDT Nombre de références produits
Compta clients Nombre de comptes clients
Gestion Fournisseurs Nombre de fournisseurs
Gestion des Clients Nombre de clients
Gestion des Commandes Nombre de commandes
Gestion de Production Nombre d’utilisateurs
Paie Nombre de salariés

Phases d’analyse de la Activités Inducteurs d’activité

valeur ajoutée

Maintenance évolutive Maintenance évolutive Nombre de jours de développement/

application

Communication Nombre de
mégabits/seconde/application

Exploitation des Nombre d’heures CPU/ application

serveurs Nombre de transactions / application
Modélisation « croisée »

Processus « Projets » :

Produits (projets) Inducteurs de coût

les mêmes que ceux de
l’Application en cours de
développement

Poste de travail commercial Nombre d’utilisateurs

Projet ERP Nombre d’utilisateurs
Projet GDT Nombre de références produits
....

Phases d’analyse de Activités Inducteurs d’activité

la valeur ajoutée

Développement Développement Nombre de jours de développement/

projets Applications application

Communication Nombre de
mégabits/seconde/application
Modélisation « croisée »

Axe « Ressources » : schéma d’ensemble

Modélisation « croisée »

Axe « Ressources » : Centres de Ressources et Centres d’Activité

Centres de Ressources Centres d’Activité Unités des Activités

Développement Nb de jours de développement

Etudes Maintenance évolutive Nb de jours de développement
Maintenance corrective Nb de corrections

Exploitation serveurs Heures CPU

Disques Nb de Giga-octets
Exploitation
Editions Nb de milliers de pages éditées
Back up Heures CPU
Réseau Mégabits / seconde
Telécom/Réseaux
Accès aux Applications Nb de Transactions
Mastérisation Mastérisation PC Nb de masters / an
Hot Line Nb appels
Support Utilisateurs Support local Nb de techniciens
Formation Nb de jours de formation
Achats PC Montant en K Euros
Appros/Achats Approvisionnements PC Nb d’approvisionneurs
Achats Mainframe Montant en K Euros
Amortissements Appli Montant en K Euros
Amor/Immos
Immobilisations Projets Montant en K Euros
Modélisation « croisée »

Axe « Ressources » : Natures de Frais

Familles Groupes Natures de dépenses

Frais de Personnel Personnel Interne Personnel Exploitation
Personnel Projets
Personnel Management
Personnel sous traité Personnel sous traité
Achats de services Achats de Services Facility management
Divers
Conseil Conseil
Matériels Informatiques Amortissements/ Leasing Amortissements matériels
Locations/Leasing matériels
Maintenance Maintenance matériel
Divers matériel
Télécommunications Amortissements/ Leasing Amortissements Télécom
Locations/Leasing Télécom
Exploitation Abonnements lignes
Supervision réseau
Logiciels et Progiciel Amortissements /Redevances Amortissements Logiciels
Redevances Logiciels
Maintenance Maintenance logiciels
Surfaces Amortissements/ Leasing Amortissements Surfaces
Locations/Leasing Surfaces
Maintenance Maintenance Surfaces
Divers Surfaces
Transparence des coûts informatiques et indicateurs de performance

Sommaire :

 IT Governance : l’importance de maîtriser les coûts informatiques

 Le cadre méthodologique de la maîtrise des coûts informatiques

 Modélisation « croisée » Processus x Ressources

 Phase d’élaboration du Budget

 Phase de suivi du Réel

 Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

Phase d’élaboration du Budget

Objectifs associés aux indicateurs du Modèle :

Objectifs de Volume :
» Nombre de postes de travail PC ;
» Nombre de salariés pour l’application « paie » ;
» Nombre de fournisseurs pour l’application « gestion des fournisseurs » ;
» Nombre de « références produits » pour l’application « gestion des données techniques » ;
» Nombre de « users » pour les applications « CAO » et « gestion de production » ;
» …..

Objectifs de performance dans la production des Produits/services :

 Par exemple pour le processus de « mise à disposition des Applications CAO » :
» Heures CPU / application
» Nombre de Giga-Octets / application
» Nombre de corrections / application
» Nombre d’appels à la Hot Line
» …
 et le processus « mise à disposition des PC » :
» Nombre d’années d’amortissement / poste
» Nombre de postes approvisionnés /an / approvisionneur
» Nombre de masters / an / poste
» Nombre de postes supportés / technicien
» Nombre d’appels à la Hot Line/ poste
» ……..

Objectifs de performance dans les Acquisitions de Ressources :

» Prix Unitaire d’achat / poste
» Coût journalier du personnel interne / externe
» ……
Phase d’élaboration du Budget

Résultats : Budget de Frais par Centres d’Activité

découlant des objectifs de volume de prestations à fournir et du calcul des Activités à

partir des objectifs de performance
Phase d’élaboration du Budget

Résultats : Calcul des coûts unitaires prévisionnel

cohérents avec les objectifs de volume de prestations à fournir, les objectifs de

performance et les Ressources à mettre en œuvre.
Phase d’élaboration du Budget

Résultats : Calcul des coûts unitaires prévisionnel

décomposés par grands types de Frais

Phase d’élaboration du Budget

Résultats : détermination de la Facturation / client

Transparence des coûts informatiques et indicateurs de performance

Sommaire :

 IT Governance : l’importance de maîtriser les coûts informatiques

 Le cadre méthodologique de la maîtrise des coûts informatiques

 Modélisation « croisée » Processus x Ressources

 Phase d’élaboration du Budget

 Phase de suivi du Réel

 Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

Phase de suivi du Réel

Saisie des données réelles provenant de l’ensemble des systèmes

opérationnels et comptables
Pilotage :

Pilotage global:
Niveau 1: Tableau de bord
Vision -économique
(IT scorecard) synthétique -performances opérationnelles
-satisfaction des clients
globale
Prévisionnel Suivi
-volumétrie
-benchmarking

Niveau 2: Pilotage économique Prévisionnel Suivi

(budgets, coûts,…) Simulations
- Planification - Écarts -Indicateurs de
- Optimisation -Coûts réels performance non
financiers

Simulations

- Gestion de Parc - Demandes d'engagement Systèmes opérationnels

- Gestion de Réseaux de dépenses - FONCTIONNEMENT
- Help-Desk - Comptabilité analytique - PROJETS

- Gestion de Projets - Comptabilité

Phase de suivi du Réel

Saisie des données réelles provenant de l’ensemble des systèmes

opérationnels et comptables
Volume de prestations réellement fourni:
»Nombre réel de postes de travail PC par Direction
»Nombre réel de Fournisseurs traités par l’application de gestion des Fournisseurs
»Nombre réel de Commandes traitées par l’application de gestion des Commandes
»Nombre réel de Comptes Clients traités par l’application de Comptabilité Clients
»Nombre réel de Références produits traitées par l’application de gestion des donnée techniques
»Nombre réel de « users » utilisant l’application de gestion de production
»Etc ……….
Activités réelles
»Nombre réel d’appels à la Hot Line, dont le relevé est aussi nécessaire à la gestion du service ;
»Nombre réel de PCs supportés par technicien ;
»Nombre réel d’heures CPU par Application et par Projet ;
»Nombre de Giga-octets réellement utilisés par Application ;
»Nombre réel de corrections par Application ;
»Nombre réel de jours de développement consommés par Projet,
»Etc ….
Ressources réellement consommées
»gestion des RH (par exemple : nombre de personnes internes par Centre de Ressources)
»Achats (par exemple : nombre de personnes externes en sous-traitance par Centre, nombre de
jours de conseil,….).
»Comptabilité : Natures de dépenses du plan comptable informatique imputées par Centre
d’Activité ( Hot Line, Support local et Formation)
Phase de suivi du Réel

Intégration des données réelles provenant de l’ensemble des

systèmes opérationnels et comptables par un INTERFACAGE contrôlé

INTM3 ACCESS
DATA BASE
EXTERNAL SP_ISOVx INTERFA
REFERENC Initialization TRANSAC table C reports
E TABLES function Table
Translation table
table

SAP SP_ISOVx INTERFAC

extracted Formating SOURCE table translator
Expenses & function Agregated data
Flow data table
table

SP
MAGE table
report
SAP Import table Mage/
s
DB +3
DB
Phase de suivi du Réel

ECARTS par indicateur de performance affectable à chaque

responsable

Mise
Mise en
en évidence
évidence de
de la
la PRODUCTIVITE
PRODUCTIVITE d’une
d’une Direction
Direction Informatique
Informatique


L’écart total entre Budget et Réel s’explique par :

Quantités
Quantités Produites
Produites par
par
 nb
 nb postes
postes de
de travail
travail PC
PC application
application
 nb users servis
 nb users servis
et
et par
par entité
entité
 nb
 nb jours
jours développement
développement ……
cliente
cliente

Prix
Prix d’
d’ Achats
Achats par
par
 PC
 PC Type d’achats
Type d’achats
 Main-Frame
 Main-Frame
  Réseaux
 Réseaux ….
….
Productivité
Productivité sur
sur Valeur
Valeur Ajoutée
Ajoutée par
par
 Main
 Main d’oeuvre
d’oeuvre service
service et
et par
par
 sous-traitance
 sous-traitance responsable
responsable
 consommation d’inducteurs
 consommation d’inducteurs de
de coûts
coûts ….
….
 nb
nb appels
appels // poste
poste
 CPU
CPU // user
user
 Phase de suivi du Réel

ECARTS : Synthèse par type d’écarts

Synthèse des ECARTS de

Performance
par rapport au Budget
( à fin de 1ère période)

Montant Montant Analyse de l'ECART de

(K Euros) (K Euros) PRODUCTIVITE
Analyse de l'Ecart TOTAL
par rapport au Budget
( à fin de 1ère période)
Montant Montant
BUDGET (1ère période) 7.237,1 (K Euros) (K Euros)
REEL 7.310,0

ECART TOTAL 72,9 Mali ECART de PRODUCTIVITE = 431,6 Mali

Ecart de Volume des

1) Prestations fournies : 1) Ecart sur les inducteurs d'Activité = 532,7 Mali
- Applications et Projets -244,3
- Développement 261,8
- Postes de travail PC -49,8 - Maintenance 55,3
Sous-total = -294,1 - Support local 149,3
- CPU Mainframe 101,1
2) Ecart de Coût global : 366,9 - Autres -34,8
- Absorption de Frais Fixes -26,4
- Coût d'acquisition des Ressources -38,3
- PRODUCTIVITE 2) Ecart sur les inducteurs de Ressources = -101,1 Boni
431,6 Mali
- Maintenance évolutive -23,1
- Exploitation serveurs (CPU) -58,1
- Formation 24,3
- Call Center 43,8
- Support local -67,2
- Autres -20,8
Phase de suivi du Réel

ECARTS de Volume de prestations fournies

Phase de suivi du Réel

ECARTS sur les indicateurs de performance affectables à chaque

responsable
Phase de suivi du Réel

ECARTS sur les consommations de Ressources par responsable

Phase de suivi du Réel

ECARTS sur les Coûts d’acquisition des Ressources

Phase de suivi du Réel

COUTS REELS après incorporation des Ecarts :

Les Volumes et Coûts réels des prestations

TCO réel des PC

TCO Réel TCO Budget

PC Manager itinérant 1.340 Euros 2.361 Euros

PC Commercial 2.363 Euros 2.924 Euros

PC C.A.O . 2.896 Euros 1.975 Euros

PC standard 1.888 Euros 2.162 Euros
Phase de suivi du Réel

COUTS REELS : suivi de leur évolution dans le temps et par rapport au

Budget

Suivi
Suivi des
des Coûts
Coûts Réels
Réels des
des prestations
prestations informatiques
informatiques
Réel A-1 Réel A
Réel A Période 2
Budget A
100 Période 1

80

60

40

20

Coût
Coût Réel
Réel A-1
A-1 Standard
Standard A
A Période
Période 1
1 Période
Période 2
2
Achats
Achats V.A
V.A projets
projets appli
appli +
+ techniques
techniques
V.A
V.A exploitation
exploitation V.A
V.A structure
structure affectée
affectée
Phase de suivi du Réel

Volet économique de l’IT scorecard alimenté par le modèle ABM

Transparence des coûts informatiques et indicateurs de performance

Sommaire :

 IT Governance : l’importance de maîtriser les coûts informatiques

 Le cadre méthodologique de la maîtrise des coûts informatiques

 Modélisation « croisée » Processus x Ressources

 Phase d’élaboration du Budget

 Phase de suivi du Réel

 Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

Au cœur du triangle (DG,DSI,DO), le Budget informatique est un « angle

d’attaque » privilégié de l’IT Governance

Il comprend 2 parties distinctes obéissant à des logiques très différentes :

Produits & Projets Design
Run Build

Entre 70% et 80% du budget

consacrés aux Produits: Entre 20% et 30% du budget
-Mise à disposition des PC consacrés aux Projets
-Mise à disposition d’applications
-Support utilisateurs
-….

Vecteur « Produits / services » récurrents Vecteur « Projets »

Logique de production Logique d’investissement

Objectif : Objectif :
Amélioration de la productivité Augmentation de la rentabilité
Baisse des coûts Création de valeur
Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

Réduire les coûts unitaires des Produits pour dégager des possibilités de
financement de Projets ayant démontré leur contribution à la création de valeur

Vecteur « Produits / Vecteur « Projets »

Services »

Le budget IT dépend de : Responsabilités : Le budget IT dépend de:

• Volume de la demande • Directions • Directions • Processus de sélection

Opérationnelles Opérationnelles de Projets mis en place
Clientes Clientes
• Direction
Générale

• Coût unitaire • Respect « Coût /

DSI Délais /Qualité »

Réduire les coûts unitaires Augmenter la création de valeur

Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

Réduire les coûts unitaires

Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

Augmenter la création de valeur

Processus de sélection des Projets

Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

L’approche de l’IT Governance par le « Budget informatique »

doit être complétée par l’axe « Maîtrise des RISQUES IT »

Utilisation de COBIT comme référentiel d’Audit d’une bonne Gouvernance IT

Les coûts informatiques : Une « brique » essentielle de l’IT Governance

Au-delà des approches ( création de valeur, coûts unitaires IT et

maîtrise des risques,…), l’IT scorecard permet de piloter l’informatique par
rapport à l’ensemble des critères d’IT Governance :