Cours 5 - Gestion de Projets
Cours 5 - Gestion de Projets
Cours 5 - Gestion de Projets
• Introduction
• Structure d’un projet
• Gouvernance de projets
• Les grandes phases d’un projet d’implémentation
– La conduite du changement
– Le Program Management Office
– Le release management
– La conception
– Le développement
– Les tests
– Le roll out
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Introduction
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Introduction
• Typologie de projets
– < 50 jours hommes, maintenance
– 50 < X < 500 jours hommes – petit projet
– 500 < X < 3,000 jours hommes – projet moyen
– X > 3,000 jours hommes – large projet
– X > 20,000 jours hommes – mega projet
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Exemple de planning d’un programme
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Exemple de planning détaillé
• Le planning reprend les activités principales, sous-activités, délivrables, la
fréquence des comités de pilotage
Phase I (in weeks)
Activities W0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10
Kick off ²
Identify key focus areas
Inventorize and collect existing reusable materials
Identify high potential process/product combinations
Build the SEC metrics model
Assess SEC B cost model
Prepare input data
Perform data gathering
Analyze and allocate costs
Assess operational risks
Validate/cross check results with Fortis and experts
Evaluate SEC's performance through internal and external benchmarking
Apply internal and external benchmarking
Assess and identify low performance areas
Conduct solutions brainstorming workshop
Identify and shape potential solutions
Detail each identified solution
Evaluate impact on operational risks
For each solution, describe key actions
Assess feasibility
Assess impact of solution in terms of business model
Evaluate sourcing options
Provide insigth on Service Delivery models
Confirm, build business case & action plan
Prioritize initiatives
Conduct prioritization workshop
Confirm target business model
Build detailed action plan
Build business case
Project Management
Workshop
Kick off meeting
Steering committee
Deliverable / major milestone
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Cas – Implémentation d’un système de gestion
de portefeuille dans une banque privée (1)
• Release 1 : alimentation du package par des données back offices (titres,
espèces, comptes à terme) et production d’un rapport de gestion clients
• Release 2 : mise en place des fonctionnalités de gestion de portefeuille
(calculs de return, gestion des portefeuilles contre stratégies et contraintes,
benchmarking, passages d’ordres....), roll out du package sur 50 utilisateurs
répartis sur 5 agences
• Release 3 : enrichissement du flux d’ordres, roll out du package sur 200
utilisateurs répartis dans 20 agences
• Planning
– Release 1 : juin 2003 à août 2004
– Release 2 : septembre 2004 à juillet 2005
– Release 3 : juillet 2005 à fin 2005
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Cas – Implémentation d’un système de gestion
de portefeuille dans une banque privée (2)
• Quelques chiffres
– Nombre d’utilisateurs : 250
– Nombre de portefeuilles : 40,000
– Actifs en gestion : 40 milliards EUR
– Parts de marché private banking NL : 30%
– Coûts release 1 – 10,5 MEUR
• Coûts licences : 1,5 MEUR
• Coûts implémentation : 7 MEUR (+/- 7,000 jours hommes, 35 personnes sur un an)
• Coûts infrastructure : 2 MEUR
– Coûts release 2 – 8,5 MEUR
• Coûts de licence : 0,5 MEUR
• Coûts d’implémentation : 6 MEUR (+/- 6,000 jours hommes)
• Coûts infrastructure : 2 MEUR
– Coûts cumulés release 1 + 2 : 19 MEUR
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La structure d’un projet
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• Fixation et suivi de la stratégie et des plans à long
terme
Program manager
Architecture
Implémentation
Change
Package Interfaces banque
Management
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Gouvernance de projet
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Le rôle des membres du comité de pilotage
• Rôle
– Gardien de la vision et des objectifs du projet
– Gère la communication sur le projet vis-à-vis de tiers
– Suit le planning et les délivrables, pas les processus
• Responsabilités
– Règle les problèmes organisationnels et de ressources
– Gère l’allocation des ressources et les dépendances entre projets
– Est responsable de la communication au sein et en-dehors du projet
– Valide les délivrables
– Gère le périmètre et mitige les risques
• Fréquence de réunion : 1x/mois
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Le rôle du program manager
• Rôle
– Gardien du planning du projet
– Assure la gestion du projet au jour le jour
– Gère le statut du projet
– Escale à temps et de manière appropriée les problèmes au comité de pilotage
• Responsabilités
– Coordonne les parties et s’assure de la réalisation du projet à temps
– Gère, planifie les ressources
– Gère les aspects financiers du projet
– Adhère aux best practices, méthodologies et outils de développement
– Gère le périmètre et les risques
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Gouvernance du projet
Comité de pilotage Définir les Résoudre les
objectifs problèmes
Gérer le
Valider les périmètre en
objectifs ligne avec
attentes métiers
Program Mgmt
Définir le Résoudre/escaler
périmètre du les problèmes
programme
Valider le Gérer le
périmètre du périmètre du
programme programme
Project
Management Définir le Résoudre/escaler
périmètre du les problèmes
projet
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Cas – Implémentation d’un système de gestion
de portefeuille dans une banque privée (5)
Maison-mère Banque Privée
Titres
Titres PMS
PMS
Rapports
Rapports
clients
Espèces clients
Espèces
Clients
Clients
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Les grandes phases d’un projet d’implémentation
• Tout projet d’implémentation suit la même séquence d’activités
Comité de pilotage
Conduite du changement
PMO
Infrastructure
Demande PROJECT
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Conduite du changement
Program Management Office
• Gestion des ressources • Suivi du budget
• Suivi du projet
Infrastructure
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Change
Infrastructure
PMO
Design Build Test Roll-out
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Change
Infrastructure
PMO
Design Build Test Roll-out
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
La conduite du changement
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
Rejet réaction
défensive face à une
Test, essaye de
Immobilisation situation
nouvelles choses
crainte, confusion inacceptable
Passif
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
Test
Communiquer à chacun quelles opportunités le projet lui
offre
Utiliser les sponsors du projet pour réduire la résistance
Compréhension
Communiquer à chancun l’impact du changement
Prise de conscience Utiliser les sponsors et des agents de changement pour délivrer
Contact des messages, …
Temps
Résistance Acceptation/Propriété
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
10.
10. Coordination
Coordination Identifie les
avec Architecture risques
1. Programme
Programme 4. Gestion
Follow-up sur financière
tracking & financière et
et
base de critères Fournit les
reporting
reporting business
business case
case
de qualité données pour les
budgets et calcul
9. Quality
des coûts
management
management
Suivi de
Planning définit le l’allocation des
contenu des ressources 5. Gestion des
releases ressources
8. Gestion des
contrats
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
Processus de Besoins
Program management
Gestion du budget Monitoring du taux d’activité sur base du planning et du plan de staffing
Change control Contrôle strict sur les augmentations, réductions de périmètre, avec évaluation par rapport au business case, au planning et aux coûts.
Ces points doivent être escalés au Comité de Pilotage
Délivrables/milestones/ Un mécanisme de tracking doit être suivi par tous les project managers
Dependency management
Problèmes Une des priorités des project managers est de résoudre les problèmes
Réunions de projets Les réunions sont focalisées sur l’état d’avancement (par rapport au budget, au planning, aux délivrables), les problèmes et le change control
Qualité Des revues de qualité sont organisées afin de vérifier que le projet est géré selon de bonnes règles de gestion de projet
Gestion des ressources Besoin d’anticiper les besoins en ressources et allocation au bon moment aux différents sous projets
Risques Les risques doivent être bien documentés et escalés systématiquement au comité de pilotage
Suivi du temps passé Tout membre du projet doit rapporter son temps avec un niveau de détail suffisant que pour assurer un bon contôle financier du projet
Gestion du planning Utilisation d’un outil de planning commun pour tous les sous projets. Les planning sont gérés par chaque sous projet.
Tous les plannings alimentent un programme commun utilisé pour le suivi budgétaire
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
L’estimation de l’effort
• L’estimation de l’effort est une activité itérative. Plus l’incertitude diminue,
meilleure est l’estimation
Estimating Facteurs Base
Accuracy
Spécifications fonctionnelles – Nombre de fonctions business
impactées
– # employés et utilisateurs
Complexité métier – Degré de changement des processus
+ – Qualité des données mainframe
20-25% 15-20% 10-15%
Software “Fit” – Nombre de modifications
attendues/extensions
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
L’estimation de l’effort
Activité Base d’estimation
# de rapports
Equipe de support technique
• Approche bottom -up
# de modules • Charge de travail/ état du projet
Communication et Formation • Basé sur des benchmarks, points de
références
Plan et exécution de tests systèmes Taille approx de l’équipe
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
Risques identifiés
Statut du Projet au 31/01/2002 Consommé % Gagné %
Indicateurs physiques
Respect des budgets :
Dépassement budgétaire sur
Périmètre 1 :
- Recette fonctionnelle terminées sur les 10 sujets la composant..
certains projets (développement et TA).
Périmètre 2 :
- 2 dossiers de SFDlivrés (DAJNANTI2 et UGMADH01)
- 1 dossier validé par Predica(DAJNANTI2)
- Matrices de tests et cycles de tests validés par PREDICA.
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
Le design (spécifications)
• Les spécifications détaillent les besoins métiers à un niveau suffisament détaillé que pour être
non interprétables pour le développement de ces spécifications
• Les spécifications détaillent les besoins métiers par rapport au système-cible
– Sur base d’une maquette
– Sur base d’un prototype
– Sur base d’une description détaillée
• Les spécifications doivent être formellement validées par le responsable du projet métiers
• Exemple de spécifications fonctionnelles pour des passages d’ordres
– Ecrans de passage d’ordres
– Listes d’ordres
– Mécanismes de validation des ordres
– Le flux des ordres
– Le calcul estimatif des frais de transactions
• Exemple de spécifications techniques
– Format des messages
– Mode de transmission des messages (synchrone, asynchrone)
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
L’importance du design
Un mauvais design va générer beaucoup de travail en développement (re coding) après
les tests et accroître les coûts de développement du projet
On découvre que le
design a été mal fait
pendant les tests … Besoins Design Programmation Tests Tests
Maintenance
Découverte utilisateurs tech & funct Tests unitaires d’intégration d’acceptance
des erreurs
10% - 20% 20% - 50% 40% - 60%
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
Le prototypage
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
Le développement
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
Les tests
• L’objectif de la phase de test est de valider que les spécifications ont correctement
été implémentées
• Phases de test principales
– Tests unitaires
• Tests réalisés par le développeur
• Tests de chaque élément de développement
– Tests systèmes
• Tests réalisés par le développeur
• Tests de compatibilité de blocs de développement dans un même environnement
– Tests d’intégration
• Tests réalisés par une équipe de test projet
• Déroulement de jeux de tests fonctionnels
– Tests d’acceptation
• Tests réalisés par les utilisateurs
• Déroulement, une seconde fois, des jeux de tests fonctionnels
– Validation formelle par le responsable du projet de la mise en production
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out
• Périmètre
• Critères d’acceptation
• Points de référence
• Tracking sheet
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Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll out
Le roll out
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