GESTION DE LA

PRODUCTION
ET DES OPÉRATIONS
COURS 1 – 19 MARS 2019
INTRODUCTION À LA GESTION DES OPÉRATIONS
 GESTION DES OPÉRATIONS

Objectifs du cours
 Comprendre l’organisation des processus de
production et de distribution et les replacer dans le
contexte économique général.
 Maîtriser les principaux modes de gestion des
systèmes productifs.
 Utiliser les outils correspondants.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Définition:
On appelle Gestion des opérations l’ensemble des
procédures de direction et de contrôle des processus
de production et de distribution de biens ou de services.

On a donc les notions de :

• Contrôle : ceci nécessite la mise en œuvre de boucles

de pilotage.
• Processus : suite d’opérations ayant pour finalité la
transformation des intrants ou la distribution des produits.
GESTION DES OPÉRATIONS
 GESTION DES OPÉRATIONS

Comprend les fonctions suivantes:

 Opération
 Finances
 Marketing
 Ressources humaines
 GESTION DES OPÉRATIONS

Fonction opération : elle est constituée de toutes les

activités directement liées à la création des biens
ou des services offerts par l’entreprise.

Les gestionnaires des opérations doivent coordonner

l’utilisation des ressources à l’aide des processus de
gestion : planification, organisation, direction et
contrôle.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Fonction finances : elle comprend toutes les activités

concernant l’obtention des ressources financières à
des conditions favorables et la répartition de ces
ressources dans toute l’entreprise.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Fonction marketing : elle est responsable de la

vente et de la promotion des biens et des services
d’une entreprise. De plus, cette fonction détermine
et évalue les besoins et les demandes des clients.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Fonction ressources humaines : elle est responsable

de l’embauche, de la formation du personnel ainsi
que du suivi des employés, des relations de travail,
des négociations des conventions collectives, de
l’administration des conflits employé- patron et
employé-employé, ainsi que de la prévision des
besoins en main-d’œuvre.
 GESTION DES OPÉRATIONS

 Production : moteur de l’entreprise.

 Source de notre qualité de vie.
 Moins de 30 % de
la main-d’œuvre
canadienne
travaille à produire
des biens.
 Plus de 70 % de
la main-d’œuvre
canadienne
travaille dans
les services.
 GESTION DES OPÉRATIONS

La gestion de la production

La production est l’ensemble des opérations qui

transforment des valeurs (ressources) en biens et en
services utiles.

La gestion de la production est l'ensemble des activités

qui participent à la conception, la planification des
ressources (matérielles, financières, ou humaines),
l’ordonnancement, l’enregistrement, la traçabilité et le
contrôle des activités de production de l'entreprise.

Les opérations sont les tâches qui mènent à la production

des biens ou des services.
 GESTION DES OPÉRATIONS

La production de services

 Caractère immatériel et périssable

 Inséparabilité et variabilité
 Relation prestataire-client
 Phase de conception associant marketing et
technique
 Front office
 interaction avec le client
 Back-office
 invisible au client
 impliquant des activités souvent répétitives
 GESTION DES OPÉRATIONS

Les principales différences entre production de biens et

celle de service:

La fabrication est basée sur les produits, tandis que le

service est basé sur l’action.
a) les relations avec la clientèle,
b) l’uniformité des intrants,
c) l’uniformité des extrants,
d) le type de main-d’œuvre en fonction des tâches à
accomplir,
e) la mesure de la productivité,
f) la gestion de la qualité,
g) la gestion des stocks.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Les principales différences entre production de biens

et celle de service:
 GESTION DES OPÉRATIONS

La révolution industrielle

Avant Taylor : la domination du Métier

 Savoir-faire maîtrisé par les seuls professionnels.
 Existence de Corporations.

Le processus productif au sein des manufactures

est essentiellement organisé par les professionnels
et non par la direction.
 GESTION DES OPÉRATIONS

L’organisation scientifique du travail (1880)

A la base du travail de Taylor se trouve l’idée
selon laquelle il existerait dans les ateliers une
flânerie systématique.
On va agir :
 Sur les salaires (diverses formes de « primes » à la
production).
 Sur l’organisation du travail:
 Des modes et techniques de production
 gestes, rythmes, cadences, etc.
 GESTION DES OPÉRATIONS

L’organisation scientifique du travail

Le chronométrage, base de la nouvelle organisation du

travail :

 Diviser la tâche en mouvements élémentaires

(parcellisation).
 Supprimer les mouvements inutiles.
 Améliorer les mouvements nécessaires.
 Déterminer les temps acceptables.
 Noter la succession des tâches et les temps
correspondants.
 GESTION DES OPÉRATIONS
Le modèle de Ford
 Dans l’organisation de la production, on a une
double évolution à partir des années 1920

 Le convoyeur permet d’imposer le rythme de

production d’un processus hautement parcellisé.
C’est la chaîne.

 La spécialisation des équipements : aux machines

universelles sont substituées des machines
spécialisées. On a un double intérêt de productivité
et de déqualification des opérateurs.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Le modèle de Ford

On doit gérer un double problème :

 Disponibilité des produits et des équipements
 Spécialisation
 Affectation des composants au poste
 Calculs des besoins et anticipations
 GESTION DES OPÉRATIONS

Le modèle de Ford

 Équilibrage

« Si nous divisons les opérations entre plusieurs ouvriers, il

faudra que la somme des temps d’occupation de
chacun soit égale au temps d’occupation des autres. »

Il s’agit « d’optimiser un ensemble de postes individuels

de travail, dont la succession est soumise dans son
principe à certaines contraintes d’antériorité et/ou de
simultanéité. »
 GESTION DES OPÉRATIONS
Le modèle de Ford

A partir de la fin des années 1960, le modèle

fordiste entre en crise :
 Épuisement des gains de productivité
 Incapacité à répondre aux évolutions de la demande
 Lourdeur des stocks
 Rejet social des méthodes tayloriennes/fordiennes
 GESTION DES OPÉRATIONS
Le modèle Toyota - La production au plus juste
 GESTION DES OPÉRATIONS

Les cellules de production

Stratégie de fabrication appuyant le concept du juste

a temps
 Augmentent la flexibilité de l’organisation
 Accroissent la polyalence des employés et leur
niveau de connaissance.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Les cellules de production

 Augmentation du taux d’utilisation des machines de

production
 Apparition d’un Esprit d’équipe et élargissement des
tâches
 Distances de déplacement plus courtes
 Réduction des stocks de produits en cours
 Réduction des coûts et des délais de production
 GESTION DES OPÉRATIONS

KANBAN

 Terme japonais
 Étiquette
 Méthode de gestion des stocks
 Limite la production du poste amont aux besoins
exacts du poste aval
 Diminution des délais de fabrication
 Traçabilité optimisée des commandes
GESTION DES OPÉRATIONS
 GESTION DES OPÉRATIONS

KANBAN

Choix du type de Kanban:

 GESTION DES OPÉRATIONS

KANBAN

Avantages:
 La communication des informations est plus rapide
 La production est harmonisée
 Les goulots sont plus facilement identifiables et résolus
 Les délais de livraison sont mieux respectés
 La planification de la production est simplifiée
 GESTION DES OPÉRATIONS

KANBAN

Inconvénients:
 Le Kanban ne permet pas d’avoir une vision long terme
 Ne fait pas de prévision sur la demande client
 Il est mal adapté à des productions trop fortement
soumises à la variabilité de la demande
 Ne permet pas de prévoir et d’anticiper les attentes clients
 N’est pas adapté pour la gestion des articles a très faible
consommation de classe C
 GESTION DES OPÉRATIONS

Le modèle Toyota

 Comment maintenir des gains de productivité

quand les volumes n’augmentent pas
 Comment satisfaire une demande fluctuante tant
en quantité qu’en qualité ?
 Comment enrichir le travail ?
 Comment limiter les stocks ?
 Les procédures proposées dès les années 1950 par
Taïchi Ohno de Toyota vont apporter des éléments
de réponse à ces questions.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Le modèle Toyota

 Le Ohnisme touche l’ensemble de l’organisation

productive, on le résumera ici avec deux propositions :

 Lean production ou production au plus juste, l’entreprise

et sa production doivent être « au plus juste ». On
souligne ici le fait que l’on ne doit produire que ce qu’il
faut, quand il faut et que toute opération doit être
génératrice de valeur-ajoutée.

 Penser à l’envers. Alors qu’avec Ford la production

commandait les ventes, avec Ohno, ce sont les ventes
qui commandent la production.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Production à valeur ajoutée

La production ou les opérations à valeur ajoutée

sont l’ensemble des tâches qui fourniront des
produits et des services ayant une valeur supérieure
à la valeur des ressources utilisées pour les créer.
 GESTION DES OPÉRATIONS

La chaîne logistique

La gestion de la chaîne logistique a pris une importance

déterminante.
 Baisse structurelle des taux d’intégration
 Les constructeurs automobiles achètent les 2/3 de la valeur
des véhicules
 Benetton externalise entre 75 et 90% de sa production
 Dell est devenu leader mondial en fabricant les PC à la
demande
 Les ventes par Internet explosent.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Les défis contemporains:

On est passé d’une économie de l’offre à une économie de

la demande. Les exigences de la clientèle sont désormais
centrales, avec pour conséquences les impératifs suivants :
 Baisse tendancielle des coûts par la rationalisation des
processus productifs
 Fiabilisation des délais de livraison
 Qualité irréprochable
 Flexibilité des processus productifs afin d’approcher une
personnalisation de l’offre
 Réactivité et plasticité vis à vis de l’évolution technologique
 Maîtrise de la complexité de la chaîne logistique
 La gestion environnementale (PESTE)
 GESTION DES OPÉRATIONS

Automatisation

 Automatisation et technologies numériques sont au cœur de

la stratégie manufacturière
 Outils clés du rehaussement de la compétitivité des entreprises
sur la scène mondiale
 Réponse aux exigences de qualité des grands donneurs
d’ordres
 Capacité de rivaliser avec les économies à bas coûts.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Les stratégies liées aux opérations confèrent des avantages

concurrentiels à l’entreprise
 GESTION DES OPÉRATIONS

Les facteurs concurrentiels

 Coûts
 Qualité
 Fiabilité
 Flexibilité
 Innovation
 GESTION DES OPÉRATIONS

Les types de production

On distingue différents types de production

dépendant à la fois des exigences techniques et
des demandes clients :
 La production pour stock (MTS : Make To Stock).

 L’assemblage à la commande (ATO : Assemble

To Order).

 La fabrication à la commande (MTO : Make To

Order).
 GESTION DES OPÉRATIONS

Les types de procédé

On distingue différents types d’organisation des

procédés :
 La ligne de production (flow shop).
 Les ateliers spécialisés (job shop).
 Les industries de process.
 La fabrication unitaire.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Révolution industrielle
La période au cours de laquelle la production de
biens est passée d’un mode de production
artisanale individuel à un mode de production
industrielle de masse.

La gestion scientifique
La méthode de gestion basée sur l’observation, la
mesure, l’analyse et l’amélioration des méthodes
de travail et des incitatifs économiques.
 GESTION DES OPÉRATIONS

La division du travail

La division du processus de production en petites

tâches, de sorte que chaque travailleur effectue
une petite portion de la tâche globale.
 GESTION DES OPÉRATIONS

La division du travail

La division du processus de production en petites

tâches, de sorte que chaque travailleur effectue
une petite portion de la tâche globale.
 GESTION DES OPÉRATIONS

Bibliographie

Paul-Dominique Gagnon, Gilles Savard, Serge

Carrier, Claude Decoste, La gestion des opérations, Une
approche pratique, 2e édition, 1997

Claudio Benedetti, Introduction à la gestion des

opérations, Biens et services, 4e édition, 2001, 360 p.