Management International (L Essentiel)

Management international
! Le simple fait de se lancer dans linternational multiplie la complexit de lorganisation !

Bartlett et Ghoshal , Le management sans frontires, p.106
Thmatiques
La notion de management international

Le processus dinternationalisation
Les structures dentreprises internationales
La notion de culture et le management interculturel
06/04/16
Modles dorganisations
Thorie de Perlmutter
Global / Local
Modle
Modleethnocentrique
ethnocentrique
Modle
Modle polycentrique
polycentrique
Modle
Modlegocentrique
gocentrique
Modle
Modlergiocentrique
rgiocentrique
Typologie dentreprises internationales

de Perlmutter (1979)
Modle Ethnocentrique
Le sige est le centre de lautorit
et la source principale de toutes les informations
Fort contrle du sige sur les filiales
Standards du pays dorigine
Le personnel de la maison-mre occupe les postes cls
Dveloppement dune culture commune, celle de la maison-mre
Expatriation (du sige vers les filiales)

Modle Polycentrique
Le sige nest ni le centre de lautorit ni de linformation :
filiales trs autonomes
Les cultures organisationnelles et nationales sont respectes
Objectif : Adaptation totale aux contextes locaux

Modle Gocentrique
Intgration de plusieurs rgions du monde
dans un systme global de prise de dcision
Interdpendance mondiale
Toute personne comptente peut occuper lemploi qui lui convient
Culture organisationnelle globale
Mobilit gographique internationale tous azimuts

Modle Rgiocentrique
Division du monde en rgions
Grande interdpendance rgionale
Siges rgionaux
Mobilit gographique entre filiale dune mme rgion
Recherche de synergies entre pays voisins
Thorie de Bartlett et Ghoshal
Structure
Processus administratifs
Mentalits de management
Firme
Firmemultinationale
multinationale
Firme
Firmeinternationale
internationale
Firme
Firmemondiale
mondiale
Firme
Firmetransnationale
transnationale
Firme multinationale
Contrle personnel :
Relations informelles entre sige et filiales
avec des contrles financiers simples
Fdration dcentralise :
De nombreux actifs,
des responsabilits et dcisions cls
sont dcentraliss
Mentalit :
La Direction considre
les oprations trangres
comme un portefeuille daffaires indpendantes
Firme mondiale
Contrle oprationnel :
Contrle serr des dcisions,
des ressources et des informations
Moyeu central :
La plupart des actifs stratgiques,
des ressources, des responsabilits
et dcisions sont centralises
Mentalit :
La Direction considre les oprations ltranger
comme source dapprovisionnement
pour un march mondial unifi
Firme internationale
Contrle administratif :
Des systmes de management formels
de planification et de contrle permettent
des relations plus serrs entre sige et filiales
Fdrations coordonnes :
Bon nombre dactifs, de ressources,
de responsabilits et de dcisions
sont toujours dcentraliss,
mais sont contrles par le sige
Mentalit :
La Direction considre les oprations ltranger
comme lapanage des oprations domestiques du centre
Firme transnationale
Flux importants de composants, de produits,
de ressources, dhommes et dinformations entre units
Rpartition des ressources

et des capacits spcialises
Processus complexe de coordination et de coopration

dans un environnement o la prise de dcision est partage
Modles dorganisations:
caractristiques de la firme transnationale
Capacits
Capacits
stratgiques
stratgiques
Comptitivit
Comptitivit
lchelle
lchellemondiale
mondiale
Flexibilit
Flexibilit
multinationale
multinationale
Apprentissage
Apprentissage
lchelle
lchellemondiale
mondiale
Caractristiques
Caractristiques
organisationnelles
organisationnelles
Tches
Tches
du
du management
management
Actifs
Actifset
etressources
ressources
disperss
dispersset
et
interdpendants
interdpendants
Lgitimer
Lgitimerdes
desperspectives
perspectives
et
etcapacits
capacitsdiverses
diverses
Rles
Rlesdiffrencis
diffrenciset
et
spcialiss
spcialissdes
desfiliales
filiales
Dvelopper
Dvelopperdes
desprocds
procds
de
decoordination
coordination
multiples
multipleset
etflexibles
flexibles
Dveloppement
Dveloppementconjoint
conjoint
et
etpartage
partage
lchelle
lchellemondiale
mondiale
des
desconnaissances
connaissances
Construire
Construire
une
vision
une visioncommune
commune
et
etlengagement
lengagementpersonnel
personnel
Quel processus de changement ?

(cf. Bartlett et Ghoshal)
Changement
Changementdes
desstructures
structureset
et
des
desresponsabilits
responsabilitsformelles
formelles
Changement
Changementdes
desrelations
relationset
et
des
desprocessus
processusinterpersonnels
interpersonnels
Changement
Changementdes
desattitudes
attitudeset
et
des
desmentalits
mentalitsindividuelles
individuelles
Quelques dfinitions du concept de culture
Ensemble plus ou moins fortement li des significations acquises

les plus persistantes et les plus partages [des] membres dun groupe []
induisant des attitudes, des reprsentations et des comportements communs
valoriss, dont ils tendent assurer la reproduction
Camilleri et Cohen-Emerique, 1989
Programmation mentale collective, intgrant ce qui est beau ou laid,

logique ou irrationnel, bien ou mal, propre ou sale, mprisable ou admirable
Hofstede, Cultures consequences, 1980
Quelque chose au sein duquel les comportements peuvent tre

dcrits de manire intelligible
Geertz, The interpretation of cultures
Problmatique Global / Local
Universalisme / Convergence
Culturalisme / Divergence
Deux grandes orientations
Centralisation (globalisation ?)
Transnationalisation
(Globalisation ?)
Dcentralisation
Dimensions de la typologie
des cultures nationales de Hofstede
La
Ladistance
distancedans
dansles
lesrapports
rapportsau
aupouvoir
pouvoir
4 dimensions
essentielles
Lindividualisme
Lindividualisme//lelecollectivisme
collectivisme
La
Lamasculinit
masculinit//lalafminit
fminit
La
Lapropension
propensioncarter
carterlincertitude
lincertitude
5 dimension
Orientation
Orientationlong
longterme
terme//court
courtterme
terme
Individualisme versus collectivisme

1
120
France
Allemagne
Guatmala
Collectivisme
Etats-Unis
Individualisme
Dcrit le degr dintgration des individus dans les

groupes :
Dans les socits individualistes, les liens entre
individus sont relchs
Dans les socits collectivistes, lindividu est intgr
ds sa naissance dans un groupe forte cohsion
Masculinit versus fminit

1
120
France
Sude
Fminit
Etats-Unis
Allemagne
Japon
Masculinit
La masculinit dsigne le ple revendicatif et comptitif.

La fminit dsigne le ple modeste et altruiste.
Dans les pays fminins, les femmes ont les mmes valeurs
modestes et altruistes que les hommes.
Dans les pays masculins, les femmes sont assez
revendicatives et comptitives, mais moins que les hommes.
Distance dans les rapports de pouvoir

1
120
Autriche
Faible
Etats-Unis
Allemagne
France
Malaisie
Forte
Mesure comment les membres

dune organisation ou dune institution
supposent ou acceptent les ingalits
de la distribution du pouvoir
Propension carter lincertitude

1
120
Inde
Etats-Unis
Faible
France
Allemagne
Grce
Forte
(plus grande peur de linconnu)
Montre dans quelle mesure, les membres dune socit

sont programms pour se sentir laise ou non
dans des situations non structures
(nouvelles, inconnues, surprenantes, inhabituelles).
Typologie de cultures nationales (Hofstede)

1
120
France
Allemagne
Guatmala
Collectivisme
Individualisme
France
Sude
Fminit
Autriche
Faible
Inde
Etats-Unis
Allemagne
Japon
Masculinit
Etats-Unis
Allemagne
France
Distance dans les rapports de pouvoir
Etats-Unis
Faible
Etats-Unis
Malaisie
Forte
France
Allemagne
Propension carter lincertitude
Forte
Grce
Quelques dimensions culturelles selon Hall

Relation au temps
Orientation vers le pass ou vers lavenir
Monochronisme ou polychronisme
Un langage
Le temps organisateur
Exactitude
Relation lespace
Territoire
Bibliographie
Adler, N. J., International dimensions of organizational behavior, Cincinatti (Ohio), SouthWestern College Publishing, 1997.
Barltett, C. A. et Ghoshal, S., Le management sans frontires, Trad. de Managing across
boarders. The transnational solution, 1989, Paris, Les ditions dorganisation, 1991.
Garland, J., Farmer, R., N., Taylor, M., International dimensions of business policy and
strategy, Boston, Pws-Kent publishing company, 1990.
Hermel, Ph. (sous la direction de), Management europen et international, Paris, Economiaca,
1993.
Hofstede, G., Cultures and organisations. Software of the mind, New York, Mac Graw-Hill,
1991.
Iribarne (d), Ph., La logique de lhonneur, Paris, Seuil, 1989.
Phatak, A. V., International dimensions of management, Boston, Pws-Kent publishing company,
1992.
Prahalad, C. K. et Doz, Y. L., The multinational mission, New York, The Free Press, 1999.
Hall, E., T. et Hall M. R, Guide du comportement dans les affaires internationales, Paris, Seuil,
1990.
Huault, I., Le management international, Paris, La dcouverte, 1998.

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Rpartition des ressources

Processus complexe de coordination et de coopration

Quel processus de changement ?

Quelques dfinitions du concept de culture

Ensemble plus ou moins fortement li des significations acquises

Programmation mentale collective, intgrant ce qui est beau ou laid,

Quelque chose au sein duquel les comportements peuvent tre

Problmatique Global / Local

Deux grandes orientations

Individualisme versus collectivisme

Dcrit le degr dintgration des individus dans les

Masculinit versus fminit

La masculinit dsigne le ple revendicatif et comptitif.

Distance dans les rapports de pouvoir

Mesure comment les membres

Propension carter lincertitude

Montre dans quelle mesure, les membres dune socit

Typologie de cultures nationales (Hofstede)

Distance dans les rapports de pouvoir

Propension carter lincertitude

Quelques dimensions culturelles selon Hall

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