Guide Pratique Pour Une Conduite Du Changement Réussie
Guide Pratique Pour Une Conduite Du Changement Réussie
Guide Pratique Pour Une Conduite Du Changement Réussie
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SOMMAIRE
PARTIE 1 : MIEUX COMPRENDRE POUR MIEUX RÉPONDRE : L’ÉTAPE DE 4
DIAGNOSTIC DU CHANGEMENT
CONCLUSION 35
” Nos équipes ont du Faire évoluer les compétences et les métiers dans un
mal à se familiariser contexte de digitalisation constitue l’un des défis majeurs
LEMON LEARNING
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Partie 1
MIEUX COMPRENDRE
POUR MIEUX RÉPONDRE :
L’ÉTAPE DE DIAGNOSTIC
DU CHANGEMENT
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I- Analyser la situsation de départ
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A - Constater les dysfonctionnements
au coeur outils, des process et des
équipes et leurs répercussions
opérationnelles
A la genèse de l’analyse, un état des lieux : quels sont les constats qui motivent
mon projet de conduite du changement ?
Page 7
28% 85%
DES LOGICIELS INSTALLÉS DES COLLABOR ATEURS
Page 8
B -Créer une
cartographie rapide
des acteurs concernés
Décideurs :
Ils prennent la décision du changement et
l’initient
- Top Management
Porteurs du projet :
Ils sont responsables de la réussite du projet et y contribuent, de près ou de loin,
ponctuellement ou tout au long du projet
- Équipe projet
- Experts métier
- Managers opérationnels
- Responsables formation
- Ressources Humaines
- Direction des Systèmes d’information
Utilisateurs et/ou bénéficiaires du projet :
Il s’agit des principaux acteurs du changement
- Équipes métiers concernées par le changement
- Ensemble des collaborateurs et/ou utilisateurs (dans le cas d’un logiciel par exemple)
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C - Identifier les risques perçus face au
changement
10% 80%
DES UTILISATEURS SONT DES UTILISATEURS SONT
10%
DES UTILISATEURS SONT
OPPOSÉS AU
CHANGEMENT
Page 10
Les risques perçus face au changement sont multiples, tant du côté des
managers que du côté des équipes opérationnelles et des collaborateurs
PEUR DE L’INCONNU
Il s’agit bien souvent d’une des raisons les plus communes à la résistance au
changement. Les collaborateurs n’accepteront de s’engager dans l’inconnu que
s’ils en perçoivent la valeur ajoutée, plus encore, s’ils sentent que ne rien changer
entraînera des risques plus grands que d’impulser un changement.
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PEUR DE L’IREDÉFINITION DU PÉRIMÈTRE DU POSTE, PERTE DE
POUVOIRS VOIRE PERTE DE L’EMPLOINCONNU
Quelles qu’en soient les raisons (recherche d’une plus grande efficacité, de
meilleurs délais d’exécution, de processus plus collaboratifs, etc.), le changement
se révèle bien souvent une occasion pour les organisations de réduire leurs
effectifs ou, au contraire, de créer de nouveaux emplois, ce qui peut soulever des
craintes chez les collaborateurs.
MANQUE DE COMPÉTENCES
MAUVAIS TIMING
Le timing est l’un des plus grands enjeux lorsqu’il est question de changement.
Bien souvent, ce n’est pas l’acte de changement lui-même qui crée la résistance
mais le moment où il survient
MANQUE DE CONFIANCE
Lorsque les collaborateurs ne sont pas convaincus que le changement peut être
géré de façon adéquate et pertinente par eux-mêmes ou par l’organisation, il est
probable que des résistances se forment
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D- Identifier les
résultats et gains
attendus du changement
à mettre en place
Top management :
- nouveaux outils de pilotage ;
- digitalisation des processus ;
- amélioration de l’efficacité et de la
productivité des collaborateurs ;
- rationalisation des coûts et des moyens.
Équipes opérationnelles :
- digitalisation des processus ;
- atteinte des objectifs ;
- gain de temps et d’efficacité.
Collaborateurs :
- gain de temps et d’efficacité ;
- atteinte des objectifs ;
- confort d’utilisation.
Page 13
Astuce
OUTILS-CLÉS :
Pour vous épauler dans cette première analyse, veillez à mêler des outils
qui vous permettront de prendre la mesure du changement à venir, à la fois
de manière quantitative et de manière qualitative. Plusieurs possibilités
s’offrent à vous :
Envoyez, via email ou via une notification push dans les logiciels déjà
mis en place, des questionnaires ciblés à tous les acteurs du projet.
Organisez des ateliers ou des interviews pour obtenir des données plus
qualitatives, où vous pourrez en même temps noter des verbatims, qui
vous permettront de qualifier les attentes et les craintes de vos
collaborateurs pour mieux communiquer avec eux sur le projet par la
suite.
LIVRABLE :
Toutes les informations récoltées lors de cette première
étape d’analyse peuvent être regroupées dans un
document unique : la note de cadrage. Ce document
permet au Top Management d’avoir une vue d’ensemble
sur les objectifs du projet et les ressources à disposition.
Il sert également de clé de voûte au chef de projet.
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II - DIMENSIONNER LA CONDUITE DU
CHANGEMENT ET ALLOUER LES
RESSOURCES NÉCESSAIRES
Dans un premier temps, il est donc question d’évaluer de façon quantitative les
retombées de la conduite du changement, soit le nombre de personnes, de fonctions
et de sites concernés. A cette étape succède une autre qui consiste, cette fois, à
mesurer l’impact du changement sur diverses composantes de l’entreprise : sa
culture, les compétences des collaborateurs ou encore les efforts de mobilisation
attendus de la part des différents acteurs
Un responsable du projet
Il participe aux comités de direction et sera en charge du déroulement des
opérations.
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Les relais de ce responsable
Dans les différents groupes touchés par le changement. Ils sont chargés de faire
remonter au responsable du projet les retours du terrain afin de mesurer le
changement régulièrement et de réajuster les actions menées si nécessaire. Ils
peuvent aussi venir ponctuellement en soutien aux actions de conduite du
changement (c’est le cas des responsables communication ou des responsables
formation par exemple)
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LEMON LEARNING & LA CONDUITE
DU CHANGEMENT
Leader de l’adoption logicielle et de la conduite du changement en France,
Lemon Learning accompagne de nombreuses organisations dans leur conduite
du changement et des millions d’utilisateurs dans la prise en main de leurs
outils au quotidien. Dans un contexte d’évolutions technologiques incessantes,
la transformation numérique des entreprises, et avec elle, la digitalisation des
pratiques des collaborateurs, sont devenus des leviers incontournables de leur
performance.
Des guides interactifs qui s’intègrent directement dans les outils des
utilisateurs pour les guider pas-à-pas et favoriser des taux de consultation 7
à 10 fois plus élevés que les contenus sur étagère ou la documentation
interne
Une équipe centrée sur ses clients pour les aider à prendre en main la
solution et atteindre leurs objectifs ;
Page 17
Partie 2
ACCOMPAGNER,
COMMUNIQUER, FORMER : LE
TRIPTYQUE DE LA CONDUITE
DU CHANGEMENT
Page 18
I - IDENTIFIER LES BESOINS DES
COLLABORATEURS ET METTRE EN
PLACE UN ACCOMPAGNEMENT SUR-
MESURE
Page 19
Astuce
Dans un tableau exhaustif, listez les changements, pour chacune de vos
populations, selon une typologie commune :
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II - Anticiper les Éventuelles
résistances et préparer un plan de
communication
L’un des défis d’un projet de conduite du changement
réside dans le fait qu’il faille communiquer sur une
réalité encore incertaine, avec des variables qui peuvent
faire basculer le projet à tout moment (risques, retards,
échecs…). S’il est crucial de créer un plan de
communication bien cadré, il vous faudra le rendre
agile, afin qu’il s’adapte aux évolutions liées à l’avancée
du projet.
projet.
Source : Project Management Institute
L’un des facteurs-clé de réussite d’un projet étant la
communication, interagissez avec vos collaborateurs
tout au long du changement, grâce à des questionnaires
réguliers ou des réunions organisées par les managers
opérationnels par exemple. Vous aurez ainsi la
possibilité de repérer les résistances que les
collaborateurs peuvent opposer, auxquelles vous
pourrez répondre grâce à des éléments de langage et
chiffres-clé que vous aurez identifiés au préalable
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Astuce
Pour vous assurer de communiquer de la meilleure manière qui soit avec
vos cibles, n’hésitez pas à varier les supports de communication :
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LEMON LEARNING
L’INTERACTION AU COEUR DE LA SOLUTION
Grâce aux infobulles de Lemon Learning, affichez des informations (texte, images,
vidéos, etc.) ou lancez des guides depuis n’importe quel endroit de l’outil sur lequel
se trouvent vos utilisateurs.
Les pushs de Lemon Learning vous permettent de pousser des messages au bon
moment et à la bonne population d’utilisateurs. Vous pouvez ainsi :
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III -Préparer la mise en
pratique et créer des
plans de formation
Savoirs théoriques :
Quels éléments de culture ou de contexte vont
devoir être appris par les collaborateurs ?
Savoir-faire :
Quelles capacités opérationnelles sont nécessaires pour mettre en route le changement ?
Savoir-être :
Quels process, comportements ou modes de pensée doivent être intégrés pour assurer
une durabilité au changement ?
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32% 58%
DES COLLABORATEURS DES COLLABORATEURS
CONSIDÈRENT QUE LA AFFIRMENT QUE LEUR
FORMATION EST UTILE DANS EMPLOYEUR UTILISE DES OUTILS
L’EXERCICE DE LEUR MÉTIER. 16% NUMÉRIQUES AVANCÉS MAIS
CONSIDÈRENT QU’ELLE PERMET N’OFFRE PAS LA FORMATION
DE MONTER EN COMPÉTENCES REQUISE POUR LES PRENDRE EN
MAIN
Source : étude Ipsos pour Talentsoft
Source : “Workplace 2025: The Post-
Digital Frontier”, Randstad
49%
DES COLLABORATEURS
PRÉFÈRENT SE FORMER AU
MOMENT OÙ ILS EN ONT BESOIN
ET 58% PRÉFÈRENT APPRENDRE
À LEUR PROPRE RYTHME
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B - Conseils pratiques pour engager vos collaborateurs
36% #1
LA 1ÈRE R AISON POUR LAQUELLE
DES COLLABORATEURS DISENT LES SALARIÉS DISENT NE PAS
NE PAS SAVOIR OÙ TROUVER ÊTRE ENGAGÉS DANS
L’INFORMATION DONT ILS ONT L’APPRENTISSAGE EN MILIEU DE
BESOIN POUR FAIRE LEUR TRAVAIL EST QU’ILS N’ONT PAS
TRAVAIL
Page 26
Partie 3
DE LA THÉORIE À LA
PRATIQUE : OUTILLER ET
PILOTER SA CONDUITE DU
CHANGEMENT
Page 27
I-Définir des indicateurs clés de
performance et des métriques
Comme dans tout projet, il vous faudra déterminer des indicateurs réalistes, mesurables et
définis dans le temps afin d’évaluer l’avancement du changement, de préparer des actions
correctives en cas d’écarts par rapport aux objectifs, de jauger sa réussite ou non une fois
mis en place mais également de prouver sa valeur ajoutée et sa pertinence à l’heure du
bilan
Astuce
Pour bien choisir ses indicateurs, il est essentiel de garder en tête les
éléments suivants :
Chaque indicateur doit être associé à un objectif bien défini ;
un indicateur pertinent doit être simple et mesurable dans le temps ;
Il n’est pas nécessaire de multiplier inutilement les indicateurs ;
assurez-vous d’avoir le budget et le personnel nécessaires pour soutenir
les métriques que vous avez définies.
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Pour bien choisir ses indicateurs, il est essentiel
de garder en tête les éléments suivants :
Quels que soient les indicateurs choisis, il est essentiel, notamment dans le déploiement
d’un projet de grande ampleur, de segmenter votre pilotage selon les différentes entités de
l’entreprise, par pays, par département ou encore par populations de collaborateurs. Cette
granularité d’analyse vous garantira la pertinence de vos communications et de votre
accompagnement tout au long du projet
Page 29
BON À SAVOIR
Aujourd’hui, de nombreuses alternatives au traditionnel fichier Excel existent
en termes d’outils de gestion de projet et de planification en ligne. Parmi ces
outils, Asana, Trello, Monday, Jira ou encore Zoho Projects.
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II-Mesurer l’engagement
Si, d’une part, il est nécessaire de suivre les métriques liées au bon
déroulement du projet, il n’en est pas moins crucial de mesurer l’engagement
et l’implication de vos collaborateurs vis-à-vis du changement en cours, que
ce soit grâce à des feedbacks réguliers (formulaires, sondages, etc.), au cours
d’ateliers dédiés ou encore en observant les taux d’adoption et d’utilisation
s’il s’agit d’un nouvel outil par exemple
17%
C’EST LA HAUSSE DE
PRODUCTIVITÉ GÉNÉRÉE PAR DES
COLLABOR ATEURS IMPLIQUÉS
DANS LEUR TR AVAIL ET LEUR
ORGANISATION. LA RENTABILITÉ
DE CETTE DERNIÈRE, ELLE,
AUGMENTE DE 21%
Source : Gallup
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4 RAISONS DE MESURER L’ENGAGEMENT DE VOS COLLABORATEURS
1 2
VOUS NE POUVEZ PAS AMÉLIORER VOUS POURREZ RÉAJUSTER VOS
CE QUE VOUS NE MESUREZ PAS COMMUNICATIONS
Vos collaborateurs sont les principaux Dans votre projet de conduite du
concernés par les changements que changement, vous communiquerez en
vous mettez en place. Et pour cette priorité et de façon ciblée aux
raison, ils en sont aussi les principaux collaborateurs les plus résistants au
garants. changement
3 4
VOUS IDENTIFIEREZ VOS VOUS POURREZ MESURER LES
POTENTIELS PORTE-PAROLE RETOMBÉES DE VOTRE PROJET
Si, d’une part, il est nécessaire de suivre les métriques liées au bon déroulement
du projet, il n’en est pas moins crucial de mesurer l’engagement et l’implication
de vos collaborateurs vis-à-vis du changement en cours, que ce soit grâce à des
feedbacks réguliers (formulaires, sondages, etc.), au cours d’ateliers dédiés ou
encore en observant les taux d’adoption et d’utilisation s’il s’agit d’un nouvel outil
par exemple
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III-Le learning by doing pour une
conduite du changement réussie
Face à la digitalisation des organisations et à l’évolution des compétences
des collaborateurs, Lemon Learning apporte une réponse, celle du Learning
By Doing. L’objectif : rendre l’utilisation des outils digitaux plus simple, plus
fluide et plus agréable en permettant aux utilisateurs de savoir faire plutôt
que savoir tout court
Aristote
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LA MÉTHODE LEMON LEARNING Directement intégrés aux outils internes
des entreprises, les guides interactifs Lemon Learning guident les
utilisateurs pas-à-pas à travers les fonctionnalités de leurs outils. La
méthode Learning by Doing est ainsi directement injectée dans les
pratiques quotidiennes des utilisateurs, qui peuvent activer le guide
nécessaire à la résolution d’un problème ou d’une question. Plus
autonomes, plus efficaces, ces derniers deviennent ainsi eux-mêmes le
moteur de la conduite du changement dans l’entreprise
OBJECTIFS BÉNÉFICES
• Accompagner votre • Amélioration de l’efficacité et
transformation digitale et de la productivité de vos
faciliter l’acquisition de collaborateurs.
nouvelles pratiques. • Réduction des coûts de
• Outiller vos managers dans formation.
leur pilotage de la conduite du • Inscription du changement
changement. dans la durée pour faire évoluer
• Engager vos collaborateurs durablement les pratiques
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CONCLUSION
Les 10 commandements
d’une conduite du
1. Adoptez une méthodologie bien ficelée dès le début du projet (phase de diagnostic
changement réussie
et de cadrage, définition de la stratégie, mise en place du projet, mesure des
retombées).
2. Anticipez les résistances afin de mieux y répondre et de mettre en avant ce que
chacun a à y gagner, quel que soit son poste, son statut ou son département.
3. Communiquez de façon claire avant, pendant et après le déploiement du projet.
L’objectif est multiple : rassurer les collaborateurs, répondre aux résistances et tenir
informées les populations concernées par les changements en cours.
4. Engagez tous vos collaborateurs dans le projet : ne créez pas seulement de
l’adhésion, créez un sentiment d’appartenance. Confier des tâches qui contribuent à
l’objectif plutôt que des tâches secondaires permet de partager l’appropriation et la
responsabilité du changement.
5. Adaptez et personnalisez vos messages, votre accompagnement et votre façon de
faire : il n’y a pas d’approche unique en matière de changement. l e s 1 0 c o m m a n d
e m e n t s d ’ u n e c o n d u i t e d u changement réussie
6. Accompagnez vos collaborateurs tout au long du projet afin que les nouveaux outils
et process mis en place deviennent pratique courante dans l’organisation. Former vos
collaborateurs est donc la clé.
7. Interagissez avec vos collaborateurs : communiquer de façon descendante avec vos
collaborateurs ne suffit pas. Prenez en considération leurs retours tout au long du projet
afin de vous assurer de leur engagement et leur adhésion.
8. Mesurez l’évolution des processus et des modes opératoires afin d’évaluer les
retombées des changements. Mesurez également l’adoption et la performance de vos
collaborateurs.
9. Restez à l’écoute : au-delà des outils et des process, le changement est avant tout
un changement de mentalité et de culture. La conduite du changement est humaine
avant d’être digitale : elle ne sera réussie que si vos collaborateurs adhèrent au projet
de façon pérenne.
10. Continuez d’en parler : une conduite du changement véritablement réussie s’inscrit
dans le temps et arrive à s’imposer comme la norme ; les nouveaux outils et les
nouveaux process ne sont plus “nouveaux” mais font partie de la routine des
collaborateurs
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SOURCES
Ewenstein B., Smith W., Sologar A., “Changing Change Management”, McKinsey, 2015,
https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management
Harter J., Mann A., “The Right Culture: Not Just About Employee Satisfaction”, Gallup, 2017,
https://www.gallup.com/workplace/236366/right-culture-not-employee-satisfaction.aspx
Sanders G. I., “Employee Productivity Statistics: Everything You Need To Know For 2019”, Dynamic
Signal, https://dynamicsignal.com/2019/06/03/employee-productivity-statistics/
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Lemon Learning est une solution d’adoption digital leader en Europe,
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plateforme associe la puissance de l'intelligence artificielle, de
l'automatisation et de l'innovation pour intégrer de manière transparente des
guides interactifs et des tutoriels contextuels directement dans vos
applications professionnelles. Les résultats permettent aux utilisateurs de
libérer facilement le plein potentiel de leurs logiciels.
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optimiser leur utilisation et amplifier la valeur de vos projets de
transformation numérique. Notre plateforme a déjà assisté plus de 120
entreprises dans l'adoption réussie de solutions, avec des clients notables
tels que Schneider Electric, Google et Eiffage. Les avantages clés pour les
clients de Lemon Learning incluent :