Epigraphe: Certaines Absences en Disent Long Et Toutes Les Présences Ne Sont Pas Significatives

I
EPIGRAPHE
« Certaines absences en disent long et toutes les présences ne sont pas

significatives »
Philippe BOUVARD
II
DÉDICACE
Le travail que vous lisez est le résultat de nos recherches couronnant la fin du premier cycle
de notre formation universitaire en gestion et organisation des entreprises. Nous le dédions
particulièrement :
Aux autorités de la Directions générale des impôts.
Aux agents du centre d’impôts synthétiques kamalondo.
Aux scientifiques.
Aux étudiants.
Aux intellectuels.
À tous nous le dédie.
BASHEKA MBOGO Gloire.
III
AVANT-PROPOS
Le parcours académique et la réalisation du présent mémoire ont été possible grâce à nos
efforts, aux soutiens, aux conseils et orientations des personnes travailleuses éprises de l’honnêteté
et de la perfection offrant un sens de dévouement : Parents, administrateurs, encadreurs et
professeurs, frères, sœurs et amis animés d’un sens de sacrifice et d’amour inédit.
Il nous serait difficile de les mentionner tous en quelques lignes. Nous nous ferons le devoir
de cités quelques-uns tout en ayant beaucoup d’estimes pour ceux que nous ne mentionnerons pas.
Nous tenons principalement à remercier le Directeur de ce travail, Professeur KAPEND
NGUZ Michel, pour la maitrise qu’il nous a fait part malgré son rang et ses multiples occupations.
Qu’il trouve ici une marque particulière de notre profonde reconnaissance car ses conseils, ses
remarques et surtout sa rigueur scientifique nous ont été d’une grande utilité dans l’élaboration de
ce travail.
Nous exprimons également toute notre reconnaissance au Professeur Emmanuel
BANYWESIZE, Directeur général de l’EcoPo, et à toute l’administration EcoPo.
Nos remerciements à toutes les personnes du centre d’impôt synthétiques de la kamalondo
qui ont accepté de répondre lors des entretiens et ont contribué ainsi à l’aboutissement du présent
travail. Plus particulièrement à : Mr KITENGE et Mr Elie.
A mes très chers parents : Thimothé BASHEKA et Marie REHEMA, pour votre soutiens
et encouragement.
À mes amis : Isaac KYUNGU, David BIREMBANO, Israël NIKOBIRI et Bernel
MUKINAY, Tania LUNDA, Emmanuel KISOKI pour vos conseils qui nous ont été utile pour
réaliser ce travail.
À mes frères et sœurs : Jonathan DOMINGO, Michael BASHEKA, Dorcas BASHEKA,
Jessica BASHEKA et Cj MAGENDO pour votre soutiens et encouragements.
A mes connaissances : Mr Frederick AMANI, Mr Gédéon SHABANI et Mr Gracias
KISOKI, pour vos conseils qui nous ont été utile pour réaliser ce travail.
Puisse Dieu être avec vous et vous combler de ses grâces, merci à tous.
BASHEKA MBOGO Gloire.

IV
TABLE DES MATIÈRES

EPIGRAPHE .................................................................................................................................. I
DÉDICACE .................................................................................................................................... II
AVANT-PROPOS ........................................................................................................................ III
LA LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................... VI
LA LISTE DES FIGURES ....................................................................................................... VII
LA LISTE DES ABRÉVIATIONS ........................................................................................ VIII
LA NOTE DE SYNTHÈSE ........................................................................................................ IX
SUMMARY .................................................................................................................................. X
I. INTRODUCTION............................................................................................................. 1
I.1. NATURE ET IMPORTANCE DU SUJET ......................................................................... 2

I.2. REVUE DE LITTERATURE .......................................................................................... 3
I.2.1 ÉTUDES EMPIRIQUES .................................................................................................. 3
I.3 PROBLEMATIQUE......................................................................................................... 5
I.4 HYPOTHESES ................................................................................................................. 6
I.5 METHODOLOGIE DE RECHERCHE ......................................................................... 7
I.5.1 METHODES ET TECHNIQUES DE COLLECTE ................................................................ 7

Approche qualitative ............................................................................................................... 7
L’OBSERVATION .............................................................................................................................. 7
L’entretien ....................................................................................................................................... 8
LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE ...................................................................................................... 8
I.6. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE ................................................................ 9
I.7 PLAN CONDENSER DU TRAVAIL .......................................................................... 10

CHAPITRE 1 : CONSIDERATION GENERALE ................................................................. 11
1.1. DEFINITION DES CONCEPTS ...................................................................................... 11

L’absentéisme ....................................................................................................................... 11
La motivation ........................................................................................................................ 12
La rémunération .................................................................................................................... 14
La démotivation .................................................................................................................... 14
La satisfaction ....................................................................................................................... 14
L’implication......................................................................................................................... 14
V
La ponctualité........................................................................................................................ 15
Le pointage............................................................................................................................ 15
Une régie financière .............................................................................................................. 15
1.2. CADRE THEORIQUE................................................................................................... 15
1.2.1. LA « THEORIE DES BESOINS » DE MASLOW ...................................................... 16

FIGURE N° 2: LA PYRAMIDE DES BESOINS SELON MASLOW .................................. 16
1.2.2. LA THEORIE DES DEUX FACTEURS HERZBERG ............................................... 17

1.2.3. LA THEORIE X ET Y DE MAGREGOR ................................................................... 18
1.4. OPERATIONNALISATION DES HYPOTHESES ......................................................... 20
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE ............................................ 21
2.1. HISTORIQUE ET PRSENTATION DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPOTS ..... 21

2.2.1 LES RÉFORMES DE LA DGI ................................................................................................. 21
2.2. MISSIONS DE LA DGI .................................................................................................... 26
2.3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA DGI ................................................... 26
2.4. ÉLEMENTS STRATEGIQUES ; MODELE SWOT ....................................................... 27
2.4.1. FORCES .............................................................................................................................. 27
2.4.2. FAIBLESSES ........................................................................................................................ 27
2.5. ANALYSE PESTEL DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPOTS......................... 29
2.6. ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPOTS ......................... 30
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS .......................................................... 31
3.1. PRESENTATION DES DONNEES D’ENTRETIEN ........................................................... 31

3.1.1. PRESENTATION DES EXTRAITS D’ENTRETIENS ..................................................... 31
3.1.2. RETRANSCRIPTION DES ENTRETIENS .................................................................... 36
3.2. TRAITEMENT DE DONNEES............................................................................................. 40
3.2.1. RATTACHEMENT DES ETIQUETTES AVEC LES THEMES....................................... 40
3.2.2. FACTEUR DECLENCHEURS .......................................................................................... 42
3.2.3. CATEGORISATION DES DONNEES DES ENTRETIENS ............................................. 43
3.3. INTERPRETATION DES RESULTATS SIGNIFICATIFS ................................................. 44
3.4. DISCUSSIONS DES RESULTATS ...................................................................................... 44
3.5. PROPOSITIONS DES SOLUTIONS .................................................................................... 45
3.6. LIMITES ET PERSPECTIVES ............................................................................................. 45
3.6.1. LIMITES ................................................................................................................................ 45
3.6.2. LES PERSPECTIVES ............................................................................................................... 46
CONCLUSION ............................................................................................................................. 47
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... 48
ANNEXES .................................................................................................................................... 50
VI
LA LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 1: Opérationnalisation des hypothèses. ..................................................................... 20
Tableau n° 2: Profils des répondants aux entretiens ..................................................................... 31
Tableau n° 3: Profil démographique des répondants aux entretiens ............................................. 32
Tableau n° 4: Répartition des participants par genre .................................................................... 33
Tableau n° 5: Répartition des participants selon leurs état-civil .................................................. 33
Tableau n° 6: Répartition des répondants par tranche d’âge ........................................................ 34
Tableau n° 7: Catégorie des agents ............................................................................................... 35
Tableau n° 8: Etat des entretiens et de la thématique des entretiens ............................................ 38
Tableau n° 9: Rattachement des étiques aux agents ..................................................................... 40
Tableau n° 10: Facteurs déclencheurs .......................................................................................... 42
Tableau n° 11: Catégorisation décroissante des variables retenues .............................................. 43
VII
LA LISTE DES FIGURES
Figure n° 1: Illustration de l'évolution du taux d'absentéisme au centre d’impôt

synthétiques kamalondo ............................................................................................................... 5
Figure n° 2: La pyramide Des besoins selon Maslow .................................................................. 16
Figure n° 3: les deux facteurs Herzberg ................................................................................... 17
Figure n° 4: Modèle théorique explicatif .................................................................................. 19
Figure n° 5 : Analyse PESTEL de la direction générale des impôts ...................................... 29
Figure n° 6: organigramme DGI ................................................................................................... 30
Figure n° 7 : Répartition par genre ........................................................................................... 33
Figure n° 8: Répartition par Etat civil ...................................................................................... 34
Figure n° 9: Répartition par Age............................................................................................... 34
Figure n° 10: Répartition par fonction ..................................................................................... 35
Figure n° 11: Cartographie des thèmes .................................................................................... 43
VIII
LA LISTE DES ABRÉVIATIONS
DGI : Direction Générale Des Impôts

DPI Katanga : Direction Provinciale Des Impôts Du Katanga
CIS kamalondo : Centre D’impot Synthetiques De La Kamalondo
PESTEL : Politique Economique Socioculturel Technologique Ecologie Légal
SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats
DGC : Direction Generale Des Contributions
DGE : Direction Des Grandes Entreprises
FMI : Fonds Monétaire International
TVA : Taxe Sur La Valeur Ajoutée
IX
LA NOTE DE SYNTHÈSE
L’intérêt que nous avons porté à ce sujet a été motivé par le souci de connaitre les raisons de
l’absentéisme des agents au centre d’impôt synthétiques de la kamalondo. Pour mieux les évaluer,
nous nous sommes posés la question de recherche suivante : « Quels sont les causes de
l’absentéisme des agents au sein du centre d’impôt synthétiques de la kamalondo ? » Pour y
répondre, nous nous sommes basés sur les méthodes qualitatives, car ces dernières nous a été d’une
utilité remarquable.
S’agissant des données qualitatives, nous avons obtenus les différentes causes qui favorisent
l’absentéisme des agents au centre d’impôt synthétiques de la kamalondo, il s’agit de : Les
conditions de travail pénible ; les maladies ; Insatisfaction dû à une mauvaise rémunération. Par
ailleurs nous avons remarqué d’autres variables dont nous n’avons pas prises en comptes lors de
l’élaborations de nos hypothèses, il s’agit de ; Paiement tardif et le manque des moyens de
transport.
Mots clés : l'absentéisme, travail, insatisfaction, maladie,

X
SUMMARY
Our interest in this subject was motivated by the concern to know the reasons for the
absenteeism of the agents of the synthetic tax center of the kamalondo. To better assess them, we
asked ourselves the following research question: “What are the causes of employee absenteeism
in the synthetic tax center of Kamalondo? To answer this, we relied on qualitative methods,
because the latter has been remarkably useful to us.
With regard to qualitative data, we obtained the various causes that favor the absenteeism
of agents at the synthetic tax center of the kamalondo, these are: Harsh working conditions;
diseases; Dissatisfaction due to poor pay. In addition, we noticed other variables which we did
not consider when developing our hypotheses, these are; Late payment and lack of means of
transport.
Keywords: absenteeism, work, dissatisfaction, illness

1
I. INTRODUCTION
De nos jours l’absentéisme du personnel est devenu vraiment fréquent dans les
établissements publics en république démocratique du Congo.
L’irrégularité au poste de travail est un grand problème pour l’organisation et peut générer
des nombreuses conséquences entre autres la baisse de la performance de l’entreprise due au retard
et au manque de qualité de gestion.
Cependant l’absence d’un employé au travail a un impact négatif sur le bon fonctionnement
de l’entreprise dans l’accomplissement des tâches, les employés présents se voient obligés de
combler le vide en exécutant le travail de leurs collègues absents, ils finissent par se décourager
devant les absences de leurs collègues, ce qui peut entrainer la démotivation des employés
réguliers.
Certains chercheurs considèrent le travail comme clés de satisfaction des besoins et comme
source de joie pour la personne qui l’exécute de sorte qu’elle lui accorde une grande valeur et elle
déploie les efforts possibles pour sa réalisation. Par contre lorsqu’un salarié se rend compte qu’il
n’est plus satisfait sur le plan financier, psychologique par son travail cela pourrait entrainer une
altération mentale qui serait caractérisé par un état de vide, d’ennui, un sentiment de dissonance
émotionnelle et d’impuissance.
C’est ainsi que la gestion des ressources humaines étant une branche importance dans la
gestion des organisations reste pertinente. A l’égard des gestionnaires, la gestion des absences
influence la productivité et l’absence d’un salarié entraine non seulement des conséquences sur les
couts mais aussi sur les morales des salariés du travail.
L’absentéisme est vu comme étant une déviation de la direction et un grand danger dans la
croissance de l’entreprise. Par définition, l’absentéisme peut se définir comme le fait de ne pas être
présent, d'être absent d'une fonction, d'un travail. Selon le Dictionnaire petit rober.
C’est dans ce contexte que se situe notre travail, intitulé : « Les déterminants de l’absentéisme
dans une régie financière » Cas du centre d’impôt synthétiques kamalondo.
Dans ce travail, il sera question de déterminer les facteurs qui animent certains employés à
ne pas être régulier au travail et d’identifier les causes de cet absentéisme.
2
I.1. NATURE ET IMPORTANCE DU SUJET

Notre sujet est les déterminants de l’absentéisme dans une régie financière. Cas du centre
d’impôt synthétiques de la kamalondo.
Le choix de ce sujet est fondé sur trois intérêts essentiellement orientés sur la plan scientifique,
personnel et managérial.
- Sur le plan personnel
Faisant les études en gestion des entreprises et organisations, la recherche sur les déterminants
de l’absentéisme est d’une importance continue pour nous qui aspirons devenir plus tard à la tête
des grandes entreprises nationales et mêmes internationales, prives ou même publiques. Ce travail
nous aidera à comprendre les principaux facteurs de l’absentéisme au travail dans le secteur public
et va ainsi ajouter un plus à notre connaissance dans la gestion des entreprises et organisations.
- Sur le plan scientifique
Etant donné que notre étude est orientée sur la Gestion des Ressources Humaines : elle se veut
être d’une aide à la GRH en ceux qui concerne la gestion d’absentéisme des travailleurs dans une
organisation.
L’absentéisme étant un comportement contreproductif, il a un impact négatif sur le bon
fonctionnement et la performence d’une entreprise, de ce fait il revient à la GRH d’y remédie.
Etant donné que le probleme d’absentéisme est toujours lié à la motivation des salaries, il convient
de bien motiver les agents pour qu’ils trouvent un intérêt particulier dans ceux qu’ils font.
Ce travail est une source des solutions pour les problèmes d’absentéisme.
- Sur le plan managérial
Nous avons constaté au sein du centre d’impôt synthétiques de la kamalondo, l’irrégularité de

certains agents au travail qui a une répercussion sur le bon fonctionnement de l’organisation.
Etant donné les moments que les organisations publiques traversent aujourd’hui, la direction
générale des impôts se voit atteinte par certains malaises sociaux. Et ces malaises sont inhabituels
mais vécus au quotidien il s’agit notamment des retards à répétitions, des absences répétées et non
justifiées, des longues pauses à volonté, la perte d’intérêt pour le travail.
3
Il y a beaucoup d’éléments qui peuvent être à l’origine de ces comportements comme exemple
la motivation, le manque de satisfaction, des arrêts maladies abusif ou encore les mauvaises
conditions de travail etc...
Nous comptons résoudre ce problème, en proposant des solutions adéquate au manager pour
palier à ce problème. Il s’agit de motiver d’avantage les travailleurs, de renforcer les sanctions en
ceux qui concernent l’absence non justifié des agents, de renforcer le système de pointage et de
renouveler les mobiliers de l’organisation.
I.2. REVUE DE LITTERATURE
I.2.1 ÉTUDES EMPIRIQUES

Dans le cadre de notre travail, nous avons eu à explorer quelques auteurs ayant pu
s’exprimer à l’objet de notre étude, à l’instar de :
Marc Dumas (2006), dans une étude menée en France, après l’audit et entretiens dans des
entreprise de cosmétiques il a eu plusieurs causes d’absentéisme parmi lesquelles, L’absentéisme
pour fatigue et stress, Les congés pré et post maternité se généralisent, Le mal de dos, Les
dépressions et Les arrêts maladies abusives et tout ça l’emmène à distinguer deux catégories de
facteurs explicatifs d’absentéisme,
Les facteurs d'ordre professionnel (la fatigue) et les facteurs d'ordre personnel (les problèmes de
vie familiale et des enfants, y compris la maladie).
Heidi Tremblay (2007), Il arrive à distinguer plusieurs causes d’absentéisme parmi

lesquels, Le stress, la motivation, l’insatisfaction au travail et le sexe des travailleurs
Le stress, l’auteur dit dans son travail le stress au travail n’est pas uniquement négatif puisqu’il
peut, par exemple, faire augmenter le rendement des employés. Par contre, un niveau de stress
excessif ou étendu sur une longue période favorise entre autres l’apparition de comportements
dysfonctionnels tels que l’absentéisme,
La motivation dans son travail l’auteur dit la motivation à se rendre au travail et
l’absentéisme sont clairement liés. Les chercheurs estiment que la motivation à se présenter au
travail et la capacité à être présent influencent tous deux l’absentéisme.
4
Insatisfaction au travail, Un large consensus existe dans la littérature quant à la croyance que
l’insatisfaction au travail représente la cause première de l’absentéisme.
Le sexe des travailleurs, Il semble que les femmes vont s’absenter plus fréquemment que les
hommes, possiblement en raison de la double charge qu’elles doivent remplir.
Roland Thérault, Pierre B. Lesage et Maurice Boisvert(2005), dans une étude menée
au canada, après avoir traité de l'importance et de retendue du phénomène d'absentéisme au sein
des entreprises ainsi que des coûts impliqués, les auteurs identifient les principaux modèles
explicatifs de l’absentéisme, la ils arrivent à conclure que l'absentéisme provient d'un déséquilibre
entre l'homme et son milieu de travail, et comme modèle intégrateur du comportement
d’absentéisme les auteurs ont retenu ; adaptation, insatisfaction, décision. Et là ils précisent qui ne
faudra pas ignorer qu’un ensemble de motivations se situe au niveau de l'inconscient des individus
et qu'il peut y avoir un ensemble de causes que les individus ne contrôlent pas.
Charlotte Antoine (2010), elle nous démontre plusieurs facteurs explicatifs de

l’absentéisme dans une entreprise permit lesquels, Un échappatoire à la situation de stress au
travail, Un manque de reconnaissance et de sens au travail, Une envie moindre de travailler : « les
absences déguisées », le chercheur a eu à procéder avec une méthodologie qualitative, et après
traitement des données elle a proposé de piste de solution qui sont Mettre en place des mesures
dissuasives permet de lutter contre l’absentéisme, Mettre en place des mesures incitatives permet
de lutter contre l’absentéisme, mettre en place une politique proactive permet de lutter contre
l’absentéisme, mettre en place un plan de communication global permet de lutter contre
l’absentéisme.
Denis Monneuse (2015), l’auteur nous explique à quel point la corrélation entre l’Age et
les absences est vérifié depuis toujours. Si les plus jeunes sont peu absents, c’est juste parce qu’ils
sont a priori en bonne santé et il agit notamment d’apprentis dont les absences sont généralement
surveillées par leur centre de formation. L’absentéisme augmente avec l’ancienneté acquise dans
l’entreprise, l’explication généralement admise est que les nouveaux ne connaissent pas encore les
normes de la sociale, craignent de perdre du crédit, veulent faire leurs preuves et n’éprouvent pas
5
encore le sentiment de saturation ou de lassitude par rapport à leur entreprise ou leur situation de
travail.
I.3 PROBLEMATIQUE
De nos jours l’absentéisme est une réalité qui concerne beaucoup d’organisations
publiques. Il peut se définir comme étant l'habitude qu'ont certains travailleurs de s'abstenir de se
rendre à leur lieu de travail, ou de pas y être physiquement au moment où ils sont sollicités sans
raison valable et ce, à une certaine durée et avec certaine fréquence. Le fait que ce dernier soit
absent peut avoir des répercussions sur le bon fonctionnement de l’organisation concernée. Dans
notre étude nous visons plus à étudier des différentes causes de cette action, qu’est-ce qui pousse
certaines personnes de s’absenter au travail.
Grace aux listes de pointages recueillies à la Direction Provinciale des Impôts Katanga,
nous avons observé. Un taux d’absentéisme de 32,14% et un taux de présence de 64,86% en 2019.
Pour l’année 2020, Un taux d’absentéisme de 37,52% et un taux de présence de 62,46%. Un taux
d’absentéisme de 48,45% en 2021 et un taux de présence de seulement 51,55%, et au début de
l’année 2022 on remarque un taux d’absentéisme de 48,22% et un Taux de présence de 51,78%.
Comme illustre le graphique ci-dessous.
Figure n° 1: Illustration de l'évolution du taux d'absentéisme au centre d’impôt synthétiques
kamalondo
Illustration de l'évolution du taux d'absentéisme au centre d’impôt

synthétiques de la kamalondo
Début de l’année 2022
2021
2020
2019
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
taux d'absenteisme Taux de presence
Source : 1 Nous-même sur base des listes de pointages eu à la DPI Katanga

6
Ce graphique nous dévoile le taux de présence plutôt faible pour l’année 2019 et cela
décroissant en 2020, 2021 et le début de l’année 2022, et un taux d’absentéisme élevé dû aux
nombreuses absences des plusieurs agents au sein du centre d’impôt synthétiques kamalondo, ce
qui mets en exergue l’imminence du problème de l’absentéisme dans cette régie financière.
La direction générale des impôts est une régie financière sous la tutelle du ministère des
finances, qui a pour mission fondamentale la contribution à la mise en œuvre de la politique fiscale
de l'État. En ce sens, elle doit faire preuve d'efficacité et d’équité dans l'exécution de la mission
qui lui est dévolue par la loi, et l’absentéisme au travail a un impact négatif sur sa performance.
Nous avons observé au sein du centre d’impôt synthétiques kamalondo, l’irrégularité de
certains agents au travail qui a une répercussion sur le bon fonctionnement de l’organisation.
Etant donné les circonstances que les organisations publiques traversent aujourd’hui, la direction
générale des impôts se voit atteinte par certains malaises sociaux. Et ces malaises sont inhabituels
mais vécus au quotidien il s’agit notamment des retards à répétitions, des absences répétées et non
justifiées, des longues pauses à volonté, la perte d’intérêt pour le travail. Ce qui engendre la baisse
de la performance de cette régie financière.
L’absentéisme au travail n’est pas un phénomène sans effet, notamment lorsque son niveau
est élevé. Cette situation a effectivement des conséquences néfastes sur la performance d’une régie
financière, qu’il est urgent d’y remédier.
Ainsi notre étude vise donc à l’analyse des différentes causes de l’absentéisme des agents
du centre d’impôt synthétiques de la kamalondo au travail. De ce fait notre question fondamentale
qui résume notre recherche est la suivante :
Quels sont les causes de l’absentéisme des agents au sein du centre d’impôt synthétiques
kamalondo ?
I.4 HYPOTHESES
En raison des réponses anticipatives à notre question, nous disons que l’absentéisme des
agents du centre d’impôt synthétiques de la kamalondo pourrait être explique par les éléments ci-
après
H1 les conditions de travail pénibles qui affectent la santé des salaries
H2 le manque de satisfaction qui entraine la démotivation
H3 Les maladies
7
H4 la mauvaise ambiance au travail

I.5 METHODOLOGIE DE RECHERCHE
La méthodologie est une démarche rationnelle qui permet d’examiner des phénomènes et d’en
trouver des solutions des solutions et elle se caractérise par la rigueur et la systématisation en vue
d’acquérir des nouvelles connaissances. (Asie et Raoul 2010)
Selon Sem et cornet (2018), la méthodologie est une étude du bon usage des méthodes et des
techniques de recherche.
I.5.1 METHODES ET TECHNIQUES DE COLLECTE

La méthode est un procède intellectuel par lequel une discipline cherche à atteindre les
vérités qu’elle poursuit, les démontre et les vérifie.
Approche qualitative
L’approche qualitative permet de recueillir les données qualitatives et vise à décrire à

analyser la culture et le comportement des humains. (Sem, 2018)
Une étude qualitative s’appuie sur des impressions, opinions et est meilleur pour recueillir
des informations destinées à décrire un sujet plutôt qu’a le mesurer. Un sondage qualitatif est moins
structuré : il a pour but d’approfondir un sujet pour obtenir des informations sur les motivations,
le raisonnement et les attitudes des personnes sondées. Vous gagnez en profondeur, mais les
résultats sont plus difficiles à analyser. Krief (2013).
Cette méthode nous a permis de connaître les déterminants de l’absentéisme des agents de la DGI.
L’observation
L’observation est une technique qui nous a permis de prendre connaissance des faits sur
terrain, de toutes les actions et interactions du personnel au sein de leur travail et d’en saisir tous
les détails. Partant d’une observation simple que nous avons faite lors de notre stage en 2019 au
CIS Kamalondo, nous avons remarqué l’irrégularité, les retards et le non-respect des heures de
pauses des travailleurs dans cette régie financière qui est le centre d’impôt synthétiques de la
kamalondo, c’est là que nous est venue l’idée de développer notre présente étude cette année.
8
L’entretien
L’entretien engage deux personnes vis-à-vis à ce titre ne peut être considérer comme un
simple questionnaire ou on est dans une relation anonyme. Il revêt des processus fondamentaux de
communication et d’interaction humaine.
La recherche documentaire
Le recours seul aux questionnaires et à l’interview ne peut garantir la collecte optimale des
informations complètes en rapport avec le sujet traité, pour palier à cette défectuosité des
ressources verbales, nous avons plus que besoins de la documentation.
La recherche documentaire est outil déterminant dans la conduite d'un travail de recherche.
Non seulement, elle sert à porter un regard sur la revue de littérature, elle permet de collecter les
données. Dans notre cas d'étude, elle nous a permis de consulter des ouvrages, de faire recourt aux
bibliothèques pour les ouvrages, articles, revues et autres documents.
Cette technique nous a permis de collecter les informations théoriques dans le domaine
scientifique en rapport avec notre sujet dans le but de constituer une réflexion initiale et rassembler
les informations existantes de présences des agents de la direction générale des impôts.
I.5.2 TECHNIQUE D’ANALYSE DES DONNEES
a. Méthode comparative
Auguste Comte et Emil Durkheim on considérait la comparaison comme la

méthode fondamentale des sciences sociales, ou elle jouerait le rôle de
l’expérimentation dans les sciences physiques ou biologique, l’expérimentation
n’ayant qu’une portait très réduite à l’égard des phénomènes sociaux.
L’analyse des ressemblances et des différences entre les sociétés et les

institutions est estimait comme le meilleur moyen pour découvrir les lois
sociologiques. Bien qu’elle permette de ressortir les différences et les ressemblances,
cette méthode nécessite cependant un certains d’exigences et de précautions à
respecter puisque dit-on « comparaison n’est pas raison ».
9
b. Analyse des contenus
Pour traiter les données qualitatives, nous allons recourir à l’analyse de contenus qui est une
technique d’étude détaillée des contenus de documents ou des entretiens. Elle a pour rôle d’en
dégager les significations, l’associations, intentions…
Dans la définition donnée par Laurence Bardin, l'analyse de contenu est « un ensemble de
techniques d'analyse des communications visant, par des procédures systématiques et objectives
de description du contenu des énoncés, à obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant
l'inférence de connaissances relatives aux conditions de production/réception (variables inférées)
de ces énoncés » (Bardin, 1977)
c. Le codage binaire
Le codage binaire avec le chiffre 1 pour une réponse correspondante a l’indicateur retenu dans
l’entretien et 0 pour une réponse contraire ou négative : présence de thème représente par 0.
I.6. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE
M’bayo Musewa, (2004), La délimitation est une règle d’élaboration du travail scientifique
qui exige de circonscrite celui-ci dans les limites d’espace et de temps bien définis, afin d’éviter
le risque d’un traitement superficiel d’un sujet vague.
Donc il serait important et nécessaire de délimiter notre sujet dans le temps aussi bien que dans
l’espace,
a. Dans l’espace, notre sujet d’étude se proposera un espace bien défini qui est la ville de
Lubumbashi dans la province du haut-Katanga et plus précisément dans la commune de
Lubumbashi le centre d’impôt synthétiques kamalondo.
b. Dans le temps nous avons opté pour une délimitation qui va de 2019 à 2022, qui constitue
l’intervalle de notre collecte d’informations dans la construction de ce dit travail et auquel
l’absentéisme est observable au sein du CIS kamalondo. Nous avons opté pour ces 3 dernières
années car ce fut une période pleine en évènements économique, politique tout comme
sanitaire. Nous observons l’apparition de la crise Covid 19 et la hause du taux de dollars
américain face au franc congolais, tous ces évènements ont un lien avec nos hypothèses.
10
I.7 PLAN CONDENSER DU TRAVAIL
Hormis l’introduction et la conclusion qui constitue le commencement et la fin de notre

travail, ce dernier fera l’objet de trois chapitres :
Le premier chapitre : considérations générales, se basera sur les différentes définitions des
différents mots clés, le cadre théorique de l’étude, un modèle théorique explicatif et
l’opérationnalisation des hypothèses.
Le deuxième chapitre : Présentation du champ empirique, nous aurons à présenter le champ
empirique dans ce chapitre commençant par un bref aperçu historique de l’organisation, les piliers
stratégiques de la direction générale des impôts qui sont la vision, la mission, l’objectifs et sa
valeur. La structure organisationnelle, organigramme et les éléments stratégiques.
Troisième chapitre : Présentation des résultats de l’étude nous aurons a présenté les résultats de
notre travail, résultats significatifs ensuite interprété ces résultats, puis nous ferons la discussion
des résultats à la fin du chapitre nous allons proposer des solutions.
11
CHAPITRE 1 : CONSIDERATION GENERALE

Dans ce premier chapitre, il est question de définir toutes les notions clés et éventuellement
les notions connexes autour desquelles a gravit cette étude en vue de dissiper tout malentendu au
sujet de l’intitule de ce travail scientifique.
1.1. DEFINITION DES CONCEPTS

Le concept est un mot ou groupe de mots exprimant une idée générale sur une chose.
Il peut être défini comme une représentation intellectuelle d’un certain aspect de la réalité
provenant de l’observation d’un phénomène, c’est à la fois une généralisation et une abstraction
d’une réalité empirique.
Le concept est une représentation intellectuelle que l’on se fait de la réalité.
Le concept est une construction mentale. C’est un résumé abstrait d’un ou plusieurs phénomènes
observables.
L’absentéisme
Au travers de la littérature, qu’elle soit contemporaine ou ancrée dans les premiers courants
de réflexion sur l’entreprise, il n’apparaît pas de définition universelle de la notion d’absentéisme.
Certains ouvrages ne fournissent même pas de définition, par peur de restreindre plus qu’il ne
faudrait le concept considéré.
L’absentéisme n’est pas l’apanage d’une société ou d’une civilisation donnée. Le
phénomène n’est pas non plus nouveau dans le milieu de travail, il concerne de nombreuses
entreprises quel qu’en soit le secteur d’activité qu’il soit juridique, publique ou prive. Et même s’il
se manifeste différemment selon le type d’organisation, la taille de l’entreprise, etc…,
l’absentéisme garde toute caractéristiques psychologiques et socio-économiques.
Toutefois, on retrouve les définitions suivantes :
Le Dictionnaire de l’Académie française fait une illustration de l’historique du concept,
l’absentéisme est un mot apparu au XIXe siècle. Emprunté de l’anglais absenteeism, dérivé
d’absentée, « absent », de to absent, désignant la pratique des grands propriétaires de vivre hors de
leurs terres. Il définit l’absentéisme comme étant l’irrégularité répétée et non justifiée dans la
fréquentation des lieux de travail.
12
Plusieurs auteurs se sont exprimés sur ce phénomène dans différents contextes et suivant
différentes approches, parmi ces auteurs.
Harrison et Price (2003), « l’absentéisme est le manque de présence physique dans le
contexte du comportement quand et où l’on s’attend à ce que l’on soit ».
Selon Martocchio et Jemeno, (2003), L’absentéisme est défini comme étant l’absence
physique de l’individu a un endroit donné, quand il y a une attente sociale pour lui d’être là.
L’absentéisme se caractérise ici par deux éléments : l’absence d’un employé au travail et aussi le
non-respect de l’attente « sociale » qui concerne. Ce dernier permet de différencier le réel
absentéisme autorisées, tels que les congés payés.
Et nous nous définissons l’absentéisme comme étant le fait de ne pas être à un lieu
physiquement au moment au moment où on est sensé y être.
La motivation
La motivation est l’ensemble des facteurs déterminant l’action et le comportement d’un

individu pour atteindre un objectif à réaliser une activité et combinaison des raisons conscientes
ou non, collectives et individuelles, qui incitent l’individu à agir au sein d’une équipe de
l’entreprise.
Le Dictionnaire Larousse définit la motivation comme étant des raisons, intérêts, éléments
qui poussent quelqu'un dans son action ; fait pour quelqu'un d'être motivé à agir.
Pantanella (1992), définit la motivation comme étant une énergie qui nous fait courir.
BERGERON (1986), auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail définit

la motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs
organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis
et non d’une simple dépense d’énergie. »
Selon Abraham MASLOW, les motivations d’une personne résultent de l’insatisfaction de
certains de ses besoins. La motivation est comme un processus de satisfaction des besoins d’où il
nous présente une hiérarchie des besoins de l’homme et énonce que l’homme ne peut satisfaire les
besoins secondaires que lorsque les supérieurs sont satisfaits et lorsque la satisfaction de ses
besoins est accomplie c’est à ce moment-là qu’on parlera de la motivation du salarie.
13
Et nous nous définissons la motivation comme étant des facteurs interne ou externe qui
influencent le comportement d’une personne pour atteindre un objectif ou réaliser une activité.
La motivation intrinsèque
Ryan et Deci (2002) considèrent que la motivation intrinsèque repose sur deux besoins (les
besoins de compétence et d'autodétermination) et que tous les facteurs qui affectent ces besoins
influencent le développement de la motivation intrinsèque.
Claude Louche, Cindy Bartolotti, Jacqueline Pape (2006), La motivation intrinsèque est en jeu
lorsqu’une activité est réalisée pour le plaisir et la satisfaction qu’elle procure. Trois formes de MI
sont actuellement distinguées :
- Une motivation intrinsèque aux stimulations, dans laquelle le salarié est motivé grâce aux
sensations fortes qu’il éprouve dans ses activités professionnelles (cascadeur, chirurgien).
- Une motivation intrinsèque à la connaissance, dans laquelle l’individu effectue ses activités
pour le plaisir d’apprendre de nouvelles choses (enseignant-chercheur par exemple).
- Enfin, une MI à l’accomplissement, dans laquelle l’individu a le sentiment de relever des

défis.
Et nous nous pouvons définir la motivation intrinsèque comme étant l’ensemble des facteurs
interne qui pousse une personne à réaliser une action donnée sans l’attente d’une récompense.
La motivation extrinsèque
Deci et Ryan (2002), La motivation extrinsèque c’est lorsque l’action est provoquée par
une circonstance extérieure à l’individu (punition, récompense, pression sociale, obtention de
l’approbation d’une personne tierce...).
Claude Louche, Cindy Bartolotti, Jacqueline Pape (2006), La motivation extrinsèque intervient
dans les situations où le comportement répond à des objectifs instrumentaux (obtenir une
récompense ou éviter une sanction, par exemple).
Et nous nous pouvons définir la motivation extrinsèque comme toutes acte qui serais
motivé par un facteur externe, qui ne viens pas de la personne elle-même mais plutôt d’une autre
personne, cette source de motivation peut provenir du salaire, de la punition, etc…
14
La rémunération
Le code du travail Congolais à son article 7 définit la rémunération comme la somme

représentative de l’ensemble des gains susceptibles d’être évalués en espèces et fixés par accord
ou par les dispositions légales et règlementaires qui sont dus en vertu d’un contrat de travail, par
un employeur à un travailleur.
La démotivation
La démotivation est l’absence de volonté ou de raison d’agir dans un sens ou le salaries

n’ont plus la volonté de travailler et ne mettent plus toutes leurs compétences au profit de
l’entreprise.
La satisfaction
Ivancevich et Donnelly (1968), la satisfaction au travail est « une perception favorable du

travailleur vis-à-vis du rôle de travail qu’il détient au moment présent ». Leur définition est
plutôt plus encrée sur le poste que joue le travailleur que sur d’autres composantes de la satisfaction
au travail.
Larouche et Delorme (1974 : p573) définit la satisfaction au travail comme « les attitudes
des travailleurs face à la compagnie, à leur emploi, à leurs compagnons de travail et face aux autres
objets psychologiques présents dans la situation de travail ».
Plamondon (2009), considère que la satisfaction au travail découle, de manière générale,
d’un état subjectif, propre à chaque individu, qui analyse son emploi comme étant ou non
satisfaisant et lui apporte ou non une relation positive.
Et nous pouvons définir la satisfaction comme étant un état par lequel la personne est comblée par
ce qu’elle a.
L’implication
L’implication des employés décrit les attitudes des salariés vis-à-vis de leur entreprise ou
de leur travail. Elle peut être définie comme « l’engagement des personnes dans leur travail ou
dans telle ou telle facette de celui-ci » (Thévenet, 2001).
15
L’implication du salarie se résume dans la mesure par laquelle ce dernier s’identifie à son
poste de travail et dans laquelle ses performances au travail affectent sa personne.
(MARROW,2013)
La ponctualité
La ponctualité est une exactitude à faire certaines choses dans un temps bien précis et bien
déterminé. Pour ce qui est de notre contexte la ponctualité se définit comme étant un fait ou un
salarie arrive à l’heure à son poste de travail.
Le pointage
Le pointage est un dispositif qui permet de contrôler l’heures d’arrivées et de sorties d’un
employé au sein de l’entreprise.
C’est aussi un système de marquer ou de pointer simplement sur une liste le nombre des
absences, des présences des agents au sein d’une organisation.
Une régie financière
Une Régie financière est l’ensemble des directions générales du Ministère des Finances
chargées des recettes : Contributions directes, Contributions indirectes, Douanes, Enregistrement-
Domaine-Timbre. Au département des Finances, les administrateurs des régies financières
remplissent les fonctions de conseil d'administration, avec le directeur général placé à leur tête.
1.2. CADRE THEORIQUE
Dans la théorie, la notion d’absentéisme semble être toujours reliée au concept de

motivation.
La motivation est un « facteur psychologique conscient ou inconscient prédisposant
l’individu à accomplir certaines activités ou à tendre vers certains buts. C’est un ensemble de forces
incitant l’individu à s’engager dans un comportement donné ».
MASLOW (1908-1970), MAC GREGOR (1906-1964) et HERZBERG (1923-2000) se
sont - entre autres auteurs - particulièrement intéressé à ce concept de motivation, élaborant ainsi
les différentes facettes de la « théorie des besoins » ou « théorie des motivations ».
16
1.2.1. LA « THEORIE DES BESOINS » DE MASLOW
MASLOW, psychologue américain, indique quant à lui dans sa désormais célèbre pyramide,
que les individus souhaitent satisfaire cinq catégories de besoins :
- Les besoins physiologiques : se nourrir, se loger…
- Les besoins de sécurité : sécurité physique, sécurité de l’emploi…
- Les besoins d’appartenance à un groupe : être reconnu
- Les besoins d’estime de soi : recherche d’autonomie et de respect
- Les besoins d’accomplissement personnel, qui n’apparaissent toutefois que si les niveaux
précédents de besoins sont satisfaits
Figure n° 2: La pyramide Des besoins selon Maslow
Source : www.google.com la pyramide des besoins selon Maslow
Les besoins sont donc hiérarchisés, mais si l’un d’entre eux est totalement insatisfait, il
prend le dessus sur les autres. Ceci peut amener à des modifications de comportement des
individus, comme l’absentéisme au travail, quand il y a un manque de reconnaissance, un
sentiment d’isolement du reste du personnel ou encore un salaire jugé « insuffisant » pour répondre
aux premières catégories de besoins évoqués. En entreprise, cette pyramide prend tout son sens
car elle amène une réflexion des dirigeants quant aux besoins de leur personnel, et peut ainsi
17
permettre une gestion des ressources humaines plus adaptée aux attentes des employés, ce qui
impacte directement sur la situation économique et l’efficacité de l’organisation.
1.2.2. LA THEORIE DES DEUX FACTEURS HERZBERG
Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants
(facteurs d’hygiènes) et ceux qui sont particuliers à l’homme (facteurs internes).
Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de motivation, mais
simplement de satisfaction. Les besoins d’hygiène, dès qu’ils sont pourvus, réduisent
l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut
être source de mécontentement et donc de démotivation.
Dans ces facteurs, se retrouvent les conditions de travail, les relations d’équipe, la rémunération
Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à rapprocher du
contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie.
Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour
l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé.
Figure n° 3: les deux facteurs Herzberg
Source : www.google.com 1
La motivation dans le travail
Pour motiver les gens à s’appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail
qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante
(variée, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités
18
Autrement, ils n’échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d’intérêt pour leur travail,
ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt etc.
Herzberg préconise sept recommandations comme retirer certains contrôles sans supprimer
la vérification ou instituer des auto-contrôles, augmenter l’initiative, réaliser un ensemble plutôt
qu’une partie. Il pense qu’il faut accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans
l’accomplissement de leur travail, faire le point avec eux, introduire des tâches nouvelles et
proposer d’acquérir une expertise, ceci en termes de responsabilisation.
1.2.3. LA THEORIE X ET Y DE MAGREGOR
Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas
McGregor et utilisées en ressources humaines et en comportement de l’organisation.
Les deux théories s'opposent entre elles. La première suppose que l'humain n'aime pas
travailler, la seconde affirme le point de vue inverse. Ces deux théories sont issues d'observations
empiriques et sont formulées de manière à rendre compte des comportements observés dans les
organisations, selon les postulats des dirigeants.
Théorie X
Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut.
Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voire
menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment dur.
Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense
(le salaire).
L'humain moyen préfère être dirigé.
Il n'aime pas les responsabilités.
Il désire la sécurité par-dessus tout.
Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements.
Théorie Y
Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se
reposer.
Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens. L'individu sera
capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation.
19
Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers l'organisation s'améliore.

L'humain moyen est capable d'apprendre.
Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus il recherche les
responsabilités.
L'humain a besoin du travail pour se développer.
L'humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement.
Il est préférable de laisser les gens s’autoorganiser.
1.3. MODELE THEORIQUE EXPLICATIF
Figure n° 4: Modèle théorique explicatif
VARIABLE EXPLICATIVE
H1 les conditions de travail
VARIABLE
pénibles qui affectent la santé des
EXPLIQUEE
salaries L’absentéisme
H2 le manque de satisfaction qui
entraine la démotivation
H3 Les maladies
H4 la mauvaise ambiance au travail
20
1.4. OPERATIONNALISATION DES HYPOTHESES
Tableau n° 1: Opérationnalisation des hypothèses.
Hypothèses Variables Indicateurs
H1 les conditions de travail Facteurs endogènes L’absentéisme

pénibles qui affectent la santé Non atteinte des objectifs
des salaries
H2 le manque de satisfaction
qui entraine la démotivation
Facteurs exogènes
H3 Les maladies
H4 la mauvaise ambiance au
travail
Ces hypothèses s’expliquent

par :
21
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE
2.1. HISTORIQUE ET PRSENTATION DE LA DIRECTION

GENERALE DES IMPOTS
2.2.1 Les réformes de la DGI

Les premiers pas de l'administration fiscale congolaise,
Sur proposition du commissaire aux finances, d'une administration fiscale et d'une

autonomie administrative et financière créée le 10 mars 1988 par une ordonnance du chef de
l'État. La création de la direction générale des contributions répondait à un souci d'accroissement
de la mobilisation des recettes fiscales.
Son autonomie administrative et financière était ainsi mise en œuvre par un personnel, en
règle générale, par la loi sur les statuts de la fonction publique, et par une allocation budgétaire
correspondant à une citation des recettes affectées. Cette rétrocession émarger aux budgets
annexes de l'Etat.
Création d'une administration fiscale autonome en 1988
Ordonnance n ° 88/039 du 10 mars 1988
A partir de la création de la DGC, l'organisation par type d'impôt qui existait déjà dans
l'administration des finances, cédé à la place d'une organisation plus fonctionnelle : in à first time
This Organizations contribuables, les services centraux assuraient la gestion directe de plus de 8.
000 contribuables. Ensuite, on a organisé la gestion de la gestion des entreprises et la sécurité sur
le terrain.
Il s’est avéré indispensable de former des élites et des techniciens de l’impôt. Aussi, dans
le respect du Statut de la fonction publique des concours ont été organisé sur toute l’étendue du
territoire national pour le recrutement des candidats Inspecteur et Vérificateur des impôts. Ainsi :
75 finalistes, justifiant d’une licence au moins ont été retenus et ont suivi une formation de
deux ans dans des centres spécialisés. Formation entrecoupée d’un stage au sein de
l’Administration fiscale. Ces Inspecteurs ont formé le Corps des Inspecteurs ;
22
75 finalistes, justifiant d’un diplôme de graduat ont été notamment retenus et ont suivi une
formation de 6 mois sur les impôts directs et indirect.
Hélas, les événements que traverse la République Démocratique du Congo depuis 1991,
ont mis un frein à ce processus de transformation de la jeune Administration fiscale.
Amélioration des relations entre l’Administration fiscale et les opérateurs économiques
A partir de 1997, la Direction Générale des Contributions développe des nouvelles

stratégies en vue d'améliorer les relations entre l'Administration fiscale et le monde des opérateurs
économiques.
Le but poursuivi était d'informer l'opérateur économique sur ses droits et obligations. Un
dispositif spécifique de grande ampleur sera ainsi mis en place afin d'aider les contribuables à
remplir leurs obligations. Ce dispositif couvrait, en principe les deux semaines précédant la date
limite de souscription des déclarations.
Ce cadre a permis à la DGC de palper du doigt les réalités de terrain et d'avoir des
informations fiables pouvant lui permettre de mener une bonne réforme fiscale, qui tient compte à
la fois des contraintes budgétaires et de l'adhésion massive des citoyens à l'impôt.
Rapprochement de l'Administration fiscale des contribuables par la déconcentration de la

gestion de l’impôt
En 1998, par sa lettre n°2938/CAB/MIN/FIN/98 du 18 août 1998, le Ministre des Finances

et Budget a apporté quelques modifications au cadre organique de la Direction Générale des
Contributions. Cette révision du cadre organique répondait à la nécessité d'adapter la structure
organisationnelle de l'Administration fiscale aux innovations introduites dans le système fiscal
congolais.
A compter de 1999, le même pouvoir public a mis en place une stratégie de gestion
décentralisée avec un objectif principal : le rapprochement de l'Administration fiscale des
contribuables par la déconcentration de la gestion de l’impôt qui s’est traduite par la création des
ressorts fiscaux. Pour assurer cette déconcentration, le pouvoir est donné à la Direction Générale
d'adapter ses structures au rythme qui lui paraît le meilleur et ce, en fonction des nécessités et des
contraintes locales.
23
Le nombre des services dont l'activité est orientée vers la gestion et le contrôle des petits
contribuables a été multiplié. La seule agglomération de Kinshasa compte deux directions urbaines
responsables de 24 ressorts fiscaux, eux même divisés en 399 quartiers fiscaux. En effet, les
ressorts fiscaux ont été dotés des antennes fiscales ou quartiers fiscaux. Installés dans chaque
quartier des communes de l'agglomération de Kinshasa, les quartiers fiscaux avaient pour rôle de
procéder au recensement des contribuables.
Déconcentration budgétaire et allocation de moyens substantiels aux directions
La globalisation des crédits et la déconcentration budgétaire, accompagnées d'une

allocation de moyens substantiels, viendront concrétiser le transfert des moyens à tous les niveaux.
Ainsi, Pour permettre aux directions un retour sur les efforts qu’elles ont réalisé sur leurs dépenses
de fonctionnement, un système de désintéressement budgétaire est mis en œuvre. En outre, pour
développer le dialogue budgétaire entre l'administration centrale et les directions, des débats
budgétaires sont mis en place. Ils permettent de mieux connaître les besoins et de rapprocher les
politiques budgétaires de chaque direction.
Appuis de quelques partenaires au développement
En 2001, La France a rejoint le Fonds Monétaire International et la Banque Mondiale dans

le renforcement des capacités des cadres et des agents de la DGI. Plusieurs cadres et agents ont été
admis dans les grandes universités françaises et les écoles spécialisées : Université Paris IX
Dauphine, Ecole Nationale des Impôts, Ecole du Trésor, Ecole Nationale d'Administration
Française, suivi par étapes dans l'Administration fiscale française.
Un conseiller résident du FMI a été affecté à la DGI pour accompagner le lancement et la

mise en œuvre de la Réforme - Modernisation de l'Administration fiscale.
Axes de réforme : Structuration of DGI et simplification des procédures
La mission Fossat 2001
Cette mission a proposé des mesures stratégiques de réforme suivantes :
Simplifier et moderniser le système de la fiscalité indirecte, et introduire une TVA moderne,

génératrice des recettes. Avant de procéder à des réformes du système fiscal, il est apparu impératif
d’améliorer les procédures de contrôle et de renforcer les capacités et moyens des services.
24
La stratégie proposée est fondée sur :
• La maitrise de la population fiscale. L’identification du contribuable est un préalable à la

tenue d’un fichier fiable et essentiel pour l’amélioration du suivi des entreprises et le
contrôle ;
• La gestion des contribuables par importance des enjeux fiscaux. Les contribuables sont
divisés en trois catégories et les structures administratives de gestion sont adaptées à ces
catégories : grand, petit et moyen.
• La simplification des procédures. Les procédures fiscales ainsi que les imprimés doivent
être les plus simples possibles pour alléger au maximum les démarches administratives des
contribuables et minimiser les coûts de gestion.
• Le renforcement du contrôle fiscal et du recouvrement. L’efficacité de l’Administration
fiscale dépendra en grande partie de sa capacité à identifier l’assiette fiscale, à contrôler un
grand nombre d’entreprises et à recouvrer rapidement l’impôt.
Les principales mesures convenues entre les Experts du FMI et de l’Administration fiscale, qui
s’étalaient sur trois ans, de 2001 à 2004. A partir de cet instant, les mesures ont été mises en œuvre
sur base d’un calendrier.
Direction générale des contributions à la Direction générale des impôts
Décret n ° 017/2003 du 2 mars 2003
Si la réforme de 1988 a abouti à la création d’une véritable Administration fiscale dotée

d’une autonomie administrative et financière, la Direction Générale des Contributions, elle doit au
Décret n°017/2003 du 2 mars 2003 sa forme actuelle. Il ne s’agit pas d’un simple changement
d’appellation par le remplacement du vocable Contribution par Impôt mais d’une véritable
restructuration et une nouvelle organisation axée « usagers ».
En effet, avec la mise en place de la Direction des Grandes Entreprises, il est apparu
nécessaire de redéfinir les missions de l’administration centrale tout en la renforçant en tant
qu’organe d’impulsion.
La DGC comportait trois niveaux d’administration

25
• Les services centraux qui comprenaient sept directions et deux services ; l’Inspection des
services et la division de l’informatique ;
• Les services provinciaux qui comprenaient deux directions urbaines pour l’agglomération
de Kinshasa et dix directions provinciales qui couvrent le reste du territoire. Ces directions
sont responsables des ressorts fiscaux implantés dans les communes ;
• Les services locaux qui sont constitués par les ressorts fiscaux installés au niveau des
communes. Les directions urbaines de Kinshasa disposaient chacune de 12 ressorts fiscaux.
Les directions provinciales de cinq au maximum.
La structure existante était caractérisée par l’absence d’une véritable administration

centrale. Ainsi pour mettre fin à la confusion entre les missions généralement confiées à une
administration centrale (mission de conception de la politique fiscale, élaboration de la législation,
contrôle de l’application des textes par les services, etc.) et celles qui relèvent de la compétence
des services territoriaux (missions opérationnelles), il est apparu nécessaire de restructurer la DGI
en créant une vraie administration centrale.
D’où la création de la Direction des Grandes Entreprises, la fusion des directions urbaines et
le réaménagement des directions provinciales.
Création de la Direction des Grandes Entreprises
Décret n°017/2003 du 2 mars 2003
Le principal objectif de la création de la DGE est l’amélioration de la gestion des

entreprises qui procurent l’essentiel des recettes fiscales. Il est donc apparu nécessaire que la DGE
soit l’interlocuteur fiscal unique des entreprises publiques et privées de grande taille quel que soit
le secteur d’activités.
Les fonctions de taxation, contrôle et recouvrements jadis exercés par les directions
centrales ont été dévolues à la DGE. Cette DGE est structurée en fonction de ses missions.
La centralisation de l’ensemble des missions fiscales sous la responsabilité d’une même autorité
est en soi un facteur de modernisation de l’Administration fiscale.
La création d’une nouvelle DGI est consacrée par le Décret n° 017/2003 du 02 mars 2003
portant création de la Direction Générale des Impôts, tel que modifié à ce jour.
26
Tout le personnel de la DGC a été déversé dans la nouvelle DGI.
2.2. MISSIONS DE LA DGI

Créée par le Décret n° 017/2003 du 02 mars 2003, la DGI exerce, dans le cadre des lois et
règlements en vigueur, toutes les missions et prérogatives en matière fiscale relevant du pouvoir
central. Ces missions et prérogatives comprennent notamment l’assiette, le contrôle, le
recouvrement et le contentieux des impôts, taxes, redevances et prélèvements à caractère fiscal.
La DGI est, en outre, chargée d’étudier et de soumettre à l’autorité compétente les projets de lois,
de décrets et d’arrêtés en la matière. Elle doit également être consultée pour tout texte ou toute
convention à incidence fiscale ou tout agrément d’un projet d’investissement à un régime fiscal
dérogatoire. Elle exerce ses compétences sur toute l’étendue du territoire national.
2.3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA DGI

La Direction Générale des Impôts, est dirigée par un Directeur Général assisté de deux
Directeurs Généraux adjoints. Tous sont nommés, et le cas échéant, relevés de leurs fonctions par
le Président de la République, sur proposition du Ministre ayant les Finances dans ses attributions.
Le premier Directeur Général Adjoint, dans l’ordre de nomination, assiste le Directeur

Général dans la supervision et la coordination des activités liées aux questions administratives et
financières ; tandis que le second assiste le Directeur Général dans la supervision et la coordination
des activités liées aux questions fiscales et aux reformes.
La DGI comprend une Administration centrale, une Direction opérationnelle, une Direction
Urbaine dans la Ville de Kinshasa, une Direction Provinciale dans chaque province ainsi que les
services extérieurs.
L’Administration Centrale est composée de la Direction Générale et des Directions Centrales

suivantes :
• La Direction des Ressources Humaines ;

• La Direction de la Gestion Budgétaire et des Services Généraux ;
• La Direction de l’Informatique ;
• La Direction des Études, de la législation et du Contentieux ;
27
• La Direction de la Taxation et de la Documentation ;

• La Direction du Contrôle Fiscal ;
• La Direction du Recouvrement.
La Direction opérationnelle et les services extérieurs : la Direction des Grandes Entreprises,

les Centres d’Impôts Synthétiques.
Les Directions Centrales, la Direction des Grandes Entreprise, la Direction Urbaine et les
Directions Provinciales sont hiérarchiquement soumises à l’autorité du Directeur Général. Elles
sont subdivisées en Divisions et en Bureaux.
Quant aux agents, ils sont recrutés sur concours, suivent des formations et font partie de 3 corps
: inspecteurs des impôts, vérificateurs des impôts et huissiers fiscaux.
2.4. ÉLEMENTS STRATEGIQUES ; MODELE SWOT
2.4.1. Forces
La DGI est une entreprise publique dont les activités permettent de bien distinguer les
différentes directions et bureaux. Ainsi sa structure organique regorge les atouts suivants :
• L’existence d'un centre de formation pour l'encadrement des nouveaux agents ;

• L’existence d'une structure organique qui a vu le jour avec les reformes
instituées par le décret n°017/2003 du 02 mars 2003 portant création de la DGI ;
• L’existence d'une collaboration entre les différents organes de l'entreprise ;
• Du fait que le directeur général ait à son côté deux directeurs généraux adjoints,
cela permet au chef de s'acquitter toujours à temps de son devoir ;
• Une structure pilotée par des responsables compétents qui sont chargés de
coordonner les activités des toutes les directions et bureaux.
2.4.2. Faiblesses
L'organisation de la DGI telle qu'elle se présenté mériter certaines remarques importantes.

Nous allons essayer de relever quelques failles dans son organisation que voici :
- L’inefficacité d'une structure administrative chargée de la vulgarisation ;

28
- L’inefficacité du contrôle fiscal ;

- La fraude fiscale ;
- L’affectation du personnel sur base du critère politique ;
- La démotivation du personnel due à la médiocrité de salaire ;
- L’absence d'une police interne en matière fiscale ;
- La non application des sanctions à l'égard des agents inciviques ;
- La concertation des agents compétents seulement dans les deux villes importantes
du pays (Lubumbashi et Kinshasa) ;
- La régularité et la ponctualité des agents ;
- La dépendance de certain bureau à la haute direction.
29
2.5. ANALYSE PESTEL DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPOTS

Figure n° 5 : Analyse PESTEL de la direction générale des impôts
source 1: nous-même
30
2.6. ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPOTS
Figure n° 6: organigramme DGI

31
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS
3.1. PRESENTATION DES DONNEES D’ENTRETIEN

La recherche qualitative s’efforce d’analyser les acteurs ou agents comme ils agissent. Elle
s’appuie sur leurs discours, leurs intentions (le pourquoi de l’action), les modalités de leurs actions
et interactions (le comment de l’action) parfois en faisant des erreurs. Cette démarche est
particulièrement utilisée en recherche exploratoire (étude sur le terrain par exemple) et comporte
peu de quantification car elle fournit des données de contenu. Sem et Cornet (2018).
3.1.1. PRESENTATION DES EXTRAITS D’ENTRETIENS

Pour bien mener notre enquête à partir de dix (10) entretiens semi-directifs, nous avons
effectués une analyse thématique et analyse de contenu afin d’établir les hypothèses les plus
réaliste quant aux facteurs déterminants de l’absentéisme au sein du centre d’impôt synthétiques
kamalondo.
Notre matériel était donc constitué de dix protocoles d’interviews contenant l’expression des
déterminants de l’absentéisme au sein de la CIS/Kamalondo.
Notre approche étant qualitative, nous avons soumis aux différents répondants un guide
d’entretien à question ouverte. Ainsi donc notre échantillon étant raisonné ou homogène avec un
seuil de saturation, nous nous sommes arrêtés à dix (10) agents dont trois (3) femmes et sept (7)
hommes, puisque le seuil de saturation à était atteint.
Le principe de saturation théorique est atteint lorsqu’on ne trouve plus d’information
supplémentaire capable d’enrichir la recherche en cours, lorsque les données recueillies et
analysées ne fournissent plus d’élément nouveaux à la recherche. Yin (2017).
Tableau n° 2: Profils des répondants aux entretiens
N° Poste Ancienneté Codification
1 Cadre 16 Agent 1
2 Cadre 19 Agent 2
3 Agent de maîtrise 11 Agent 3

32
7 Agent d’exécution 8 Agent 7
Source : nous même, sur base des grilles d’entretien.
Tableau n° 3 : Profil démographique des répondants aux entretiens
N° Poste Tranche d’âge Sexe Etat civil
1 Cadre 40 à 55 ans M Marié

2 Cadre 40 à 55 ans M Marie
3 Agent de maîtrise 25 à 45 ans M Marie
4 Agent de maîtrise 40 à 55 ans F Veuve
5 Agent de Maîtrise 40 à 55 ans M Marie
6 Agent de maîtrise 40 à 55 ans M Marie

7 Agent d’exécution 25 à 45 ans F Marié
8 Agent d’exécution 25 à 45 ans M Marié
9 Agent d’exécution 40 à 55 ans F Marié
10 Agent d’exécution 40 à 55 ans M Marié
Quant aux critères de choix de l’agent à interroger nous avons privilégié : le poste,
l’ancienneté et la catégorie professionnelle. Ces trois critères sont capitaux pour mener à bien nos
enquêtes.
33
Le temps maximal requis pour une séance « semi-directif » par personne interrogée a été
respecté, comme le soulignent Pinson et Jolibert, (1997), que la durée de ce type d’entretien varie
entre 10 minutes et 25 minutes.
Tableau n° 4: Répartition des participants par genre
GENRE NOMBRE POURCENTAGE
MASCULIN 7 70%
FEMININ 3 30%
TOTAL 10 100%
Source : nous-même sur base des grilles d’entretien
Figure n° 7 : Répartition par genre
Répartition par genre
30%
MASCULIN
FEMININ
70%
Commentaire : Ce graphique nous montre que 70% de participants sont de sexe masculin, contre
30% de sexe féminin.
Cette étude montre que la majorité des personnes approchées par notre étude est constituée
des hommes, avec une minorité des femmes.
Tableau n° 5: Répartition des participants selon leurs état-civil
Etat civil Nombre Pourcentage
Marié(e) 9 90%
Célibataire - -
34
Divorcé(e) - -
Veuf (veuve) 1 10%
Total 10 100%
Figure n° 8: Répartition par Etat civil
Réparttion par Etat civil
10% Marié(e)
Célibataire
Divorcé(e)
Veuf (veuve)
90%

Commentaire : Ici nous remarquons que la plupart de nos répondants sont mariés, soit 90% de
l’échantillon. Tandis que 10% sont des veufs. En revanche il n’y a aucun cas de divorce et de
célibataire.
Tableau n° 6: Répartition des répondants par tranche d’âge
Tranche d’âge Nombre Pourcentage
Moins de 45 ans 3 30%

Plus de 45 ans 7 70%
Total 10 100%
Figure n° 9: Répartition par Age
35
REPARTITION PAR AGE
30%
plus de 45 ans
moins de 45 ans
70%
Commentaire : Partant du graphique ci-dessus, nous avons observé que la majorité des
participants est composée des personnes âgées de plus de 45 ans. Soit 70% de répondants, contre
30% seulement des personnes âgées de moins de 45 ans.
Tableau n° 7: Catégorie des agents
Catégorie Nombre Pourcentage

Cadre 2 20%
Agent de maîtrise 4 40%
Agent d’exécution 4 40%

Total 10 100%
Figure n° 10: Répartition par fonction
REPARTITION PAR FONCTION
20% Cadre
40%
Agent de maîtrise
Agent d’exécution
40%
Commentaire : Il ressort de ce graphique que les majorités des sujets de notre échantillon sont les
cadres 20%, les agents de maîtrise avec 40%, et 40% des agents d’exécution.
36
Nous constatons que les agents de maîtrise, occupent la première place en termes d’effectif sur
base de notre échantillon.
3.1.2. RETRANSCRIPTION DES ENTRETIENS

L’étape de retranscription des entretiens consiste à faire l’inventaire des informations
recueillis et leurs mises en forme. Elle organise le matériel d’enquête sous format directement
accessible à l’analyse.
En soit, les entretiens réalisés auprès des certains agents du centre d’impôt synthétiques de
la kamalondo ont été basé essentiellement sur nos hypothèses. Le thème exploité dans les
entretiens est le suivant : « Les déterminants de l’absentéisme dans une régie financière » Cas du
centre d’impôt synthétiques de la kamalondo.
Agent 1 : Je dirais qu’il existe beaucoup des facteurs qui peuvent faire de sorte qu’un agent
s’absente je peux citer la raison de maladie mais je trouve aussi que le paiement tardif à un
impact sur la présence des agents chez nous (…). Oui les conditions de travail pour certains
agents sont vraiment pénibles je dirais que cela a aussi un impact sur leur présence au travail
mais en ce qui me concerne je suis bien installé (…), je suis entièrement satisfait de mon travail
sur tous les plans (…)
Agent 2 : Oui les facteurs qui peuvent favoriser l’absence d’un agent il y’en a beaucoup par
exemple quelqu’un peut s’absenter parce qu’il est souffrant donc malade. (…) Je dirais que
l’absentéisme a un impact sur la performance d’une régie financière quand il n’y a pas
suffisamment des gens pour aller sur terrain et recouvrir les impôts cela diminuerait directement
les recettes de la DGI. (…) Les conditions de travail oui elles ont un impact sur la présence des
agents mais pas sur moi je suis bien installé. (…) Je suis satisfait de mon travail, juste qu’il y’a
un grand retard sur le paiement des agents. (…)
Agent 3 : Ça fait 12 ans que je suis un agent de l’état je dirais que la principale cause
d’absentéisme dans notre régie financière et très souvent le manque des moyens de transport,
certains agents ont du mal de venir au travail cela a un impact sur leurs présences, le manque
de motivation du a une mauvaise rémunération.(…) oui les conditions de travail a un impact
sur la présence des agents il y’a beaucoup des personnes dans un seul bureau d’autre même
manque de place cela peut entraîner la démotivation d’une certaine manière quand on sait ou
on va on n’est pas confortablement assis pour exécuter les tâches qu’on nous a attribuées c’est
37
compliqué(…) je ne suis pas entièrement satisfait de mon travail, il y’a toujours un retard de
paiement. (…)
Agent 4 : oui il existe plusieurs causes d’absentéisme dont la raison maladie, deuil (…), je dirais
aussi la motivation en ce qui concerne le salaire a un impact sur la présence des certains agents,
beaucoup des agents ne sont pas motivé par leur rémunération ça ne parvient pas à couvrir
toutes les charges familiales et autre donc difficile de lier les deux bouts du mois. (…) oui les
conditions de travail influencent sur ma présence (…) non je ne suis pas entièrement satisfaite
de mon travail (…)
Agent 5 : Oui il existe des factures qui favorise l’absentéisme des agents de la DGI parmi ces
raisons, il y’a le retard sur paiement de salaire cela est un problème pour nous agent ça nous
pousse à aller voir ailleurs déjà que notre rémunération ne parvient pas à couvrir toutes nos
charges, mais appart ça on peut s’absenter aussi pour raison maladie, le deuil, l’ivresse (…),
oui l’absentéisme a un impact sur la performance de l’organisation d’où la non réalisation des
recettes fiscales (…). Les conditions du travail influencent sur la présence des agents de la DGI.
(…) Et je ne suis pas totalement satisfait de mon travail (…)
Agent 6 : Je suis agent de l’état cela fait pratiquement plus de 10 ans, je dirais que oui il y’a
des facteurs qui favorise l’absentéisme parmi lesquels la non suivi des listes de présence elles
sont toujours négligées par les autorités, la non attribution des tâche qui emmener certain agent
à s’ennuyer au travail,(…) oui l’absentéisme a un impact sur la performance de la DGI cela est
le non atteint des objectifs fixés.(…) Les conditions de travail ont un impact sur la présence des
agents de la DGI par exemple nous nous ne sommes pas dans des bonnes conditions ici.(…) Je
suis satisfait de mon travail (…).
Agent 7 : oui il existe des facteurs d’absentéisme, par exemple la maladie, je dirais aussi le fait
de s’absenter et dû à la conscience d’une personne (…) l’absentéisme a un impact sur la
performance de la DGI. Les conditions de travail influencent sur la présence des agents de la
DGI, (…) je suis satisfait de mon travail. (…)
Agent 8 ; oui il existe de facteurs qui favorise l’absentéisme au sein de la DGI les conditions de
travail pénible qui mène certains agents à ne pas venir au travail pour nous le femmes les
toilettes ne sont pas bien entretenues ça peut nous rendre malade, on peut s’absenter aussi pour
ça causes des maladies ou autres empêchements, (…) je ne suis pas satisfait de mon travail
complément la rémunération ne parvient pas à subvenir à tous mes besoins (…)
38
Agent 9 ; Oui il existe des facteurs qui favorisent l’absentéisme dans notre organisation comme
vous voyez les conditions de travail ne son pas du tout bonne, nous n’avons pas des locales pour
contenir tout le monde en plus il y’a des bureaux qui ne sont pas meubles, nos toilettes aussi ne
sont pas bien entretenu cela peut nous rendre malade (…) oui l’absentéisme a un impact sur la
performance de la DGI (…) je ne suis pas satisfait de mon travail financièrement
Agent 10 ; Oui il existe beaucoup des causes d’absentéisme par exemple je peu m’absenter pour
des raisons des maladies (…) les conditions de travail influencent sur ma présence au boulot
nous n’avons pas suffisamment des meubles et des outils de travail (…) le manque de transport
est aussi un motif d’absence(..) je ne suis pas motiver par mon travail.
Tableau n° 8: Etat des entretiens et de la thématique des entretiens
N Questions Réponses Sommes

° A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 Oui Non
1 EXISTE-T-IL Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 10 -
LES
FACTEURS
QUI
FAVORISENT
L'IRREGULA
RITE DES
AGENTS DU
CIS
KAMALOND
O?
2 Y-A-T-IL UN Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui 9 1
MOTIF
D'ABSENCE
REDONDANT
?
SI OUI
LESQUELS ?
3 LES Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 10 -
ABSENCES
ONT-ILS UN
39
IMPACT
SIGNIFIANT
SUR LA
PERFORMAN
CE D’UNE
REGIE
FINANCIERE
?
4 EST-CE QUE Non Non Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui 7 3
LES
CONDITIONS
DE TRAVAIL
INFLUENCEN
T SUR VOTRE
PRESENCE
AU
TRAVAIL ?
5 LES Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui Non Non Non 6 4
SOLUTIONS
ONT-ELLES
DEJA ETE
MISES EN
PLACE PAR
LA DGI POUR
ATTENUER
SES
FACTEURS ?
6 ETES-VOUS Oui Oui Oui Non Non Non Non Non Non Non 3 7
SATISFAIT
FINANCIERE
MENT DE
VOTRE
TRAVAIL ?
Totaux 45 15
Source : nous même, sur base des entretiens fait avec les agents de la CIS /Kamalondo.
40
Commentaire : Ce tableau illustre les tendances des réponses données par les différents
intervenants en termes de oui et non. L'appréhension globale de ce tableau démontre que les agents
enquêtés ont approuvé toutes les questions relatives à l'enquêtes.
3.2. TRAITEMENT DE DONNEES
3.2.1. RATTACHEMENT DES ETIQUETTES AVEC LES THEMES

C’est l’étape de l’analyse des contenus thématiques, l’étape de codage ou repérage.
L’analyse thématique a été effectuée de façon annuelle en faisant ressortir dans chaque des mots
ou groupe de mots qui se rattachent aux différents thèmes retenus et ceux émergeants.
Tableau n° 9: Rattachement des étiques aux agents
Items Mots clés Thème

Agent 1 - Maladies Facteurs d’ordres endogène qui
- Paiement tardif expliquent l’absentéisme des
agents au CIS Kamalondo
Agent 2 - Maladie Idem
- Paiement tardif
Agent 3 - Manque de moyen de transport Facteurs d’ordres endogène et
- Paiement tardif exogènes qui expliquent
- Les conditions de travail pénible l’absentéisme des agents au CIS
- Insatisfaction dû à une mauvaise Kamalondo
rémunération qui entraîne la
démotivation
Agent 4 - Maladie Facteurs d’ordres endogène qui
- Les conditions de travail pénible expliquent l’absentéisme des
agents au CIS Kamalondo
- Insatisfaction dû à une mauvaise
démotivation
41
Agent 5 - Paiement tardif Idem
- Les conditions de travail pénible
- Maladie

démotivation
Agent 6 - Non suivi des listes des présences Idem

- Manque des tâches
- Conditions de travail pénible
Agent 7 - La conscience Idem

- Conditions de travail pénible
Agent 8 - Conditions de travail pénible Idem
- Maladie
démotivation
Agent 9 - Maladies Idem
- Les conditions de travail
- Insatisfaction du a la rémunération
Agent 10 - Maladies Idem
- Les mauvaises conditions de travail
- Le transport
- L’insatisfaction dû à la rémunération
Sur base du tableau ci-dessus, nous pouvons alors passer au point suivant base sur les
facteurs déclencheurs du phénomène observe.
42
3.2.2. FACTEUR DECLENCHEURS

Dans cette section, nous présentons les résultats de nos entretiens avec certains responsables
du centre d’impôt synthétiques de la kamalondo, ensuite nous dégagerons les fréquences par
rapport aux variables retenues et faire ensuite la cartographie générale de nos résultats
Rappelons que cette codification est faite en langage binaire. I représentant la présence de
thème dans le résultat et 0 l'absence du thème dans l'extrait (Anki 2006)
Tableau n° 10: Facteurs déclencheurs
Agents
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 ∑ %
Variables
Facteurs endogènes et exogènes
Les mauvaises conditions de travail 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 8 42,1%
Maladies 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 7 36,8%
Insatisfaction dû à la rémunération 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 4 21,1%
Total 19 100%
Source : nous même, sur base de nos entretiens.
Commentaire : les illustrations du tableau ressortent la codification des variables retenues
concernant les facteurs qui expliquent l'absentéisme des agents du CIS/Kamalondo, parmi lesquels
nous retrouvons majoritairement les mauvaises conditions de travail, la raison maladie et
l’insatisfaction dû à une mauvaise rémunération lesquelles étant considérée comme les causes
principales
43
Figure n° 11: Cartographie des thèmes
Cartographie des thèmes

Insatisfaction dû à la
rémunération
21%
Les mauvaises
conditions de travail
42%
Maladies
37%
Les mauvaises conditions de travail Maladies Insatisfaction dû à la rémunération
Source : nous même, sur base du tableau n°10.

Commentaire : Cette figure illustre les différentes causes liées à l'absentéisme des agents au CIS
Kamalondo. Il s'agit de : Les mauvaises conditions de travail, soit 42% ; Les maladies, soit 37%
et l’insatisfaction dû la rémunération, soit une occurrence de 21%.
3.2.3. CATEGORISATION DES DONNEES DES ENTRETIENS

Tableau n° 11: Catégorisation décroissante des variables retenues
Causes Contingences Fréquences
Les mauvaises conditions de travail 8 42,1%
Maladies 7 36,8%
Insatisfaction dû à la rémunération 4 21,1%
Source : nous même, sur base du tableau n°10.

Commentaire : Nous apercevons de ce tableau que Les conditions de travail pénible et les
maladies reste les principales causes qui expliquant l'absentéisme des agents au CIS Kamalondo.
44
3.3. INTERPRETATION DES RESULTATS SIGNIFICATIFS

S’agissant des données qualitatives, elles illustrent les différentes causes liées aux facteurs
qui favorisent l’absentéisme des agents du centre d’impôt synthétiques de la kamalondo, il s’agit
de : Les mauvaises conditions de travail, soit 42,1%, nous avons bel et bien observé au sein de la
CIS kamalondo des mauvaises conditions de travail, moins de 10 bureaux opérationnels pour
contenir 77 agents, des bureaux non équipés des outils de travail et meubles cela a aussi un impact
sur l’absentéisme pour causes maladies qui est notre deuxième variable confirmée ; les maladies,
soit une occurrence de 36,8% très souvent dû aux conditions de travail pénible pour certain agents
; Insatisfaction dû à une mauvaise rémunération, soit 21,1%. Par ailleurs nous avons remarqué
d’autres variables dont nous n’avons pas prises en comptes lors de l’élaborations de nos
hypothèses, il s’agit du Paiement tardif et le manque de moyen de transport elles se sont répétées
lors nos interviews.
3.4. DISCUSSIONS DES RESULTATS

Marc Dumas (2006), dans son étude menée en France, après l’audit et entretiens dans des
entreprise de cosmétiques il a eu plusieurs causes d’absentéisme parmi lesquelles, L’absentéisme
pour fatigue et stress, Les congés pré et post maternité se généralisent, Le mal de dos, Les
dépressions et Les arrêts maladies abusives et tout ça l’a emmène à distinguer deux catégories de
facteurs explicatifs d’absentéisme,
Les facteurs d'ordre professionnel (la fatigue) et les facteurs d'ordre personnel (les problèmes de
vie familiale et des enfants, y compris la maladie).
Roland Thérault, Pierre B. Lesage et Maurice Boisvert(2005), dans une étude menée au
canada, Après avoir traité de l'importance et de retendue du phénomène d'absentéisme au sein des
entreprises ainsi que des coûts impliqués, les auteurs identifient les principaux modèles explicatifs
de l’absentéisme, la ils arrivent à conclure que l'absentéisme provient d'un déséquilibre entre
l'homme et son milieu de travail, et comme modèle intégrateur du comportement d’absentéisme
les auteurs ont retenu ; adaptation, insatisfaction, décision. Et là ils précisent qui ne faudra pas
ignorer qu’un ensemble de motivations se situe au niveau de l'inconscient des individus et qu'il
peut y avoir un ensemble de causes que les individus ne contrôlent pas.
45
Tout en restant d’accord avec ces auteurs, nos résultats ressortent la codification des
variables retenues concernant les facteurs qui expliquent l’absentéisme des agents du CIS
Kamalondo, parmi lesquels nous retenons majoritairement, Les conditions de travail pénible,
laquelle étant considéré comme cause principale.
3.5. PROPOSITIONS DES SOLUTIONS

Nous recommandons aux dirigeants de la direction générale des impôts ce qui suit :
➢ Renouveler l’outil de travail et les mobiliers de l’organisation.
➢ L’application d’actions de prévention santé. Ces actions jouent un rôle clé dans les
absences pour maladie ordinaire des agents. En effet, elles permettent d’empêcher ou de
retarder l’apparition de problèmes de santé d’une part. (via de l’information et des
campagnes de vaccination), et de diagnostiquer les problèmes de santé le plus tôt possible,
d’autre part (via des campagnes de dépistage).
➢ Renforcer le contrôle du système de pointage, en le rendant informatisé.
➢ Motivé les agents en améliorant leurs rémunérations.
3.6. LIMITES ET PERSPECTIVES
3.6.1. Limites
La réalisation de cette étude a été confrontée a beaucoup de difficultés. L’administration du
guide d’entretien a été ponctuée de nombreuses difficultés :
- La discrétion des plusieurs agents pour cause de secret professionnel pour les uns et pour
les autres soupçonnons chez nous une certaine forme d’espionnage ;
- Les rendez-vous non respectés et infructueux ;
- La difficulté à quantifié le phénomène observé par refus d’obtenir des informations sur des
éléments tels que le taux d’absentéisme global ou accès aux listes de présences
- Indisponibilité des plusieurs informations classés secrètes ;
- Le refus de réponse de certains agents ne trouvant aucun intérêt à répondre à nos questions
occasionnant une perte de temps.
46
3.6.2. Les perspectives

Les futures chercheurs peuvent abordés la même question en utilisant une approche mixte
quantitative et qualificative.
D’autres peuvent aborder la question liés aux comportements contreproductifs autre que
absentéisme. Nous pouvons citer le présentéisme, déviance de la production, déviance politique
ou encore la déviance de propriété.
47
CONCLUSION
Arrivé au bout de notre travail, qui a porté sur « les déterminants de l'absentéisme dans une
régie financière » Cas du centre d’impôt synthétiques de la kamalondo. Dans ce contexte, notre
observation a été faite au sein du CIS Kamalondo. Dans cette régie financière nous avons observé
une récurrence des absences au travail de certains agents.
Nous avons parcouru une revue de littérature en termes d'état de la question et de théories
explicatives. Cette dernière nous a permis de formuler la problématique du travail par la question
principale de recherche suivante : Quels sont les causes de l’absentéisme des agents au sein du
centre d’impôt synthétiques de la kamalondo ?
Nous y avons répondu provisoirement en disant les absences seraient expliquées par les
conditions de travail pénibles ; la mauvaise ambiance au travail : les maladies et le manque de
satisfaction qui entraîne la démotivation.
Pour vérifier empiriquement nos hypothèses, nous avons fait recours à une démarche
méthodologique par l'utilisation de l'approche qualitative ; de la recherche documentaire l’entretien
semi-direct ; l'analyse du contenu ; le codage binaire. Cette méthodologie nous a fourni les résultats
pour lesquels Les conditions de travail, les maladies et l’insatisfaction dû à une mauvaise
rémunération sont les facteurs qui expliquent l’absentéisme au sein du CIS Kamalondo.
Pour clore, comme tout travail scientifique, nous n’avons pas la prétention de réaliser un
travail qui ne manque pas d’imperfection et suggestion de la part de différents lecteurs enfin de le
rendre meilleur.
48
BIBLIOGRAPHIE
1. Denis, M. (2015), l’absentéisme au travail.
2. Sem & cornet (2017). Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion,

éditions universitaires européennes.
3. BERGERON (1986), Satisfaction, motivation et performance au travail.
4. M’bayo. M. (2014), L’art de confectionne un travail scientifique, quid pratique pour les
étudiants des sciences sociales, sciences économiques et de gestion Lubumbashi : PUL.
5. Maurice. T. (2001), L’implication au travail
6. Viateur, L. et François.D. (1974), Satisfaction au travail pp573
7. Harrison, David A. et Price, Kenneth H. (2003), Context and consistency in absenteeism:

studying social and disposition influences across multiple settings. Human Resource
Management Review, vol.13, pp220-225.
8. Roland Thérault, Pierre B. Lesage et Maurice Boisvert (2005), L’absentéisme :

importance, nature et remèdes Absentéisme : Problems and Remedies.
9. Charlotte Antoine (2010), L’absentéisme dans les entreprises publiques le cas des
collectivités territoriales.
10. Bardin (1977), L'Analyse du contenu.
11. Marc Dumas (2006), De la gestion de l’absentéisme à la gestion de la santé dans une
entreprise de cosmétique.
12. Heidi Tremblay (2007), L’influence des caractéristiques de la main-d’œuvre sur

l’absentéisme au travail : l’effet modérateur du contexte des ressources humaines.
13. Judith. M. (2021), les facteurs explicatifs de l’absentéisme dans une entreprise publique.
Cas de la SNCC. Mémoire EcoPo
I. DICTIONNAIRE
1. Dictionnaire Larousse.
49
2. Dictionnaire petit rober 2011.
3. Dictionnaire de l’Académie française.

II. WEBBIOGRAPHIE
1. www.scholar.archive.org
2. www.erudit.org
3. www.Google.com
4. www.wikipedia.com
50
ANNEXES
Protocole d'enquête
Questionnaire au centre d’impôt synthétiques de la kamalondo
Bonjour Madame, Monsieur
Ce guide d'entretien s'inscrit dans le cadre d'un travail de mémoire en Gestion des Entreprises et
Organisation. Notre choix du travail porte sur « Les déterminants de l’absentéisme dans une régie
financière ». Ainsi donc, nous sollicitons quelques informations de votre part, qui nous permettrons
de mener à bien notre recherche.
Les réponses seront traitées de manière anonyme et à des fins exclusivement scientifiques. Merci
pour votre compréhension
I. Variable sociodémographique
1. Sexe : Masculin (M) Féminin (F)
2. Age : Entre 25 et 40 ans 40 et plus (à préciser)
3. Ancienneté :
4. Fonction au sein de cette institution :
Questions
1. Existe-t-il les facteurs qui favorisent l'irrégularité des agents du CIS Kamalondo ? Si oui
lesquels ?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
2. Y-a-t-il un motif d'absence redondant ?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
3. Les absences ont-ils un impact signifiant sur la performance d’une régie financière ?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
4. Est-ce que les conditions de travail influencent sur votre présence au travail ?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
51
5. Les solutions ont-elles déjà été mises en place par la DGI pour atténuer ses facteurs ?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
6. Etes-vous satisfait financièrement de votre travail ?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
7. A votre avis quelle solution vous pouvez proposer pour diminuer le taux d’absentéisme au
sein du centre d’impôt synthétiques de la kamalondo ?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

Epigraphe: Certaines Absences en Disent Long Et Toutes Les Présences Ne Sont Pas Significatives

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Epigraphe: Certaines Absences en Disent Long Et Toutes Les Présences Ne Sont Pas Significatives

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I

« Certaines absences en disent long et toutes les présences ne sont pas

BASHEKA MBOGO Gloire.

TABLE DES MATIÈRES

LA LISTE DES FIGURES ....................................................................................................... VII

LA LISTE DES ABRÉVIATIONS ........................................................................................ VIII

LA NOTE DE SYNTHÈSE ........................................................................................................ IX

I.1. NATURE ET IMPORTANCE DU SUJET ......................................................................... 2

I.2.1 ÉTUDES EMPIRIQUES .................................................................................................. 3

I.4 HYPOTHESES ................................................................................................................. 6

I.5 METHODOLOGIE DE RECHERCHE ......................................................................... 7

I.5.1 METHODES ET TECHNIQUES DE COLLECTE ................................................................ 7

I.7 PLAN CONDENSER DU TRAVAIL .......................................................................... 10

1.1. DEFINITION DES CONCEPTS ...................................................................................... 11

1.2.1. LA « THEORIE DES BESOINS » DE MASLOW ...................................................... 16

1.2.2. LA THEORIE DES DEUX FACTEURS HERZBERG ............................................... 17

2.1. HISTORIQUE ET PRSENTATION DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPOTS ..... 21

3.1. PRESENTATION DES DONNEES D’ENTRETIEN ........................................................... 31

LA LISTE DES TABLEAUX

LA LISTE DES FIGURES

Figure n° 1: Illustration de l'évolution du taux d'absentéisme au centre d’impôt

LA LISTE DES ABRÉVIATIONS

DGI : Direction Générale Des Impôts

Mots clés : l'absentéisme, travail, insatisfaction, maladie,

Keywords: absenteeism, work, dissatisfaction, illness

I.1. NATURE ET IMPORTANCE DU SUJET

- Sur le plan personnel

- Sur le plan scientifique

Nous avons constaté au sein du centre d’impôt synthétiques de la kamalondo, l’irrégularité de

I.2. REVUE DE LITTERATURE

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Début de l’année 2022

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

taux d'absenteisme Taux de presence

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I.5.1 METHODES ET TECHNIQUES DE COLLECTE

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I.6. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

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CHAPITRE 1 : CONSIDERATION GENERALE

1.1. DEFINITION DES CONCEPTS

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1.2. CADRE THEORIQUE

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