CH 5 Les Approches Structurelles de Lentreprise
CH 5 Les Approches Structurelles de Lentreprise
CH 5 Les Approches Structurelles de Lentreprise
La structure
Elle se définit comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir,
coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité et efficience les
objectifs stratégiques.
L’action sur la structure est de la compétence du manager. Elle permet de développer ou de modifier
la structure. C’est le travail de structuration organisationnelle.
L’organigramme
C’est une représentation schématique de la structure, de ses membres et de leurs fonctions. Il met en
évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relient.
Un lien hiérarchique représente un rapport d’autorité en un subordonné et son supérieur. Un lien
fonctionnel indique un rapport lié à l’exécution de certaines tâches qui met deux membres de
l’entreprise en relation.
Les entreprises ne réalisent pas toutes un organigramme. Tout d’abord, cette représentation est
restrictive. Elle privilégie les relations hiérarchiques et ne donne pas l’image des rapports informels
qui lient les salariés. Ensuite, l’organigramme donne une représentation figée qui n’est exacte qu’au
moment de son élaboration. Enfin, l’organigramme peut générer des conflits entre les personnes en
montrant une image qui n’est pas celle perçue ou vécue par les salariés.
La division du travail
À partir du moment où, dans une entreprise, les tâches se répètent et nécessitent plusieurs personnes,
la division du travail devient nécessaire.
Les premières références à la division du travail se retrouvent chez Adam Smith, avec l’exemple de
la fabrique d’épingles. L’organisation scientifique du travail résulte de cette logique en séparant le
travail de conception et d’exécution et en parcellisant les tâches.
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On distingue :
La division verticale
Elle détermine le nombre de lignes hiérarchiques. C’est la hauteur de l’organigramme. Plus le
nombre de niveaux hiérarchiques est élevé, plus l’organigramme est pointu. Inversement, un nombre
réduit de niveaux hiérarchiques aplatit l’organigramme.
La division horizontale
Elle détermine le nombre de fonctions ou de services. C’est la largeur de l’organigramme. La
spécialisation peut se faire selon différents critères : par fonctions (approvisionnement, fabrication,
marketing…), produit, zone géographique, projet.
Quand l’entreprise grandit, quand l’environnement devient plus imprévisible, quand les techniques
de production se complexifient, il devient impossible pour l’équipe dirigeante d’exercer son pouvoir
sur l’ensemble des niveaux hiérarchiques.
La décentralisation est un processus par lequel le pouvoir détenu par le sommet hiérarchique est réparti
en différentes unités. Chaque unité fonctionne alors comme un centre de profit autonome.
Dans sa forme la plus classique, la décentralisation est verticale, c’est-à-dire que le pouvoir descend
le long de la ligne hiérarchique.
L’ajustement mutuel
C’est la forme la plus simple et la plus rapide de coordination. Elle permet à des salariés de se
consulter directement sans passer par un supérieur hiérarchique. Cette forme de coordination
fonctionne si les parties ont la volonté de collaborer. Elle est dominante dans les entreprises naissantes
.
et de petite taille. À l’opposé, l’ajustement mutuel fait son retour quand il y a un excès de
standardisation du travail. L’ajustement mutuel vient alors fluidifier les relations.
La supervision directe
Elle intervient dans une structure hiérarchisée. Un supérieur va donner des ordres à son ou ses
subordonnés et contrôler la réalisation des tâches. Dans cette forme de coordination, l’information
est essentiellement descendante. Si elle est rassurante pour les subordonnés qui reçoivent leurs
consignes d’un unique supérieur, elle présente l’inconvénient d’alourdir le processus de décision. La
supervision directe convient à des entreprises à structures mécanistes.
Quand la structure continue de grandir, il faut rationaliser l’organisation du travail, ce qui conduit à
standardiser le travail. Quatre formes de coordination supplémentaires vont alors exister…
Si chaque entreprise a sa propre façon d’organiser ses activités, on peut mettre en évidence des
structures récurrentes. Henry Mintzberg a particulièrement étudié les particularités des
configurations structurelles.
La structure simple
Dans cette structure simple ou entrepreneuriale, les relations sont très personnalisées. Elle
correspond à des entreprises de petite taille dans lesquelles le dirigeant va s’entourer d’une équipe de
salariés motivés et réactifs. Dans cette structure, le salarié n’a qu’un seul supérieur. Cette structure
s’avère vite insuffisante quand la taille de l’entreprise grandit car le dirigeant ne peut centraliser tous
les pouvoirs.
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La structure fonctionnelle
Cette structure permet une spécialisation de l’entreprise par fonctions et correspond à des entreprises
développant une seule activité. Cependant, chaque responsable de fonction a la tentation de vouloir
défendre excessivement ses attributions au détriment de l’intérêt global de l’entreprise. Il peut en
résulter des tensions entre les responsables fonctionnels.
La structure divisionnelle
Quand l’entreprise développe plusieurs activités (stratégie de diversification) ou s’étend
géographiquement (stratégie d’internationalisation), elle a intérêt à mettre en place une structure
divisionnelle. Cette structure répond également aux limites de la structure fonctionnelle. Les critères
de définition des divisions sont donc l’activité (exemple : division énergie, division santé, division
transport chez Siemens) ou la répartition géographique (division Europe, division Asie…).
Le dirigeant peut également constituer autour de lui une équipe de responsables fonctionnels ayant
en charge la coordination et le contrôle des activités des divisions.
Cette structure présente cependant l’inconvénient de multiplier les fonctions et de créer des doublons
dans les postes. La masse salariale engendrée par cette structure est importante. Par ailleurs, chaque
division fonctionnant de façon autonome, des risques d’éclatement peuvent être à craindre.
La structure matricielle
Cette structure permet de découper l’activité selon deux, voire trois critères (fonctions, géographie,
activités). Elle convient particulièrement aux entreprises multi-activités.
Elle donne à l’entreprise une souplesse de fonctionnement. En effet, si l’entreprise désire s’implanter
sur un nouveau marché, elle va pouvoir faire évoluer sa structure sans remettre en cause
l’architecture d’ensemble.
En revanche, la structure matricielle fait dépendre un salarié d’au moins deux supérieurs. Elle crée
des risques de doubles consignes, qui peuvent parfois être contradictoires.
Henri Mintzberg a donné une représentation de l’entreprise qui permet d’identifier les différents
composants de la structure :
La ligne hiérarchique
La ligne de
conseil
.
La ligne hiérarchique
Trois parties la composent :
– le sommet stratégique : c’est l’équipe de direction de l’organisation ;
– la ligne hiérarchique de la direction générale aux agents de maîtrise ;
– le centre opérationnel, chargé d’accomplir le travail de production et de commercialisation.
La ligne de conseil
Elle est constituée de trois éléments :
– la technostructure, qui aide l’organisation en standardisant les procédures ;
– les fonctions de support logistique, qui offrent les services permettant au centre opérationnel de
fonctionner.
La prise en compte des transformations de l’environnement fait évoluer les structures de forme
simple vers des configurations adhocratiques. Les travaux de H. Mintzberg ont permis de dégager
cinq configurations.
La configuration simple
Elle convient à la PME dont le dirigeant assume l’ensemble des fonctions à responsabilité. La
supervision directe est la forme dominante de coordination
La configuration mécaniste
Elle apparaît quand la rationalisation du travail devient nécessaire (entreprise industrielle). On
assiste à une standardisation qui s’opère par les procédés grâce à une technostructure émergente (en
charge justement de l’élaboration des procédures) ;
La configuration professionnelle
Elle est adoptée essentiellement dans les organisations où l’activité dépend des compétences
professionnelles de ses membres (cabinets d’avocats, d’experts-comptables, hôpitaux, etc.). La
standardisation par les qualifications est forte
La configuration divisionnelle
C’est la caractéristique des entreprises diversifiées. La coordination repose sur une standardisation
par les résultats
La configuration adhocratique
Elle est capable de s’adapter aux contraintes engendrées par la complexité des tâches à effectuer. Ce
type de configuration convient aux entreprises évoluant dans des environnements incertains et
instables. L’ajustement mutuel est prédominant. C’est la configuration de la start-up, de l’entreprise
réalisant des productions à l’unité ou de l’entreprise recourant à des technologies de pointe.
Les entreprises ayant adopté ce dernier type de configuration ont généralement peu de niveaux
hiérarchiques. L’organigramme est plutôt plat, avec une forte spécialisation horizontale. Le contrôle
est réduit. L’autocontrôle est préféré. Les cadres, en raison de leur expertise, ont des fonctions de
coordination horizontale.
Une structure matricielle est de type adhocratique. On parle également de « structure transversale ».
Le cas de Google est une illustration de la configuration adhocratique. On y retrouve un
organigramme assez plat. Le niveau de qualification des salariés est très élevé, ce qui leur confère la
capacité à évoluer dans un environnement complexe.
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III. Les facteurs influençant la structure
Chaque entreprise a une structure adaptée à sa stratégie, sa technologie, son environnement, sa taille,
son âge ou sa culture. Ce sont donc des facteurs de contingence.
Les travaux empiriques et historiques d’Alfred Chandler (1918-2007) montrent clairement que les
choix stratégiques orientent les structures. Cette observation met en évidence deux phases.
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C. Les effets des incertitudes de l’environnement
Ces travaux sont prolongés par Lawrence et Lorsch, qui montrent que plus l’environnement est
complexe et instable, plus l’entreprise adopte une structure souple et décentralisée de type
organique. Elle va en effet découper sa structure en centres autonomes adaptés à chaque élément de
l’environnement. On parle alors de « différenciation organique ».
L’entreprise doit aussi avoir le souci de sa cohérence globale. Il en résulte un second processus
d’intégration organisationnelle.
La complexité de l’environnement se mesure par le nombre de variables à maîtriser. La stabilité se
mesure par le degré d’incertitude des variables.
Degré +
d’incertitude
Structure
matricielle
Structure
divisionnelle
Structure
fonctionnelle
Degré
–
– + de complexité
-
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– le nombre de fonctions et de niveaux hiérarchiques augmente avec la taille. Ainsi, 60 % des
entreprises de moins de 500 salariés ont moins de six fonctions différentes. Jusqu’à 200 salariés, il
existe au maximum trois niveaux hiérarchiques ;
– pour les entreprises de grande taille (plus de 2 000 salariés), la spécialisation du travail s’accroît,
une différenciation horizontale et verticale se met en place et des procédures de travail s’instaurent.
Quand la taille de l’entreprise augmente, le dirigeant ne peut plus conserver une structure simple et
un lien direct avec ses salariés. Il va embaucher des responsables par fonction. Plus la taille
augmente, plus les activités vont se diversifier, s’autonomiser et tendre vers une structure
divisionnelle.
L’influence de la culture
La notion de culture doit se comprendre au sens national. C’est l’ensemble des valeurs partagées par
un ensemble géographique homogène. On parle de culture anglo-saxonne, de culture chinoise…
Mais la culture a également une signification interne : la culture d’entreprise constituée des valeurs
qui réunissent les salariés autour d’un projet commun.
Les travaux conduits par Hofstede maintiennent, par exemple, qu’en France et dans les pays latins, le
fort besoin de contrôle et l’incertitude de l’environnement génèrent des structures où la distance
hiérarchique est très marquée. On y trouve des structures pyramidales et fonctionnelles.
À l’inverse, dans les pays anglo-saxons où l’acceptation de l’incertitude est forte, les distances
hiérarchiques sont réduites, les structures sont plus flexibles.