NOTE DE RECHERCHE

Le management de projet et la réussite d’un projet

Date
14/10/2022
Nom et prénom
Bessekri youcef
Makhloufi mohamed
 SOMMAIRE

INRTODUCTION

Ӏ. Cadre conceptuel
Ӏ.1 Définition Un projet
Ӏ.2 Définition Le management de projet
II. Revue de Littérature
ӀӀ.1 Les Pratiques de Management de Projets (PMP)
ӀӀ. 2 Les Fondements et les caractéristiques des méthodes de management de projet
2.1. Les Méthodes prédictives
2.2. Les méthodes hybrides
ӀӀӀ. Conclusion

Le message : cette note de recherche vise à déterminée les méthodes utilisées dans
le management de projet et l'impact des pratiques la réussite du projet

Introduction

Il est largement admis que les projets d’innovation sont des facteurs clés de la compétitivité
des Organisations (MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021
(PP.1-23)).

Les pratiques de management de projets, les pratiques de gestion des avantages et le

succès de projets sont des construits aux caractères pluridimensionnels, mais aussi
interdisciplinaires. En conséquence, proposer et tester un modèle de succès résultant de ces
deux facteurs en appelle à la mobilisation d’un cadre méthodologie hybride. Nous nous
inscrivons dans le paradigme positiviste structurée par des hypothèses réalistes avec une
approche hypothéco-déductive se traduisant par la recherche de relation causale.
(MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23))
Dans le management des projets, il existe beaucoup des méthodes selon le profil de
l’entreprise et le projet lui-même.

La question de recherche

L’objectif de cette recherche est de définir le management des projets , et de déterminer les
caractéristiques et quelques méthodes utilisées dans le management des projets Pour cela
on pose la question suivante

Quelle sont-ils les pratiques et les méthodes efficaces qui doivent être appliquées pour
réussir un projet et sont-ils des outils pour améliorer le projet ?

Mots clés : management de projets- pratiques-méthodes

I. Cadre conceptuel

Ӏ.1 Définition d’un projet

Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et

maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques incluant les contraintes de délais, de coûts et
de ressources. (AFNOR, FD X50-1188)

Ӏ.2 Définition de management de projet

Le management de projet recouvre deux fonctions distinctes et complémentaires : la

direction et la gestion de projet. Ces fonctions peuvent être assurées par une ou plusieurs
personnes. AFNOR, FD X50-115, p .8)

Selon (Garel, 2003, p. 77) se définit comme l’ensemble des actions engagées par une ou
des organisation(s) afin de déterminer un projet, de le lancer et de le réaliser. D’autres
auteurs considèrent le MP comme l’application des compétences, des connaissances, des
outils et des techniques aux activités du processus de projet pour répondre à ses exigences
de manière à atteindre les performances escomptées (Carstens, Richardson, & Smith,
2013 ; IPMA, 2007 ; P. W. G. Morris, Pinto, & Söderlund, 2012 ; PMI, 2008, 2013, 2017 ;
PRINCE2, 2005).

Selon les travaux de quelques auteurs, le MP est un processus de planification,

d'organisation, de direction et de contrôle des ressources du projet dans une période

relativement courte afin d’atteindre les objectifs spécifiques de l’organisation (J.Turner, 2009;

Kerzner, 2014b, 2014c).

II. Revue de Littérature

Au cour de nos recherches nous avons identifiés les pratiques de management des projets
et quelques méthodes.

ӀӀ.1 Les Pratiques de Management de Projets (PMP)

Plusieurs auteurs travaillant sur la pratique du management de projet ces dernières années
(APM, 2012 ; APM & Sydor, 2010 ; ISO21500, 2017 ; PMI, 2013 ; Serrador, 2015 ; Turner,
2009a, 2009b, 2014) ont proposé des définitions complexes, tandis que d'autres ( Garel,
2011a ; PMI, 2008 ; PRINCE2, 2005 ; Richardson, 2015) sont relativement simples. Malgré
leurs perspectives différentes, elles poursuivent presque toutes le même objectif :
promouvoir l'excellence en gestion de projet. À cette fin, certaines lectures clés pour une
pratique typique de la gestion de projet, tirées de la littérature, se concentrent sur : (i) ce qui
fonctionne bien ; (ii) ce qui fonctionne bien encore et encore ; (iii) ce qui conduit à un
avantage concurrentiel ; ( iv) ce qui fait que Organiser les choses sans tracas, etc.

Cependant, ces contributions, bien que liées, sont encore générales. Seules quelques études
se sont penchées sur des pratiques larges et ont tenté d'identifier leurs usages spécifiques,
clarifiant ainsi leur importance dans la réussite des projets (Carstens et al., 2013 ; Cervantes
et al., 2014 ; Christophe Bredaleta, 2010). Selon ces auteurs, les pratiques de gestion de
projet sont les meilleures idées caractérisées par l'existence d'une technique, d'un
processus, d'une méthode ou de toute méthode pouvant fournir les résultats souhaités plus
efficacement et avec moins de difficulté. En revanche, pour d'autres contributions, l'idée,
aussi bonne soit-elle, doit être approuvée pour être valide (Desbiens, 2005 ; Garel, 2011a ;
Geraldi et al., 2008 ; Guédon, 2009 ; L. A. Ika, 2009 ; Kerzner , 2014b).

Selon ces auteurs, cette approbation traduit les idées en meilleures pratiques et s'intègre
dans les processus opérationnels, devenant ainsi un moyen standard de conduite des
activités. Ainsi, l'intégration devient une acceptation des meilleures pratiques, qui assume le
statut de "pratique éprouvée".

ӀӀ. 2 Les Fondements et les caractéristiques des méthodes de management de projet

2.1. Les Méthodes prédictives Établis

Dans les années 1950, les méthodes de prévision sont passées du domaine militaire ou
industriel aux projets de systèmes d'information. En tant que successeurs du scientisme et
de la théorie organisationnelle classique, ils fournissent des techniques qui devraient être
appliquées à tous les projets de manière uniforme (Špundak, 2014). Ces méthodes
supposent que chaque problème a une solution optimale prévisible. Les items sont
considérés comme simples, prévisibles, linéaires et ont une portée stable et bien définie
(Nerur et al., 2005). Ils sont basés sur un modèle de cycle de vie séquentiel, précisant les
tâches à effectuer et le résultat attendu à la fin de chaque phase. Par conséquent, les rôles
sont clairement répartis entre le client responsable de la conception du système et le
développeur responsable du codage. Tous les travaux peuvent alors être planifiés en détail
(Boehm et Turner, 2003), ce qui permet de prévoir, d'estimer et de contrôler les
révisions.des projets

Basées sur la conviction que toutes les causes de variation peuvent être identifiées et
corrigées par des mesures permanentes (Cockburn et Highsmith, 2001), ces approches
produisent une documentation riche sur les processus, les caractéristiques des produits et
les communications entre les participants sont formalisées.Bien que les utilisateurs jouent
un rôle important dans l'étape d'expression de la demande, leur contribution est fortement
réduite dans les étapes ultérieures (Nerur et al., 2005). Parmi les nombreuses approches
prévisionnelles, l'approche en cascade (Royce, 1970) consiste à passer par des étapes
successives de la conception à l'implantation d'un système d'information dans une
organisation, d'abord imposées. Puis, à partir des années 1980, l'approche en "V" est
devenue la norme en génie logiciel en éliminant certaines des lacunes du modèle en cascade
(par exemple, en permettant de revenir aux étapes précédentes).

Même les méthodes de gestion de projet prédictive améliorées ont des limites en matière
de prévision des exigences, de documentation, de communication, de vision et de détection
des facteurs de risque du projet. Premièrement, les besoins et les développements
technologiques sont difficiles à prévoir entièrement (Morien, 2005 ; Poppendieck, 2006 ;
Petersen et Wohlin, 2009). La documentation écrite exécutable en cas de conflit est souvent
très riche. La séparation des rôles dans le projet ne facilite pas non plus la communication et
conduit à une divergence dans le recueil des exigences (Al-Rawas et Easterbrook, 1996). Les
clients pris dans l'effet tunnel n'ont aucune connaissance du système pendant la phase de
conception et de développement. Enfin, les facteurs de risque sont souvent découverts
tardivement.
2.2. Les méthodes hybrides Les méthodes hybrides de gestion de projet

Ils sont indispensables lorsque les facteurs structurels et d'agilité coexistent. Plusieurs
approches hybrides ont été proposées dans la littérature académique et professionnelle. -
Dans une approche basée sur l'utilisation spécifique des principes agiles, seuls le codage et
les tests sont régis par les principes agiles. - Dans les méthodologies agiles couplées à des
référentiels SI, les principes agiles sont couplés à des référentiels adoptant CMMI (Silva
Selleri et al., 2015) ou ISO21500 (Binder et al., 2014). - Dans une approche projet par les
risques, l'équipe projet élabore une approche hybride qui utilise des pratiques issues des
méthodes agiles pour certaines tâches et des pratiques issues des méthodes prédictives
pour d'autres tâches (Boehm et Turner, 2003). - Dans une approche de développement
logiciel orientée services, le travail d'un projet est divisé en services assignés à des équipes,
chaque équipe choisissant sa propre approche (Barlow et al., 2011)

ӀӀӀ. Conclusion

Le management des projets intervient dans les activités humaines, une place
privilégiée : ils sont, pour certains, porteurs de valeurs socio-économiques et, pour
d'autres, leviers de positionnement stratégique, mais on doit comprendre les
pratiques de management des projets et les méthodes qu’il faudra les appliquer Il
ressort de cette recherche que les pratiques de management des projets améliorent
le performance de projet et ils sont très importants les PMP sont nécessaires pour
assurer gestion et le succès de l'investissement dans des projets d’innovation. Les
méthodes prédictives optimisent et prévoir et estimer les changements de projets Et
la méthode hybride qu’elle parmi les meilleures méthode de gestion des projets Elle
partage le projet à plusieurs parties, elle permet de mettre une flexibilité dans le
durablement de projet et de profiter du meilleur méthodologie appliquer

Références

(MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23))

(AFNOR, FD X50-1188)

AFNOR, FD X50-115, p .8)

(Garel, 2003, p. 77)

(Carstens, Richardson, & Smith, 2013 ; IPMA, 2007 ; P. W. G. Morris, Pinto, & Söderlund, 2012 ;
PMI, 2008, 2013, 2017 ; PRINCE2, 2005).

(J.Turner, 2009;Kerzner, 2014b, 2014c).

(1995, p. 48-49)

(D’après Midler, 1993 p. 83-84) .

(IPMA, 2007; PMI, 2007, 2008, 2013; PRINCE2, 2005; R. Turner,2010a; Turner, 2011, 2014;
Worms, 2006; Zwikael & Smyrk, 2011).

(Carstens et al., 2013; Cervantes et al., 2014;Christophe Bredillet a, 2010).

(Desbiens, 2005;Garel, 2011a; Geraldi et al., 2008; Guédon, 2009; L. A. Ika, 2009; Kerzner, 2014b).

(Špundak, 2014).

(Nerur et al., 2005).

(Boehm et Turner, 2003)

(Cockburn et Highsmith, 2001),

(Nerur et al., 2005).

(Morien, 2005 ; Poppendieck, 2006 ; Petersen et Wohlin, 2009).

(Al-Rawas et Easterbrook, 1996).

(Silva Selleri et al., 2015)

(Binder et al., 2014).

(Boehm et Turner, 2003).

(Barlow et al., 2011)