Chapitre 2 L Approche Systemique de L Entreprise
Chapitre 2 L Approche Systemique de L Entreprise
Chapitre 2 L Approche Systemique de L Entreprise
Définition :
Un système est un ensemble d’éléments liés logiquement entre eux, qui réunis, tendent à la
réalisation d’un objectif commun.
L’entreprise est composée d’un ensemble d’éléments organisés, ayant une interaction les uns sur les
autres et poursuivant une même finalité : c’est un système ouvert, finalisé, et dirigé.
L’entreprise est un système qui est composé d’éléments en interaction (qui entretiennent des
relations entre eux) : c’est un ensemble organisé de façon cohérente.
En effet, l’entreprise se compose de plusieurs sous-systèmes interdépendants : sous-système de
production, sous-système commercial, sous-système administratif, sous-système du personnel.
Chaque sous-système entretient des relations suivies avec les autres sous-systèmes.
Une bonne coordination entre ces sous-systèmes permet d’atteindre au mieux les objectifs de l’entreprise.
L’entreprise est située dans un environnement local, national, et international. Cet environnement
doit être pris en compte par la firme, et surtout ses dirigeants qui doivent bien le connaître avant de
prendre leurs décisions.
L’environnement peut exercer sur l’entreprise une action négative en freinant son développement ou une
action bénéfique en lui permettant de se développer.
Inversement, l’entreprise agit sur son environnement : elle intervient sur la vie locale par la suppression
ou la création d’emplois, elle influence les habitudes et les rythmes de vie, pollution….
Macro- Environnement : environnement général de l’entreprise qui intègre des aspects sociologiques,
économiques, juridiques, techniques…tant nationaux qu’internationaux.
La structure de l’entreprise est formée d’organes (directions, divisions, services…) et des relations
d’interaction qui se froment entre ces organes.
Dans l’entreprise, la structure est représentée par un organigramme : c’est une représentation graphique
qui met en évidence les relations fonctionnelles et hiérarchiques entre les différents organes de
l’entreprise.
a-Définition :
Cette structure, appelée encore pyramidale, est basée sur le principe de l’unicité de commandement :
chaque subordonné ne dépend que d’un seul supérieur hiérarchique.
b-Organigramme :
Structure
hiérarchique
Direction générale
Atelier 2 Atelier 1
Sous-système
a- Avantages et limites :
Avantages :
Cette structure est simple et claire grâce à l’unité de commandement
Les fonctions et les responsabilités sont définies de façon claire
Elle est simple à mettre en place
Inconvénients :
- Lorsque le nombre d’échelons hiérarchiques devient élevé, les informations circulent lourdement
et les décisions ne sont plus prises en temps voulu (risque de déformation de l’ordre donné surtout
quand il est oral, vu le nombre de niveaux parcourus par ce dernier)
- Des difficultés de trouver des responsables compétents dans tous les domaines (absence de
spécialistes : les chefs doivent avoir des compétences multiples)
- Des difficultés de coordination entre les différents responsables peuvent être observées
En tous cas, cette structure reste efficace pour certaines organisations (ex : militaire), ou jusqu’à une
certaine taille.
a- Définition :
La structure fonctionnelle consiste à diviser le travail dans l’entreprise en plusieurs fonctions : fonction
commerciale, fonction financière, fonction personnel, fonction production….
A la tête de chaque fonction sera désigné un spécialiste ou « chef fonctionnel ».
Les fonctions constituent le principal critère de répartition des tâches. Ainsi, chaque salarié se trouve
dépendant de plusieurs chefs, chacun dans son domaine de compétences. La direction, à son tour va se
concentrer davantage sur la coordination.
Ouvrier 1 - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - Ouvrier 30
c- Avantages et limites :
Avantages :
Utiliser des spécialistes pour répondre à la complexité des problèmes de gestion.
Permettre à l’entreprise d’économiser des coûts importants
S’adapter parfaitement aux activités mono-productrices (un seul produit)
Inconvénients :
- Difficulté de coordination et risque de non exécution de certaines tâches, chacun croyant qu’un
autre s’en charge.
- La multiplicité (plusieurs) des commandements peut entrainer des conflits entre décideurs.
Remarque : Cette structure n’a jamais été utilisée dans la réalité, vu les problèmes qu’elle pose. Mais, il
est conseillé de la pratiquer au niveau des ateliers.
a- Définition :
Cette structure combine les deux structures hiérarchique et fonctionnelle. C’est pourquoi, certains
l’appellent la structure hiérarchico-fonctionnelle.
Caractéristiques :
- Le supérieur hiérarchique commande tous les subordonnés
Unicité de commandement (un seul supérieur)
- Le supérieur s’appuie sur une équipe de spécialistes ou de conseillés représentant un état major
ou « staff ». Ces conseillés ne décident pas et ne donnent pas d’ordre.
b- Organigramme :
Légende :
Unités d’états-majors
Voies de support-conseil
(états-majors)
c- Avantages et inconvénients :
Avantages :
+ L’unicité de commandement est toujours conservée
+ L’état major, aidera le supérieur hiérarchique à prendre les bonnes décisions vu la spécialisation des
membres du Staff
Limite :
Parfois, l’équipe des conseillés (staff) entre en conflits avec les opérationnels (Line)
a- Définition :
La structure matricielle correspond à une division du travail à la fois en termes de fonctions et en termes
de branches : le salarié dépend d’un chef fonctionnel et d’un chef de produit ou de branche.
Direction générale
Unitésfonctionnelles
Projet mobile
Pilote projet A
Unités
divisio Projet permanent
nnelle Pilote projet B
s
Pilote projet C
NB :
Les éléments du système sont repérés par leurs coordonnées
Exemple : l’élément X appartient au service de l’établissement des plans et consacre ses activités au
projet A
Pour que cette structure puisse fonctionner, il faut organiser le mieux possible le système de
coordination, de communication ainsi que la décentralisation des responsabilités.
c- Avantages et limites :
Avantages :
Convient parfaitement aux grandes entreprises qui fabriquent plusieurs produits liés les uns aux
autres et les entreprises qui agissent dans un environnement complexe et instable.
Permet d’organiser le travail en petites équipes. L’entreprise devient alors plus flexible et la
qualité s’améliore.
Utilisée en premier lieu par la NASA (National Aéronautes and Space Administration). Cette
structure est largement répandue dans les entreprises japonaises et en général dans les industries
de pointe (électronique, aéronautique, industrie de guerre…).
Limites :
Pour que cette structure puisse fonctionner, il faut organiser le mieux possible le système de coordination,
de communication ainsi que la décentralisation des responsabilités. Chose qui n’est pas toujours évidente.
a- Définition :
Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création de sous-systèmes correspondant :
Aux différents produits ou familles de produits fabriqués (structures par produits)
Aux différentes zones géographiques (structure par zone géographique)
Aux différentes catégories de clients (structure par type de clients)
b- Organigramme :
Direction générale
NB : un Etat-major peut être associé à chaque direction de produit ou se situer au niveau de la direction générale
c- Avantages et limites :
Avantages :
Dans cette structure, les branches correspondent souvent à une véritable entreprise à part entière
même sur le plan juridique (sociétés, filiales…)
Chaque branche devient alors totalement autonome.
Il est possible d’ajouter ou supprimer une branche sans influencer négativement le reste de la
structure.
Limites :
Ce type de structure souffre des inconvénients de la structure pyramidale (surtout si cette dernière
(structure pyramidale) est adoptée dans les divisions.
a- Définition :
Dans cette structure, il s’agit :
De donner aux subordonnés des objectifs à atteindre et non des tâches à accomplir ;
Les objectifs, généralement quantifiables (c’est-à-dire qu’on peut mesurer), sont fixés
préalablement aux responsables des différents services
Une motivation est prévue lorsque les objectifs fixés ont été atteints.
Le management par objectif est une méthode de gestion décentralisée qui s’oppose à la bureaucratie.
b- Avantages :
o Respect de l’unité de commandement et de la spécialisation des tâches
o Mobilisation de tout le personnel pour atteindre les objectifs fixés
c- Limites :
Dans la pratique, la direction par objectif concerne la réalisation des objectifs à court terme.
La direction par objectif suppose une bonne formation du personnel. Elle contribue à la recherche de la
qualité totale puisque chaque individu participe à la réalisation des objectifs.
L’âge :
On a remarqué que plus l’entreprise devient âgée, et plus les procédures de travail deviennent lourdes
et plus les niveaux hiérarchiques augmentent. L’entreprise aura intérêt dans ce cas, de passer à des
structures plus modernes (matricielle ou divisionnelle…)
La taille :
Lorsque l’entreprise devient plus grande, le nombre de ses employés croît et ses activités
s’élargissent. Les niveaux hiérarchiques et les niveaux de spécialisation s’accroissent. Chose qui nécessite
une plus grande coordination et donc un changement de la structure de l’entreprise.
La stratégie :
Chaque stratégie doit analyser la structure de l’entreprise, l’adopter ou la changer totalement en cas de
besoin, pour mieux atteindre les objectifs et buts visés par cette stratégie.
La technique :
Lorsque l’activité de l’entreprise est complexe, le recours à une structure souple et flexible devient
indispensable. Toutefois, les entreprises dont les activités sont standard et peu complexes, l’adoption de
structure traditionnelle peut être utile.
L’environnement :
Chaque entreprise doit se structurer selon la nature de son environnement. Si l’environnement est très
changeant, elle doit adopter une structure souple. S’il est stable, l’entreprise peut adopter une structure
hiérarchique par exemple.