Cours DeThéorie Des Organisations - Master
Cours DeThéorie Des Organisations - Master
Cours DeThéorie Des Organisations - Master
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Mastère « Ingénierie de la Formation et Développement
des Compétences »
Responsable du cours :
MESFAR SALMA
2021-2022 1
Plan du cours
2
2.3. Le modèle de Mintzberg
2.4. Les typologies de la structure
3. La prise de la décision
3.1. Le processus de prise de décision
3.2. Les théories de la prise de décision
3
Références bibliographiques
4
▪ Hounounou, A. (2005), 100 fiches organisation et gestion de l'entreprise, Ed.
Breal, Paris.
▪ Plane, J.M. (2013), Théorie des organisations, Dunod (4ème édition), Paris.
5
1. Les grands courants de pensée de la
théorie des organisation
6
1.1. L’ÉCOLE CLASSIQUE
➢ La gestion scientifique
➢ L’approche administrative
➢ L’approche bureaucratique
➢ Le modèle Fordiste
7
- Les premières grandes réflexions concernant les organisations se
développent au début du XX ème siècle qui était marqué par :
➢ L'exode rural poussé vers les villes avec une main d'oeuvre peu ou pas
qualifiée, prête à accepter les conditions de travail difficile en échange
d'un salaire de subsistance ;
8
➢ Un contexte intellectuel caractérisé par : l'essor des sciences, en
particulier de celles dites exactes, qui développe la croyance dans la
supériorité des modèles rationalistes ;
9
1.1.1. La gestion scientifique (Frederick W. Taylor, 1856-1915)
- Très vite, il gravite les échelons pour devenir ingénieur en chef en 1883.
10
- Point de départ du travail de Taylor : l’idée que l’objectif principal de la
direction de l’entreprise est d’obtenir le maximum de prospérité aussi bien pour
l’employeur (meilleure productivité) que pour l’ouvrier (salaire élevé).
- Selon Taylor, ces deux objectifs ne sont pas incompatibles à condition que l’on
s’organise convenablement et ce, pour les atteindre et pour éviter la flânerie.
12
• Division verticale du travail : séparation stricte entre la conception et
l’exécution.
→ Les tâches de conception et de commandement sont du ressort exclusif
de la Direction.
→ L'ouvrier exécute : il n'est pas payé pour penser.
13
- Facilité du recrutement puisque les personnes ayant peu de
qualification peuvent être facilement formées ;
- Facilité de la supervision compte tenu de la simplification et de la
standardisation du travail.
14
1.1.2. L’approche administrative (Henri Fayol, 1841-1925)
15
Fayol estime que toutes les activités dans l’entreprise se répartissent entre
six fonctins (Plane, 2003) :
- Technique : les activités de production, transformation, fabrication ;
- Administrative.
16
Aucune des cinq autres fonctions n’est chargée de dresser un programme
général d’action de l’entreprise, de constituer le corps social, de coordonner
les efforts, d’harmoniser les actes.
Administrer c’est :
17
Les principes
18
1.1.3. L’approche Bureaucratique (Max Weber, 1864-1920)
3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur
sa formation et ses connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à
l'aide de tests.
22
1.1.4. Le modèle Fordiste (Henry Ford, 1863-1947)
- Ford est devenu célèbre pour avoir introduit dans ses usines le travail à la
chaîne en adaptant à l’automobile les principes de rationalisation de Taylor.
23
Les principes du fordisme :
24
✓ L’adoption du principe du « five dollars a day » comme facteur de
prospérité pour l’entreprise.
25
L’école classique : apports et limites
Les apports :
27
▪ Le travail à la chaîne se traduit par une forte rigidité des processus
productifs difficilement adaptables dans un contexte où la consommation de
masse laisse la place à un désir de personnalisation de l’acte de
consommation de la part des clients (consommation différenciée).
Mayo
➢ Les apports de la psychologie
sociale au management
• Abraham Maslow
• Frederic Herzberg
McGregor
• Douglas McGregor
• Chris Argyris
Maslow
➢ Le leadership
• Kurt Lewin
• Rensis Likert, Etc.
Lewin 29
▪ L’évolution des techniques de production et les transformations qu’elle
implique quant a la nature du travail donne naissance à l’ergonomie.
L’ergonomie a pour finalité l’adaptation des conditions de travail à l’homme.
- Vers 1925, il mène plusieurs études sur la fatigue avec des biochimistes.
31
A partir de 1928, Elton Mayo participe à l’étude :
- L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des salariés
dépend des conditions matérielles de travail.
33
1.2.2. Les apports de la psychologie sociale au management
❖ Théories de la motivation
❑ Abraham Maslow
❑ Frederic Herzberg
❑ Douglas McGregor
35
Qu’est ce que la satisfaction ?
36
Qu’est-ce que l’implication ?
37
La théorie des besoins d’Abraham Maslow (1954)
38
La théorie bi-factorielle de F. Herzberg (1959)
Facteurs
d’hygiène
INSATISFACTION
Facteurs motivationnels
POINT
NEUTRE SATISFACTION
➢ Il faut donc :
- Enrichir les tâches : les restructurer pour leur donner un aspect plus
qualitatif (conception et exécution + contrôle → responsabilisation &
autonomie).
40
La théorie X-Y de Mc Gregor (1960)
La théorie X La théorie Y
- L’homme éprouve une aversion - L’effort au travail est aussi naturel que
naturelle pour le travail le jeu ou le repos
- L’homme préfère être dirigé et évite les - Il ne craint pas les responsabilités qui
responsabilités sont un moyen d’enrichissement et
d’intérêt au travail
- Il a peu d’ambition, il cherche la
- Les potentialités humaines sont
sécurité
rarement mobilisées totalement 41
▪ La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel l’organisation est
construite sur des règles strictes et des contrôles sévères.
42
1.2.3. Le leadership
Likert
43
Les travaux de Kurt Lewin
▪ Objectif : expliquer les différences dans les résultats obtenus par les
directeurs de diverses compagnies d’assurance vie.
45
⚫ Plus tard, dans une autre étude il distingue 4 styles de management :
46
Les recherches de l’université de l’Ohio
47
La grille managériale de Blake et Mouton
▪ Ils sont arrivés à un modèle basé sur une approche bi-dimensionnelle : certains
leaders seraient centrés sur la production quand d'autres le seraient plus sur
l'employé (Kahn et Katz, 1960).
▪ L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas
même nécessaire à l'augmentation de productivité. Morin écrit que la
variable "relations de pouvoir" a été oubliée.
▪ Elle se base sur une psychologie sans complexité, centrée sur l’homme
social uniquement : plus il est heureux (considération, ambiance, relations,
attachement à l’institution, …), plus il est productif. Le paternalisme
constitue une forme caricaturale de cette conception.
▪ Les deux écoles (classique et des relations humaines ) ont adopté des
conceptions bien spécifiques du management.
51
▪ L’école systémique : courant de pensée qui se développe après la
seconde guerre mondiale – dans la seconde moitié des années cinquante
52
▪ Ces travaux ont permis de se rendre compte de l’importance d’ordre, de
désordre et d’interaction entre les parties d’un tout. Les comportements
des parties prises une à une ne pouvaient expliquer à elles seules le
système général → nécessité d’une analyse globale.
53
▪ C'est le travail du biologiste et physicien Ludwig Von Bertalanffy, qui est
généralement considéré comme l'origine de la systémique comme
discipline à part entière.
▪ Quand il est question des entreprises en tant que systèmes, cela renvoie
bien sûr aujourd’hui à la notion de systèmes ouverts (prise en compte des
interactions permanentes entre l’entreprise et son environnement).
54
L’entreprise et son environnement
57
1.4.1. Les interactions structure-environnements
58
Structure
Mécaniste Organique
59
Lawrence et Lorsch : la contingence structurelle et la dynamique organisationnelle
60
▪ En fonction du degré de turbulence de ces environnements tout ou partie
des modes structurelles de l’organisation s’adapte et évolue (dynamique
organisationnelle).
61
▪ L’adaptation des structures à l’environnement est une condition de survie et
d’efficacité des organisations au regard de deux comportements :
1. La différenciation
C’est le degré auquel l’organisation se segmente en sous-systèmes
relativement autonomes quant à leurs fonctionnements.
2. L’intégration
C’est la collaboration entre les différentes unités pour reconstituer l’unité, la
communication et l’identité de l’ensemble des parties.
62
1.4.2. Les interactions technologie-structure
Diversité de compétences
Technologie à production
dans des centres polyvalents
en continue
Fonctionnement par projet
64
- 3ème stade : l’entreprise élargit ses activités au delà de son activité de base
en internant des fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres sociétés
→ s’organiser par fonction.
(La stratégie étant l’ensemble des décisions et actions relatifs au choix des
ressources et leur articulation en vue d’atteindre un objectif).
65
1.4.4. Les 4 facteurs de contingence d’une organisation
selon Henri Mintzberg
- Le système technique : s’il est régulé (le contrôle des opérateurs est
important), le travail opérationnel est formalisé et la structure du centre
opérationnel est bureaucratique.
En cas d’automation du centre opérationnel, la structure administrative
devient organique.
Technostructure : Logistique :
experts qui fournitures de
Ligne hiérarchique : cadres services (ex : conseil
planifient et
opérationnels animant les juridique,
organisent le
équipes. restauration)
travail.
Centre opérationnel :
Ressources humaines qui
produisent des biens et services.
67
1.5. L’école néo-classique ou empirique
69
1.5.1. Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)
71
1.5.2. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)
72
▪ Drucker invente le concept de « Direction par Objectifs » (DPO).
73
1.5.3. Octave Gélinier (1916-2004)
❑ L’efficacité est largement déterminée par la structure et non plus par les
techniques de production.
74
❑ Rejeter l’approche microéconomique classique statique.
76
2.1. L’organisation : définition
✓ Sens 2 : l’organisation est le cadre que représente pour ses membres l’état
d’un système après l’acte d’organiser, notamment en termes de
structures et de culture.
77
Activité (acte Cadre de référence (état Institution (système)
d’organiser) après l’acte d’organiser)
▪ Structurer, (ré) organiser, ▪ Réseaux de relations et ▪ Système sociotechnique
se comporter de telle d’interactions, structures et composé d'individus, de
manière qu’on réalise un processus formels et moyens techniques, de
ordre. informels, qui sont créés, matériels réunis en vue d’un
pour atteindre un but but, et d’objectifs.
▪ Créer des règles,
et des objectifs.
formaliser des relations ▪ Un système né
entre humains, mais aussi ▪ Des relations et des formellement ou
entre humains et machines. interactions entre individus, informellement.
informations, machines, ...
▪ Définir des valeurs, les ▪ Un système composé
comportements souhaités, ▪ Des éléments culturels d’acteurs jouant différents
les objectifs. spécifiques à chaque rôles, remplissant diverses
système. activités.
▪ Conduire le personnel en :
✓groupant les tâches ▪ Un ensemble ▪ Une institution :
✓créant des unités d’instruments: ✓entreprise
✓structurant les relations ✓organigramme ✓hôpital
✓guidant le comportement ✓diagramme de fonctions ✓département administratif
des collaborateurs ✓schéma de flux ✓parti politique
✓charte d’entreprise ✓ONG
78
✓système de valeurs
➢ L’organisation regroupe tout ce qui crée de l’ordre dans un système
sociotechnique ou sociétal.
79
2.2. La structure : définition
80
2.3. Le modèle de Mintzberg
83
▪ La technostructure : ce groupe comprend tous les analystes (par
exemple, les comptables, les ingénieurs, les planificateurs à long
terme).
Ce sont donc les unités qui planifient et organisent le travail.
84
2.3.2. Les mécanismes de coordination
85
1. L’ajustement mutuel : réalise la coordination du travail par le simple
processus de la communication informelle.
86
2. La supervision directe : réalise la coordination du travail par le biais
d’une seule personne qui contrôle et donne les ordres et les
instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations.
87
3. La standardisation des procédés de travail : la coordination du
travail se réalise par l’application de processus d’homogénéisation
et d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes
de travail formalisées dans des manuels de procédure (provenant
généralement de la technostructure).
La technostructure spécifie les procédés de travail pour le centre
opérationnel.
88
4. La standardisation des résultats : implique l’uniformisation des
résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque
département de l’organisation.
Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les cadres
fonctionnels (généralement la technostructure) qui se chargent de les
faire appliquer.
89
5. La standardisation des qualifications : suppose que les
qualifications (formation et expériences) soient équivalentes pour
les mêmes types de fonctions.
90
6. La standardisation des normes : une standardisation à travers
laquelle les normes dictent le travail dans sa globalité.
Ces normes sont établies, diffusées et contrôlées par l’ensemble de
l’organisation.
Il existe une culture commune à l’ensemble des membres de
l’entreprise.
91
2.3.3. Les configurations structurelles
92
➢ Ses atouts : sont la réactivité et la proximité du terrain, ce qui permet
d’occuper des niches de marché ou d’être sous- traitant de grands
groupes.
Mais elle peut manquer de compétences (blocage par le sommet
stratégique).
93
▪ La bureaucratie mécaniste :
94
➢ L’intérêt de cette structure est la rentabilité, basée sur une
diminution des coûts et une compétitivité basée sur les prix (économies
d’échelle).
95
▪ La bureaucratie professionnelle :
96
Avantages de cette structure : elle permet très bien d’appliquer des
savoirs existants, mais elle manque de créativité et d’innovation, car les
professionnels ne travaillent pas ensemble.
97
▪ La structure en divisions :
98
Avantages : les divisions sont suffisamment libres pour s’adapter à
leurs marchés.
99
▪ L’adhocratie :
✓ Structure « organique » peu formalisée
✓ La spécialisation de professionnels experts est fondée sur leur
formation initiale
✓ Le fonctionnement est décentralisé
✓ C’est une structure innovatrice jeune, qui a tendance à se
bureaucratiser à mesure qu’elle vieillit
✓ L’ajustement mutuel
✓ L’environnement est complexe et dynamique
100
Intérêts : l’innovation.
101
2.3.4. Typologies structurelles
a) La structure hiérarchique :
102
✓ La délégation de l’autorité du supérieur hiérarchique au subordonné.
Avantages Inconvénients
• Simplicité de sa mise en œuvre • Pas de spécialisation
• Stabilité de la structure • Cloisonnement entre les services
• Définition sans ambigüité des • Peu ou pas de communication
responsabilités transversale (horizontale)
• Difficulté de trouver des responsables
• Règlement rapide des conflits
compétents dans tous les domaines
• centralisation et rigidité face aux
changements
103
Direction
générale
Directeur Directeur
des études d’usine
Atelier x Atelier y
104
b) La structure fonctionnelle :
105
- Ce type d’organisation se situe au niveau de l’atelier et repose sur :
106
Avantages Inconvénients
• Contrôle efficace • Multiplicité de commandement
→ dilution de responsabilité : difficulté
• Compétences élevées et efficacité
de déterminer qui est responsable (ex.
technique du fait de la spécialisation
manque de traçabilité des erreurs)
• Conflit d’autorité
• Absence de coopération entre les
responsables et difficulté de
coordination
• Problèmes de communication
(circulation de l’information perturbée)
107
Structure fonctionnelle effective de Taylor
Direction
d’usine
chef
Chef
d’équipe 2
D’équipe 1
⇒Les services d’ordonnancement, de contrôle, de sécurité ont une autorité, dans leur
spécialité, sur les chefs d’équipe des ateliers. 108
c) La structure staff and line :
→ C’est pour cette raison qu’elle est souvent connue en France sous le
nom de structure hiérarchico-fonctionnelle.
109
➢ Deux types d’organes sont donc nécessaires :
Avantages Inconvénients
• Respect de l’unité de commandement • Coûts supplémentaires et lourdeur de
• Spécialisation fonctionnement
111
d) La structure divisionnalisée :
112
Schéma 1
43 PD.G
Planification Finance
Direction Direction
Division 1 Division 2
Des particuliers des entreprises
Affaires Affaires
juridiques juridiques
Marketing Marketing
113
Schéma 2
44 Direction générale
Usine A Usine B
At 1 At 2 At 2
NB: Un État Major peut être associé à chaque direction de produit ou se situer au 114
niveau de la direction générale.
Président
45
Planification Juridique Finance
Technique Technique
Technique Technique
Fabrication Fabrication
Fabrication Fabrication
• Une plus grande flexibilité • Les coûts sont très élevés dus à
l’indépendance logistique
• Facilité de la mesure de la performance
de chaque division (son évaluation sur
ses résultats)
116
e) La structure matricielle :
117
- Les relations latérales (collaboration) sont celles qui se développent
entre les différents chefs du projet (ou produit) et les différentes
directions.
118
Avantages Inconvénients
• Initiative • Difficultés de coordination dues à la
dualité de commandement
• La décentralisation : structure
adaptée à la complexité croissante de • Complexité au niveau de la gestion
l’entreprise et à l’impératif de des effectifs détachés dans le projet
flexibilité
• Bonne solution organisationnelle
quand les groupes transversaux sont
éphémères (projets ayant un horizon
temporel limité)
119
Direction
49 générale
Pilote
projet C Projet permanent
120
121
3. La prise de décision
122
3.1. Le processus de prise de décision
123
▪ Scott attribue à tout processus de prise de décision les éléments
linéaires suivants :
124
▪ Les recherches empiriques sur les prises de décisions managériales
complexes montrent qu'aucune de ces étapes ne peut être effectuée
d'une façon optimale et à un moment précis de la décision.
125
3.2. Les théories de la prise de décision
126
Phase d’analyse:
Phase de décision
6. Évaluation 7. Choix d’une
5. Exploration des
options possibles des options option
possibles
9. Évaluation de la
8. Exécution dela décision et suivi
décision
127
3.2.2. L’école de la rationalité limitée
129
▪ Critiques de Simon portant sur les caractéristiques du décideur:
✓ Un individu ne peut pas tout assimiler ou comprendre
✓ L’individu est ‘paresseux’ et se contente d’une décision qu’il estime
satisfaisante
130
4. Le pouvoir et les relations entre les
acteurs
131
4.1. La définition du pouvoir
▪ Le pouvoir est « la capacité pour certains individus ou groupes d'agir sur
d'autres individus ou groupes »
➢ Caractère relationnel
132
4.2. Les sources du pouvoir
Pour quelles raisons le supérieur obtient-il la confiance de ses
subordonnés ?
Pourquoi son pouvoir est-il reconnu légitime ?
133
a) Possession d'une compétence ou d'une spécialisation
fonctionnelle difficilement remplaçable :
✓ Savoir-faire,
✓ Des connaissances
✓ Expérience du contexte qui lui permettent de résoudre certains
problèmes cruciaux pour l'organisation.
➢ La position d’un employé est bien meilleure dans la négociation aussi bien
avec l'organisation qu'avec ses collègues (notamment, lors de leur
reconnaissance de l’insubstituabilité et l’indispensabilité de tels acquis).
134
c) Maîtrise de la communication et des flux d’informations
➢ Ils peuvent filtrer, altérer ou retenir les informations et limiter ainsi les
moyens dont leurs partenaires ont besoin pour accomplir leurs
fonctions.
▪ Les membres d'une organisation sont d'autant plus gagnants dans une
relation de pouvoir qu'ils connaissent les règles et savent les utiliser (ces
règles sont une source d’incertitude pour les autres).
136
Degré de légitimité Légitime Peu légitime
(un large consensus des (très peu de soutien
collaborateurs à l’égard volontaire accordé aux
Modes d'exercice du
des dirigeants) dirigeants)
Pouvoir
137
▪ Tout pouvoir n’est pas autorité. Un pouvoir exercé sans autorité est
une contrainte vécue dans un rapport de force.
138