Mémoire Bil
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Mémoire
En vue de l’obtention du diplôme de master
En science de gestion
Option : Management Stratégique des Entreprises
Thème
Membrés de jury :
Session 2016-2017
REMER
CIEME
Avant d’entreprendre la réduction de ce mémoire, nous tenants
à exprimer nos gratitudes à notre encadreur Monsieur KEHRI Samir
pour avoir accepté de nous diriger et corrigé notre travail, et qui n’as
pas ménagé le moindre effort pour nous assister tout au long de la
réalisation de ce présent travail.
Encore, nous remercions tous les membres de jury, à savoir
Melle GURMAH Hayat pour avoir été examinatrice de notre
mémoire, et Mr ABIDI Mohamed pour sa présidence.
Nous remercions également Melle Haddado Sonia pour son
aide précieuse et ses orientât ainsi que tout le personnel du
l’entreprise EATIT de Draa Ben Khedda.
Par ailleurs nous tenant a remercié Mr Nabil, ainsi que tous
ceux qui nous ont aidées de prés ou de loin.
Merc
DEDICACE
Je dédie ce modeste travail a:
- Mes très chers parents ;
Aucune dédicace ne saurait exprimer l’affection et l’amour
que j’épreuve envers toi.
- Mes chères soeurs : Sadia et Nadia.
- Mes chers frères.
- Ma famille petite et grande.
-Touts mes amis(es) :
Farida, Mounira, Siham et Nabil.
-Notre encadreur et nos enseignants est pour leurs aides et con
DEDICACE
Je dédie ce modeste travail a:
- Mes très chers parents ;
Aucune dédicace ne saurait exprimer l’affection et l’amour
que j’épreuve envers toi.
- Mes chères soeurs : Sadia et Nadia.
- Mes chers frères.
- Ma famille petite et grande.
-Touts mes amis(es) :
Farida, Mounira, Siham et Nabil.
-Notre encadreur et nos enseignants est pour leurs aides et con
Introduction générale
Introduction générale
L’entreprise industrielle connait une évolution ces dernières années, cela apparait dans
différents secteurs de l’économie, néanmoins, elle demeure insuffisante pour répondre à la demande
globale et ainsi satisfaire les besoins des consommateurs, cela s’explique par le contexte actuel de
l’économie qui est la mondialisation, ce qui amène le pays à recourir au commerce international.
Cependant, pour faire face à la concurrence internationale, l’Algérie doit adapter ses
entreprises au développement technologique pour éviter le recours aux importations, cela à travers
la formation du personnel, l’utilisation des moyens et technique modernes, ainsi que investir dans la
fonction recherche et développement, pour aboutir à la production des biens de qualité répondant
aux exigences de la clientèle. La production est le lieu de rencontre de cultures, de savoir-faire, de
connaissances très variés, héritage du taylorisme. En effet, les outilles qui sont les théories de
l’organisation et certaines théories économiques permettant d’expliquer comment s’opère le
glissement d’une organisation standardisée vers un processus productif complexe. L’étude de
passage du modèle Taylorien-Fordien au Toyotisme illustre de façon complémentaire et concrète
les mutations successives de l’organisation de la production.
Toutefois, sous l’effet des profondes mutations auxquelles elle est soumise, l’entreprise
industrielle fait émerger de nouveaux métiers, de nouvelles fonctions et parmi ces fonctions :
la fonction de production, dont l’activité prend une place essentielle au sein de l’entreprise.
Cette activité est centrée sur le pilotage des flux dans une perspective de réduction des coûts,
d’amélioration de la qualité, de réduction des délais. Pour mener à bien cette mission, il faut avoir
une vision globale de l’entreprise et ne plus se contenter de la performance partielle de telle
fonction ou de tel service ; ceci nécessite de la part des gestionnaires des connaissances à la fois
étendues et équilibrées.
Ainsi, La production est une fonction stratégique de l’entreprise industrielle. Pour gérer et
fabriquer un ou plusieurs produits en réponse à des besoins d’une part, et pour imposer l’efficacité
d’autre part, il va falloir combiner les différents facteurs de production (travail, capital, ressources
naturelles) d’une manière la plus efficace possible.
Aussi, le choix du processus est bien-sûr affecté par la nature du produit et par les
contraintes techniques, mais par des questions d’ordre plus stratégique comme par exemple la
2
Introduction générale
relation entre le processus et le type de marché. En privilégiant la planification de la production qui
est d’abord une activité d’intégration par laquelle, on s’efforce de maximiser l’efficacité globale
d’une compagnie considérée comme un système en fonction des objectifs de l’entreprise.
Pour mener à bien, cette délicate mission qui impose de concilier des objectifs souvent
contradictoires, l’entreprise a pris conscience de la nécessité de concevoir et analyser le processus
de production. Ce dernier est un système d’activité qui utilise des ressources pour transformer des
éléments entrants (fournisseurs, sous traitent, contractant, matière première en éléments sortants
(produits finis, clients).
Notre travail qui, nous l’avons souligné, de façon globale s’intéressera au processus de
production de l’entreprise textile de DRAA BEN KHEDDA (EATIT) au niveau de TIZI-
De cette problématique générale découlent des questions secondaires aux quelles nous
tenterons de répondre :
Afin de mieux cerner les préoccupations suscitées, nous avons supposé les hypothèses
suivantes :
Hypothèse N°1
3
Introduction générale
Hypothèse N°2
Pour mener une recherche approfondie, il importe d’aborder le thème de façon explicite, à
travers une méthode descriptive et analytique.
Le deuxième chapitre : porte sur une présentation détaillée du processus de production, son
fonctionnement, la conception et l’analyse via des outilles différents.
Le troisième chapitre : concrétisera les deux chapitres précédents par un cas pratique au
sein du l’Entreprise Algérienne de Textile Industrielle et Technique de D-B-K, en première lieu,
nous allons présenter l’évolution d’EATIT en seconde lieu, l’identification de processus de
production dans chaque atelier (Filature, Tissage, inspection), tout en définissant les différents
éléments intervenant dans la fabrication du produit fini. Enfin, il retrace la présentation des
résultats de l’analyse de processus de production via des questions que nous avons posé aux cadres
de l’entreprise.
4
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
Introduction de chapitre
Face à l’intensité de la concurrence, les entreprises industrielles sont obligées, en ce début
de millénaire, de réadapter leurs systèmes d’opération de production en vue d’augmenter leur
flexibilité, de mettre au point leurs produits, de mieux gérer leurs ressources et par conséquent
d’être plus compétitives et plus réactives sur le marché. Cela conduit les entreprises à mettre fin aux
anciennes méthodes de production, généralement peu concurrentielles, et d’adopter de nouvelles
méthodes d’organisation plus actuelles. Ce renouvellement organisationnel se fait à l’aide des
nouveaux procédés et techniques de gestion de la fonction de production, qui apparaissent comme
étant le guide indispensable de l’entreprise industrielle où l’organisation d’un processus de
production constitue la clé de la réussite.
1-1-1-Définition
• Mettre à la disposition de son client final le produit ainsi obtenu en lui fournissant
éventuellement un service complémentaire associé [1].
[1]
François. Blondel, « gestion de la production »,5eme édition, DUNOD, P03.
6
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
L’entreprise est un corps vivant et qu’à ce titre, elle doit être régénérée afin de survivre .pour
répondre à la phase d’Helmut Schmidt : « les profits d’aujourd’hui sont les investissements de
demain et les emplois d’après-demain. » le concept de « survie » en tant qu’objectif de l’entreprise a
été mis en évidence par Peter Drucker (école néoclassique, 1959).
Le profit devient alors simplement une condition de la pérennité de l’entreprise et non une
finalité.
D’un point de vue plus social qu’économique, James March et Herbert Simon ont mis en
lumière que : « Une organisation poursuivra son existence aussi longtemps que les contributions
fournies par ses participants suffiront à fournir des avantages en quantité suffisante pour provoquer
ces contributions. »
La production industrielle est constituée par les activités économiques du secteur secondaire
(hors énergie, industries agricoles et alimentaires, bâtiments).
Elle comporte, selon la nomenclature des activités et des produits (NAP), les biens
d’équipement professionnel, les biens de consommation courante, les biens intermédiaires, les biens
d’équipement ménager, les biens d’équipement automobile [2]:
7
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
[2]
François. Blondel, op.cit, P06.
Dans les entreprises industrielles, le rôle de la gestion de la production est aussi ancien que
l’entreprise elle-même, on peut dater les premières réelles expériences en matière de gestion de la
production de l’époque de la réalisation de premières pyramides égyptiennes ; on y trouve les
premières réflexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines mais aussi
de la standardisation des taches. Aujourd’hui, la fonction de production a beaucoup évolué sur
l’effet des conditions de la compétitivité économique, on peut distinguer trois grandes phases
d’évolutions de l’environnement de l’entreprise à savoir [3]:
Appelée souvent « l’âge d’or » du producteur qui détient le pouvoir de ralentir le rythme de
production sans que les propriétaires puissent s’opposer à se mouvement, ce que TAYLOR appelle
flânerie. Le travail est manuel ou semi-artisanal, avec une production destinée à la consommation
immédiate (habillement, outillage et bijoux) et qui est déterminés par les moyens existants.
Enfin, il y a lieu de souligner que le marché à cette époque était très limité
géographiquement et régi par ce qu’on appelle la corporation.
[3]
Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, « gestion de la production », édition d’organisation, Paris, 2003, P1-2.
8
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
Le producteur perd par la suite son pouvoir de décision et son savoir-faire, suite au
développement d’un nouveau mode d’organisation de la production, notamment, celle apportée par
W.F.TAYLOR entre 1856-1915, et aussi celle de H.FORD au début de 21éme siècle (1908-1927).
Les entreprises traversent une période qualifiée d’économie de la rareté, il faut donc
reconstruire les économies après les deux guerres mondiales (1914-1945) et reconvertir les
systèmes industriels, car la pénurie est forte ; par ailleurs on entre dans une période de forte
consommation face à laquelle les entreprises répondent par un nouveau modèle de production ; en
rupture avec le système artisanal, qui a notamment fait ses preuves aux ÉtatsUnis.
Depuis la fin de 19éme siècle les entreprises introduisent le modèle de la production de masse
afin de répondre à la demande grandissante tout en rationnalisant leurs systèmes productifs et en
maitrisant les coûts. L’entreprise augmente la augmente la quantité produite / ou améliore la qualité
des produits et standardise les pièces fabriquées (Ex : FORD-T). Ces facteurs ci contribuent à
dégrader les économies d’échelles importantes.
Dans cette phase, l’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu ; les principes
d’organisation de travail définis par F.W.TAYLOR trouvent une application concrète dans le cadre
d’une forme d’organisation du travail définis par H.FORD, mais à partir des années 70, ce modèle
de développement semble rencontrer des limites importantes qui vont avoir pour conséquence, une
remise en cause des principes même du taylorisme et de l’organisation du travail à la chaîne de
H.FORD à savoir :
C’est la phase actuelle qui est caractérisée par une concurrence intense où l’offre
dépasse largement la demande.
Dans cette phase se reconnaissent encore beaucoup d’entreprises qui sont sur le point
d’être dépassées pour de nombreuses raisons telles que : la challenge des années 2000 qui s’oriente
9
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
vers des logiques beaucoup plus globales, de rivalité interentreprises, voire intergroupes. En effet,
face à la situation actuelle qui impose une qualité encore meilleure, des délais toujours plus courts,
une fiabilité accentuée, des prix plus bas, sont sans cesse améliorés.
Désormais, les entreprises gèrent leur production suivant une logique des flux-tirés par
la demande, elles doivent donc répondre aux nouvelles conditions de compétitivités des systèmes
industriels et améliorer la performance globale de leurs activités dont le pilotage de la production.
Cette évolution est rendue possible par de nombreuses transformations au niveau des infrastructures
et de l’organisation de la production dans l’entreprise, quel que soit son secteur d’activités ; elle a
besoin d’une gestion de la production réellement moderne et efficace qui se traduit par la mise en
œuvre de principes et procédés plus modernes, l’implication et la formation de ses acteurs, selon
les axes suivants[4] :
• En déduire les principes de la gestion (tension des flux, qualité totale, planification) ;
Ces axes doivent être cohérents entre eux et s’intégrer dans la stratégie globale de
l’entreprise qui impose avant tout la satisfaction des clients.
Dans le contexte de la 3ème période définie précédemment, l’entreprise est face à plusieurs
difficultés
- Evoluer dans un marché volatile, mal maîtrisé, ou les clients sont imprévisibles,
infidèles à une marque et sensibles au délai ou à son respect, à la qualité, au service après-vente.
10
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
[4]
Le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit dans un processus de production ne peut se lancer s’il n’y aurait pas une
demande par l’étape qui suit cette dernière.
D’une autre manière, la production d’un bien s’effectue par une succession d’opération
consommant des ressources et transformant des caractéristiques morphologiques ou spatiales de «
matières ».la production de service s’effectue aussi par cette succession d’opérations consommant
des ressources, mais sans qu’il y’ait nécessairement transformation de matière[5].
Processus de
Entrées Sorties
transformation
Contrôle
Suivant un plan de production bien précis ou déterminé, les éléments sont réunis à l’entrée
du système.
En fonction d’une demande donnée, le travail est planifié et contrôlé pour fournir les
produits ou services requis. Les managers sont responsables de planification, de l’organisation, et
du contrôle des activités de transformation. Ces responsabilités interférentes sont : la gestion du
personnel, la technique, les finances, le contexte juridique, le marché et les fonctions commerciales,
ainsi que la comptabilité.
La capacité d’un système à réaliser ses objectifs dépend de la façon dont il est conçu et
contrôlé. La conception du système consiste en la prédétermination des combinaisons de leurs
composantes [6].
11
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
[5]
Georges Javel, « organisation et gestion de la production », 3éme édition, DUNOD, P01. Georges Javel, « organisation et gestion de la production
», 3éme édition, DUNOD, P01.
[6]
Alain Spalanzani « Précis de gestion industrielle et de production », office des publications universitaires (Alger) : 1994, P26-28.
La productivité et la flexibilité ont été mises en œuvre tant au niveau des flux – conception
des produits nouveaux et processus-, qu’au niveau des moyens de production. Elles ont été obtenues
par réduction du poids des contraintes technologiques.
Qui « étudie sous l’aspect de leur fonction et de leur coût, les moyens qui permettent à
l’homme de satisfaire directement ou indirectement ses besoins ou ses désirs ».l’analyse de la
valeur, inventée dans les années 50, cherche à favoriser l’adéquation au moindre coût, entre les
fonctions du produit, reflets des besoins (rationnels et objectifs) des clients , et les solutions
concrètes à mettre en œuvre .le produit n’est plus analysé sous sa dimension technique mais sous
l’angle des fonctions qu’il doit remplir pour répondre aux besoins identifiés au seul niveau des
clients.
12
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
Consiste à identifier et à regrouper les composants ou pièces qui présentent les mêmes
similitudes, afin de tirer avantage de leurs analogies dans leur conception et leur production.
Il s’agit de ne plus créer ce qui existe déjà .cette méthode, mise au point dans les années 60,
n’a pris son essor qu’avec le développement de l’informatique.
La qualité des flux n’est pas un facteur de non-complexité, mais un élément de fiabilité et de
réduction de l’incertitude. La recherche de la flexibilité et de la diminution générale du niveau des
stocks imposée la notion de zéro délai. Aucune politique de flux tendue n’est concevable sans un
niveau de qualité suffisant « zéro défaut », c’est-à-dire conforme à celui attendu par le client. Les
méthodes de gestion de la qualité sont multiples : contrôle statistique de la qualité, contrôle
autonome, management de la qualité…
Apparaît tout d’abord au niveau de la commande de la machine.la fin des années 60 voit
arriver la machine à commande numérique programmée à l’aide du célèbre ruban de papier.
13
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
[7]
Alain Spalanzani (1994), op.cit, P23.
2-1-Définition de la production
Les ressources mobilisées à cette fin peuvent être de quatre (04) types :
14
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
[8]
Vincent Giard « gestion de la production »,2émeédition Economico, Paris, 1988, P1.
La production peut être définie comme la transformation de ressources ayant pour objectifs
la création de biens ou de services ; cette transformation peut prendre des formes très diverses, la
plus naturelle consiste en la modification des caractéristiques physiques des ressources (matières
premières par exemple), comme c’est le cas dans la plupart des entreprises industrielles. Mais il
peut aussi s’agit de modification des caractéristiques spatiales (transports) ou temporelles
(stockage) des ressources, ce type de transformation est essentiellement réalisé par les entreprises de
distribution et de services [9].
Le mode de production variera selon que la production de l’entreprise est unitaire(une seule
unité produite à chaque fois), ou concerne des sériesplus ou moins importantes (petites, moyennes
ou grandes séries). Plus le volume de la production est important, plus le mode de production sera
standardisé et reposera sur une structure de production formelle est rigide.
Celui-ci peut être de nature continue (la production ne s’arrête jamais et est concentrée en
un seul lieu) ou discontinue(production à la demande ou fractionnée dans le temps ou dans
l’espace).
La fonction de production peut être pilotée soit par la demande (pilotage par l’aval) c’est-à-
dire que c’est la commande passée par le client qui déclenche le processus de fabrication, s pilotée
par l’amont, c’est-à-dire que le processus de production répond à un cahier des charges prédéfini ce
qui peut se traduire par la constitution de stocks de produits finis [10].
Deux classifications sont proposées dont nous verrons l’incidence au point de vue des
implantations, de l’efficacité, de la flexibilité et de la nature des systèmes de gestion.
Elle propose trois types de production sachant qu’il existe de nombreux types intermédiaire
et que la production par projet pourrait être considérée comme l’un d’eux.
[9]
Patrick Roger « gestion de la production », édition Dallez-Sirey, Paris, 1992, P2.
[10]
Philippe Norigeon, op.cit, P19.
15
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
• il est nécessaire de réaliser l’équilibrage des potentiels des machines sous peine de
goulots d’étranglement ;
• les opérations sont peu d’ordre de fabrication et peu de modifications après que les
premières instructions aient été données ;
• les stocks de matière premières et d’en-cours sont faibles, les premières étant utilisés
en grandes quantités à des taux constants ;
• les produits doivent circules très vite dans l’usine ce qui suppose une manutention
très automatisée notamment par l’utilisation de convoyeurs.
• Les machines sont groupées par nature et ont une vocation plutôt général ;
• Les opérateurs des machines sont spécialisées, sauf dans les cas de monteurs
travaillant sur les lignes d’assemblage ;
• Le stock de matières premières et d’en-cours est élevé. c)La production par projet
16
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
On trouve ci-après une comparaison entre les trois types de production qui viennent d’être.
Tableau n° 1 : Caractéristiques des types de production
Il s’agit de stock de produits finis dont la constitution est justifiée par deux raisons :
• pour des raisons que nous avons étudiées, il est plus avantageux de fabriquer certains
produits en grandes quantités ; on parle alors de production de masse.
La production n’est engagée que si l’on dispose de commandes fermes des clients. On évite
donc, en principe, sauf cas d’annulation, le stock de produits finis, mais il faut noter que :
17
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
• Très souvent, à moins que l’on ait réussi à réduire beaucoup les délais de fabrication,
le stock se reporte sur les en-cours ;
• Le cycle de production qui aboutit à la mise en stock dans des conditions régulées
par une gestion prévisionnelle ;
• Le cycle de commercialisation qui assure les relations avec les clients [12].
• L’atelier ;
• La cellule planification et ordonnancement-lancement ;
• L’environnement de l’atelier ;
• L’utilisation de la sous-traitance ;
• Services après-vente (SAV).
1.L’atelier
18
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
2.Planification et ordonnancement-lancement
L’activité des ateliers à court terme consiste à coordonner les moyens nécessaires à la
réalisation du plan de production. Son rôle consiste, en fonction de commande clients
prévisionnelles ou réelles et de la disponibilité des ressources à déterminer les calendriers
prévisionnels (suite de la production).
3.L’environnement de l’atelier
• Le contrôle unitaire peut (et doit) être distingué des procédures d’assurance qualité ;
4.L’utilisation de la sous-traitance
La sous-traitance opératoire consiste en une opération liée à une technique non maîtrisée par
le donneur d’ordre (traitement de surface, peinture) au sein du processus. L’atelier rendu par le
sous-traitant est le même que celui qui lui a été fourni, seul le stade de transformation est plus
avancé.
L’évolution des mentalités de la société, des clients, des référentiels a conduit les entreprises
productrices à considérer le produit de manière plus large relativement à sa durée de garantie sur
tous biens de consommation. La plupart des consommateurs automobiles gèrent la garantie (incluse
ou nodans le prix de départ) sur cinq ans ou plus. Ceci a eu pour conséquences d’étendre le champ
de la gestion à celle de l’après-vente. Certains fabricants ou distributeur en ont fait un argument
commercial de différenciation.
19
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
La fonction de production est en lien direct avec toutes les autres fonctions (finance,
marketing, GRH …).de telle sorte qu’elle se retrouve au cœur du processus de création de valeur.
Mais la fonction de production intègre aussi à coté du service de nature opérationnelle que
représente la fabrication elle-même, des services de nature opérationnels et fonctionnels qui jouent
le rôle de fonction de support (cf. tableau 1).
1.1 Le service fabrication : est en charge de la fabrication proprement dite des produits
finaux de l’entreprise ce qui implique la gestion des quantités produites, de la qualité de la
production et du respect des délais de fabrication prévus.
1.4 Le service outillage : est chargé de gérer les stocks d’outils indispensables à la
réalisation de la production qu’il faille les acheter ou qu’il faille les produire en interne.
20
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
[13]
François Blondel, op.cit, P53.
2.5 La production : ce service réalise la fabrication des articles selon le planning défini
par l’ordonnancement. Il a en charge l’ensemble du personnel d’atelier, direct et indirect.
La fonction de production repose en grande partie sur la manière dont va être conçue en
interne l’organisation du mode de production. L’objectif de l’entreprise étant de produire à moindre
coût, un certain nombre d’auteurs se sont interrogés sur la manière dont l’entreprise pouvait
s’organiser pour rendre son organisation plus conforme à l’objectif d’efficacité et d’efficience [14].
21
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
[14]
G. Javel, Masson : « management de la production », 1993, P31 -32.
Le tableau ci-après résume les missions principales et les objets élaborés de ces services :
Le tableau suivant résume les objectifs de la fonction de la production dans une organisation
[15] :
Tableau n°0 3 : Nature et objectifs de la fonction de la production
[15]
Gérard Baglin : « Management industrielle et logistique », Paris : Économeca , 1990, P10-11.
22
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
Deux outils servants à la planification de la production sont utilisés. Le premier étant le juste
à temps (JAT) pour le système de production discontinue et un deuxième, représentant la méthode
du MRP (MaterialRequirement Planning) dans le cas d’une production continue.
Le juste-à-temps (JAT) ou Just in Time (JIT) a été mise au point au Japon dans les années
70, dans les ateliers du constructeur automobile Toyota. Cette méthode est à la fois un ensemble de
techniques quantitatives de gestion et au-delà, presque une solution globale d’organisation voire une
philosophie. Dans le vocabulaire courant on parlera indifféremment de JAT ou flux tendus, ou
encore de gestion par l’aval. Les concepteurs de la méthode sont Taïchi Ohno, directeur de la
production et vice-président de Toyota, et ShigeoShingo, qui a beaucoup fait pour sa diffusion
dans les années 80.
Le juste à temps trouve ces origines dans les exigences d’un marché dans lequel la demande
constitue la détermination des volumes de production nécessaire, où les clients souhaitent de plus en
plus des produits diversifies, de qualité dans des délais de plus en plus courts [16].
[16]
François Blondel, Op.cit, P295
23
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
L’APICS (American Production and Inventory Control Society) définit le JAT comme
« une philosophie de production basée sur l’élimination systémique des gaspillages et l’amélioration
continue de la productivité ».
5. Les stocks de surplus : c’est-à-dire les produits qui ne font pas encore l’objet d’une
commande d’un client. Donc il faut éliminer ce genre de stocks puisque ils font qu’augmenter les
frais de stockage, les primes d’assurance et les besoins en espace d’entreposage.
6. Les mouvements inutiles : tout mouvement qui n’ajoute aucune valeur dit être
éliminé.
7. Les défauts de fabrication : de fait, tout produit défectueux doit être, soit mis aux
ordures, ce qui peut entrainer des retards de livraisons ou encore nécessiter le rapatriement de
produits déjà vendus. Par conséquent, l’élimination on des rejets des produits augmente la
satisfaction des clients mais aussi les profits de l’entreprise.
24
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
L’organisation JAT réfute les modèles occidentaux en vigueur à l’époque (et en particulier
le modèle taylorien encore largement appliqué au début des années 70) pour insister sur :
de produire les produits finis pour que la fin de fabrication coïncide avec la livraison ;
de fabriquer les produits semi-finis de telle sorte que leur fin de fabrication
corresponde à la date effective de début de fabrication de produit fini ;
Dans la solution JAT, l’attention est alors attirée vers les principes suivants :
Total : c’est-à-dire impliquer tous les niveaux, tous les employés, toutes les fonctions, touts
les processus, toutes les entrées et sortes, tous les fournisseurs, tous les clients.
Quality : c’est-à-dire étudier toutes les caractéristiques des produits et des processus.
Control: cela signifie « gestion » et non « contrôle », c’est de pouvoir réussir se que nous
voulons obtenir.
Pour éliminer les différents types de gaspillages, le JAT fait appel à différentes techniques
et méthodes, parmi ces méthodes ont cite :
[17]
Anne Gratacap, Pierre Médan, op.cit, P238.
25
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
1.Le KANBAN
Le système Kanban, s’il s’inscrit dans le système de production JAT, a une structure propre
bien définie. Le kanban (mot japonais signifiant étiquette) est une fiche de papier,
généralement insérée dans une enveloppe de matière plastique, qui se présent par exemple
comme ceci :
BI. 11 X 6306.A.B14
KANBAN
UNIT2 DE SEYHOD
FOURNISSEUR : FACES
QUANTITE : 3 800
Cette méthode permet se traduire par « changement d’outil en moins de dix minutes ».elle
vise à réduire le plus possible des délais de mise en course et consiste à procéder au changement
d’outils sur un équipement en un nombre de minutes comportant un seul chiffre.
26
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
[18]
Muriel Bolivie, « Le juste à temps : naissance d’un nouveau système de production », Paris : Harmattan, 1996, P42-43.
Selon la norme AFNOR NFX50-310, le SMED est « une méthode d’organisation qui
cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié
» [19].
Le temps de changement de fabrication est « le temps qui s’écoule entre la dernier bonne
pièce d’un lot et la bonne pièce du lot suivant. Il ne s’agit pas uniquement du temps de réglage
propre de la machine ou de l’équipement mais du temps pendant lequel la machine ne produit pas ».
Pourtant, quand ces procédures sont analysées sous un angle différent, on peut voir qu’elles
comportent toutes une suite d’étapes nécessaires.
Des opérations internes (IED, Input Exchange of Die) qui ne peuvent entre effectuées
que lorsque la machine est à l’arrêt.
Les opérations externes (OED, Output Exchange of Die) qui peuvent doivent êtres
effectuées pendant le fonctionnement de la machine. Par exemple apporter le matériel nécessaire au
changement.
3.Poka-Yoke
-les défauts occasionnels : plusieurs pièces présentent des défauts, mais ceux-ci
n’entrainent pas le rejet de tous les produits (par exemple un défaut de matière qui s’atténue
permet d’avoir finalement une pièce satisfaisante) ;
27
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
[19]
Anne Gratacap,Pierre Médan (2005), op.cit, P238.
- les défauts continus : avec l’apparition d’un défaut, les produits sont défectueux de
façon continue.
Toutefois, il est important de ne pas oublier qu’il ne constitue qu’une méthode de détection
des défauts et non un système de contrôle en lui-même.
Le MRP est un concept de gestion de production mis au point aux Etats-Unis dans les
années 1965. Depuis son apparition, MRP a beaucoup évolué pour se transformer en MRP-2. Si
moins de 20 % des entreprises utilisent les fonctionnalités spécifiques de MRP-2, MRP est
cependant la méthode de gestion industrielle la plus répandue dans les entreprises occidentales.
28
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
MRP à délai court : pour une gestion MRP intégrant les concepts de juste à temps
établis par les entreprises japonaises.
Gavaud possède l’avantage de garder les mêmes initiales que l’appellation anglo-saxonne,
tout en ne dénaturant pas la signification de MRP-2[20].
Le concept MRP est né de la mise en évidence par Joseph ORLICKY des deux types
fondamentaux de besoins :
Les besoins indépendants (entre eux) : Ils forment la frontière entre l’entreprise et le
monde extérieur. Ils sont principalement constitués par les commandes en produits finis et en pièces
de rechange. Pour ce type de besoin, la prévision des consommations doit reposer sur une bonne
prévision des ventes.
Les besoins dépendants : ils sont générés par les besoins indépendants.ils peuvent
être calculés à partir de la décomposition des produits finis en sous-ensembles, pièces, matières.
Pour ce type de besoin, la prévision des consommations doit reposer sur un calcul des besoins qui
est le moteur du MRP.
Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par prévisions, alors que les besoins
dépendants peuvent être et doivent être calculés.
MRP s’applique particulièrement bien aux entreprises fabriquant des produits ayant de
nombreux composants constitutifs. C’est le cas des entreprises électroniques, mécaniques,
textiles…les typologies d’entreprises ayant appliqué avec succès les concepts MRP recouvrent une
large palette.
Le plan industriel et commercial est généralement établi par une réunion mensuelle entre le
PDG et les directeurs opérationnels.il intéressent en tout premier lieu les directions industrielles,
commerciale, achats et logistique.
[20]
Phlippe Arnould et Jean Renaud « les niveaux de planification, gestion industrielle », édition AFNOR, 2002, P15.
29
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
Plan de financement
(MRS) en anglais. C’est la passerelle entre le plan industriel et commercial et le calcule des
besoins.
Il est important de remarquer dès ce stade que le programme directeur de production n’est
pas une décomposition par période des prévisions commerciales, mais la traduction de celle-ci en
un programme de production, compatible avec les capacités de l’usine et satisfaisant au mieux les
prévisions commerciales.
Etablissement du PDP
Le but du PDP est donc de calculer un échéancier des produits finis à produire en fonction :
30
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
Lots économique
Plan Directeur de
Production Approvisionnement critique
Capacité de production
Ce calcul permet de vérifier globalement que les besoins planifié sont en accord avec la
capacité de l’entreprise. Il est en effet inutile et dangereux d’aller plus loin si dès le stade de Plan
Industriel et Commercial et du Programme Directeur de Production, on montre l’impossibilité de
réalisation. Les décisions doivent donc se prendre à ce niveau.
Le calcul des besoins consiste l’étude détaillée des besoins dépendants de l’échéancier des
PDP. Il porte sur le même horizon que ces derniers coûts. Il répond aux questions suivantes : « Quel
article fabriquer, combien en fabriquer et quand programme ? » et fournit l’ensemble des ordres
L’objectif du calcul des besoins est de respecter le niveau du service client tout en
optimisant l’utilisation du matériel, de la main d’œuvre et de l’équipement au moindre coût.
Nomenclateur
Calcul des
période
Lots économiques
La vérification des charges globales permet d’éliminer une grande partie des problèmes de
charge au niveau des postes. Cependant il peut subsister quelques problèmes locaux notamment sur
les postes goulots.
31
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
Il faut donc vérifier que les charges induit par le calcul des besoins ne soient pas supérieures
à la capacité du poste considéré, car si c’est le cas, le délai des pièces passant sur ce poste sera
allongé et entraînera nécessairement des retards.
L’objectif du calcul de charges est de montrer de quelle capacité on aura besoin durant
toutes les périodes à venir. Ce calcul doit être établi pour tous les postes de charges de l’entreprise
[22].
Calcul à partir des propositions de lancement de toutes les charges (en heures de
production) induites au niveau de chaque poste de charge.
Confrontation de ces charges avec les capacités et vérification pour savoir si les
délais induits sont conformes aux délais espérés. Si ce n’est pas le cas, il faudra alors procéder à un
lissage de la charge au niveau du poste.
Cette étape permet de contrôler sur les postes les plus importants que délai entre le moment
où une pièce arrive sur un poste et le moment où elle quitte le poste, n’est pas sensiblement
différent du délai utilisé dans le calcul des besoins.
Cette étape a pour objectif de mesurer le flux physique à travers un centre de charge. Un
flux de pièces se traduit par :
des flux de charge permettent de vérifier si le délai affiché dans le calcul de besoins MRP est
conforme aux délais moyens observés dans les ateliers.
32
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
[22]
Emmanuel Caillaud, « gestion de la production », université de STRASBOURG, jeudi 14 avril 2011
La méthode MRP est applicable pour toutes productions de séries répétitives concernant des
produits plus ou moins complexes à variantes et options pour lesquels la demande est prévisible.
Conclusion de chapitre
Aussi, par la complexité constatée des nouvelles méthodes d’organisation les entreprises
sont constamment invitée à investir, planifier et organiser pour prépare l’avenier, elles sont donc
placées dans une véritable course à la modernisation des modes de gestion du processus et des flux
de production par l’adoption des outils et des techniques de gestion permettent à l’entreprise d’être
flexible dans un environnement de plus en plus changeant.
Enfin, la fonction de la production prend une place de plus en plus grand dans la stratégie
d’une entreprise, elle repose en grande partie sur la manière dont va être conçue en interne
l’organisation du mode de production pour des raisons d’efficacité ,et ça par la transformation de
ressources appartenant à un système productif dans l’objectif de fournir aux clients les produits
demandés dans les délais prévus.
33
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de production
[23]
Jean Rondreux, Jean Baptiste Rondreux « la gestion industrielle », édition Libraire Vuibert, juin 2007, Paris, P120.
34
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
Introduction de chapitre
Un processus industriel est défini par les compétences, savoirs, expériences qu’il doit
posséder pour être en mesure de satisfaire les besoins du marché. Le processus de production c’est
une notion fondamentale apportée par cette version de la norme ISO 9000, tous les processus
doivent organiser se forme d’une architecteur d’un processus globale, et doivent être orientes
clients et la maîtrise de leur interaction.
Ainsi, l’efficacité d’un processus doit être démontrée l’amélioration continue par le rôle de
pilotage de chaque processus en prendre en compte les indicateurs de la performance par rapport
à l’objectif souhaiter. Il s’agit donc de vérifier ou plus exactement de surveiller que les processus
identifiés fabriquent ce que nous attendons d’eux. Cela suppose que nous devons estimer à
l’avance les résultats que nous souhaitons d’un processus, que nous devons planifier, autant que
faire se peut, ces résultats et que nous devons évaluer les résultats réellement obtenus.
Dans ce chapitre, nous allons présenter le management d’un processus de production sont
performance par rapport à l’objectif de l’entreprise, ainsi que son fonctionnement dans l’entreprise
et aussi, les types d’analyse de processus. Donc nous tâcherons d’abord, de définir un processus de
production, son architecteur et mesure les indicateurs de la performance
(section 1). Ensuite, nous présenterons le fonctionnement d’un processus par le rôle de pilotage et
aussi la maîtrise des flux de production (section 2). Enfin, nous terminons par l’identification de la
conception et les types d’analyse d’un processus de production (section 3).
d’une part, elle doit désormais être associée aux autres fonctions (finance, marketing, gestion
des ressources humaines…) si elle veut atteindre son objectif qui est d’assurer efficacement
la combinaison des facteurs qui contribuent à cette production (figure 1)
d’autre part, son efficacité repose aussi sur le développement de fonctions annexes
40
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
(activité de soutien) à la production elle-même, et qui n’en sont pas moins essentielles au
processus de création de valeur.
La plupart des activités qui visent à « servir » la production consistent à gérer les stocks, à
planifier la production, à s’approvisionner chez les fournisseurs, à assurer le transport des
marchandises et produit finis.
L’importance prise dans l’organisation du système productif par la logistique –c’est-àdire par
la gestion des flux matériels et immatériel- tend à illustrer la place et la dimension de la fonction de
production. De même, le lien étroit qui rattache la production à l’informatique prouve l’ample sur
des ramifications du processus productif dans l’entreprise [24].
L’un des avantages de l’approche processus est la maîtrise permanente qu’elle permet sur les
relations entre les processus au sein du système processus, ainsi que leurs
[25]
Gratacap Anne, Medan Pierre, « Management de la production »,2e édition, Paris : DUNOD, 1999, P08.
[25]
Françoise Tessier, « influence de l’approche processus de la norme ISO 9001versions 2000 », 19/3/2001,
www.canan.fr/Iipsor/dso/artecles/data/tessier.pdf .
41
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
combinaisons et interactions. Lorsqu’elle est utilisée dans un système de management de la qualité,
cette approche souligne l’importance :
Elément Réalisation de
produit Produit
D’entrée
« Le processus de production est le flux d’activité qui va transformer des matières premières,
les composants en produit fini livrable au client» [26].
[26]
Raymond et Stéphanie BITEAU, « La maîtrise des flux industrielles », édition d’organisation, 2003, P30.
42
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
Un processus peut être plus ou moins complexe. Cette complexité est en fonction du nombre
d’activités composant le processus.
On peut représenter graphiquement un processus comme suit :
Figure n°9 : Représentation graphique d’un processus de production
Entrant
Processus Sortant
la planification ;
l’approvisionnement ;
la fabrication proprement dite ;
le conditionnement ;
le contrôle (aux différentes étapes du processus) ;
l’expédition
43
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
1-2-2 Relation entre deux processus :
• les données de sortie du processus n sont les données d’entrée du processus n+1 ;
• le processus n (le fournisseur) livre au processus n+1 (le client) un résultat qui peut être un
produit mais aussi un service-prestation ;
• pour que cet ensemble de processus soit efficace et repose sur une base d’amélioration
continue, on voit que l’activité n devrait se faire sur des spécifications qui satisfont n+1 (le
client) ;
• n+1 (le client) devrait donner du feed-back à un regard de son résultat livré [27].
1-3 Les types et les missions de processus
a)Processus de Management
Processus qui est sous la responsabilité de l’équipe dirigeante et qui a une action directe sur
le fonctionnement de l’organisme et sur sa dynamique d’amélioration, aussi est lié au déploiement
de la politique, à l’amélioration de l’efficacité du Système de Management, à l’accroissement de la
satisfaction client. Ainsi il permet d’oriente et assure la cohérence des processus de réalisation et support.
b)Processus support
Est un processus qui contribue au succès des processus de réalisation, leur fournit les moyens
d’un bon déroulement Processus qui ne crée pas de valeur directement perceptible par
le client. Par exemple : processus lié aux ressources humaines, aux infrastructures, à
l’environnement de travail, à l’information, aux achats etc.
c)Processus de réalisation
Intervention d’Olivier Rousseaux, Auditeur QSE, Expert en organisation et management des systèmes, « Système de
[28]
Management Intégré Qualité, Sécurité et Environnement » CCI Moselle, le16 avril 2013.
44
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
Figure n°11 : Les types de processus
« Produire dans des délais et le respect du budget alloué des produits conformes aux spécification
internes. Ceci en respectant les contraintes et réglementations (qui peuvent intégrer la sécurité du
personnel, le respect de l’environnement, le code du travail etc.) ».
Ce processus, déclenché par un besoin client réel (une commande) ou prévisionnel (une
anticipation de commande), se termine par la mise à disposition du produit au client (ou dans
certains cas la mise à disposition du produit à une place forme logistique) [29].
Entre les deux, les procédés de fabrication vont transformer des données en provenance de
fournisseurs en un produit à valeur ajoutée.
Le contrôle tout au long de la chaine de fabrication va garantir que seuls des produits
conformes seront délivrés.
personnel compétent ;
machines adaptées et entretenues ;
méthodes de travail définies et optimisées ;
milieu adapté ;
matières premières conformes à la demande.
[29]
F. Gillet-Goinard, L. Maimi (2007), op.cit P42.
45
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
Ces éléments seront fournis par des services supports. Ainsi la production se positionne
comme « cliente » des services maintenance, méthode, qualité, et achats.
Une production performante est une production qui peut s’appuyer sur des entités internes
compétentes. Elle fonde ses critères d’excellence sur des relations clients fournisseurs internes.
1-4 L’architecture d’un processus de production
Cette image de la chaîne est très utilisée, en particulier, dans la notion de “supplychain
management” [30]. Chaque processus est un maillon lié à un maillon “fournisseur” et à un maillon
“client”.
Figure n°12 : Symbolique de la chaîne des processus
Les maillons représentent les processus (d’activités) sur le flux
a) Le coût : il ne s'agit pas seulement de cumuler les charges fournies par la comptabilité
analytique mais d'intégrer également les autres composantes qui contribuent à créer la
valeur ajoutée du produit.
b) La qualité : c'est une philosophie à partager par tous les employés de l'entreprise et non
seulement par ceux rattachés au processus de production : suivi après-vente, satisfaction
clientèle, fournisseurs…
[30]
Raymond et Stéphanie (2003), Op.cit, P31.
46
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
c) Le délai : le challenge est de taille puisqu'il faut produire et livrer dans les meilleurs délais
tout en respectant la contrainte financière liée aux stocks. Sont ainsi concernés la gestion
des approvisionnements, le suivi informatisé des stocks, l'efficacité du cycle de production
et de la chaîne logistique intégrée…
d) Objectif de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter
aux variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement
productif de pouvoir l’entreprise (innovations technologiques…), soit pour permettre une
production simultanée de plusieurs types de produits différents en même temps [31].
• Elle permet, enfin, au chef d’entreprise de manager de façon efficace et efficiente ses
processus de travail grâce à des indicateurs de résultats.
Le management des processus est répandu dans les entreprises du monde entier, car il est considéré
comme l’une des meilleures méthodes pour organiser efficacement une entreprise. À l’origine, les
succès commerciaux remarquables, obtenus par les entreprises japonaises qui utilisaient cette
approche, ont attiré l’attention des entrepreneurs.
Une des raisons du succès des entreprises japonaises est qu’elles ont été les premières à
mettre en œuvre le management des processus. À leur suite, les entreprises occidentales, comme
Hewlett Packard, ont emboîté le pas. De sorte que les fleurons de l’entreprise américaine,
allemande ou française utilisent le management des processus.
[31]
Armand Dayan, « Manuel de gestion », 2eme édition ELLIPSES/AUF 1998, P678.
[32]
John Beckford « le management des processus », 1998, P41.
47
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
Ces vingt dernières années, le management des processus s’est donc imposé dans tous les
secteurs, comme une méthode nécessaire pour satisfaire le client et ainsi, mieux faire face aux défis
de marchés hyper compétitifs et surpasser la concurrence.
Par ailleurs, certaines entreprises exportatrices ou sous-traitantes d’un grand groupe se voient
exiger une certification ISO 9001:20083 garantissant la maîtrise de leurs processus de travail et
donc de la qualité de leurs produits [33].
2-1-1Le management des ressources
1.Les types des ressources
installations et les équipements. Le problème fondamental des justes allocations des ressources aux
processus devra être traité et arbitré au niveau de la direction [34].
Le personnel aura dû être formé au préalable à la conduite à tenir en cas de pannes des
infrastructures, d’autant plus sérieusement que les conséquences peuvent être grave.
L’improvisation doit être réduite à sa plus simple expression. Ce n’est pas en cas de crise que l’être
humain est le plus créatif.
[32]
Norme NF EN ISO 9001, « Systèmes de management de la qualité – Exigences », AFNOR, 2008. ISO élabore les normes
internationales, www.cnan.fr/lipsor/dso/articles/data/tessier.pdf.
[34]
Serge Bellut « Les processus de la conception », 2004, P170.
48
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
1.2Les ressources humaines
Une démarche qualité exige une gestion prévisionnelle des compétences. Les principales
étapes de la gestion des compétences peuvent être :
Selon la norme internationale ISO 90044, « un résultat escompté est atteint de façon plus
efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus» [35].
• Des coûts plus faibles et des durées de cycle plus courtes grâce à l’utilisation efficace des
ressources.
• Des résultats améliorés, cohérents et prévisibles.
• Des opportunités d’amélioration mises en évidence et établies par ordre de priorité».
Maîtriser un processus c’est se donner les moyens de vérifier les conditions de sa mise en
œuvre, de mesurer les écarts par rapport à la description qui en a été faite et bien sûr de fixer des
objectifs d’amélioration en fonction de dysfonctionnements constatés mais aussi des objectifs
d’amélioration de la qualité et de la productivité.
[35]
Norme NF EN ISO 90044, « Gestion des performances durables d’un organisme – Approche de Management par la qualité », AFNOR,
2009. http://www.lesoirdal.com/articles/2009.
49
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
Cette maîtrise suppose que le pilote de processus dispose de tous les éléments (données,
méthodes et outils) qui lui permettront de veiller à l’efficacité et à l’efficience du processus dont il
a la charge.
Dans un processus, nous mettons en œuvre des activités qui transforment les données
d’entrée en données de sortie. Pour maîtriser le processus, il suffit donc, en principe, de définir des
façons de faire, des bonnes pratiques de travail (des procédures). Autrement dit, il suffit de préciser
comment on transforme les éléments entrants en éléments sortants. Ce « comment », c’est la
méthode. Maîtriser un processus, c’est d’abord disposer d’une méthode de travail [36].
Selon la nature de l’activité industrielle et selon l’entreprise, les thèmes majeurs de travail
sont différents. Il est bien évident que « tout étant dans tout », chacun doit traiter les trois
principales composantes de la maîtrise des processus [37]:
• la maîtrise du procédé, qui permet de fabriquer des bons produits sans rebuts ;
• la maîtrise des équipements, qui assure la capacité de production selon les standards retenus ;
• la maîtrise de la logistique qui garantit les délais et sert de fil d’Ariane ne pour la réduction
des coûts inutiles.
Le personnel doit y avoir clair et il est hors de question de lancer simultanément les trois
mots d’ordre : maîtrisons le procédé, faisons du juste-à-temps ; À chaque entreprise de choisir sa
voie préférentielle.
Il faut partir d’un mot d’ordre principal, la simplification et la tension des flux pour mieux
satisfaire les clients par exemple. Il faut greffer ensuite sur ce programme de base les programmes
complémentaires qui permettront au personnel de faire le tour du sujet. Viendra le moment où l’on
devra fiabiliser les équipements et maîtriser le procédé pour éliminer les stocks de sécurité. Si l’on
se lance dans la maîtrise du procédé, il faudra réduire les en-cours u minimum pour réagir au plus
vite en cas de problème et ne pas polluer la production par de mauvais produits.
Piloter un processus consiste, essentiellement pour son responsable, à prendre des décisions
sur l’ensemble des ressources que dispose, ou qui sont en relation avec, ce processus, qu’il soit
« processus support » ou « processus opérationnel ».
[36]
Hervé Grua, Jean-Michel Segonzac « la production par les flux », 2éme édition DUNOD, Paris, 2003, P243
[37]
Vincent Maure(2008), Op.cit, P199.
50
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
Pour mesurer le bon fonctionnement d’un processus, il est nécessaire de définir un tableau de
bord constitué de « facteurs clés de succès ». Ils permettent de s’assurer que les moyens mis en
œuvre dans le processus sont bien qualifiés et que le processus est efficient [38].
Un facteur clé de succès est une variable que l’on mesure en correspondance avec un
phénomène étudié. Il doit :
• être représentatif du phénomène étudié ;
• facilement mesurable mais peut-être résultat de calcul ;
• être, si possible, immédiatement accessible ;
• fourni par un capteur qui donne une valeur faible.
Toutefois, une décision ne peut être prise que si ce responsable possède les informations qui
lui permettent d’élaborer les décisions qu’il doit prendre. Ces informations concernent la totalité de
la chaîne logistique et sont de natures très différentes :
• information de structure ;
• information circulante ;
• information de mémoire.
2-2-1Le rôle de pilotage d’un processus
• S’assurerque le processus dont il est responsable est clairement définit. Il faut que
son périmètre soit bien connu, que ses phases intermédiaires soient identifiées, que les
tâches et actions à l’intérieur de chacune des phases soient répertoriées, que les
responsabilités et autorités soient validées, tout cela de telle sorte que le processus réponde
aux attentes de ses clients.
• Traiter les obstacles (souvent humains) à la mise en œuvre appropriée du processus.
• Utiliser l’information sur la performance en surveillant les indicateurs d’efficacité
pour conduire l’amélioration continue du processus afin d’atteindre ses objectifs.
[38]
Georges Javel « organisation et la gestion de production »,4émeédition, DONUD, Paris 2010, P259.
51
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
• Déclencher des actions d’amélioration et approuver les modifications proposées au
processus.
• Communiquer sur le processus d’une manière claire, transparente et régulière.
Parmi les principales entrées du pilotage d’un processus, on peut noter [39]:
les exigences des clients externes et internes, les exigences réglementaires et
les propres exigences de l’organisme qui ont un impact sur le processus ;
les critères d’acceptation du processus définis en accord avec les clients du
processus
les résultats d’analyses concurrentielles et de benchmarking.
Le pilote doit disposer de méthodes et d’outils :
une procédure de traitement des dysfonctionnements du processus et des
actions correctives associées ;
une procédure de traitement des actions préventives ;
une méthode d’analyse des risques ; des outils de mesure.
Compte tenu de ces données, méthodes et outils, le pilote est à même de remplir dans de
bonnes conditions sa fonction, et en particulier de s’assurer
De l’application du processus en s’appuyant sur :
– les caractéristiques du processus ;
– les résultats et conditions d’application du processus, y compris les
dysfonctionnements – les résultats des audits qualité du processus.
De l’efficacité du processus en évaluant :
– les indicateurs du processus ;
– les non-conformités relatives au produit ;
– la satisfaction et les réclamations des clients ;
– le positionnement dans la matrice de maturité.
De l’efficience du processus par l’évaluation :
– des ressources allouées au processus ; le pilote veille à ce qu’elles soient utilisées de
manière optimale ;
– de l’enchaînement des activités et la maîtrise des interfaces.
[39]
Vincent Maurel, op.cit, P200.
52
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
2-2-3 Le pilotage des ressources est des tâches de production
Le pilotage des ressources est des tâches de production est nécessaire à la bonne gestion d’une
entreprise. Ce pilotage passe par différent étapes [40]:
Le jalonnement des opérations est l’aboutissement d’une action d’ordonnancent constitue par
un ensemble de repères dans le temps (norme AFNOR NF X50-310).ce repère s’appelle jalon.
Un ordre de fabrication (OF) ou d’achat est l’expression de la décision de faire exécuter pour
une date déterminé une action d’approvisionnement (achat ou fabrication). Cette décision résulte
d’un besoin à satisfaire, et prend en compte :
Les ordres de fabrication ou (OF) : est un ordre donné à la production de fabriquer un certain
nombre de produits pour une date déterminée.
Pour bien piloter les flux de produis, il faut aligner la production sur la consommation. La
taille et la fréquence des lots doivent être adaptées de façon à traiter une commande en un
minimum de fois. Certaines machines sont moins performantes en cas de changements fréquents de
production, une fréquence des lots élevée est alors souhaitable.
[40]
Philippe Norigeon « L’organisation des ressources de production », 2009, P14-15.
53
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
3.L’ajustement et le lisage de charge
Il est important d’équilibrer les charges et les capacités des ressources avant de faire
l’ordonnancement des ordres de fabrication. Trois types d’action peuvent être réalisés :
4.2Transfert de capacité :
Cette définition est assez vague et ne correspond pas à la pratique. Nous appellerons donc
ordonnancement au sens restreint ou ordonnancement détaillé, le fait d’effectuer une affectation et
un séquencement détailler des tâches sur les ressources. Grâce à l’ordonnancement, on optimise
l’utilisation des machines, on respect les délais…etc. [41]
5.Le lancement
Le lancement est l’ensemble des actions consistent à effectuer aux services de réalisation les
données relative à les ordres à exécuter (fabrication, approvisionnement d’article achetés, sous-
traitance) ainsi que les supports et documents associés éventuels.
[41]
Jean Rondreux « La gestion industrielle » 1998, P78.
54
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
2-3 L’identifications d’un processus de production
1.Inventorier le processus
a)Objectif
Inventorier les processus permet d’avoir une vision globale du fonctionnement actuel de
l’entreprise prise en considération
La cohérence entre l'organisation du processus de Production et son pilotage
b)Carte d’identité
Le processus doit identifie à l’aide des paramètres suivants :
• Un nom exemple : « filature de coton » ;
• Une finalité : liée aux missions de l’entreprise. Exemple : obtention d’un fil
de masse ;
• Des frontières : un événement initial et un résultat finale. Exemple : réception
de la matière première (coton) et obtention d’un fil de masse linéique de 100tex
coton cardé ;
• Un propriétaire : le responsable du bon déroulement du processus filature
2.Identifie les processus clefs
a)Objectif
Identifie les processus clefs permet de travailler de manière progressive en commençant par
les processus dont l’amélioration sera la plus utile.
b)Critères
Le choix de processus à analyser se base sur différents critères de sélection, tel que :
l’identité du client final ; le nombre d’usagers concernés ; l’importance du rôle du processus
par rapport aux missions de l’organisme ;l’importance de rôle du processus par rapport aux
objectifs prioritaires définie par le pouvoir politique ; les dysfonctionnements avérés du processus ;
l’intérêt économique du processus (aides à l’investissement, aides à la recherche industrielle, ; le
degré de complexité du processus (nombre d’étapes, nombre d’entités transverses) ; la fréquence
du processus (nombre élevé de répétition du processus sur une période déterminer).
[41]
Roland Materne et Dominique Desuenne- Guide entamer une démarche d’optimisation 2006 – info@voirinconsultants.com.
55
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
3.Décrire le processus existant
Avant d’entamer l’optimisation d’un processus, il convient de le décrire tel qu’il existe.
On n’améliore bien que ce qui est connu de l’entreprise
La description d’un processus comporte trois composantes principales :
a)Ses caractéristiques Un processus
est défini par :
• Un intitulé ;
• Une finalité ;
• Un propriétaire ou un pilote, dont le rôle est de : garantir l’efficacité du processus
tout en s’assurant qu’il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la
direction ; de veiller à la bon utilisation des ressources allouées ;
• Des données d’entrée ;
• Des données de sortie visant à satisfaire les clients ;
• Des ressources (matérielles, immatérielles…).
b)Sa vitalité
La vitalité de processus permet de suivre le dynamisme et l’amélioration des résultats du
processus.
Elle est définie par :
Des objectifs provenant de l’identification des besoins et des attentes du client ainsi que la
mise en place des objectives qualités définis au préalable par la direction. La présence d’objectifs
a pour but : d’améliorer les performances du processus. Ils sont définis par une action, une
échéance et des critères d’appréciation des résultats.
Des indicateurs permettent de mesurer l’atteinte des objectifs. Les indicateurs doivent être
pertinents, c’est-à-dire en cohérence avec les objectifs et la finalité de la production [43].
c)Sa représentation
Afin d’assurer la compréhension du processus, il est préférable de privilégier les modes de
représentation graphique, car ils permettent une compréhension simple et synthétique du
processus.
Les représentations peuvent être :
• Macroscopiques : visualisation des étapes du processus ;
• Détaillées : visualisation des tâches et/ ou jalons nécessaires.
[43]
Raphael SiblerI, « L’approche processus une méthode de lecture de l’organisation », janvier 2003, P122.
56
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
2-3-2 Le rôle du responsable d’un processus
57
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
4.Quantième rôle du responsable
– Il est responsable de la définition de son système. Il doit :
• s’assurer que les experts chargés de la réalisation du préétabli sont bien en
possession de tous les documents de référence et concernant le marché ; approuver les
informations de savoir faire définies par ses experts.
– En cas d’écarts, il doit :
• déclencher, ou faire déclencher, des actions de correction par des experts ;
• s’assurer qu’à partir de cette écoute son organisation (ou celle de ses
fournisseurs) s’améliore sur un autre tour.
[45]
Philippe Lorino « Comptes et récits de la performance », Ed. D’Organisation, Paris, 1995.
b) Les indicateurs de dysfonctionnement :
58
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
Classés par type (qualité, coûts, délais, impacts et conséquences des dysfonctionnements,
relations inter-activités, …).
• Les indicateurs d’actions :
Souvent oubliés, mais utiles (ex : nb de réunions, nb de mailings, nb maintenances
préventives, nb d’installations…).
• Les indicateurs de risques :
Le risque n’est pas avéré, le dysfonctionnement l’est. Risques internes au processus et
externes (ex : retards avant réclamations…).
• Indicateurs RH :
Implication et compétence des acteurs pour le processus.
2-4-2 La mesure des performances d’un processus
La mesure des performances d’un processus suppose que nous soyons capables d’en mesurer
les données de sortie. Certains processus qui produisent des biens matériels nous offrent cette
possibilité. En revanche, lorsqu’il s’agit de processus de service qui génèrent des données de sortie
hétérogènes et différentes comme par exemple celles d’un processus informatique, la mesure est
plus difficile.
La norme ISO exige que, pour tout processus identifié, il y ait un système de surveillance.
La mesure n’est pas une obligation. Il s’agit donc de vérifier ou plus exactement de surveiller que
les processus identifiés fabriquent ce que nous attendons d’eux. Cela suppose que nous devons
estimer à l’avance les résultats que nous souhaitons d’un processus, que nous devons planifier,
autant que faire se peut, ces résultats (ces données de sortie) et que nous devons évaluer les
résultats réellement obtenus. Il ne reste plus qu’à comparer les résultats réels aux prévisions et
réagir en cas d’écart significatif. Lorsque la mesure de ces résultats est possible, nous mettrons en
place un ou plusieurs indicateurs d’activités [46].
Ce système de mesure des performances, la norme nous l’impose en nous demandant de
mesurer la capacité des processus à atteindre leur finalité.
Pour chaque processus, nous avons précisé la finalité à atteindre. Nous avons identifié les
données de sortie. Il ne nous reste plus qu’à exprimer les principales données de sortie de façon
quantifiable ou tout au moins mesurable, pour disposer d’indicateurs d’activité. Convenons de
disposer d’au moins un indicateur par processus. Lorsque la mise en place d’un indicateur n’est pas
possible, nous évaluerons l’activité d’un processus d’une autre manière, par exemple lors des
audits internes.
[46]
Yvon Mougin « La cartographie des processus », édition d’organisation, 2002, 2004, P42
59
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
Peut être définie comme un ensemble de techniques informatiques qui, sur une base de
l’interactivité, permettent à l’utilisateur (ingénieur, technicien) de concevoir un produit.
[47]
GeorgesJavel, op.cit, P109.
60
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
La CFAO permet une meilleure conception des produits ainsi que la réduction conséquente
de leur cycle d’étude et de développement. A ce titre, CFAO constitue aussi un élément de la
flexibilité.par ailleurs, elle accroît la cohérence entre le bureau d’études et le bureau des méthodes.
Avec une capacité à traiter d’une double variété instantanée et dynamique. La production de masse
et la production en continu sont fortement productives [48].
Il existe une relation évidente de cause à effet entre le produit et le processus. Certains
auteurs ont d’ailleurs associé au cycle de vie du produit un cycle de vie de la technologie ou du
processus comme Woodward dans sont typologies :
L’anglaise Joan Woodward a propose au début des années 1960 une typologie, aujourd’hui
classique, des processus de production. Rapportée par Scheid, la position de Woodward est que,
dans les enquêtes effectuées en Angleterre, « les systèmes technique de production semblables
tendaient à avoir des structures d’organisation semblables ». Elle montre que « les différences de
structures s’expliquent par les différences de technologie et qu’il n’y a donc pas une structure qui
soit la meilleure de toutes pour toutes les organisations ».ce point de vue plie l’homme à la
technologie.il es réaliste mais sans doute incomplet.
[48]
Jack Chen « Management de la production », 2éme édition, EMS, 2006, P108-111.
61
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
4. Entre la production de masse et la production par atelier spécialisés se situe le mode
intermédiaire de la production par lot. Cela a été le cas de beaucoup de produits de
transformation actuels : matériel électroménager, audiovisuel, etc. Les systèmes de gestion
vont devenir complexes, en grand partie à cause du souci de rester proche de la production de
masse.
5. La production à l’unité, assimilée à la gestion de projet, concerne un produit unique
dont la demande ne se renouvellera pas, du moins à l’identique. A titre d’exemple en peut
citer : la réalisation d’une machine à laver la vaisselle industrielle pour l’industrie
agroalimentaire, la réalisation d’un ouvrage d’art, etc. l’important va être d’anticiper le
déroulement du projet et les aléas qui s’y rattachent, de disposer des moyens pour y faire face
et d’être capable de traiter rapidement les modifications survenant en cours de déroulement.
C’est le mode de production originel et universel.
On constate à partir de la description des modes de production, que la production à
l’unité et celle par atelier spécialisée sont orienter vers la flexibilité.
Conformément à l’esprit des normes ISO 9000 (version 2000) chaque entreprise se doit
d’engager une amélioration permanente, et ceci quels que soient sa taille, son activité et son passé.
Le principe de l’amélioration continue constitue le fondement de toute démarche de progrès,
notamment des démarches qualité. Aussi, il est souhaitable que l’amélioration continue soit un
souci constant de l’entreprise, devenant, ainsi, un des moteurs permettant de tendre vers
l’excellence [49].
Amélioration de la conception du processus de production, de façon à minimiser les risques
d'erreurs; par exemple, automatisation ou informatisation de certaines étapes, diminution du nombre
de réglages nécessaires, etc. (chez Philips, on minimise le nombre de changements d'outils
nécessaires sur les machines d'assemblage automatisé des circuits imprimés, en interdisant les
changements pendant des périodes de plusieurs semaines consécutives; ceci entraîne une perte de
flexibilité et donc apparemment de productivité, mais diminue aussi fortement les risques d'erreurs).
En effet, l’amélioration de processus peut par exemple être prise sur l'initiative de cercles de
qualité (CQ), c’est-à-dire de groupes d'ouvriers ou d'employés discutant ensemble des problèmes
qu'ils rencontrent dans leurs activités, et cherchant des solutions à ces problèmes. Les CQ reçoivent
une formation à des méthodes simples d'analyse de problèmes et d'analyse statistique. Leur contact
quotidien avec le processus et ses défauts leur permet souvent de détecter rapidement les
problèmes qui surgissent et d'y trouver des solutions parfois très simples.
[49]
Yves Crama « élément de gestion de la production », 2002-2003, P10.
62
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
3-3 Le choix d’un processus de production
[50]
V. Giard, « Gestion de la Production », 2ème édition, Economica, Paris, 1988, P17
[51]
V. Giard, 1988, op.cit, P19.
63
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
Il est recommandé de poursuivre les vérifications en analysant les contributions des
processus au fonctionnement d’ensemble. C’est ici que sera évoqué le déploiement de la politique
qualité de l’entreprise au niveau de processus de production :
La relation client-fournisseur crée, compte tenu du mode d’organisation, une utilité purement
interne, sans « valeur ajoutée » pour le client externe. Il convient donc de soumettre le processus à
analyse critique.
3-4-1Analyse statique
1.Les documents de base
Arrivés à ce stade nous devons être en mesure de caractériser le produit fini (bien matériel ou
service) et le processus de transformation des facteurs qui a permit de le réaliser.
Traditionnellement les systèmes de gestion opérationnels utilisent deux documents qui vont
de plus en plus être intégrés [52]:
-la nomenclature, définie comme la liste des pièces composant un produit avec indication des
quantités de composition et des niveaux de fabrication ;
-la gamme opératoire, liste des taches à accomplir pour effectuer la transformation du produit
ou de ses composants avec indication des équipements et outillages concernés ainsi que des temps
théoriques (opérationnels et de réglage)
[52]
Jack Chen, « Management de la production et des opérations », Edition Litec, 1994, P49.
64
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
Lorsque le système opérationnel est bien intégré les différents acteurs qui interviennent dans
la mise à la disposition des produits au client (études, méthodes, fabrication et achats) travaillent
avec le même document. En revanche, lorsque le système est cloisonné par suite d’une application
exagérée du principe de division du travail, chacun des acteurs tend à envisager le produit du point
de vue de ses problèmes. Les études raisonnement conception, indépendamment des problèmes de
fabrication ou des habitudes des fournisseurs, les achats selon les ensembles disponibles
indépendamment de la conception, etc.
« Une cartographie est un plan qui identifie les processus (les rouages de la mécanique) et
les interfaces (les points de contact entre les rouages) afin de montrer les liens opérationnels entre
les données d’entrée et les données de sortie » [53].
C’est la première étape de la mise en œuvre d’un management des processus. Avant de
manager, il faut connaître et il faut comprendre. Pour cela, il convient bien entendu d’établir une
liste des activités influentes sur la satisfaction des clients mais il faut aussi définir des liens entre
elles. Les processus ne sont pas, comme nous l’avons cru jusqu’à aujourd’hui, des tranches de
saucisson qui se juxtaposent simplement sans aucune relation. L’activité de l’entreprise ou de
l’organisme est un flux, une dynamique de flux qui traverse notre boîte noire depuis les données
d’entrée jusqu’aux données de sortie. Il y a donc une mécanique interne à comprendre, à définir
puis à représenter (dessiner). L’expression graphique d’une cartographie des processus d’une
entreprise n’est possible que lorsqu’elle est clairement appréhendée. C’est la juste application du
proverbe qui dit que ce qui se conçoit bien s’énonce clairement.
Pour expliquer « comment ça marche » et pour orienter son action, le responsable de
production a besoin d’une cartographie qui est une représentation simple de ses ateliers. La
visualisation du fonctionnement actuel ou prévu est un moyen incomparable pour communiquer,
pour établir un consensus, pour réfléchir ensemble.
Ce travail est d’autant plus profitable qu’il est collectif, en effet la visualisation de la
fabrication est à considérer comme un véritable patrimoine, au même titre que les machines.
Elle est partie intégrante de son savoir-faire. Cette visualisation se réalise au moyen d’un
ensemble de schémas et de données chiffrées associées que nous appelons « cartographie ».
65
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
La cartographie permet dans un deuxième temps de séparer la production en processus
étanche
Ce qui nous intéresse dans la cartographie, c’est de résoudre les problèmes et les conflits qui
peuvent exister entre les processus du fait du manque de précision des responsabilités respectives.
Nous devons donc considérer uniquement les relations entre responsables et non pas les relations
entre les livreurs. Les contrats que nous souhaitons établir concernent les décideurs, ceux qui
donnent les ordres et ceux qui demandent les prestations. Dans le cas montré précédemment, il est
clair que le donneur d’ordres est le service logistique.
2.L’objectif de la cartographie de processus
L’objectif de l’élaboration d’une cartographie des processus est tout d’abord de dessiner la
mécanique interne de l’organisme. C’est une étape relativement facile car très souvent, les
fonctions et les services sont connus de façon explicite (à travers des organigrammes) ou de façon
implicite (par le bouche à oreille). Ce qui est moins connu, ce sont les relations entre les fonctions,
entre les services, entre les opérations c’est-à-dire aux interfaces entre les processus.
C’est la seconde étape de l’établissement d’une cartographie. Il s’agira de définir les
responsabilités et les rôles réciproques des acteurs qui sont en relation entre deux processus.
C’est la partie complexe de l’analyse car dans la pratique, les relations entre les personnes
sont multiples et il s’agit de définir une règle de fonctionnement qui permettra de préciser les
responsabilités de chacun et d’éviter les conflits qui nuisent à notre efficacité.
66
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
3-5 L’optimisation des processus de production
L’optimisation des processus de production est l’un des problèmes majeur de toute
entreprise. L’objectif recherché est double : il s’agit d’améliorer la qualité des processus et
d’améliorer leur productivité en augmentant le volume des flux traités et/ou en diminuant les
ressources nécessaires. [54]
3-5-1La modélisation
La modélisation comporte sur quatre concepts de base retenus sont : activité, flux, ressource et
compétence.
1.Les activités
Une activité est une tâche (ou opération) d’un processus. Une activité peut être : obligatoire,
optionnelle et dés-activable ou non.
- Une activité obligatoire : est une activité qui doit être utilisée systématiquement, elle est
indispensable au bon fonctionnement du processus.
- Une activité optionnelle : est une activité qui peut ne pas être utilisée (selon les options
retenues).
- Une activité dés-activable : est une activité qui, lors de l’exécution du processus peut ne pas
être utilisée en raison d’une indisponibilité des ressources qui traitent ce processus.
2.Les flux
Un flux est un ensemble d’élément homogènes circulant dans le processus qui traités par les
activités.
3.Les ressources et les compétences
[54]
Yves Calleias, Jean-Louis Cavarero, Martine Collard « Modélisation et optimisation des processus de production », 2004, P2.
67
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
3-5-2L’optimisation conceptuelle
La phase d’évaluation permet de recueillir toutes les informations qui seront utiles pour
améliorer la structure du processus. Ces informations sont contenues dans les indicateurs et dans le
graphe d’objectif. Certaines d’entre elles sont fournies par la simulation.
Les indicateurs permettent d’évaluer un processus ils sont de deux types : les indicateurs
modèles et les indicateurs processus :
3-5-3L’optimisation opérationnelle
Cette phase consiste à affecter à chaque activité du processus, les ressources et les
compétences, en optimisant cette affectation, dans le but de maximiser les flux traiter (en tenant
compte de différentes hypothèses de fonctionnement dégradé, absentéisme par exemple ou en
faisant des hypothèses sur les stocks non traités).
- problème 1 : optimisation des flux sortants : par une affectation optimisée des ressources et
des compétences associées sur les activités (optimisation linéaire).
- Problème 2 : répartition des ressources et des compétences : sur chaque activité dans le
temps (optimisation non linéaire).
3-5-4L’optimisation multi-processus
68
Chapitre II: Présentation et analyse du processus de production
- des priorités entre les différents processus et les objectifs associés ;
- Des contraintes sur les différentes ressources et compétences qui seront affectées aux
processus et aux activités. [55]
Conclusion de chapitre
D’après la norme ISO 9000, un processus est une succession de tâches planifiées, réalisées
par des acteurs, en utilisant du matériel et des informations et en suivant des documents
d’instructions. Ceci pour obtenir un résultat (matériel ou non) correspondant à un objectif. En peut
déduire les caractéristiques d’un processus :
• un processus a un nom
• un processus est borné : il a un début et une fin
• les données d’entrée et de sortie d’un processus sont identifiables
• les ressources utilisées sont identifiables
Aussi, un meilleur fonctionnement d’un processus ce passe par le pelotage qui nous permet
de dire si nous avons une bonne chance d’atteindre l’objectif de performance Le management des
processus est considéré comme l’une des meilleures méthodes pour organiser efficacement le
fonctionnement d’un processus, la cartographie d’un processus c’est la première étape de la mise
en œuvre d’un management des processus. Avant de manager, il faut connaître et il faut
comprendre. Pour cela, il convient bien entendu d’établir une liste des activités influentes sur la
satisfaction des clients.
Enfin, l’optimisation d’un processus de production est une tâche complexe. L’enjeu est
double : il s’agit d’améliorer la productivité et la qualité. L’organisme doit viser l’amélioration
continue, en peut améliorer que ce que l’on sait mesurer, il faut donc mesure la performance de
processus pour pouvoir l’améliorer.la conception de processus de production permet d’améliorer sa
réactivité et de mieux rependre à la demande du client.
69
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
SECTION 1 : Présentation générale de l'Enterprise d’habillement et de
couchage (EHC)
Trois complexes et neuf unités de production représente l’EHC, répartie comme suit :
CPA CP
UPO UP C UP D C
AD B
G
UP U CP
OM P B
CL
UP UP
UP EM A
CB B
A l’ouest du payé
Unité de production ORAN : spécialisé dans la fabrication des
Unité de production OULED MIMOUN : spécialisé dans la fabrication des vertement de travaille
Au centre du payé
Unité siege (DG) : s'occupe de la gestion de la direction générale
Unité de production BLIDA(UPB): spécialisé dans la fabrication des tentes et articles de camping
70
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Unité de production BOUSSADA (UPCB) : spécialisé dans la fabrication des chaussures.
Unité de production AIN DEFLA(UPAD) : spécialisé dans la fabrication des tenues de combat et
produit médicaux
A l’est du payé
Complexe de production BOUCHEGOUF (CPB) : spécialisé dans la fabrication des vêtements de
réception, casque balistique de sortie été et tenue de travaille
Unité de production AIN BEIDA(UPAB) : spécialisé dans la fabrication des sous vêtement et
combinaison et tenue ignifuge
Unité de production CHELGHOUM LAID (UPCL) : spécialisé dans la fabrication des chaussures
1-2-2 HISTORIQUE : L’unité de production EL MADHER est l’une des unités de l’entreprise
d’habillement et de couchage) EHC) dépendante de la direction central de la fabrication militaire spécialisé dans la
production des tenues de combat et la réalisation des divers articles brodés militaire et para militaire, le projet de
réalisation est débuté en 1985 composé de deux parties :
- * Unité de production
- * Cité des logements de fonction de 200 appartements F4 et deux villas
Ce projet a été réalisé par SICEL, une entreprise italienne spécialisé dans la construction des
bâtiments industriels.
1-2-3 -EMPLACEMENT
71
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
1-2-4 ACTIVITES PRINCIPALES : Production des différentes tenues de combat et différents
grades et écussons brodé
- Les différentes unités et complexe de l’EHC, en terme de cession inter unités elle intervient pour
satisfaire les demande en différents écussons brodé
- Pour les fils à coudre est accessoire c’est des différente fabriquant local, soit étatique ou privé ;
72
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Organigramme
73
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
74
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
75
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
76
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
L'unité de production el madher, est une unité de fabrication et non pas de service, donc nous sommes dans
l'obligation de passer par l'étude de la structure de production pour bien tracer notre méthodologie de travail et
cerner notre objectif.
Comme nous savons que toute entreprise est considérée comme une boite noire qui a des entrées et des
sorties ; nous prenons d'abord connaissance sont des matières premières et des produits finis de l'entreprise, avant
de s'introduire au cœur de la production.
^ Les tissus représentent la matière principales au niveau des unités de confection, et les supports utilisés
au niveau de l’UPEM ces le satin 270gr /m² coton/polyester mélanges intime 67/33°/° pour les articles tenue de
combat et les articles brodés
En trouve aussi les tissues toiles et les tissus sergés pour la fabrication des différents articles brodés
^ Les fil a coudre dont la composition : coton, polyester, coton polyester et viscose, de différents numéro
métrique
^ Les accessoires comme les fermetures à glissière ou injecté, des boutons, les tresses, les cordons, les
lacets …….etc.
L'installation de deux chaines de confection et une chaine de broderie est en mesure de fabriquer les
produits suivants :
S Les différents types des tenues de combat (armé terre, para nord et sud, garde républicaine, fusilier
marin et air …
S Les article brodé tel que les grades brodé, écussons brodé pour les tenue de combat, écussons brodés
pour les écoles militaire, et mêmes écussons brodé civil (scout, tenues pour walis, et chef daïra….)
Pour l’exercice 2022, un programme de 394400combats soit une quantité de 1700 tenue/ jour
été attribué à l’unité EL MADHER, entrant dans le cadre des marché contractés avec la direction centrale de
l’intendance de l’armée national populaire (DCI/ANP) dont la gamme des produits suivantes :
Chaine
coupe
CHAINE VESTE B
CASQUETTE A+B
PANTALON B
PANTALON A
CHAINE
CHAINE
CHAINE
78
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
SECTION EMBALLAGE
Effectif civile globale de l'entreprise est de : six cent quatre-vingt dix huit (698).
a. Répartition Hommes/Femmes
Homme
79 Femme
1
Nous constatons par le tableau n° et le graphe n° que la tranche prédominante est celle des hommes,
néanmoins, la femme occupe une place considérable dans l'entreprise à hauteur de 11,97% de l'ensemble
d'effectif.
Moins de 25 ans
25-40 ans
41-50 ans
51-60 ans
Plus de 60 ans
80
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
A partir du tableau n° et de la figure n°, nous remarquons que la tranche d'âge de 25-40 ans est plus
importante, ce qui signifie que la tranche jeune est dominante à hauteur de 43%, ce qui signifie que l'échantillon
étudié est pratiquement jeune, il est à noter que ce constat est avantageux pour l'entreprise d'autant que cette tranche
est plus productive que
D’autres. En revanche, la part des autres tranches sur le total des employés est insignifiante.
C- Le niveau de formation
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00% Series1
er at
ist 'ét e
ag d nc re
m e iL ce ieu en P
et ur ér nici CM tre
r i e p
u n su ch P ' au
o cte n gé n Te CA D
D I cie
hni
c
Te
81
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
A partir du tableau n° et de la figure n° , nous constatons que la part des employés qui en niveau CAP
CMP est plus importante ,elle occupe plus de 50% du total de l’effectifs
82
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
.
d. Réparation socioprofessionnelle
A partir de tableau n° niveau de formation, en peux classer les effectifs comme suit :
Cadre
Maitrise
Execution
Selon le tableau et la figure, il ressorte que la part des ouvriers est plus impotente que d'autre de l'ensemble
des employés de 38,90%, elle si rapproche de celle des maitrises qui est de 32,92%, ce qui signifie qu'il existe une
homogénéité en termes de nombre d'employés dans chaque catégorie socioprofessionnelle. Ainsi que, l'entreprise
dispose de la main d'œuvre qui est une facture importante pour augmenter la productivité.
83
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Soutien technique
Production
Series1
ADM
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00%
Selon le tableau et la figure, il ressorte que la part des ouvriers de la structure de production est plus impotente que
d'autre structure, elle représente plus de 75% de l’effectif de l’unité, cet avantage rond l’entreprise plus productive.
84
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Les équipements de l'entreprise sont extrêmement variés de tel sort d’assurés la qualité et la quantité des
produits ciblés par les objectif de l’entreprise, à la fois dans leur nature et relativement à la technologie utilisée.
. Les tableaux ci- dessus nous montrent les équipements installés dans les différents chaine de fabrication
(chaine coupe, chaine A, chaine B, chaine broderie) :
1. CHAINE COUPE :
Scie a ruban 02 02 00
presse 02 02 01
CAO 01 01 00 Nouveau
perceuse 01 01 00 Nouveau
85
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Machine surfileuse 03 03 00
Machine plate 02 aig pt chaine 03 03 00 1 machines vétuste
Machine plate 02 aig pt noue 03 03 00
Machine bras déporté 05 05 00
Machine à passant 01 01 00
86
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Table+fer 04 04 00
3. CHAINE B :
Tableau n° : Etat des équipements du la chaine B
Machine surfileuse 06 06 00
Table+fer 06 06 00
4. chaine broderie :
Tableau n° : Etat des équipements de la chaine broderie
Machine à passant 01 87 01 00
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Suite aux tableau n° : , , , et n° nous remarquons:
La chaine coupe ; est doté d’un système de coupe automatique (CAO), assure 50% des quantités a coupé,
rend une bonne optimisation en matières de tissu et manœuvre, mais en présence de deux scie circulaires ou
nécessitant remise a niveau peut causer le risque de ne pas atteindre les objectifs, en cas des arrêts
Les chaine A et B : pour les deux chaines de piquage « A »et « B », le parc des machines à coudre plate
(1aiguille et 2 aiguilles) est renouvelé, ne reste que 43 machines types PFFAF sur les 257 machines installées soit
83%, qui permet de produire en qualité et en quantité
Chaine broderie : cette chaine est dotée d’une machine type ZSK (allemande) de 30 tête de 7 aiguilles dans
chaque tête, et longueur du cadre jusqu’au 8 mètres, et deux machine type TAJIMA (japonaise) de 6tete et de
9aiguille dans chaque tête, et longueur du cadre jusqu’au 3,5 mètres
Les matières premières seront transformées aux produits finis selon le processus de production suivant
Chaine A Chaine B
88
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
- Lors de l’arrivé des matières livré par les fournisseurs le magasinier ou le gestionnaire des stocks
fait appelle au membre de la commission des réceptions matières premières, cette dernière procède a la vérification
quantitative et qualitative des matières ainsi que les documents fournit (bons des livraisons –factures) .
- Une fois la matière est réceptionnée, le magasinier fait arranger ces matières dans leurs rayons
dont une fiche casier est mis en place pour le suivi des entrés et les sorties en quantité
- Le magasinier fait débloquer les matières au chaine de production, suite à des demande matières
établit par le service fabrication représenté par la section d’ordonnancement et lancement (OL) voir organigramme
Suite à des bon des ordres de coupes établit par la section d’ordonnancement et lancement ;
la chaine coupe représenté par un chef de chaine, procède a la coupes des articles demander dont l’objectif
a atteindre 1700 tenues coupés/jour ,Un effectif est installé et moyen matérielle mis en place par les structure
concerné suites une gamme opératoires établit par les services d’organisation pour atteindre cet objectif (voir
tableau n° et tableau n° )
La coupe des articles ce fait sous forme des maltas, a la base d’un tracé établit par le bureau d’étude dont
les étapes suivante :
Coupe scie
M Matelassages Traçages Coupe scie à ruban
séculaire
Pour mieux optimisé la chaine coupe l’unité a procédé a l’installation d’un nouveau système moderne pour
la coupes des articles c’est le CAO (coupe automatique) composé de deus partie
1- Chariot matelasseur
a- Chaines de piquage
Deux chaine production mis e place pour l’exécution des opérations de piquage et des coutures pour la
réalisation des tenues de combat des différents corps de l’armé national
Chaque chaine de production et géré par un chef de chaine et des chefs de groupe le nombre de chef de
groupe dépend des capacités installer au minimum un chef de groupe pour chaque groupe de production
- Chef de chaine : appartiens aux éléments de la catégorie de maitrise, gère une toute chaine de
production, a un diplôme technicien supérieure ou technicien en confection textile, ou diplôme CAP ou CMP en
couture a au minimum 10 ans d’expériences.
- Ouvrier spécialisé(OS) : appartiens aux éléments de la catégorie d’exécutions, exécute les tache de
manutention au niveau de chaine de production, ou sur des machine spéciale de simple opération, en des formations
niveau CAP ou CMP en couture délivré par les centre de formation professionnel et apprentissage (CFPA) étatique.
90
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Pour le plan de charge 2022, nous l’effectif suivant pour toute les chaines de production
CHEF DE CHAINE 7 5 -2
CHEF DE GROUPE 23 16 -8
OP RESERVE 19 0 -19
CONTRÔLE 24 19 -5
OS 167 170 3
700
600
500
400
300
200 EFFECTIF PREVU PLAN
2022
100 91
EFFECTIF REALISE AU
0 31/03/2022
E PE E E L
IN U RV RÔL OP OS TA
A E O
H RO RES T T
EC EG P ON
C C
- Effectif profectif réaliser (total des contrôleurs+OP+OS), représente 96% de l’effectif des chaines
de production
- Colonne2 : natures de l’opération exp : exécuter boutonnières, coulisser rabat repasser doublure
rabat
- Colonne 3 : temps alloué déterminer par les agents chronométreurs et les chronométreurs
analyseurs, en moyen d’une planchette de chronométrage ; ce temps et calculé en centième de minute(Cmns)
- Colonne 4 : charge de poste, à la base des temps alloué en détermine la charge de poste en utilisant
la formule suivant : charge de poste =45000cmn (7.5*60*100)/temps alloué cmn.
- Colonne 5 : saturation de poste permet de faire travailles les ouvriers a 100% de leur capacité,
calculé à la base de la formule suivante :
92
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
b- Rentabilité des chaines : la rentabilité des chaines ce calcule a la base de la formule :
Taux de rendement =quantité produit*temps de passage*100/nbr jour*420* effectif
- Quantité produite : c’est la quantité réalisée par article dans le mois, et entré au magasin
produits finis.
- Effectif : c’est l’effectif productif présent dans le mois, en exclu touts les ouvrier en état
d’absence de 50% et plus des jours ouvrable du mois.
Les articles produisez au niveau des chaines de fabrication, subit un contrôle finale pour éliminer et
corriger les défaut de fabrication, ensuite font passer par la section d’emballage ou en exécute l’immatriculation
pour les tenue de combat, le pliage ,la mise en sachet et en terminant par la mise en carton dont en mentionne la
taille ,les matricule et la quantité des tenue mis en carton
Ce bon et visé par le chef de chaine, le chef de la section d’emballage, la section de contrôle produit
finit et chef magasin produits finis .
Par la suite le magasinier procède a la vérification des quantité entrante, fermer les carton et les
centrés, mis étiquetage sur les quatre coté du carton et prépare les lots a livrés en collaboration avec le service
commerciale, il établit aussi les fiche casier et les fiches de stocks pour chaque produit.
Pour atteindre ces objectifs, l’unité de production el madher utilise la méthode Juste-à-Temps (JAT) car
celle-ci à l'avantage de produire selon les besoins de la clientèle et dont les principaux objectifs sont les suivants :
215 950
482 447
Source : Elaboré à partir des documents interne
94
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
600000
500000
400000
Vêtements de
300000 travailles
Articles brodés
200000
100000
0
2018 2019 2020 2021
D'après le tableau et la figure ci-dessus, nous remarquons que la quantité de production réalisée par
l'entreprise durant la période que nous avons analysé (2018-2021) a connu une augmentation, ce qui signifie une
amélioration du marché et de la situation de l'entreprise, donc l'amélioration de la qualité des produits de
l'entreprise et satisfaire les besoins des clients.
CHIFFRE D'AFFAIRE
1 443 883 1 790 405 2 131 351 2 052 304
942.48 040.45 799.43 867.30
EN DA
2,500,000,000.00
2,000,000,000.00
1,500,000,000.00
EN DA
1,000,000,000.00 CHIFFRE D'AFFAIRE
500,000,000.00
-
2018 2019 2020 2021
95
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
D'après le tableau et la figure, nous remarquons que de 2018 jusqu'à 2020 une augmentation de chiffre
d'affaire de l'entreprise .ça à cause des moyen matérielle mise durant cette période ainsi l’augmentation de l’effectif
productifs dont l’objectif de satisfaire le client et d’augmenté le taux de réalisation du plan de charge,. Pour
l’exercice 2021, il y a eu une diminution par rapport au l’année 2020, et ce a cause d’une quantité dépasse les
40000 tenues réalisé et non livré avant le 31/12/2021.
A présent, nous allons procéder à une analyse comparative des quantités prévues et des quantités produites
sur la même période (2018-2021), des trois chaines de production (A,B et Broderie) pour tenter de voir la source
d'éventuels écarts.
96
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Le tableau ci-dessus nous apprend que les écarts de production sont négatifs durant la période 2019 -2020
et ce a cause du covide 19 et les mesure prise pour minimiser maitrisé la situation critique de cette période, cela
signifie que l'entreprise n'a pas pu réaliser la totalité de ses prévisions.
En 2021en remarque une amélioration de la réalisation du plan de charge,soit 84% pour la chaine
« B »,92% pour la chaine « A »et a 122% pour la chaine broderie..
• Pour la période 219-2020, le motif majeur c’est à cause du covide 19 et les mesure prise par l’entreprise
et l’etat algérien pour minimiser et maitriser la gravité de cettemaladiemondial
• Problème d’approvisionnement en tissu, ou l’EATIT, n’arrive pas a satisfaire les besoin de l’unité en
tissu ( en 2021 dépasse les 2 million de mètres linaires)
Cette situation affecte sérieusement le processus de production de l'entreprise, mais surtout met la
confiance des clients en doute. Ça peut se répercuter négativement à la fois sur l'image de l'entreprise et sur son
système de production.
D'après notre visite aux ateliers de production, en a remarqué que ces derniers sont composée
d'équipements, bien entretenus, où les conditions climatiques (Humidité « H% » et Température) sont contrôlées.
Donc l'entreprise accorde une importance capitale pour la sécurité à l'égard de ses employés à savoir :
• L'expérience acquise dans le domaine de la fabrication des tenue de combat depuis 1985 et pour
les
Ainsi les points faiblisse de l'entreprise réside dans la centralisation de système de gestion .
98
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Conclusion de chapitre
Le processus de production qui est l'un des piliers de la gestion de production, participe à l'amélioration de
la productivité et l'image de l'entreprise lorsqu'il est bien organisé, suivi et contrôlé.
D'une part, le processus de production est en amélioration ces dernières années ; Notamment au niveau des
ateliers de fabrication, doté de nouvelles technologies, a été mis en place. Cela a pour conséquence l'augmentation
des quantités produites et de la qualité des produits ( tableau évolution de la production) . Néanmoins, la capacité
de production de l'entreprise a connue une augmentation pour rependre besoins des clients ( Tableau calcul des
écarts).
D'autre part, l'entreprise a procéder en 2018 a la formation des chefs de chaines et chef de groupe en gestion
de production, et les contrôleurs de fabrication en contrôle de qualité ,durant six mois alterné sur site ,cette
formation a été assuré par l’INDIFOC.
L’EHC représenté par le ministère d la défense national, à procéder a l’ouverture des promotions de
formation par apprentissage, suite aune convention signée avec le ministère de la formation professionnel en 2021,
dans les spécialités suivante :
Et ce dans l’objectif d’avoir une main d’œuvre plus qualifiant dans ce domaine aproduction
Malgré tout, on peut qualifier le système productif et la méthode suivi dans la gestion de la production
d'efficaces. Et l'on peut rajouter que les ressources matérielles et humaines dont dispose de production el madher,
constituent un réel atout si seulement elles sont utilisées de façon optimale. Autrement dit :
Nous avons jugé utiles de signaler quelques difficultés rencontrées par l’unité, à savoir :
• insuffisance de la formation ;
99
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
• Donné plus de liberté aux unités en face al centralisation surtout pour les urgences
100
Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
En guide de conclusion à notre travail de recherche, nous pouvons avancer que la question du processus
de production basé sur l'enchaînement des activités de fabrication occupe une place importante dans la littérature
managériale, notamment dans son transposition ou son hybridation dans les différentes formes d'organisation de la
production.
Dans ce sens, l'analyse des processus est souvent le premier levier pour l'amélioration car elle fait
apparaître des manques et/ou des problèmes. Si ces manques ou ces problèmes sont d'une importance relativement
faible, on peut les résoudre immédiatement (moyennant tout de même un plan d'action).
Cependant, les résultats obtenus par cette méthode ne pourront pas être déterminants. Ils permettront
seulement de "mieux fonctionner".
Si on veut vraiment gérer en maîtrisant les processus, ce qui est l'optique des normes ISO 9000, il faut
suivre la démarche de mise en place d'un système de management de la qualité, c'est-à-dire :
• Déterminer les processus critiques (selon des critères définis, par exemple la satisfaction des
clients)
• Sélectionnez un processus. Pour gagner du temps, on peut créer des sous-groupes gérant chacun un
processus. Le groupe initialement créé est alors chargé de la coordination des sous-groupes.
• Evaluer les processus sélectionnés : par la détermination des indicateurs et aussi appliquer les
indicateurs sur un temps suffisamment long.
• Déterminer les moyens permettant d'empêcher les défauts, de réduire au minimum la reprise et
les déchets.
• Déterminer et rendre prioritaires les améliorations qui peuvent fournir les meilleurs résultats avec
un minimum de risques.
101
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
• Planifier les stratégies, les processus et les moyens permettant de mettre en place les
améliorations identifiées.
Cette méthode peut être utilisée dans le cas de processus relativement simples où il est possible
d'identifier des problèmes et des améliorations.
D'autres cas peuvent se présenter : le problème est à l'interface entre deux processus ou, plus complexe,
l'ensemble du processus pose problème et doit être repensé. L'étude présentée dans ce travail, propose une
méthode d'analyse qui peut aider à mesurer la performance de la fonction production, basée sur la méthodologie
de l'analyse de processus de fabrication, et qui peut nous donne des chiffres et des graphes d'une vision générale
de système de production de cette unité de production
Pour pouvoir arriver à la réalisation de cette analyse, en a passé par toute une étude de l'unité et plus
particulièrement le processus de production.
Chaine coupe
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Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
La scie circulaire
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Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Chaine piquage A et B
Passe poileuse
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Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Pose bouton
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Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Pose œillet
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Chapitre III: Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
Chaine broderie
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Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d'UP EL MADHER
108
Conclusion générale
En guide de conclusion à notre travail de recherche, nous pouvons avancer que la question
du processus de production basé sur l’enchainement des activités de fabrication occupe une place
importante dans la littérature managériale, notamment dans son transposition ou son hybridation
dans les différentes formes d’organisation de la production.
Dans ce sens, l’analyse des processus est souvent le premier levier pour l’amélioration car
elle fait apparaître des manques et/ou des problèmes. Si ces manques ou ces problèmes sont d’une
importance relativement faible, on peut les résoudre immédiatement (moyennant tout de même un
plan d’action).
Cependant, les résultats obtenus par cette méthode ne pourront pas être déterminants. Ils
permettront seulement de "mieux fonctionner".
Si on veut vraiment gérer en maîtrisant les processus, ce qui est l’optique des normes ISO
9000, il faut suivre la démarche de mise en place d'un système de management de la qualité, c'est-à-
dire :
• Déterminer les processus critiques (selon des critères définis, par exemple la
satisfaction des clients)
• Déterminer et rendre prioritaires les améliorations qui peuvent fournir les meilleurs
résultats avec un minimum de risques.
109
Conclusion générale
• Planifier les stratégies, les processus et les moyens permettant de mettre en place les
améliorations identifiées.
Cette méthode peut être utilisée dans le cas de processus relativement simples où il est
possible d’identifier des problèmes et des améliorations.
D’autres cas peuvent se présenter : le problème est à l’interface entre deux processus ou,
plus complexe, l’ensemble du processus pose problème et doit être repensé. L’étude présentée dans
ce travail, propose une méthode d’analyse qui peut aider à mesurer la performance de la fonction
production, basée sur la méthodologie de l’analyse de processus de fabrication, et qui peut nous
donne des chiffres et des graphes d’une vision générale de système de production de cette unité de
production de complexe textile.
Pour pouvoir arriver à la réalisation de cette analyse, en a passé par toute une étude de
l’unité et plus particulièrement le processus de production, chose qu’il parait difficile en
Premier lieu à cause d’une grande difficulté d’avoir des informations d’une façon directe et
facile ce qui nous a obliger de rédiger un questionnaire Pour avoir une vision générale de
l’organisation de processus de production et de l’état des équipements de fabrication.
A l’aide d’un questionnaire effectué avec l’ensemble des cadres dirigeants d’EATIT,
nous avons pu confirmer les deux hypothèses avancées dans la problématique. La première
concerne, les méthodes d’organisation de la production qui relève de ces performances dans
l’amélioration de système de productif de l’entreprise. La seconde, est l’organisation de processus
de production qui se fait par une analyse approfondie pour détecter les problèmes concernant la
fabrication des produits et trouver des solutions afin d’améliorer la qualité des produits de
l’entreprise.
110
Atelier filature
La filature est l'étape de transformation du coton brut en fil. Elle se déroule selon les
processus suivant
Atelier tissage
Le tissage est l'étape de transformation le fil en tissu. Il se déroule selon les processus suivant :
Processus d’ourdissage
Processus de tissage
Atelier inspection
L’inspection est l'étape de contrôle de tissu. Il se déroule selon les processus suivant :
Processus tondage
Processus contrôle
Processus pliage
Questionnaire :
Nom DE L’ENTREPRISE :
-Localisation…………………………………………………………………………………..
-Type d’entreprise :
• Industrielle
• Commerciale
• Artisanale
• Service
L’effectif de l’entreprise
L’équipement de production
1
2. Modernisez-vous fréquemment les équipements de production ?
……………………………………………………………………….
3. Avez-vous un projet de développement qui nécessite un investissement matériel ?
……………………………………………………………………………………….
4. Les compétences de personnel sont-elles adaptées aux technologies de la production ?
………………………………………………………………………………………..
Le processus de production
……………………………………………………………………………
L’évolution de la production
2
……………………………………………………………………………………….
3. Quelles sont les contraintes rencontrées au cours de la production ?
………………………………………………………………………
4. Les conditions de travail sont-ils respecter ?
………………………………………………………………………….
La vente
…………………………………………………………………………………………..
3
Tables des matières
Introduction générale………………………………………………………02
Introduction de chapitre…………………………………………………………………..06
Conclusion de chapitre……………………………………………………………………...37
Introduction de chapitre…………………………………………………………………….39
SECTION 1 : La notion du processus de production………………………..…………...39
3L’optimisation opérationnelle………………………………………………..70
3-5-4L’optimisation multi-processus………………………………………….…...71
Conclusion de chapitre……………………………………………………………………..72
Chapitre III : Etude et analyse du processus de production d’EATIT de Draa-
BenKhedda……………………………………………………………………………………..7
4
Introduction de chapitre…………………………………………………………………..74
b. Répartition par
âge…………………………………………………………..86
c. Le niveau de
formation………………………………………………………87
d. Réparation socioprofessionnelle……………………………….
…………….882-2-2 L’équipement de
production…………………………………………………..89
1. Atelier filature I……………………………………………………………....89
2. Atelier filature II……………………………………………………………..90
3. Atelier tissage……………………………………………………….………..91
4. Atelier inspection…………………………………………………………….91
2-3 La description du processus de production d’EATIT…………………………...92
2-3-1 L’atelier filature………………………………………………………………..92
1. Processus de la production filature (Atelier Filature 1)………………..…….92
Conclusion de chapitre………………………………………………………………………….108
Conclusion générale……………………………………………………….111
Les Annexes
Références Bibliographies
Références bibliographies
Ouvrages
Mémoires consultés
1. Mémoire de magister : YermecheHasni, « Reengineering des processus », application
au complexe textile de Draa ben kheda, session 2007-2008 ;
2. Mémoire de magister: AmeurZouina, « Informatisation de la maintenance d’une
entreprise textile », Cas pratique FILBA unité de TEXALG/SPA, session 2014-
2015 ;
3. Lamridehbia et layazidlidya, «La gestion du processus de la production au sein d’une
entreprise industrielle », cas ENIEM, session 2010-2011 ;
Cites internet
Introduction
générale
Conclusion
générale
Chapitre III
Étude et analyse du processus de
production de complexe textile de
DRAABEN KHEDDA
Sommaire
Introduction générale………………………………………………………………..…02
Chapitre I : Introduction à l’entreprise industrielle et la fonction de
production…………………………………………………………………...06
Introduction de chapitre……………………………………………………06
SECTION 1 : présentation de l’entreprise industrielle et les systèmes productifs………..…06
SECTION 2 : notion de la fonction de production………………………………………….15
SECTION3 : les modes d’organisation de la production……………………………………26
Conclusion de chapitre……………………………………………………………………..38
J A T : Juste A Temps ;
NAP : Nomenclature des Activité et des Produits ;
OF : Ordres de Fabrication
CQ : Cercles de Qualité
CP : Coton Peigné
CC : Coton Carde
Résumé
La production est une fonction stratégique de l’entreprise industrielle. Pour
gérer et fabriquer un ou plusieurs produits en réponse à des besoins d’une part, et pour
imposer l’efficacité d’autre part, il va falloir combiner les différents facteurs de
production (travail, capital, ressources naturelles) d’une manière la plus efficace
possible.