Nouveau Document Microsoft Word
Nouveau Document Microsoft Word
Nouveau Document Microsoft Word
L’INTÉRÊT DU CHOIX
Actuellement ; les entreprises évoluent dans un contexte caractérisé par : une gestion
axée sur la mesure de performances, des gestionnaires en quête d’outils d’aide à la décision et
au pilotage de l’entreprise, une nécessité accrue d’informations ciblées et pertinentes et, enfin,
des moyens technologiques facilitant la gestion de toutes ces données.
En parallèle ; le tableau de bord constitue un système de mesure et de pilotage de la
performance qui favorise la prise de décision ; il est un outil de management approprié à une
gestion stratégique.
Vu que ce sujet est très intéressant, au niveau des entreprises et ainsi au niveau de
mon projet d’études, ce travail a pour ambition, d’approfondir mes connaissances par rapport
à la problématique étudiée.
APPROCHE METHODOLOGIQUE
Nous avons opté dans cette recherche une méthodologie qualitative basée sur une
approche abductive. Les raisons d’un tel choix résident essentiellement dans la capacité de la
recherche qualitative exploratoire à mettre à jour des caractéristiques spécifiques d’utilisation
des outils de contrôle de gestion, qu’une recherche quantitative positiviste aurait du mal à
réaliser.
A travers cette démarche méthodologique, nous visons un double objectif. Elaborer
une discussion théorique autour de notre question de recherche. Pour ce faire, nous
analyserons la littérature existante. Le second objectif est de décrire et d’interpréter les
pratiques organisationnelles qui se basent sur des indicateurs issus du tableau de bord afin de
relever la relation de tableau de bord et pilotage de la performance.
PLAN DU TRAVAIL
Afin de répondre à cette problématique, le présent travail sera axé sur deux chapitres :
o Le premier chapitre sera consacré pour traiter la performance et les outils de mesure.
o Le second chapitre sera réservé pour instituer un cadre conceptuel du tableau de bord,
dans lequel on va mettre l’accent sur la définition du tableau de bord, le contenu de ce
dernier et la place qu’il occupe dans les outils du contrôle de gestion.
PREMIÈRE CHAPITRE :
La notion de la performance est au cœur de toutes les démarches d’évaluation des
entreprises et des organisations1. L’environnement d’affaires actuel impose aux entreprises
une surveillance étroite de leur performance, étant donné qu’elles doivent de plus en plus
adopter des processus d’amélioration continue qui modifient régulièrement leur organisation.
Par conséquent, le « culte de la performance » s’est progressivement imposé dans les sociétés
comme dans les entreprises. La performance est devenue un objectif à rechercher
impérativement par celles-ci, que ce soit au niveau interne qu’au niveau externe.
Définir la performance est une tâche non dépourvue de difficultés et d’imprécisions,
puisque ce concept est utilisé dans plusieurs domaines. Partant, il reste encore superflu et son
contenu, jugé variable, est à l’origine d’un vaste débat. De ce fait, ce concept ne se laisse pas
canaliser par une définition acceptée de tous. Pourtant, il existe plusieurs définitions
conceptuellement acceptables mais distinctives de la performance selon le domaine et le
contexte d’utilisation2.
Dans la littérature économique et managériale, on distingue plusieurs approches de la
performance, entre autres, l’approche financière et l’approche globale de la performance. La
première approche de la performance tend à être la maximisation de la richesse des
mandataires (les actionnaires). Toutefois, cette conception purement financière sera fortement
critiquée au cours des années 1980 à cause de son caractère historique et financier, ce qui a
donné naissance à une nouvelle approche plus globale : l’approche globale de la performance
qui se définit comme l’agrégation des performances financières, sociale et environnementale.
Deux question importantes se posent à ce niveau :
Qu’est-ce que la performance financière et globale ?
Comment la performance se mesure-t-elle ?
Afin de répondre aux questions soulevées, nous adopterons deux sections dans ce
chapitre : une première section qui a pour objet de mettre en exergue les concepts de la
performance financière et globale. Puis, une deuxième section où nous essayerons d’exposer
les différents systèmes de mesure de la performance.
Section I. Le cadre de la performance et les principaux concepts
I.1. Origine et définition du concept de performance
La performance est définie par les dictionnaires de langue française comme un constat
officiel enregistrant un résultat accompli à un instant t, en référence à un contexte, à un
objectif et un résultat attendu. Etymologiquement, le concept de performance vient de
l’ancien français parformer qui signifiait accomplir, exécuter, c’est à la fois
l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, des résultats obtenus et le succès dont on peut
se prévaloir3.
Le concept de la performance a connu une évolution remarquable au cours des
dernières années. Ainsi, ce concept est passé d’une conception unidimensionnelle financière à
une conception multidimensionnelle (financière, sociale et sociétale).
Traditionnellement, la performance ne couvrait qu’un aspect financier et économique.
En outre, la mission principale de toute entreprise est l’enrichissement de l’actionnaire,
surtout à partit des années quatre-vingt où celui-ci occupe une place primordiale dans
l’économie ; en d’autres termes, produire de la valeur aux actionnaires. Ceci dit que toute
responsabilité de l’entreprise au-delà d’enrichir les actionnaires était refusée.
Il s’agit d’une conception de la performance basée sur une vision externe liée aux
cours boursiers des actions. Selon cette approche unidimensionnelle, la performance n’est
mesurée que par des données comptables et financières, bien que son pilotage soit tourné vers
la minimisation des couts et le ROI (le retour sur investissement). Cette approche a été
fortement critiquée, surtout après l’apparition de la théorie des parties prenantes. Selon ces
critiques, les indicateurs comptables comme le ROI et l’EVA (valeur ajoutée économique) se
focalisent sur les actifs corporels tout en ignorant ceux immatériels qui contribuent aussi à la
création de la valeur.
Les théoriciens exigent donc de considérer d’autres aspects comme la satisfaction de la
clientèle et la compétence des salariés qui font des dimensions importantes dans la réussite de
l’entreprise. D’autant plus, la recherche de la performance économique par les entreprises a
provoqué la raréfaction des ressources et la pollution. Par conséquent, plusieurs invitations
volontaires ayant pour objectifs d’inciter les entreprises pour changer de comportement et
s’engager dans une politique de développement durable.
Le concept du développement durable (Sustainable Developement) a vu le jour
officiellement au cours des années 80, suite à la création d’une commission sur
l’environnement dirigée par Gro HARLEM BRUNDTLAND (à l’époque Premier ministre en
Norvège) et pour le compte de l’ONU, En 1987, cette commission définit le développement
durable comme « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la
capacité des générations futures à répondre aux leurs ». Cette définition a un caractère très
général qui laisse la place à plusieurs interprétations.
Selon la commission européenne, la déclinaison des principes du développement
durable à l’échelle des entreprises doit se faire par le biais de la responsabilité sociétale.
Celle- ci signifie essentiellement que les entreprises, de leur propre initiative, contribuent à
améliorer la société et à protéger l’environnement, en liaison avec les « Stakeholders ». C’est
dans ce contexte que le concept de la performance globale est mobilisé dans la littérature
managériale pour évaluer la mise en œuvre des stratégies de développement durable par les
entreprises et rendre compte de leurs responsabilités sociétales aux diverses parties prenantes.
D’où la suscitation d’intégrer les deux responsabilités sociale et sociétale à la
responsabilité économique et financière. C’est ce que l’on prononce par la RSE
(Responsabilité sociale des entreprises4.
Ces indicateurs purement comptables ont fait l’objet de plusieurs critiques car ils ne
reflètent qu’une vision comptable au détriment de la vision économique. Pour pallier à ce
problème, de nouveaux indicateurs comptables vont apparaitre au cours des années 90, tant
pour tenir compte de l’internationalisation des pratiques de « reporting » de la performance,
du développement des normes comptables internationales qu’à des fins d’affichage de
pratiques plus « modernes ».
b. Les nouveaux indicateurs
Sur la base des critiques des indicateurs comptables traditionnels, de nouveaux
indicateurs ont été élaborés notamment le résultat opérationnel (RO), le bénéfice avant impôt
et intérêt (EBIT) et le bénéfice avant impôt, intérêt, amortissement et dépréciation (EBITDA).
Le résultat opérationnel (RO) vient se substituer au résultat d’exploitation. Il couvre les
résultats de l’entreprise, y compris les éléments exceptionnels sans tenir compte des charges
et produits financiers. Le rajout des éléments exceptionnels se justifie par leur appartenance
en
majorité à l’exploitation.
En outre, l’EBIT (Earning Before Interest and Taxes) qui forme le résultat avant
paiement des intérêts et de l’impôt sur le résultat et l’EBITDA (Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization) qui n’est que l’indicateur précédent avant diminution
des provisions et des amortissements. Ce dernier indicateur est proche de l’EBE tandis que le
premier est proche du résultat opérationnel.
Il est à noter que le contrôle de gestion utilise les mêmes indicateurs de mesure de la
performance financière que la comptabilité. Mais contrairement à la comptabilité et à la
finance d’entreprise, qui travaillent le plus souvent sur des indicateurs normalisés, il ne suit
pas de normes externes, mais développe ses propres normes suite à ses objectifs.
Concernant la comptabilité analytique, KAPLAN & COOPER dans leur ouvrage
"Cost and effect" stipule que peu d’entreprise savent évaluer avec fiabilité le coût de leurs
processus. Ce qui met en cause la comptabilité analytique traditionnelle précisément les
méthodes traditionnelles de calcul de coût. Pour eux, ces systèmes traditionnels permettent
rarement de piloter les processus de l’entreprise. Les dirigeants disposent alors rarement des
informations nécessaires pour piloter efficacement leur entreprise. L’analyse des systèmes de
comptabilité analytique traditionnels montre que ceux-ci doivent généralement être améliorés
sur quatre points :
o Améliorer la fiabilité des donnés ;
o Accroitre la rapidité du retour d’information ;
o Augmenter la richesse et la précision des informations ;
o Renforcer l’aptitude à piloter les processus de l’entreprise.
Les critiques soulevées et les problèmes rencontrés au niveau de la comptabilité
financière et le système traditionnel de comptabilité analytique font découvrir de nouveau
outils de mesures de la performance financière, on parle du ROI18 et l’EVA19
B. Le Return On Investment (ROI)
Outre le fait qu’il soit incertain, le résultat comptable ne dit rien sur l’effort relatif qua
l’entreprise a produit pour le générer. Elle doit le ramener, pour le rendre pertinent, aux
moyens mis en œuvre afin de calculer un taux de rentabilité, ou ROI.
Le taux de rendement des capitaux investis ou rendement de l’investissement (RDI),
on Return on Investment (ROI) est le rapport entre une évaluation comptable du résultat et
une évaluation comptable des capitaux investis. Sous sa forme générique, le ROI se présente
comme un taux de rentabilité, il s’exprime en pourcentage.
Cet indicateur revêt une importance centrale en contrôle de gestion. Il a été mis en
œuvre au sein de General Motors dès les années 1920 et est peu à peu devenu l’un des
indicateurs capitaux pour mesurer la performance financière des entreprises. En outre, cet
indicateur de rendement constitue la méthode la plus répondue pour incorporer les capitaux
investis dans un indicateur de performance. Cependant, comme toute autre indicateur, ce taux
de rendement doit être utilisé avec précaution toute en l’associant à d’autres indicateurs.
Le taux de rendement des capitaux investis est également connu sous le nom de taux
de rendement comptable. Les dirigeants sacrifient souvent à l’américanisme en parlant du
"retour sur investissement" quand ils évaluent la performance d’une division. Ils emploient
l’expression plus traditionnelle de taux de rendement comptable quand ils évaluent la
rentabilité d’un projet.
A ajouter, que les entreprises ne définissent pas toutes, de manière identique, le numérateur et
le dénominateur du taux de rendement.
Toutefois, le calcul relativement simple de ROI n’a pas échappé à certains problèmes
et difficultes.il présente une difficulté originale. Prendre les actifs nets au dénominateur
revient à voir la rentabilité des investissements les plus anciens augmenter avec le temps alors
qu’aucun changement économique ne justifie pas une telle évolution. Autrement dit, investir
dans un projet nouveau revient à faire baisser mécaniquement le taux de rentabilité. Au-delà
des problèmes de calcul, l’interprétation du ROI nécessite un certain nombre de précautions.
Deux constations à faire :
Le ROI est un indicateur de long terme. il faut s’en servir dans une perspective
pluriannuelle .En le considérant comme un indicateur sur le court terme ; on risque de
subir des effets pervers.
Le ROI ne permet pas de comparer plusieurs sites ou plusieurs segments d’activité.
Face à ces critiques, certains cabinets ont proposé de substituer le ROI par un autre
indicateur censé mieux refléter la création de valeur par l’entreprise et permettre d’éviter les
erreurs d’interprétation ; à savoir : l’EVA.
C. Economie Value Added (EVA)
Face à la monté du positionnement de l’actionnaire vise à vise de l’entreprise, ma
maximisation de la valeur pour celui-ci par cette dernière est devenu un impératif
économiquement justifié. Cette tendance remet en lumière un principe de base de l’activité
économique : l’argent a un cout d’où, l’actionnaire qui investit dans une entreprise a droit
d’attendre une rémunération sur les sommes investies.
L’EVA est le fondement d’un nouveau système de pilotage : qui constitue un puissant
levier de création de valeur pour l’actionnaire. Cette approche a désormais fait ses preuves
dans de nombreuses entreprises. Qu’est-ce que donc l’EVA ?
EVA est l’acronyme de valeur ajoutée économique (Economic value added). C’est une
mesure de la performance de l’entreprise en termes de création de valeur. Elle repose sur le
principe suivant : la création de la valeur pour l’actionnaire ne commence que lorsque le cout
du capital a été couvert, au même titre que les autres couts. L EVA est une mesure de cette
création de valeur, au-delà du cout de capital. Arithmétiquement, elle est égale au résultat
d’exploitation après impôt, diminué du cout capital. Cet indicateur met ainsi les bénéfices
dégagés en regard du cout du capital, c'est-à-dire du cout cumulé de la dette et des fonds
propres. L’EVA a été adopté par les analystes pour choisir les entreprises dans lesquelles
investir.
Goldman Sachs et crédit Suisse First Boston ont formellement adopté EVA comme leur
principal outil de valorisation des entreprise21
Cependant, L’EVA est bien plus qu’un indicateur économique supplémentaire. Son
instauration dans l’entreprise transforme radicalement la philosophie des managers et affecte
en profondeur la culture d’entreprise. C’est un véritable levier d’accroissement de la
performance. Elle est même désormais utilisée dans le service public. De nombreuses
entreprises publiques ont adopté cette approche pour accroitre leur efficacité et leur service.
Le principe de l’EVA consiste à mesurer le surplus de résultat net, au-delà de la
rémunération de capital. Dans la pratique, le calcul n’est pas immédiat. En effet, il nécessite
de résoudre eux difficultés :
D’une part procéder à des ajustements des données comptables pour obtenir une
mesure plus réaliste du résultat économique et des besoins en capital. Ces
retraitements concernent les dépenses de recherche et développement, les investisseurs
stratégiques, les acquisitions, les charges et les amortissements22.
D’autre part, évaluer le cout du capital de l’entreprise. Ainsi, la prise en compte du
capital constitue la pierre angulaire de l’approche EVA.
Malgré son apport, l EVA n’est plus exemple de critique et de difficultés. Ainsi, l’une
des difficultés majeures dans le calcul de l’EVA d’une activité est l’estimation du montant du
capital employé par cette activité. Cette estimation est basée sur le bilan de l’activité auquel
sont apportés de nombreux ajustements dont le but est d’éliminer les biais comptables.
"La performance se mesure donc et s’analyse grâce à des indicateurs non financiers. Ceux-ci
sont divers et présentent des spécificités de calcul qui dépendent de leur nature23" . Nous
allons par conséquent, mettre en lumière deux sortes d’indicateurs non financiers : les
indicateurs liés à la satisfaction client et les indicateurs liés aux variables ressources
humaines.
A. La satisfaction client
Parmi les questions les plus difficiles que toute entreprise se pose prioritairement
celles qui sont orientées client – est la question de la satisfaction de la clientèle. Comment
mesurer alors la satisfaction du client ? Ou comment mesurer la qualité de la prestation
fournie au client ?
Contrairement à la performance financière, les méthodes utilisés dans la mesure de la
performance non financière, notamment la satisfaction clients, sont moins normalisées et
dépendent du contexte interne qu’externe de l’entreprise. De même , la mesure de celle-ci
"dépend de mesures sur l’état d’esprit des clients aussi bien que de mesures sur la qualité des
prestations fournies ou de la comparaison par rapport aux concurrents24 ".
La mesure de la satisfaction est généralement obtenue à l’aide de questionnaires de
satisfaction qui seront remplis directement par le client. Il existe différents types de
questionnaires. On distingue :
Les questionnaires de satisfaction dans le cadre d’enquêtes ponctuelles sir le lieu de
consommation de la prestation. La prestation n’est alors pas terminée, ce qui pose un
problème. De plus, les conditions particulières de la prestation et l’état d’esprit du
client peuvent à formuler des réponses variées.
Les questionnaires de satisfaction à la fin de la prestation. Ces questionnaires sont
souvent difficilement récupérables auprès des clients et seuls les insatisfaits ont une
réelle motivation à répondre, ce qui fausse la perception globale de celui qui mesure.
Enfin, les questionnaires de satisfaction à froid lors d’enquêtes par téléphone. Celles-ci
peuvent se faire auprès des anciens clients ou sur un panel de client susceptible d’avoir
consommé le produit ou la prestation, avec le risque d’apparition de biais divers.
Ces premières mesures se justifient car le client paye pour acquérir des produits ou
services. Mais ces mesures peuvent être hautement subjectives et injustes pour les salariés de
l’entreprise qui sont alors tenus de satisfaire des exigences jamais assouvies.
Outre le premier moyen, il existe d’autres moyens pour mesurer la satisfaction de ses
clients. Celle-ci peut être mesurée par les plaintes reçues formellement ou les incidents lors de
la prestation, sachant qu’il ne s’agit pas d’une enquête menée par l’entreprise. Egalement, la
satisfaction peut être mesurée par les retours sur marchandise, le changement de fournisseurs,
les retards de paiement ou la perte de clients fidèles sont autant d’indicateurs permettant
d’avoir une idée sur la satisfaction de la clientèle.
Cependant, il est insuffisant d’avoir une clientèle satisfaire pour créer de la valeur.
Cette dernière dépend aussi bien de la performance des ressources humaines que de la
satisfaction clientèle.
Au sein de toute entreprise, ce sont les ressources humaines qui créent de la valeur, par
leur travail, leur implication et par leur créativité. La création de la valeur par l’entreprise
dépend en grande partie de la performance de son personnel. On distingue trois niveaux de
performance pour les ressources humaines : les processus de la fonction RH, la mise sous
tension de la variable RH et la responsabilité sociale de l’entreprise.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté les principes qui guident la construction d’un
système de mesure de performances au niveau de l’organisation. Nous avons ensuite présenté
les principales mesures existantes, en distinguant les mesures financières des mesures non
financières.
Le choix entre mesures financières et mesures non financières, on l’a vu, reflète
l’évolution des rapports de force entre stakeholders. Mais ce choix fait également intervenir
des considérations techniques. D’un certain point de vue, les mesures financières ont
l’inconvénient d’être trop pauvres pour permettre un pilotage de la performance : il est donc
préférable de multiplier le nombre d’indicateurs, sans tomber cependant dans l’excès, afin
d’enrichir la vision de la performance offerte aux managers. D’un autre point de vue, les
systèmes de mesure multiples ont l’inconvénient d’être ambigus : si l’on réduit les coûts mais
que l’on réduit également la qualité, in fine a-t-on créé de la performance ?
Plusieurs outils ont été mises en œuvre pour permettre la performance dont on cite
principalement le tableau de bord. Donc comment le tableau de bord joue un rôle essentiel au
pilotage de la performance ?
DEUXIÈME CHAPITRE :
Aujourd’hui, les décideurs cherchent à piloter leurs unités, leurs équipes, leurs tâches
sur un ensemble de variables et les tableaux de bord sont de plus en plus utilisés pour aider, en
temps réel, au pilotage de toutes les dimensions de la performance.
La dénomination « tableau de bord » est empruntée au vocabulaire aéronautique et
automobile. Lorsque nous conduisons une automobile, nous utilisons un tableau un tableau de
bord. Le tableau de bord fournit au pilote toutes les informations nécessaires pour prendre les
décisions adéquates. En consultant, le pilote constate l’état de la route, la densité de la
circulation, la vitesse de son véhicule, le temps restant avant l’heure prévue d’arrivée et
décide l’attitude à tenir. Le pilote « voit » son système automobile par l’intermédiaire de son
tableau de bord, système de mesure nécessaire à la conduite. Cette analogie volontaire est
retenue pour illustrer ce document constitué par l’ensemble d’indicateurs synthétiques et
présentés de façon synoptique visant à aider le décideur à piloter l’entreprise.
I.1. Définition
Si l’on demande à des managers à quoi servent les tableaux de bord, on obtient un
grand nombre réponses : suivre l’activité, alertes sur des résultats non conformes, rendre
compte, informer…
Outil d’aide à la décision et à la prévision, le tableau de bord est un ensemble
d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l’état et de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier
les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions27
B. Intégration horizontale
Le tableau de bord d’un responsable informe sur des éléments qui sont hors de sa
responsabilité directe mais qui sont nécessaires à la conscience des responsabilités communes
et à la vision transversale de l’entreprise. Les indicateurs sont alors partagés entre plusieurs
tableaux de bord.
La distinction entre tableau de bord et le reporting n’est pas toujours nette dans
l’entreprise et mérite d’être précisée car les finalités sont différentes.
Les systèmes d'information peuvent représenter une place importante dans la réussite
d'une entreprise étant donné que les chefs d'entreprises ont parfois un problème de choix
décisifs :
L'information ici permet au dirigeant de bien faire ses choix, de bien prendre ses
décisions.
L'information joue alors un rôle très important dans la prise de décision et l'atteinte des
objectifs que l'organisation s'est fixée.
Après une atteinte des premiers objectifs , le système d'information pourrait donner
des possibilités stratégiques nouvelles au décideur.
En somme , l'information se doit d'être gérée dans son ensemble afin d'assuré la
flexibilité et la compétitivité de l'entreprise dans un environnement très changeant, très
concurrentiel et complexe .
Le tableau de bord prospectif est apparu dans un contexte anglo-saxon, des systèmes
d’évaluation de la performance exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers. Au
début des années 1990, Kaplan et Norton écrivirent un article qui évoquait la perte de
pertinence du contrôle de gestion due à la focalisation des mesures de performance sur des
aspects seulement financiers. À partir de constat, ils développèrent, en utilisant des études
empiriques menées entre 1984 et 1992, un outil qui intégrait des dimensions financières et
non financières et dans lequel aucune de ces deux dimensions n’était privilégiée par rapport à
l’autre.38 Les mesures financières permettaient plutôt d’appréhender les effets d’actions déjà
entreprises (indicateurs de performance retardés ou a posteriori), alors que les mesures non
financières permettaient à la fois d’élargir la vision de la performance de l’entreprise dans une
approche multicritère et mieux anticiper ce que pourrait être la performance future de
l’entreprise.
Le tableau de bord prospectif se compose d’indicateur regroupés autour de quatre axes
et qui ont les uns envers les autres de liens de causalité :
L’axe financier : mesurant habituellement le niveau et l’évolution des performances
financières de l’entreprise ;
L’axe clients : qui regroupe les indicateurs qui permettent ce qui génère une
satisfaction présente ou future du client ;
L’axe processus interne : La satisfaction des clients dépend en effet à son tour de la
qualité des prestations. Il faut donc pouvoir piloter les processus qui concourent à la
réalisation de ces prestations ;
L’axe apprentissage organisationnel : Cette quatrième catégorie d’indicateurs vise à
piloter la performance des infrastructures de support aux processus.
En effet l’apport du TBP est de monter qu’il y ait une interdépendance entre tous les
indicateurs et qu’il convient d’équilibrer la performance financière à court terme avec les
vecteurs d’opportunités à long terme pour leur performance financière futur39.
Depuis sa création, le TBP a connu trois cycles de renouvellement un premier stade où
il été présenté comme un outil de gestion synthétique, supposées mesurer aux mieux la
performance actuelle et prochaine de l’entreprise, un second cycle dont TBP était marquée par
l’apparition de la notion de causalité c’est-à-dire mise en évidence des liaisons causales entre
les diverses perspectives, et le troisième cycle où qui été caractérisé par une clarification des
idées, une identification plus précise des liens de cause à effet, et par la recherche d’une
appropriation par tous les membres de l’organisation des objectifs stratégiques.
Conclusion
Pour conclure, on peut avancer que les outils traditionnels d’évaluation et de contrôle
comptable sont dépassées par des informations seulement financières, donnant les
informations sur ce qui a déjà été réalisé et ne permettant pas d’avoir une idée très claire sur le
pilotage de la performance de l’entreprise.
Le tableau de bord permet au pilote dans une entreprise, comme dans une voiture ou
un avion, de maitriser sa trajectoire. Mais ceci nécessite que le pilote tout d’abord soit
compétent, qu’il ait un objectif, une trajectoire souhaitée et dispose de leviers afin d’agir sur
les moyens qui lui ont été délègues.
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision. Il permet de prévenir les risques et
de déterminer les besoins grâce à un ensemble d’indicateurs.
En d’autres terme, le tableau de bord est un outil de contrôle de gestion avec un
ensemble d’indicateurs dans l’objectif de donner au manager une vision de la situation de son
organisation par rapport aux objectifs qu’il s’est fixés ou par rapport au référentiel choisi.
Cet outil de contrôle de gestion permet aux dirigeants de pouvoir anticiper, prendre les
décisions les plus pertinentes et de réagir à tout moment. Les indicateurs du tableau de bord
sont renseignés de façon périodique et sont destinés au suivi.
CONCLUSION GÉNÉRALE
Il est devenu coutumier de présenter le monde économique actuel comme une foire
d’empoignes où seul le client aurait quelques chances de sortir gagnant. Même si le trait
semble un peu forcé, il est vrai que les marchés ne font pas de cadeaux. Plus de 50% des
entreprises disparaissent au cours des cinq premières années de leur existence, et on ne
compte plus les fusions, absorption ou mises en liquidation pures et simples d’établissements
à la renommée séculaire. Ce n’est pas rien, et il faut bien se résoudre à admettre qu’il ne suffit
plus de se reposer sur ses acquis en les supposant impérissables.
En d’autre terme, l’environnement actuel est caractérisé par les changements
organisationnels et l’accroissement de la concurrence avec un contexte de crise. Fortes de ce
constat, bon nombre d’entreprises se sont déjà placées sans une dynamique de conquête
permanente. Dans un contexte concurrentiel exacerbé, il n’existe en effet d’autre solution que
d’assurer sa position tout en élargissant son marché. Tous ces éléments ont de plus en plus
poussé les entreprises à repenser leur système de gestion et de pilotage de la performance.
De ce fait, les tableaux de bord occupent, aujourd’hui, une place significative au sein
des organisations en quête de la performance. Véritable outil de mesure, de prévision, d’aide à
la décision et d’anticipation ; il permet à l’entreprise d’être proactive et de suivre de près sa
performance. En effet, sans tableau de bord facilitant et limitant le risque, c’est sans filet qu’il
sera contraint de décider pour sortir de l’expectative. Dès lors qu’une entreprise recherche une
amélioration significative de la valeur délivrée elle ne peut faire l’impasse du tableau de bord
de pilotage.
Un tableau de bord de pilotage permet de mesurer, d’évaluer, de suivre la réalisation
des actions et de surveiller les paramètres sensibles des activités opérationnelles et
stratégiques, ce dernier est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels permettant
d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions
d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie.
Pour conclure, le tableau de bord n’est pas un simple panneau d’affichage présentant
les derniers résultats mais bien plutôt, un outil à la fois bien plus complexe et subtil. Il réduit
l’incertitude de la décision en stabilisant l’information et contribue ainsi à une meilleure
maîtrise du risque. C’est aussi un outil facilitant la communication et dynamisant la réflexion.