TECHNIQUE DE MANAGEMENT Master 1 ISCAM

INTRODUCTION

PRESENTATION DU COURS
1- Objectifs d’apprentissage du cours
2- Compétences visées par le cours
3- Volume horaire et répartition du cours
4- Organisation générale du cours (Volume horaire, répartition et approche pédagogique)
5- Plan du cours

Objectif de l’apprentissage
- Comprendre les différents aspects du management stratégique en vue de développer
les connaissances des étudiants aux techniques utilisées dans le cadre de la pratique
managériale d’une entreprise d’envergure nationale ou internationale.
- Le cours est structuré autour de cinq (5) thèmes qui sont la prise de décision, la
structuration d’entreprise, la planification stratégique avancée, le management
international des affaires et le management du changement stratégique, permettant
d’aborder les outils nécessaires pour élaborer et formuler les stratégies de
développement d’une entreprise.

Compétences visées par le cours

A la fin de ce cours, les étudiants seront capables de:
- Contribuer à l’élaboration d’une politique stratégique
- Identifier le contexte de l’entreprise pour une prise de décision adéquate
- Structurer une entreprise pour répondre au défi actuel de la société tant sur le plan
local qu’international
- Gérer les changements au sein de l’entreprise

PLAN DU COURS
1- Introduction au management stratégique
2- Décision et choix stratégique
3- Structure et stratégie organisationnelle
4- Planification stratégique
5- Management internationale des affaires
6- Management du changement stratégique
 INTRODUCTION AU MANAGEMENT STRATEGIQUE
Comprendre les définitions du management stratégique et ses enjeux
*Politique/Stratégie/tactique/Etapes du management stratégique
*Modèle SWOT
*Les 4 facettes de la politique d’entreprises,
*Les 7S de Mc Kinsey
*La gouvernance d’entreprise
*Conclusion

DEFINITIONS
 Le management ou la gestion est l'ensemble des techniques d'organisation de
ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une organisation, dont l'art
de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Ces ressources
peuvent être financières, humaines, matérielles ou autres.
 MANAGEMENT selon ISO 9000:2015 : Activités coordonnées pour orienter et
contrôler un organisme.

Objectif : créer ou recréer un potentiel de développement pour l'entreprise et assurer sa

pérennité.
Une politique générale s'établit sur plusieurs années - elle engage la société dans une
voie qui interdit tout retour en arrière avant longtemps. Des investissements structurants
empêchant tous changements rapides.
Exemple de décisions stratégiques : diversification par rachat d'entreprise implantée
sur le marché ciblé, internationalisation par implantation directe...
Les décisions stratégiques s’inscrivent dans la recherche de la création de potentiel à
travers des investissements matériels (machines, lignes de production...) et immatériels (R&D,
marques...). La performance du management stratégique se mesure en termes d'efficacité. Soit
le rapport résultat/objectif

 La stratégie est l'ensemble des décisions et actions de l'entreprise relatives au choix

des moyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme.
 Le champ du management stratégique est plus large que celui de n’importe laquelle
des activités opérationnelles. Il a pour objet la gestion de la complexité provoquée par
des situations ambiguës et non routinières.
 Le manager qui aspire à définir ou du moins à influencer la stratégie doit être capable
de prendre du recul afin de sortir de son cadre de référence habituel : relation avec
l’environnement extérieur/le marché et relation interne liées au management
opérationnel
 Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les orientations
stratégiques de l’entreprise. Les choix en matière de produits, marchés, technologies
sont réalisés en tenant compte des forces et des faiblesses économiques, sociales ,
politiques et organisationnelles
Définitions :
Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise
sur un horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de 3 ans)

Enjeux des entreprises

Pour maintenir/améliorer sa compétitivité, faire face aux concurrents et aux
changements créé par son environnement les dirigeants d’entreprises doivent définir et mettre
en place une stratégie.
Cette démarche stratégique implique l’engagement de la direction dans la définition à
long terme de sa vision, de ses missions et ses objectifs pour répondre aux attentes de ses
parties prenantes et pour créer de la valeur pour ses clients
Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un
avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients, la stratégie consiste en une
allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son
périmètre d’activité.

POLITIQUE, STRATEGIE ET TACTIQUE

La politique se situe au niveau du choix des orientations générales de l'entreprise, de
sa mission (quelle est notre vocation ?) et de ses buts (que voulons-nous devenir ?).
Le dirigeant prend en compte les 3 niveaux de stratégie : stratégie de croissance du
groupe (corporate strategy), stratégie des différents domaines d'activités (business strategy) et
stratégie opérationnelle ou tactique (operating strategy). Parallèlement aux stratégies
concurrentielles, des stratégies collaboratives (ou relationnelles) peuvent être envisagées,
consistant à conclure des partenariats avec d'autres organisations, voire des alliances avec des
entreprises concurrentes.

Domaine d’activités stratégiques

 Facteurs clés de succès d’une entreprise qui partage des ressources et du savoir-faire
 « Un élément de l'offre qui a une valeur pour le client -et ou / un savoir-faire
particulier -et / ou un avantage de coût dans la chaîne conception-production-
distribution du produit / service ».
LES DIFFERENTS OUTILS

► Les 4 facettes de la politique d'entreprise : Stratégie-Structure-Décision Identité

► Ce modèle présenté à l'origine dans l'ouvrage de référence Strategor (dir. Laurence
Lehmann-Ortega, Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand,
Dunod, 6e édition, 2013) permet de prendre conscience des relations entre la stratégie et sa
mise en oeuvre à travers la structure, les processus de prise de décision et l'identité de
l'entreprise. Chacune de ces facettes constitue un levier fondamental pour la politique du
dirigeant.

LES 4 FACETTES DE LA POLITIQUE D’ENTREPRISE

Leviers interdépendants de la politique d'entreprise.

► La stratégie place la notion de concurrence au centre de tout raisonnement. La stratégie du

groupe, ainsi que celle de chacune de ses activités, est élaborée par le dirigeant et son équipe
de direction.
► La structure permet la mise en oeuvre des stratégies et se définit par la manière dont
l'entreprise est organisée : répartition des tâches et liens existants entre les fonctions.
► La décision analyse comment les choix stratégiques s'opèrent réellement dans l'entreprise.
Souvent le dirigeant ne fait qu'entériner les choix qu'on lui propose, d'autres sont le produit de
l'histoire de l'entreprise.
► L'identité, à ne pas confondre avec l'image (externe), est la représentation collective de
l'entreprise pour ses collaborateurs. On distingue sa manifestation visible (la culture
d'entreprise) et l'influence du dirigeant à travers son style de leadership et sa personnalité.

Les 7S de McKinsey
* Les 7 S de McKinsey et la conduite du changement
* Strategy (Stratégie), Structure (Structure), Systems (Systèmes), Style of management (Style
de management), Skills (Savoir-faire), Staff (Social), Shared values (Valeurs partagées).
* Ces 7 variables interconnectées conditionnent la performance de l'entreprise et ses capacités
de changement. Leur analyse permet de mettre en évidence des points d'amélioration du
fonctionnement de l'entreprise.
La gouvernance d’entreprise
* Les parties prenantes de l’entreprise peuvent impacter positivement ou négativement les
activités de l’entreprise.
* Toutefois ces impacts n’ont pas tous forcément les mêmes influences sur les activités.
* Elles peuvent influencer donc les choix stratégiques du dirigeants.
Connaître les parties prenantes

CONCLUSION
 Le management stratégique inclut plusieurs composantes qui comprend :
o Le diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique de
l’organisation, incluant sa stratégie organisationnelle.
o Les choix stratégiques qui consistent à prendre des décisions possibles et à
sélectionner l’une d’entre elle,
o La déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise en œuvre de la
stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose.
► Le management stratégique s’applique à toute sorte d’organisme :
 Les TPE
 Les PME Les sociétés internationales (management des affaires internationales)
 Les producteurs de biens et de services
 La stratégie dans le secteur public
 Les organisations à but non lucratif

Ressources bibliographiques
 La boîte à outils de la Stratégie – Dunod (2015)
 Le management stratégique : de l’analyse à l’action – Francine Séguin, Taïeb Hafsi,
Christiane Demers – Les éditions transcontinentales –2008
 Management et organisation de l’entreprise – Séverine Lalande – Université Paul
Sabatier Toulouse
 Le manuel du management stratégique - Jean-Pierre Helfer · Michel Kalika · Jacques
Orsoni Avec la contribution de Didier Chabaud - Stratégie –Vuibert 11ème Edition
(2019)
 Sites web :
o http://christian.hohmann.free.fr/index.php/prospective/a-propos-de-
prospective/587- quest-ce-que-vuca 
https://www.forbes.fr/management/environnement-complexe-manager-
sonorganisation-en-mode-vuca/
 DECISION ET CHOIX STRATEGIQUE

PLAN DU COURS
 Définitions de la notion de décision et de choix stratégique
 Qu’est-ce que l’art de décider (Vidéo)  Théorie de décisions
 Les types de décision
 Les 3 situations de décision
 Modèles de prise de décision (Vidéo)
 Qu’est-ce qu’un processus de décision
 Exercices : Comment établir et choisir la (les) mission(s) d’une entreprise, créer sa
vision, ses stratégies et les objectifs associés : Etude de cas d’une société choisie par
les étudiants (En groupe) – Expliquer le choix stratégique

Définitions de la décision
 « La décision est l’acte volontaire par lequel, après examen des diverses alternatives,
on tranche, on prend parti. » Stratégie – Manuel du management stratégique – Ed.
Vuibert – 11ème édition – 2019
 Diriger une entreprise revient à prendre une ou des décisions, à faire des choix avant
les actions : « La réflexion précède l’action ».
 « La décision peut être définie comme un processus conduisant à un choix parmi
plusieurs ». Ce choix peut être bon ou mauvais, il en est de même pour la décision.
 « Les décisions prises reposent essentiellement sur les informations et les
connaissances dont disposent les décideurs en fonction des objectifs poursuivis par
l'entreprise »
LES TYPES DE DECISIONS
LE PROCESSUS DE DECISION
✓ Prendre une décision par nature est une prise de risque.
✓ Le décideur s’engage et doit donc assumer ce risque.
✓ La décision est un processus qui peut être distingué en plusieurs étapes.
✓ C’est la direction générale qui fait le choix final

Outils de décision
La prise de décision peut être harmonisée pour réduire l’arbitraire. Des outils d’aide à
la décision peuvent être utilisés :
 Arbre de décision
 Méthode ABCDE ( A - Assess (Apprécier, évaluer) ; B - Brainstorm : réfléchir aux
options possibles; C - Choose (Choisir) : étudier chaque ; D - Decide (Décider) :
prendre une décision conforme à la réflexion menée et mettre en place un plan
d'action; E - Evaluate (Evaluer) : évaluer les résultats (conséquences positives et
négatives) et faire les ajustements éventuels
 Comparaison d’utilité des options …
CONCLUSION
 La décision est un processus et de ce fait, elle fait partie intégrante d’un système. Le
décideur n’est donc jamais seul.
 Le décideur devra compter à la fois sur son intuition et ses expériences personnelles
pour l’aider à faire face à toutes les situations.
 Le décideur devra avoir un rôle d’influenceurs visà-vis des autres décideurs
 STRUCTURE ET STRATEGIE ORGANISATIONNELLE

INTRODUCTION SUR LA STRUCTURE D’ENTREPRISE

Dans ce chapitre nous allons essayer de comprendre la relation entre la structure et la
stratégie organisationnelle d’une entreprise.
Comment la structure pourrait influer sur la stratégie organisationnelle ?

STRUCTURE ET STRATÉGIE ORGANISATIONNELLE

 Introduction sur la structuration d’entreprise/historique des organisations
 Théorie des organisations
 Les caractéristiques de la structure
 Les différentes structures
 Les nouveaux modèles d’entreprises
 Exercice : Comment rendre efficace la structure d’une entreprise (Recherche biblio)

INTRODUCTION SUR LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
La structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les
missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration
entre ces unités (Stratégor, 1988).
On la définit comme une combinaison d'éléments et de mécanismes qui visent à
répartir, coordonner et contrôler les activités de l'entreprise. les relations hiérarchiques et
fonctionnelles entre les divers collaborateurs : il s'agit de la répartition des responsabilités et
du mode de communication interne à l'entreprise.
D’après Giboin (2015), « La structure correspond à la manière dont l'entreprise est
organisée. Elle est l'élément clé de la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise. »
Entre la stratégie et la structure, il y a une relation d’influence réciproque qui nécessite
une adaptation et des ajustements permanents.
Les théories des organisations
Les théories de l’organisation permettent de décrire et comprendre les entreprises.
Inspirées de plusieurs disciplines (sociologie, biologie, histoire...), il y a multiples approches
des théories de l’organisation.
Les travaux de Henry Mintzberg (Economiste canadien) proposent une synthèse des
théories de l’organisation et qui ont permis de construire de types théoriques : les
configurations organisationnelles. « Celles-ci peuvent être considérées comme les diverses
formes que peut prendre l’entreprise tout au long de son cycle de vie ». Il a défini la structure
d’une organisation comme : « La somme totale des moyens employés pour diviser le travail
entre tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ».
Autrement dit, pour lui, les deux variables importantes sont la division du travail et la
coordination du travail.
Et que « La structure suit la stratégie comme le pied gauche suit le pied droit. »
LES CARACTERISTIQUES DE LA STRUCTURE
Les 3 éléments caractéristiques de la structure
 Les 3 éléments qui permettent de caractériser la structure de l’entreprise sont sa
spécialisation, sa coordination et sa formalisation.
 La connaissance de ces 3 éléments permet d’indiquer au dirigeant les points à faire
évoluer et les changements nécessaires pour une meilleure organisation de l'entreprise.
Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand,
Laurence Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.
LES CARACTERISTIQUES DE LA STRUCTURE (Nouvelle approche)

LES CARACTERISTIQUES DE LA STRUCTURE (Nouvelle approche)

LES 3 FACTEURS DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Tout en tenant compte des éléments des caractéristiques de la structure d’une
entreprise et de la stratégie, les 3 facteurs qui déterminent le choix de la forme de la structure
sont :
 La taille de l’entreprise « Lorsque la taille des organisations dépasse deux ou trois
personnes, elles se dotent d’une structure qui permet de diviser le travail par fonction,
par produit ou par territoire et de mieux coordonner et contrôler les efforts de tous. »
 La technologie : le processus de production détermine le choix d'une structure. On
oppose la structure mécaniste, centralisée et rigide, à la structure organique,
décentralisée et flexible.
 L'environnement : la structure joue une fonction d'interface vis-à-vis de
l'environnement, que celui-ci soit plus ou moins dynamique, complexe et incertain. Le
couple différenciation-intégration : la diversité nécessaire des unités, due à leurs rôles
spécifiques, doit être équilibrée par leur intégration commune dans l'entreprise.

 D'après Henry Mintzberg, l'environnement a un impact très profond sur la structure et

peut prendre le pas sur les autres déterminants. Dans un environnement stable, la taille
et la technologie peuvent effectivement être déterminantes pour le choix de la
structure.
 En revanche, dans un environnement dynamique, l'entreprise privilégiera une structure
organique, quels que soient les autres déterminants. Dans un environnement complexe,
l'entreprise se décentralisera, quelles que soient la taille et la technologie de
l'entreprise. (Boîte à outil Stratégie – B. GIBOIN - Dunod 2016

Le couple différenciation-intégration
 Pour sa structure, les organisations devront choisir entre la différenciation et
l’intégration. Suivant la spécialisation de l’organisation, chaque unité entretient une
relation particulière avec son sous-environnement.
  Pour qu’une structure soit efficace, elle doit se situer entre ces deux extrêmes. La
différenciation entre les unités dans l'entreprise est nécessaire, mais elle doit être
équilibrée par des processus d'intégration.
 La différenciation devra être donc valorisée pour que chaque unité s’adapte le mieux
possible à son environnement particulier et soit efficace dans ses missions.
 En parallèle, l’intégration des unités et des salariés qui composent l’entreprise devront
être favorisée par des mécanismes de collaboration et de coordination.
 L'équilibre du couple différenciation-intégration n’est pas facile à obtenir. Exemple :
l'uniformisation du recrutement pour limiter la différenciation peut engendrer un "
clonage " des collaborateurs et une moindre efficacité. À l'inverse, une différenciation
trop grande peut accentuer l'apparition des clans et la " balkanisation " de l'entreprise.
(Boîte à outil Stratégie – Dunod 2016)

LES DIFFERENTES STRUCTURES

Les 5 formes de structure (Boîte à outil – B. Giboin – Dunod 2016)
• La structure fonctionnelle : pour une entreprise mono-activité, une organisation par
fonctions, avec 3 stades de développement successifs accompagnant l'augmentation de sa
taille.
• La structure divisionnelle : pour une entreprise diversifiée, une organisation par
divisions ou centres de profits distincts, disposant de pouvoirs étendus sur leurs produits et
leurs marchés.
• La structure matricielle : pour une entreprise organisée par fonctions et divisions, une
organisation transversale, combinant une double responsabilité pour certains managers.
• La structure par projets : pour une entreprise dont les activités ne sont ni répétitives
ni standardisées, une organisation permettant de gérer des projets temporaires.
• La structure en réseau : pour une entreprise intégrée dans son écosystème, une
organisation constituée d'un réseau interne d'unités autonomes et d'un réseau externe de
partenaires.

Structure fonctionnelle
- Première forme d'organisation d'entreprise, la plus répandue pour les entreprises
mono-activité de taille moyenne, elle s'inspire du modèle fonctionnel de Frederick
Taylor (début du XXe siècle) basé sur la division verticale et horizontale du travail, et
du modèle hiérarchique d'Henri Fayol, le pionnier français du " management ". Il
décrit en 1916 les 6 activités dans une entreprise (technique, commerciale, financière,
sécurité, comptable et administrative).
- Appelée également structure en U « Unitary », elle organise l'entreprise par fonctions.
- Elle connaît 3 stades de développement :
o la structure en soleil,
o la structure fonctionnelle simple et
o la structure fonctionnelle évoluée (staff & line).
- La DG (Direction Générale) assure la cohérence des actions menées. La spécialisation
des différentes fonctions correspond à un partage des tâches et des responsabilités.
AVANTAGES :
 Structure pour un environnement stable, un seul domaine d’activité
 Définition claire des responsabilités
 Facile à mettre en œuvre
 Mécanismes de contrôles simples
 Efficace sur le plan des ressources

INCONVENIENTS :
 Cloisonnement des activités
 Rigidité du fonctionnement de l’entreprise (bureaucratie)
 Logiques étroites de spécialité de fonctions
 Non adaptée à partir d’une certaine taille de l’entreprise et de diversifications des
activités

Structure divisionnelle
- « La structure divisionnelle organise l'entreprise par divisions, ou centres de profits
distincts (activité spécifique, zone géographique particulière, segment de clientèle),
disposant de pouvoirs étendus sur leurs produits et leurs marchés. Elle est aussi
appelée structure en M (Multidivisional). »
- Pour une entreprise diversifiée, cette structure est la plus efficace. Dans ce cas, des
fonctions supports peuvent faire partager leur expertise aux fonctions opérationnelles
de toutes les divisions.
AVANTAGES :
 Décentralisation de l’initiative de management
 Facilitation des comparaisons des unités
 Développement des compétences
 Concentration de temps et énergie des dirigeants (top management) à la réflexion
stratégique au lieu des préoccupations de gestion quotidienne
 Innovation favorisée

INCONVENIENTS :
 Dédoublement des ressources
 Absence de coopération entre les divisions peut limiter les synergies entre activités.
 Logiques de segments de marché difficiles à réconcilier (allocation de ressources,
concurrence interne)

Structure matricielle
- C’est une organisation de l'entreprise par croisement de spécialisations. Elle permet à
certains managers de combiner deux types de responsabilités : une responsabilité
opérationnelle (exemple : un produit) et une responsabilité fonctionnelle ou
géographique (exemple : un pays).
- Autres combinaisons possibles : Fonction & Produit, Technologie & Produit, Fonction
& Projet...
- La structure matricielle bouscule la hiérarchie car chaque "manager matriciel " est
supervisé par deux " directeurs matriciels ", ce qui peut créer des blocages et des
conflits
- Cette structure a connu un engouement dans les années 1970, pour être décriée
ensuite, et réapparaître aujourd'hui, sous une forme limitée, adaptée à un
environnement complexe. Cas de Boeing
 - La structure matricielle a un fonctionnement complexe, à la fois pour les membres de
l'équipe dirigeante et pour les managers concernés.
o Les " directeurs matriciels " ont des responsabilités croisées, sur les mêmes
sousparties de l'organisation (une division produit ou géographique, ou une
fonction). Responsables d'un centre de stratégie et de profit, ils doivent se
coordonner entre eux pour définir des buts cohérents et éviter de fixer des
objectifs incompatibles pour les " managers matriciels " qu'ils supervisent. Ils
doivent être compétents, créatifs, diplomates et experts en négociation.
o Les " managers matriciels " dépendent donc de deux supérieurs hiérarchiques
et doivent parfois répondre à des demandes contradictoires. Ils sont considérés
comme les managers les plus réactifs et les plus performants de l'entreprise.
o Les autres managers et tous les collaborateurs de l'entreprise se retrouvent dans
la partie plus classique du reste de l'organisation (structure fonctionnelle ou
divisionnelle).

AVANTAGES :
 Diffusion des connaissances favorisée
 Partage facile d’expérience
 Grande flexibilité

INCONVENIENTS :
 Circuits de décision longs
 Risque de conflits du fait de la remise en cause du principe de hiérarchie

Structure par projet

La structure par projets organise l'entreprise dont l'activité a un caractère non répétitif
(grands travaux, ingénierie complexe, production de films, sociétés de consultants, les
organisateurs d’événements.
Des équipes temporaires ou task force sont dédiées à un projet et dissoutes une fois
qu'il est achevé.
Le produit ou service est conçu et réalisé afin de satisfaire un besoin unique. Cette
structure peut être mise en place parallèlement à une organisation stable ayant une activité
plus récurrente. Le dirigeant doit avoir la capacité de manager efficacement des opérations à
durée déterminée.
AVANTAGES :
 Responsabilité claire des résultats
 Coordination facilitée entre les fonctions
 Intégration des systèmes facilités
 Priorité claire
 Adaptabilité

INCONVENIENTS :
 Structure temporaire
 Instabilité de l’emploi
 Perte d’uniformité
 Mise en valeur du savoir-faire non optimisée (seul le chef de projet pourra capitaliser
son savoir-faire)

Structure en réseau
- La structure en réseau organise l'écosystème de l'entreprise. L’organisation et
l'environnement sont totalement interpénétrés dans leur écosystème. Ce réseau d'unités
internes et de partenaires externes est changeant : intégration d'un sous-traitant ou
outsourcing (externalisation) d'une activité de l'entreprise.
- En transformation constante, ce réseau se compose de pôles autonomes (unités
opérationnelles ou supports) et de connexions entre ces pôles (collaboration entre les
unités).
- Depuis son centre stratégique, le dirigeant pilote une entreprise dont la manière de
fonctionner est déterminante. Sa capacité à innover, sa coordination souple, sa
recherche de cohésion d'ensemble, en font une structure adaptée à un environnement
turbulent.  L'accent est mis sur l'innovation du fonctionnement et la transformation
permanente.

La structure en réseau modifie la conception antérieure des caractéristiques d'une structure

(spécialisation, coordination, formalisation). Le réseau remet en cause :
• La division verticale du travail : il n'y a plus de séparation entre conception et exécution des
tâches.
• La prééminence de la coordination par la hiérarchie : l'organisation étant composée d'unités
d'importance équivalente, la hiérarchie devient un mode d'intégration parmi d'autres. Le chef
cède la place au leader, à l'architecte, au coordinateur et au coach du réseau.
• Le concept traditionnel de hiérarchie : il est remplacé par le concept d'intégration multiple.
Les opérationnels peuvent, tout autant que les coordinateurs, jouer un rôle important dans
l'intégration.
• La distinction entre rôles opérationnels et rôles fonctionnels : chaque manager apporte ses
compétences fonctionnelles lors de la conception de la stratégie et ses capacités
opérationnelles lors de sa mise en œuvre.
• La vision traditionnelle de la formalisation : tout ce qui régit les interactions entre individus
est supplanté par des processus dynamiques, perçus et compris de tous.
AVANTAGES :
 Fluidité et réactivité grâce au maillage du réseau
 Participation un grand projet pour ne petite entreprise via son réseau partenaire

INCONVENIENTS :
 Absence de frontière stable (pas de repère pour les salariés, problème d’appartenance)

LES NOUVEAUX MODELES D’ORGANISATION

Face au monde VUCA dans lequel nous sommes actuellement, à l’environnement
économique et social en permanent mouvement, les entreprises ont besoin de s’adapter à « des
fluctuations et événements difficilement prévisibles ». Cela a conduit à de nouvelles structures
qui sont apparues depuis la fin du 20ème siècle.
Nouveaux modèles :
• L’entreprise 2.0 : mise en avant du travail collaboratif et du partage pour plus
d'efficacité et d'agilité.
• La méthode ROWE : l'unité de mesure du travail est revue. Les collaborateurs sont
libres d'organiser leur temps de travail. La rémunération ne repose plus sur le taux horaire
mais sur le résultat.
• L'entreprise libérée : suppression de la pyramide hiérarchique en transmettant le
pouvoir de décision aux collaborateurs
• L'holacratie : modèle où le pouvoir est confié aux salariés. La disparition des services
: la naissance des cercles composés de collaborateurs.
CONCLUSION
La stratégie organisationnelle requiert de la part des dirigeants une très bonne
connaissance de son environnement, à la fois externe et interne. Elle est intimement liée à la
stratégie globale de l’entreprise car la finalité est le profit en priorité vient ensuite la pérennité
des activités en accroissant la performance de l’entreprise. Cette performance passe par une
bonne structure de l’organisation. Si nous avons abordé plusieurs modèles de structures et
l’émergence de nouveaux modèles d’organisation, le sociologue des organisations, François
Dupuy expliquait lui que contrairement à une idée reçue "plus une organisation réduit le
nombre de ses niveaux hiérarchiques et plus les salariés trouvent cette hiérarchie pesante et
inversement". Et d’ajouter que le "poids apparent des niveaux intermédiaires, comme dans les
entreprises, accroît en réalité la liberté de la base et donc dilue les possibilités de contrôle".

Ressources bibliographiques et webographies

 La boîte à outils de la Stratégie– Bertrand GIBOIN – p.98 - Dunod (2015)
 Le management stratégique : de l’analyse à l’action – Francine Séguin, Taïeb Hafsi,
Christiane Demers – Les éditions transcontinentales –2008
 Management et organisation de l’entreprise – Séverine Lalande – Université Paul
Sabatier Toulouse
 Le manuel du management stratégique - Jean-Pierre Helfer · Michel Kalika · Jacques
Orsoni Avec la contribution de Didier Chabaud - Stratégie – Vuibert 11ème Edition
(2019)
 Cours IAO/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de
Conférence GRH, IAE - UT1- 1 /53
 https://modules-iae.univ-lille.fr/M29/cours/co/chap01_01.html
 http://gpp.oiq.qc.ca/l_analyse_organisationnelle_du_projet.htm
https://youtu.be/ZrAFpPbz7O4 Entreprise libérée
 PLANIFICATION STRATEGIQUE AVANCEE

Introduction à la planification stratégique avancée

De la planification stratégique au management stratégique
Les composantes de la planification stratégique
Les 3 niveaux de stratégie (Organisation, domaine d’activités et opérationnel)

Objectifs
Comprendre le processus de planification stratégique
Identifier les différentes étapes de la démarche
Comprendre les enjeux des objectifs stratégiques

INTRODUCTION A LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Pour assurer la pérennité de l’entreprise, ses dirigeants se doivent d’élaborer des plans,
d’établir des programmes et des contrôles.
En effet, l’absence de planification :
 peut leur faire perdre de vue les orientations stratégiques de l’entreprise et peut
entraîner des décisions à court terme qui ne répondront pas forcément aux
objectifs initiaux. Cela pourrait même être catastrophique pour l’entreprise.
 ne permet pas aux dirigeants de prendre du recul et d’analyser les situations
pour la prise de décision en phase avec la vision, la mission et les objectifs de
leur entreprise. Cela pourrait donc induire des dysfonctionnements qui
devraient être corrigés.
Ainsi, une planification stratégique permettra à l’entreprise de bien situer sa position
stratégique en fonction des enjeux internes et externes de son environnement.

Enjeux de la planification stratégique

 mieux connaître les forces et les faiblesses de l’entreprise;
 déterminer les tendances « lourdes » et en anticiper les effets sur l’entreprise;
 être prêts à réagir à des phénomènes majeurs;
 se positionner de manière appropriée dans leur marché;
 choisir des orientations plus efficaces;
 assurer la croissance et la rentabilité de leur organisation;
 engendrer un sentiment de sécurité et de cohérence au sein de leur organisation;
 augmenter la crédibilité de leur entreprise auprès des parties prenantes;
 mettre au point des moyens de suivi et de contrôle;
 diminuer les risques d’échec.
https://www.economie.gouv.qc.ca/bibliotheques/outils/gestion-dune-
entreprise/administration-etmanagement/planification-strategique-quest-ce-que-cela-
rapporte-et-comment-proceder/

Ainsi pour les dirigeants, « la planification d'entreprise est un processus formalisé de prise
de décision. » Elle consiste à déterminer des objectifs précis et à mettre en œuvre les moyens
propres pour les atteindre à une échéance donnée par les responsables dans une organisation.
Enjeux de la planification stratégique
L’objectif de la planification stratégique est de fixer les objectifs globaux pour
l’entreprise et d'élaborer un plan pour les atteindre, il s’agit de la détermination de la direction
dans laquelle les dirigeants souhaitent conduire leurs entreprises. Ce qui implique de leur part
une prise de recul par rapport aux activités opérationnelles au quotidien et de se poser les
bonnes question sur cette direction à prendre et quelles devraient être leurs priorités.
On peut ainsi définir la planification stratégique comme « le processus fixant les
orientations stratégiques permettant à l'entreprise de conforter sa position concurrentielle. » 
En continue, il y a « la planification opérationnelle qui traduit les orientations stratégiques en
programmes applicables par toutes les unités de l'entreprise, dans le cadre de leurs activités
courantes. »
« La planification d'entreprise est un processus formalisé de prise de décision. » Elle
consiste à déterminer des objectifs précis et à mettre en œuvre les moyens propres pour les
atteindre à une échéance donnée par les responsables dans une organisation.
La planification stratégique est à distinguer d’un plan d’affaire ou « business plan »
dans la mesure où ce dernier donnera la feuille de route détaillée qui amènera les dirigeants
d’entreprises dans la direction souhaitée

De la planification stratégique au management stratégique

La démarche stratégique

Nous avons déjà défini la stratégie et le management stratégique, dans l’introduction à

ce cours, la stratégie comme l'ensemble des décisions et actions de l'entreprise relatives au
choix des moyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme et le
management stratégique qui consiste à définir et à mettre en œuvre les orientation stratégiques
de l’entreprise. Les choix en matière de produits, marchés, technologies sont réalisés en tenant
compte des forces et des faiblesses économiques, sociales , politiques et organisationnelles
La planification stratégique a évolué et intervient comme un instrument d’action qui
va déterminer la volonté de l’entreprise « d’agir » sur l’avenir. « Elle ne conduit pas à décider
pour le futur mais à prendre des décisions aujourd’hui en fonction de leurs conséquences à
venir ».
C’est aussi un instrument de motivation grâce aux flux d’informations engendrées
entre les différents acteurs pour susciter une motivation de la réussite de l’ensemble.
Elle est aussi un instrument de cohérence qui assure les ajustements entre les
personnes, entre les divisions, entre les échéances.
La planification stratégique va donc consister à formaliser la mise en œuvre d’une
démarche stratégique. C’est Igor Ansoff dans les années 1960, qui a développé la
planification d’entreprise « à une période et dans un environnement favorables aux prévisions
à long terme. Il l'a inscrite dans un cadre plus large et dans une démarche continue qu'il a
nommé " management stratégique ". »
Si dans les années 50 – 60, où l’environnement des entreprises était encore plus stable,
la planification se faisait à long terme, sur un horizon de 5 à 10 ans. Vers le début des années
70, les dirigeants raisonnent plutôt à moyen terme sur une période de 1 à 3 ans, avec la forte
volonté d’agir sur le futur.
L’environnement VUCA dans lequel évolue les entreprises depuis la fin des années
60, ont amené les dirigeants à réduire la planification à moyen terme, entre autres les
incertitudes liées à la technologie, à la concurrence, à la conquête de nouveau marché, à la
mondialisation, à la multiplications des modes de croissance.

Les composantes de la planification stratégique

La planification permet de formaliser la stratégie de l'entreprise et précise les
modalités de sa mise en œuvre future.
Elle répond à 3 questions :
- Qui sommes-nous ? Nos missions, vision, valeurs, notre contexte, nos forces
et faiblesses
- Où allons-nous ? Quelles sont nos menaces et opportunités, nos objectifs
- Comment nous y rendre ? Plan d’action, suivis, mesures progrès

Les différentes étapes de la planification Suivant la bibliographie, les étapes de la

planification stratégique peuvent varier de 4 à 10 étapes. De manière générale, on pourra
synthétiser comme suit :

Pour qu’une entreprise puisse déployer sa stratégie, elle doit en premier lieu connaître
son identité (taille, activité, secteur, structure, ses objectifs et stratégie actuelle, son mode de
gouvernance…), faire un diagnostic stratégique de l’existant en se focalisant sur ses
compétences. Si l’entreprise a une compétence homogène, elle pourra procéder à un
diagnostic global de sa stratégie, si l’entreprise a des compétences hétérogènes, elle procèdera
plutôt à un diagnostic par domaine d’activité stratégique ou DAS. Le diagnostic consistera à
évaluer les contextes internes et externes de l’entreprise aux moyens d’outils qui ont fait leurs
preuves. Pour le diagnostic interne par exemple on identifiera les compétences stratégiques en
faisant une analyse fonctionnelle, la chaîne de la valeur, les compétences fondamentales et la
plateforme stratégique. Pour le diagnostic externe, il s’agit d’identifier la situation de
l’environnement, plusieurs approches pourront être utilisées telles que méthode SPECTRED
(Social, Politique, Environnemental, Culturel, Technologique, Réglementaire,
Environnemental et Démographique), l’analyse de la demande et l’offre, les groupes
stratégiques, les facteurs clés de succès, l’écosystème des affaires…
 ✓ Une fois l’identification faite, le diagnostic interne sera analysé suivant les
portefeuilles d’activités de l’entreprise tandis que pour l’externe, l’analyse sera focalisée sur
les affaires par DAS en fonction du cycle de vie, de l’expérience, de la position de leader
et/ou agilité, la mobilisation des compétences et la capacité à innover.
✓ Ces analyses permettront de ressortir les forces, les faiblesses ainsi que les
opportunités et menaces (FFOM ou SWOT) de l’entreprise.
✓ Une synthèse du diagnostic dressé sur les axes financier, opérationnel et stratégique
va donner les orientations stratégique de l’entreprise aussi bien pour l’organisation que pour la
gestion des affaires. Concernant la gestion de l’organisation, ces orientations pourront être la
diversification ou la spécialisation, l’internationalisation ou l’intégration en amont ou en aval
de l’entreprise. Pour la gestion des affaires, elles pourront être axées sur des produits premium
ou low cost, une internationalisation des affaires, un désinvestissement, une revue des coûts…
✓ Ce sont ces orientations qui vont définir la mise en œuvre stratégique d’une part et
la mise en œuvre opérationnelle d’autre part, et qui vont aboutir au déploiement
organisationnel (Structure, Animation, Contrôle, Système d’information, transformation
digitale….)
CONCLUSION
La planification stratégique est un processus fondamental de la démarche stratégique.
D’après les différents points que nous avons abordé, la planification n’est pas la prévision.
Elle ne consiste pas à décider pour le futur mais elle permet de prendre des décisions pour
concevoir un futur souhaité avec les moyens pour y parvenir.
 Elle n’élimine pas les risques qui sont associés de fait au management.  La même
démarche pourra être utilisée par les entreprises lorsqu’elles souhaitent s’orienter vers le
marché international

Ressources bibliographiques et webographies

 La boîte à outils de la Stratégie – Dunod (2015)
 Le management stratégique : de l’analyse à l’action – Francine Séguin, Taïeb Hafsi,
Christiane Demers – Les éditions transcontinentales –2008
 Le manuel du management stratégique - Jean-Pierre Helfer · Michel Kalika · Jacques
Orsoni Avec la contribution de Didier Chabaud - Stratégie – Vuibert 11ème Edition
(2019)
 Bulletin Espace Conseil PME : www.economie.gouv.qc.ca/bibliotheque/ou
 Les orientations et la planification stratégiques – Manuel de formation – Les
Meilleures Pratiques d’Affaires
 MANAGEMENT DES AFFAIRES INTERNATIONALES

Plan du cours
Introduction au management des affaires internationales
Mise en œuvre de la stratégie d’internationalisation
Avantages et inconvénient
Conclusion
Bibliographie et webographie

Introduction au management des affaires internationales

Opter pour un management des affaires internationales relève avant tout d’un choix
stratégique des dirigeants. Par le passé, ce sont les grandes firmes multinationales (FMN) qui
ont dominé le champ théorique à l’international, mais depuis quelques années, les PME
commencent aussi à s’intéresser au marché international.
L’objectif principal de ces entreprises est de s’ouvrir à de nouvelles parts de marché en
étendant leurs débouchés commerciaux.
Il s’agit d’une stratégie offensive d’expansion qui va intégrer le contexte de la
globalisation. En effet, l'entreprise est amenée à se développer en dehors de ses frontières.
Ceci implique la considération des enjeux internes et externes des pays où elle sera amenée à
s’implémenter ou à exporter. Une bonne analyse de ces enjeux sera nécessaire pour bien
s’adapter au marché visé, aussi bien sur les plans politique, socioéconomique que légal.
« La nature de cette expansion géographique dépend des caractéristiques de l'industrie
(homogénéité ou non de la demande) qui permet une standardisation globale de l'offre, ou au
contraire nécessite une adaptation en fonction des spécificités locales. Elle prend aussi en
compte le mode de présence à l'international : de l'exportation à l'investissement direct
pouvant répondre à une logique d'optimisation des coûts. »
Ainsi une entreprise qui s’oriente vers un management d’affaires internationales devra
avant tout procéder à un diagnostic stratégique de l’entreprise par rapport au pays auquel elle
veut étendre ses activités. Et c’est seulement après cela qu’elle pourra orienter sa stratégie,
choisir entre :
un développement de croissance en allant s’attaquer à un marché extérieur 
une réponse à une logique de rationalisation des coûts en délocalisant des
activités qui sont jugées moins rentables dans des zones géographiques à faible
coût de mains d’œuvre.
Pour maintenir ses activités à l’internationale, les dirigeants d’entreprise se doivent
d’élaborer une stratégie à l’internationale qui va leur permettre d’assurer une bonne conduite
de leurs affaires et de garantir la performance des affaires internationales, en tenant compte du
contexte relatif à chaque pays.
L’objectif de ce cours est de donner un aperçu du management des affaires
internationales pour les étudiants, nous n’aborderons donc pas les théories
d’internationalisation, mais plutôt comment lles entreprises peuvent mettre en œuvre une
stratégie d’internationalisation.
Mise en œuvre d’une stratégie d’internationalisation
La mise en œuvre d’une stratégie d’internationalisation découle de la stratégie globale
de l’entreprise.
Comme nous l’avons déjà souligné en introduction, elle nécessite au préalable de
connaître le contexte global des pays dans lequel on veut entrer.
 La forme la plus facile à mettre en œuvre d’internationalisation est l’exportation. Elle
consiste pour les entreprises à vendre à l’étranger des productions du pays d’origine, qui sont
en général un surplus de production. Par exemple pour le vin dont la production française
s’exporte à 40% .
Pour les grandes entreprises, la création de filiales est la première étape de création
d’une multinationale. En partenariat avec des sociétés locales ou bien par le biais de de filiales
autonomes, l’entreprise s’implante dans un nouveau pays et crée de nouveaux produits
destinés spécifiquement à ce marché local. De nombreux facteurs entrent en considération
pour déterminer l’emplacement qui correspond le mieux à la stratégie d’internationalisation
de l’entreprise (structure de consommation du pays, réglementation, zone de chalandise,
emplacements, capacités logistiques, …)
Les entreprises mondiales telles qu’Apple, Michelin ou Toyota s’internationalisent en
choisissant les pays d’internationalisation en fonction des coûts de production et surtout de
main-d'œuvre, qu’elle soit qualifiée ou non. La standardisation de leurs produits permet
d’élaborer à l’échelle mondiale le processus de fabrication. R&D en France, usine de
confection en Chine, vente à l’échelle internationale et centre d’appels au Maroc. Chaque
pays d’implantation comble un besoin de la chaîne de fabrication au meilleur rapport qualité-
prix.
Une fois la stratégie d’entreprise établie, il appartient aux différentes directions
concernées par l’internationalisation de décliner la stratégie par domaine d’activité (DAS) et
de déployer par la suite la mise en œuvre à l’internationale (Cf. cours Planification
stratégique).
Pour la partie commerciale par exemple cela pourra se traduire par :
✓ l’ élaboration du plan d'action commercial par pays / par marché
✓ le pilotage des opérations internationales par la force de vente directe ou
indirecte (réseau de partenaires étrangers)
✓ L’encadrement de la recherche des appels d'offres internationaux
✓ La négociation des contrats internationaux
✓ Le contrôle et évaluation des actions commerciales internationales

AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LA STRATEGIE

D’INTERNATIONALISATION

 L’avantage principal de cette stratégie est la répartition des coûts et des bénéfices.
Lorsqu’un marché stagne sur une zone donnée, il est compensé par la croissance d’une
autre zone géographique. Globalement, l’entreprise continue à accroître son chiffre
d’affaires en profitant de la croissance mondiale.
 L’inconvénient majeur est obligation de s’allier avec des partenaires locaux afin
d’exercer une activité sur le territoire étranger, dans certains pays. En Arabie saoudite,
par exemple, l’actionnaire majoritaire doit être saoudien, ou encore en Russie où la
création d’une succursale est très réglementée ainsi que la création d’entreprise par les
étrangers. Cela a un impact sur la répartition des bénéfices, le transfert de technologie
ou encore la direction de l’entreprise. D’où la nécessité de bien analyser le contexte
pour identifier la stratégie à suivre par les dirigeants

Conclusion
La stratégie internationale ne signifie pas forcément que l’entreprise est appeler à
devenir globale. Son niveau de présence à l’étranger peut être relativement bas.
La mise en place de cette stratégie internationale doit respecter certaines étapes,
normes et contraintes, tels que la réflexion stratégique de base.
L’enjeu principal dans cette réflexion stratégique de base est de savoir comment
l’entreprise peut-elle profiter des opportunités qui se présentent à elle dans le cadre de
l’internationalisation.
Tout au long de la démarche, l’entreprise doit adapter sa stratégie à l’international
pour être capable de défendre ses marchés d’abord et pour soutenir sa croissance surtout par la
suite.

Bibliographie et webographie
 Hanane BEDDI, Sophie NIVOIX, Management international, Ed. Vuibert (ISBN :
978-2-311-40397-8)
 T. Atamer, R. Calori, Diagnostic et décisions stratégiques, page 448, Dunod, Paris
2003  Maarouf Ramadan et Nadine Levratto, Conceptualisation de
l’internationalisation des PME : une application au cas du Liban - Revue
internationale P.M.E., vol. 24, no 1, 2011, 37p.
 Bertrand GIBOIN - La boîte à outils de la Stratégie – Dunod (2015) Site web :
  https://www.mbdconsulting.ch/publications/strategies-croissanceinternationale 
https://www.leblogdudirigeant.com/definir-strategie-entreprise/ 
https://traduc.com/blog/5-entreprises-qui-ont-fait-un-fiasco-a-linternational/

CHANGEMENT STRATEGIQUE
C'est quoi "Gérer le changement stratégique"
Comme nous l’avons déjà souligné tout au long de ce cours sur la technique de management,
les entreprises doivent faire en permanence au changement de son environnement socio-
économique. Le changement est devenu presque permanent. Elles doivent ainsi s’adapter
constamment et développer une gestion adéquate pour mener à bien ces changements et pour
qu’ils puissent être compris à tous les niveaux des employés concernés.

 Gérer le changement stratégique revient à comprendre donc le contexte auquel l'entreprise doit
faire face. Cela nécessite l'établissement d'un diagnostic du changement pour identifier la
nature et l'ampleur de ce changement. En fonction du contexte, l'entreprise devra définir s'il
s'agit d'une adaptation, d'une reconstruction, d'une évolution ou d'une révolution. Et suivant les
résultats de ce diagnostic, l'entreprise devra adapter son style de conduite du changement. Cette
transformation stratégique nécessite également un pilotage avisé et une bonne utilisation des
leviers de changement. Les dirigeants doivent tenir compte ainsi de tous les facteurs qui vont
contribuer à la réussite de ce changement, notamment les aspects relatifs aux ressources
humaines, les informations, la technologie et la finance.
Diagnostic stratégique
Ajouter cette page aux favoris
Le diagnostic est un élément clé du management stratégique. La connaissance de
l'environnement interne et externe de l'entreprise constitue la base de l'amélioration de
l'entreprise. L'analyse des résultats de ce diagnostic va permettre à l'entreprise d'identifier les
pistes d'amélioration à engager et cibler ainsi les changements à mener au sein de l'organisation
à tous les niveaux. Parmi les orientations stratégiques possible, la conduite de changement
pourra apparaître ainsi comme une orientation
 Nous verrons ultérieurement quels sont les différents types de changement qui peuvent avoir
lieu. Mais avant d'aborder cette section, nous allons aborder les différents leviers stratégiques
qui peuvent conduire à un changement réussi au sein d'une organisation.
La gestion des ressources humaines
Ajouter cette page aux favoris
On compte plusieurs leviers du management du changement que nous allons aborder de manière
succincte dans ce paragraphe à commencer par la gestion des ressources humaines, incluant la
formation et la communication ainsi que l'accompagnement des gens. Nous avons le pilotage
du changement.

o Le personnel étant au centre du changement, il est important de recenser les forces motrices qui
vont faciliter le changement (agent de changement), et celles qui peuvent l’entraver (résistance,
réticence au changement). Cela est nécessaire pour le pilotage du changement essentiellement.
o Il est important aussi de mettre en place des moyens pour mobiliser et motiver les salariés, tels
que l'évaluation des performances, les systèmes de rétribution, le recrutement, la gestion des
carrières et surtout la formation pour faciliter la compréhension des employés et leur adhésion
au changement. La formation va concerner en premier lieu ceux qui sont touchés par le
changement. La base de celle-ci reposera essentiellement sur 2 points : les raisons du
changement (le Pourquoi) et les bénéfices attendus de ce changement. La réponse au "comment
"viendra ultérieurement.
o La communication permanente sur toute évolution de la situation doit être entretenue pour
éviter toute mauvaise interprétation qui pourrait impacter le changement.
o L'accompagnement va consister à guider le personnel concerné dans la mise en œuvre du
changement. Il vient en renfort de la formation pour aider le personnel de terrain à s'approprier
du changement et de ses effets.
Le pilotage
Ajouter cette page aux favoris
Préparer le personnel au changement est un point fondamental, mais encore faut-il piloter ce
changement. Un des leviers importants du management du changement est de pouvoir suivre
l'évolution de ce changement. Ce qui signifie que nous devrons avoir en terme de pilotage des
indicateurs de conduite de changement, qui seront en cohérence avec les objectifs du
changement ainsi que des différentes actions planifiées dans le cadre de la conduite du
changement. Le modèle ICAP est de plus en plus utilisés pour ces indicateurs. Il s'agit d'un outil
de mesure du changement en cours.

Cet indicateur va être calculé avec les 4 taux : un taux d'informations, un taux de
compréhension, un taux d'adhésion et un taux de participation à différentes étapes du
changement sur la population globale concernée par le changement. Les indicateurs sont
obtenus à l'aide de questionnaire. Le questionnaire est réalisé sur une fréquence de 3 à 6 mois
suivant la planification de changement établie. Les résultats seront comparés à des valeurs
théoriques qui vont permettre d'évaluer le niveau de chacun des indicateurs, mais
également l'efficacité des leviers de communication, de formation et d'accompagnement.

Ces indicateurs permettent aussi de vérifier si les actions mises en œuvre produisent bien les
effets attendus, notamment sur les personnes concernées.

Il est donc possible d'établir un tableau de bord ICAP qui convergera vers les indicateurs de
projets et d'activités.

Différentes littératures rapportent d'autres leviers du changement, mais de manière globale nous
pourrons conclure qu'ils sont centrés sur la gestion des ressources humaines et le pilotage de la
conduite.
Les 4 types de changement
Ajouter cette page aux favoris
Les types de changement sont fonction essentiellement de la nature du changement et de son
ampleur.

La nature du changement peut être incrémentale ou radicale. selon l'ampleur du changement, il

peut être juste un réalignement du paradigme. Le modèle de l'entreprise reste le même dans ce
cas là. Mais le changement peut apporter également une réelle transformation du paradigme,
progressive ou disruptive.
Suivant ces critères, on peut ainsi distinguer 4 types de changement qui vont être adaptés à
l'entreprise et à sa situation :
 Le type de changement sera fonction du contexte dans lequel se trouve l'entreprise. Il
appartient donc aux dirigeants de prendre une telle décision sur le changement.

Les styles de conduite du changement

La remise en cause du paradigme peut comporter des risques pour l’entreprise et peut entraîner
ainsi un changement long et douloureux. Pour réussir un changement efficace, le style de
changement va jouer un rôle fondamental.

o L'explication et la communication : les raisons du changement et les moyens de sa mise en

œuvre sont présentés et expliqués aux salariés. Ce style suppose qu'il n'y a pas de situation
d'urgence. Il nécessite une réelle confiance entre le dirigeant, les managers et les collaborateurs.
o La collaboration et la participation : tous les salariés concernés par le changement sont
impliqués dans sa conduite (identification des problèmes stratégiques, définition des priorités,
prise de décisions et planification). Cette approche permet d'obtenir l'appropriation des
décisions et renforce l'adhésion des collaborateurs.
o L'intervention d'une autorité : une autorité (équipe projet ou groupe dédié) coordonne le
processus de changement, mais en délègue la mise en œuvre. Elle prend en charge certaines
phases du processus de changement : recherche et propositions d'idées nouvelles, récolte de
données, planification détaillée...
o La vision du dirigeant : le dirigeant est chargé de définir clairement l'orientation de la stratégie
et la manière de la déployer. C'est une conception hiérarchique de la conduite du changement
stratégique.
o La coercition et la contrainte : elles peuvent être utilisées quand le changement nécessite
d'être imposé par une autorité hiérarchique. Elles s'avèrent parfois nécessaires en cas de crise
grave.

(Source Boîte à Outil Stratégique)

Pour que le changement soit efficace, un des leviers importants est le pilotage. Nous verrons
dans la vidéo ci-après comment piloter un changement. Cette vidéo sera suivie des 8 étapes de
la transformation stratégique de Kurt L. Kutter.
Vidéo : Le pilotage du changement dans les organisations
À regarder plus tard
Partager
Les 8 étapes du changement stratégique

Kurt L John Kotter, professeur à la Harvard Business School, publie en 1995 un article sur les
limites des opérations de changement stratégique. Il a mis l'accent sur l'ordre chronologique
indispensable des étapes à suivre par la direction de l'entreprise dans le cadre de la
transformation stratégique. Il a mis en place une démarche en 8 étapes qui repose sur "une
approche globale de l'organisation et de la problématique (approche holistique) plutôt que
travailler de manière isolée, fragmentée."

Voici ces huit étapes :

 1. Créer un sentiment d'urgence :

Il s'agit de l'étape déclencheur qui est suscité par des situations réelles, avec des preuves
tangibles. L'objectif est d'avoir des arguments qui vont créer un sentiment d'urgence, quitte à
dramatiser la situation. Kotter estime que pour qu'un changement ait lieu, 75 % des salariés
doivent se sentir concernés.

Les leviers pertinents et impactant pour la situation sont :

o les communications des résultats d'une étude marketing

o l'exploitation des résultats d'analyses d'un SWOT
o la démonstration de la menace de la concurrence
o l'analyse des réclamations clients...

2. Former un groupe en charge du pilotage de l'opération : il s'agit de former une coalition

puissante dont les membres doivent être des dirigeants, mais également des représentants des
autres parties prenantes influentes. Ce groupe doit être encouragé à fonctionner comme une
équipe forte et influente autour du projet. Il doit représenter une coalition d'agents du
changement, champions de la transformation stratégique envisagée.

L'équipe de pilotage devra intégrer des acteurs avec un véritable pouvoir d'influence et une
expertise pointue, une excellente capacité à communiquer, une bonne connaissance de
l'entreprise et de ses activités...

3. Développer une vision : formuler une vision claire afin d'orienter les efforts et concevoir les
stratégies permettant d'y parvenir. Cette vision doit être assez explicite et pour mobiliser et
suffisamment réaliste pour ne pas décourager les salariés. L'objectif est de donner un sens au
changement de manière tangible. La description de la vision peut s'appuyer sur la méthode
quintilienne (QQOQCP) afin de donner une projection dans le futur.

4. Communiquer la vision : partager la vision à l'ensemble des employés en utilisant de

multiples canaux, et s'assurer que le comportement du groupe de pilotage est cohérent avec la
vision, en rappelant le sentiment d'urgence. Cette communication devra être dynamique et
s'inscrire dans le quotidien à chaque occasion. Elle doit se faire dans le s 2 sens top-down
(descendante), mais aussi bottom-up (ascendante) pour que le message soit reçu par tous.

5. Responsabiliser les collaborateurs (empowerment) : une fois l'organisation mise sous

tension, supprimer les obstacles au changement, faire évoluer les systèmes et structures qui
brouillent la vision, encourager la prise de risque et les idées, les initiatives et les actions
originales.

6. Planifier et obtenir des réussites à court terme : la transformation stratégique peut prendre
des années, mais les individus ont besoin de voir rapidement des résultats (" quick wins "). Ces
premières victoires, même modestes, doivent être célébrées et leurs responsables récompensés.
Il est fortement conseiller de mettre des objectifs intermédiaires pour éviter que les employés
soient démotivés et essoufflés.

7. Consolider les améliorations et provoquer de nouveaux changements : lorsque la

crédibilité du changement est établie, il faut changer encore plus de structures, de systèmes et
de politiques et promouvoir ceux qui peuvent mettre en œuvre la vision. Il faut réactiver le
processus de changement. Il s'agit de transformer alors les petites victoires en grands succès.
Les dirigeants peuvent s'appuyer sur les outils du système de management qu'est l'amélioration
continue (PDCA) ou avec les Kaizen du Lean Management pour maîtriser le déploiement de
nouveaux programmes.

8. Ancrer le changement dans la culture de l'entreprise : lorsque le changement prend forme,

il faut montrer comment il a contribué à la performance et institutionnaliser les nouvelles
approches. Idéalement, le changement continu, pratiqué dans les organisations apprenantes
(s'adaptant de façon agile aux évolutions) permet de piloter les transformations stratégiques
sans à-coups, en limitant la résistance au changement. Cela revient à mettre à jour aussi
l'ensemble des documents opérationnels (Processus, Procédures, modes opératoires...)

Conclusion
Ajouter cette page aux favoris
 Pour conclure ce chapitre sur le management du changement, nous allons terminer par une
vidéo qui fera le lien avec le chapitre sur la structure et le management organisationnel.

Le changement comment nous l'avons souligné depuis le début fait partie intégrante du
management stratégique de l'entreprise. A travers la vidéo, nous allons voir comment le
changement des organisations s'opère avec les différents types de changement, les niveaux de
changement.
Vidéo : Le changement dans les organisations
Bibliographie et webographie
Ajouter cette page aux favoris

 La boîte à outils de la Stratégie – Dunod (2015)

 Le management stratégique : de l’analyse à l’action – Francine Séguin, Taïeb Hafsi, Christiane
Demers – Les éditions transcontinentales –2008
 Management et organisation de l’entreprise – Séverine Lalande – Université Paul Sabatier
Toulouse
 Stratégie - Le manuel du management stratégique - Jean-Pierre Helfer · Michel Kalika. Jacques
Orsoni Avec la contribution de Didier Chabaud–Vuibert 11ème Edition (2019)
 Sites web : https://fr.coursera.org/lecture/reussir-le-changement/les-grands-leviers-de-la-
conduite-du-changement-6sN7Q

Application globale
Ajouter cette page aux favoris
En quoi l'introduction de la responsabilité sociétale est-elle un changement stratégique pour les
entreprises actuelles ? Comment gérer ce changement ?

A rendre sous forme papier.