Institut Supérieur de Management Année académique 2017 - 2018

ISM / THIES

MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS
MASTER 1/TRONC COMMUN
OUTIL D’ANALYSE STRATEGIQUE : LA CHAÎNE DE VALEUR

M. Amadou Maleine NIANG

Diplômé de l’Université d’Harvard (USA)
Expert en Management et Stratégie
Institut Supérieur de Management/ ISM - Thiès
amalniang@gmail.com
 LA CHAÎNE DE VALEUR

Analyse des activités par lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur.
Explication du cadre de Chaîne de la Valeur de Michael Porter.

Le cadre de Chaîne
de la Valeur (Value Chain)
de Michael Porter est un
modèle qui aide à analyser
les activités spécifiques par
lesquelles les sociétés
peuvent créer de la valeur
et un Avantage
Concurrentiel.
 
LES ACTIVITÉS DE LA
CHAÎNE DE LA VALEUR

I. ACTIVITES PRIMAIRES (LIGNE FONCTIONS)

1. Logistique « Arrivée » (Inbound). Inclut la réception, le stockage, la gestion des

stocks, la planification du transport.
2. Opérations. Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matériel, les
tests et toutes autres activités de création de valeur qui transforment les produits
d'entrée en produit final.
3. Logistique « Départ » (Outbound). Les activités requises pour mettre le produit
fini à la disposition des clients : entreposage, commande, transport, gestion de la
distribution.
4. Marketing et ventes (Mkt & sales). Les activités liées à la mise sur le marché des
produits, comprenant : choix du canal de distribution, publicité, promotion, ventes,
politique de prix, gestion des détaillants, etc.
5. Service. Les activités qui préservent et augmentent la valeur du produit,
comprenant : support à la clientèle, services de réparation, installation, formation,
gestion des pièces détachées, versions de mise à jour, etc.

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II. ACTIVITES DE SOUTIEN (FONCTIONS, FRAIS GENERAUX, PERSONNEL)
1. Approvisionnement. Approvisionnement des matières premières, Service Après-
vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.
2. Développement de la Technologie. Inclut le développement de technologie pour
aider les activités de la chaîne de valeur. Il s’agit de : Recherche et développement,
automatisation de processus, conception, reconception.
3. Gestion des Ressources humaines. Les activités liées au recrutement, au
développement (formation), à la conservation et à la politique de rémunération des
employés et des dirigeants.
4. Infrastructure de la société. Inclut la direction générale, la gestion de
la planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion
de la qualité, etc.
III. CRÉER UN AVANTAGE DE COÛT BASÉ SUR LA CHAÎNE DE LA VALEUR
Une société peut créer un avantage de coût :
 en réduisant le coût des différentes activités de la chaîne de la valeur, ou
 en modifiant la chaîne de la valeur.
Notez qu'un avantage de coût peut être créé en réduisant les coûts des activités primaires, mais
également en réduisant les coûts des activités de soutien. Récemment il y a eu beaucoup
d'entreprises qui ont réalisé un avantage de coût par l'utilisation intelligente des technologies de
l'information.
 
Une fois que la chaîne de valeur a été définie, une analyse du coût peut être réalisée en affectant
les coûts aux activités de la chaîne de la valeur.
Porter a identifié 10 facteurs de coût liés aux activités de la chaîne de la valeur :
1. Économies d'échelle.
2. Apprentissage.
3. Utilisation de capacité.
4. Articulations parmi des activités.
5. Corrélations parmi des unités d'affaires.
6. Degré d'intégration verticale.
7. Synchronisation d'entrée du marché.
8. Ferme politique de coût ou de différentiation.
9. Zone géographique.
10. Facteurs institutionnels (réglementation, activité des syndicats, impôts, etc.).
Une société développe un avantage de coût en maintenant sous contrôle ces facteurs mieux que
ses concurrents. Un avantage de coût peut également être poursuivi par « Reconfiguring » de la
chaîne de la valeur. La « reconfiguration » signifie les changements structurels comme : un
nouveau procédé de production, de nouveaux canaux de distribution, ou une approche différente
des ventes.
 

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Normalement, la Value Chain (Chaîne de la Valeur) d'une entreprise est connectée à d'autres
chaînes de la valeur et fait partie d'une plus grande Value Chain (Chaîne de la Valeur).
Développer un Avantage Concurrentiel dépend également de votre capacité à analyser et gérer la
Chaîne de la Valeur entière. Cette idée s'appelle : La Gestion de la chaîne
d'approvisionnement. (Supply Chain Management.) Certaines personnes prétendent que le
mot  "Réseaux" est mieux adapté pour décrire la forme physique des Chaînes de Valeurs :
Réseaux de Valeur. (Value Networks.)
 
Livre : Michael E. Porter - Competitive Advantage - Search at Amazon
 

 
 
Voir également : Five Forces (Cinq Forces) de Porter  |  Porter Competitive Advantage
(Avantage concurrentiel de Porter)  |  Porter Diamond Model (Modèle Diamant)  |  Parenting
Advantage (Avantage de la Filialisation)  |  Core Competence (Coeur de Compétence)  |  BCG
Matrix (Matrice BCG)  |  Growth Phases (Phases de Croissance)  |  Distinctive Capabilities
(Aptitudes Particulières)  |  Organizational Configurations (Configurations d'organisation)  |  3rd
Party Logistics (Logistique Tierce Partie) (3PL)  |  Outsourcing (Externalisation)  |  Just-in-time
(Juste à Temps)  |  Bricks and Clicks (Briques et Clics)  |  Value Stream Mapping (Cartographie
des Flux de Valeur)  |  Delta Model (Modèle Delta)  |  Vertical Integration (Intégration Verticale) 
|  Horizontal Integration (Intégration horizontale)  |  Vendor Managed Inventory (Inventaire Géré
par le Fournisseur)
 
Voir également d’autres disciplines de Management : Changement & Organisation  | Finances et
investissement  |  Ressources Humaines  |  Connaissance et Immatériel  | Marketing  | 
Management  |  Stratégie  |  Supply Chain & Quality (Chaîne des Appros et Qualité)

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 LA NOTION DE CHAINE DE VALEUR (MICHAEL PORTER) GESTION
MARKETING – NOTION DE BASE

ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR

La chaîne de valeur est une approche systématique visant à examiner le développement d'un
avantage concurrentiel. Michael Porter l'a créée dans son livre « L'avantage concurrentiel ». La
chaîne se compose d'une série d'activités ajoutant de la valeur. Elles aboutissent à la valeur totale
fournie par une entreprise. La marge représentée dans le diagramme ci-dessous est la valeur
ajoutée. Les activités de l'entreprise se divisent en deux grandes familles : les « activités
principales » et les « activités de soutien ».

La Chaîne de Valeur (Michael Porter, 1980)

I. ACTIVITÉS PRINCIPALES
Logistique Interne
Les matières premières et autres marchandises sont ici réceptionnées des fournisseurs. Elles sont
stockées jusqu'à leur affectation en phase de production/assemblage. Les moyens de production
sont ainsi déplacés au sein de l'entreprise (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux
fournisseurs, etc.).
Production

Les biens sont ici fabriqués ou assemblés pour former des produits finis. Nous comprenons
l'emballage d'un livre pour un vendeur on-line, l'entretien d'une voiture, le contrôle de qualité, etc.

Logistique Externe
Les marchandises sont envoyées aux grossistes, aux distributeurs ou directement aux
consommateurs.
Ventes et Marketing
À ce stade, l'entreprise prépare son offre pour satisfaire les besoins et désirs de ses cibles. Il s'agit
des activités associées à la fourniture des moyens par lesquels la clientèle est incitée à acheter un
produit ou service. Nous citerons la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des
circuits de distribution ou la fixation des prix.

Services
Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à maintenir la valeur de votre produit tels

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l'installation, le service après-vente, la formation etc.

II. ACTIVITES DE SOUTIEN

Approvisionnement
L'entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de production : matières premières, autres
biens et services. Le but de cette fonction est d'obtenir le plus bas prix pour la meilleure qualité
pour tous ces achats.
Développement Technologique, R&D
Les technologies sont des sources importantes d'avantage concurrentiel. Les entreprises ont besoin
d'innovation pour réduire leurs coûts, se protéger et maintenir leur avantage concurrentiel. Ceci
englobe le développement technologique, les activités marketing internet, la gestion des relations
avec les clients (CRM – Customer Relationship Management).
Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Les employés de votre entreprise représentent une ressource vitale et coûteuse. La GRH doit gérer
le recrutement, l'embauche, la formation, le développement personnel, la rémunération et les
gratifications. La mission et les objectifs de votre société doivent être une force persuasive et
d'entrain, soutenant votre stratégie de gestion des ressources humaines.
Infrastructure de l'Entreprise
Pour le bon fonctionnement de l'ensemble de votre entreprise, certaines activités administratives
sont indispensables. Ces activités englobent l'ensemble des procédures de planification et de
contrôle. Il s'agit de la direction générale, la planification, la comptabilité, des finances, du plan
juridique, des relations publiques et du contrôle de qualité.

LA CHAÎNE DE VALEUR (IREPP)

La notion de chaîne de valeur à été introduite par Michael Porter (L’Avantage concurrentiel, trad.
française Dunod, 2003, édition originale, 1986).

Elle consiste à décomposer rationnellement l’activité de l’entreprise en séquences d’opérations

homogènes articulées.

D’un point de vue logistique on parlera de Supply Chain (chaîne d’approvisionnement).

La chaîne de valeur permet notamment d’évaluer la performance de l’entreprise relativement à

chaque élément de la chaîne et, si cette performance est médiocre par rapport à celle d’autres
entreprises, d’envisager son externalisation.

La chaîne de valeur peut être étendue à un secteur d’activité économique.

On pourra ainsi décomposer la chaîne de valeur de l’industrie de la musique (Idate, 2001), du

producteur au consommateur :

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  Artistes
 Edition

 Production

 Fabrication

 Marketing

 Distribution

 Détail

 Consommateur

La notion de chaîne de valeur inspire la globalisation extensive

La Chaîne de Valeur de l'Entreprise

 
 
Cet article vous est proposé par Daniel Haumont, qui est l'un
des plus fidèles partenaires du cabinet Etudorca.
De double formation scientifique et business (Ingénieur, CPA),
Daniel Haumont a exercé en qualité de professeur de
mathématiques puis d'ingénieur en Informatique et
Télécommunications, chef de projet et d'ingénieur d'affaires au
sein de grands groupes. Il a animé de nombreux séminaires
internationaux en français et en anglais
Le concept économique de VALEUR

Une Organisation, quelle que soit son activité, quelle que soit sa forme juridique, n’existe que
pour créer de la Valeur. En termes moins théoriques, ceci peut s’exprimer sous la
forme suivante :
Une Organisation a pour but de mettre à la disposition d’utilisateurs des produits et/ou des
services. L’argent est un moyen de mesurer la Valeur accordée par le client à ce qu’il acquiert.
L’aspect monétaire n’est pas indispensable à la matérialisation de la création de Valeur,
toutefois, il en est en général la concrétisation.
Cet outil de quantification qu’est l’argent est aussi un moyen d’échanger, de mesurer et de
partager la Valeur ; quant à l’Entreprise, elle, sa raison d’être est d’ajouter de la Valeur par le
travail de ses employés et par l’utilisation des ressources financières mises à sa disposition (le
Capital). L’État l’a très bien compris : il taxe la Valeur ajoutée.
Ceci est vrai pour les entreprises commerciales mais aussi pour les associations, les écoles et
les universités et même pour les ONG. Seule la forme de la Valeur créée varie :
 Pour les entreprises industrielles, la Valeur est matérialisée dans les produits, de même

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 pour les services 
 Pour les écoles, la Valeur est stockée sous forme de matière grise dans les têtes des
élèves pour plus tard être restituée dans la vie professionnelle 
 Pour les associations ou les ONG, la Valeur créée est en général immédiatement
restituée sous forme de services rendus
Le concept économique de création de Valeur est universel ; il peut être étendu à toute
activité. Un hôpital ou un médecin sauvegarde le potentiel de création de Valeur qui existe
dans les personnes qui sont soignées. Seule la mort détruit à jamais le potentiel de Valeur.
Une Municipalité en tant qu’Organisation crée de la Valeur en facilitant par exemple
l’installation d’entreprises ou en créant une crèche qui permettra à des parents de créer de la
Valeur en travaillant à l’extérieur tout en construisant un potentiel de Valeur au travers de leurs
enfants mis à la crèche.
Il serait possible de multiplier à l’infini les exemples.
 En conclusion, si la matérialisation de la Valeur réside dans les produits et services offerts sur
le marché, le potentiel de Valeur réside dans les individus. Toute Organisation en faisant
travailler ensemble des personnes et du capital transforme ce potentiel en réalité monnayable
ou charitable.
 
Comment et où créer de la Valeur ? 
Le concept de la Chaîne de Valeur
 
C’est Michael Porter (Harvard) qui dans les années 80 a imaginé le concept ; il a décomposé
l’activité de toute organisation en un certain nombre de sous activités. L’Entreprise se doit
d’optimiser l’utilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la Valeur
ajoutée qu’elle crée. Pour ce faire, elle se doit de répondre à un certain nombre de questions
telles que :
 
 Faire travailler le Capital sera-t-il plus efficace que faire travailler des salariés ?
 La sous-traitance permettra-t-elle à l’Entreprise d’être plus efficace ?
 Délocaliser la production permet-il d’être plus efficace ?
Toutes ces questions sont centrées sur la notion d’efficacité. Elles peuvent donner l’impression
d’une optique court ou moyen terme et c’est exact.
Si l’entreprise n’a pas identifié par ailleurs ses compétences clés, elle ne les développera pas et
son potentiel de création de Valeur diminuera avec le temps, jusqu’à éventuellement tendre
vers zéro.
 
La Chaîne de Valeur se compose de 2 catégories d’activités (voir schéma) :
 
 Les activités de soutien
o Infrastructures de l’entreprise
o Ressources Humaines
o Recherche et Développement

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 o Approvisionnements
 Les activités principales
o Logistique amont (interne)
o Production / Opération
o Logistique aval (externe)
o Marketing et Ventes
o Services
 

(Schéma extrait du livre de Michael Porter  "l'Avantage concurrentiel")

 

LES ACTIVITES DE SOUTIEN

Les Infrastructures de l’entreprise sont constituées de toutes les immobilisations participant
au fonctionnement général de l’entreprise à l’exclusion de celles dédiées exclusivement à
l’exploitation (la chaîne de montage d’un modèle d’auto n’en fait pas partie ; le système de
réservation d’une compagnie aérienne en fait partie).
Les processus organisationnels de l’entreprise relèvent aussi des infrastructures.
 
Les Ressources Humaines concernent la valorisation du potentiel humain de l’entreprise par
la formation et la multiplication des expériences au sein de l’entreprise ; l’efficacité de la
communication interne au sein de l’entreprise est un facteur important de la gestion des
ressources humaines.
Cette activité RH ne concerne pas la gestion opérationnelle des équipes de production ou de
ventes.

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La Recherche et Développement concerne aussi bien les aspects techniques que les aspects
design de la Recherche et du développement.
 
Les approvisionnements concernent la gestion des achats en général (politique générale
d’achats) ainsi que les modalités (juste à temps, stock de matière première).
 

LES ACTIVITES PRINCIPALES

La logistique interne se réfère à la liaison entre les approvisionnements destinés à la
production et la production elle-même : gestion de la sous-traitance, juste à temps. Dans le cas
des services, il y a lieu d’adapter le concept au type de service ; par exemple, les systèmes de
réservation dans le transport ou l’hôtellerie ont une composante stockage avec une date de
péremption correspondant à la date à laquelle le service doit être fourni ; passé cette date, un
stock de sièges ou de chambres ne vaut plus rien, d’où le Yield Management.
 
La Production (industrie) ou l’Exploitation (services), aussi dénommée Opérations, a été
longtemps le cœur de l’entreprise, en particulier industrielle. Pourtant, aujourd’hui, il lui arrive
d’être complètement sous-traitée, à l’étranger (délocalisations : textile, chaussures), mais aussi
dans le pays (équipementiers dans l’automobile), ceci afin d’optimiser le partage de la Valeur
créée (pour l’entreprise, la Valeur créée est concrétisée au moment où le client la paye).
Dans le domaine des services, la Valeur peut être crée en temps réel (coiffeur) ou par étapes
(dans le transport aérien, elle est créée en deux étapes : la réservation, puis la gestion du vol au
sol et en l’air).
 
La logistique externe concerne tout ce qui se passe en aval de la production: gestion des
stocks de produits finis, transport (sous-traité ou en interne), plates-formes de stockage
intermédiaire.
 
Le Marketing et les Ventes : il y a lieu de bien distinguer les deux fonctions. Une entreprise
peut traiter en interne l’une et sous-traiter, à différents degrés, l’autre (réseaux de
distributeurs). Une entreprise vendra donc ou non directement au consommateur final.
L’Oréal ne vend pas ses produits directement au consommateur final (celui-ci ne fait jamais un
chèque au nom de l’Oréal), mais il lui vend pourtant son Image (Marketing : Publicité). La
fonction Vente de l’Oréal s’adresse aux acheteurs professionnels des différents réseaux de
distribution.
La grande distribution, elle, vend des produits qu’elle n’a pas fabriqués et aussi de l’Image :
celle de l’hypermarché. (NB : les marques de distributeurs – MDD - ne sont que des marques
sur des étiquettes ; le produit a été fabriqué à la demande de la grande distribution par un
fournisseur industriel classique qui en général fabrique aussi sous sa propre marque).
 
Le Service prend une Valeur de plus en plus importante dans de nombreuses Chaînes de
Valeur d’entreprises. Il ne faudrait pas restreindre l’aspect service au seul service après vente
qui n’est qu’une composante du Service parmi d’autres.

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La notion de Service est éminemment dépendante de l’Industrie et de l’entreprise à laquelle on
s’intéresse ; le financement est une composante du service lors de l’achat d’une voiture par
exemple. La possibilité, offerte ou non, de changer sa réservation pour un vol en est une autre.
Le parking, gratuit ou pas, d’un magasin est un autre exemple.
 Le schéma décrit ci-dessus peut être adapté suivant les entreprises.
 La Valeur est créée dans chacun des chaînons évoqués ci-dessus. De bonnes liaisons
entre les chaînons contribuent à la création de Valeur.
 
Qui bénéficie de la Valeur créée ?
Le Client achète un produit ou un service pour lequel il paye la Valeur créée par
l’entreprise.
Mais, qui récupère la Valeur créée dans l’entreprise ?
Les employés qui sont ceux qui consacrent leurs journées à créer de la Valeur pour l’entreprise
en sont souvent les premiers bénéficiaires sous la forme de salaires. Les salaires représentent
souvent la plus grande partie de la Valeur Ajoutée.
Les Organismes sociaux (URSSAF, Caisses de Retraite) captent une partie de la Valeur créée
(une partie sera restituée au salarié sous forme de retraite).
Les Collectivités (État, Région, Département, Commune) en perçoivent une partie sous forme
d’impôt (Impôt sur les Sociétés, Taxe Professionnelle …).
Les Banques éventuellement perçoivent des intérêts.
Les Fournisseurs sont payés.
 
L’Entreprise en pratiquant les Amortissements légaux relatifs aux Immobilisations garde une
partie de la Valeur sous forme de Marge Brute d’Autofinancement.
 
Les Actionnaires reçoivent une partie de la Valeur créée sous forme de dividendes et en
laissent une partie dans l’entreprise (Réserves), ceci à condition que l’entreprise ait fait du
bénéfice dans l’année. Si l’entreprise n’a pas d’actionnaires (Association), la Valeur
correspondante reste totalement à l’intérieur de l’entreprise.
 
Quel est le but de l’Entreprise dans l’exploitation de sa Chaîne de Valeur ?
 
Une Entreprise, si elle est totalement intégrée verticalement, peut créer de la Valeur dans
chacun des chaînons. Elle peut aussi décider en fonction de ses savoir-faire et d’impératifs
économiques décider de privilégier certains chaînons et de sous-traiter d’autres.
 
Ceci fait partie de « l’art » de mettre en œuvre une Stratégie d’entreprise.
 

D.H. - 19 mars 2001

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