Script de Synthèse MOOC GDP - s1 - Fondamentaux de La Gestion de Projet - Public
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Notre questionnaire d’évaluation du module est à réussir tout seul, rappelons que le Code de
conduite de notre formation interdit d’en donner les solutions ! Vous pouvez bien sûr en
discuter, mais votre but sera d’aider la personne à trouver la réponse…. elle-même.
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MOOC GdP Semaine 1 - Fondamentaux
S1 V6 - Le pilotage et la gouvernance
Introduction
MOA & MOE
Comité de pilotage
Arbitrage multiprojets
Ce qu’il faut retenir
Introduction
Tous les jours, on parle de projets. Projet professionnel, projet de développement,
projet de loi, projet de fin d'études, etc. Dès qu’on pense à l’avenir, on se projette :
on imagine et on se prépare.
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MOOC GdP Semaine 1 - Fondamentaux
Alors, comment définir les projets qui nous intéressent ici ? Je vous propose 3
points de départ :
1. D’abord un projet n’est pas une activité continue : il est limité dans le temps.
C’est une activité temporaire avec un début et une fin. Il est contraint par 3
paramètres : Qualité-Coûts-Délais.
2. Ensuite, un projet se pense avant de se réaliser. Gérer un projet, c’est
an-ti-ci-per : prévoir quelles sont les tâches à accomplir, les lots de travail et
les étapes successives, que l’on appelle des jalons.
3. Enfin, un projet sert à réaliser quelque chose de nouveau, il a un résultat
unique. Ce résultat est appelé livrable. Un livrable peut être l’organisation d’un
événement, la rédaction d’un dossier, une prise de décision collective, etc.
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MOOC GdP Semaine 1 - Fondamentaux
4.
Attention, il n’y a jamais un seul livrable et on a souvent tendance à
surestimer le livrable principal et à faire l’impasse sur les autres.
Par exemple, développer une application informatique et oublier que le vrai
défi, c’est de convaincre et former les collaborateurs qui vont l’utiliser. Ici, le
point-clé du projet sera plus de travailler avec ces personnes, de les impliquer
que d’écrire des lignes de code.
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D’abord, gérer un projet, c’est prendre des décisions. Comme on ne peut pas
remonter le temps, la marge de manœuvre, la capacité d’action du chef de projet se
restreint au fur et à mesure. Elle est forte lorsque vous faites les premiers choix, puis
elle diminue, jusqu’à être quasiment nulle la veille de la clôture du projet : le passé
est derrière vous : ce qui est fait est fait.
Parallèlement, au début vous avez peu d’informations. C’est au fur et à mesure, en
avançant, que vous découvrirez les difficultés et leurs solutions. Au fil du temps,
votre connaissance du projet se développe.
C’est ce paradoxe qu’il vous faudra affronter. Il résume le défi du management des
projets. Pour prendre les bonnes décisions dès le départ, vous devrez maîtriser les
outils de gestion de projet, car ils vous permettent d’utiliser le plus intelligemment
possible votre marge de manœuvre. C’est l’objectif de notre formation !
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MOOC GdP Semaine 1 - Fondamentaux
Pour terminer cette séquence, je vous propose de répondre à trois questions autour
du chiffre trois :
1. Première question : pouvez-vous proposer trois mots essentiels pour définir le
concept de projet ?
2. Réfléchissez à une idée que vous voudriez concrétiser : quelles sont les trois
choses à faire pour passer de cette idée à un projet ?
3. Quelles sont d’après vous les trois plus grandes réalisations de ces dernières
années ? Répondent-elles aux trois mots que vous avez proposés pour
définir un projet ?
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Introduction
Le mode projet dans les organisations implique des dispositifs de coordination ou de
commandement spécifiques et originaux. Ils bouleversent les organigrammes et
impliquent souvent des acteurs extérieurs : sous-traitants, consultants, voire des
alliances avec d’autres entreprises.
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Le projet organisé en structure fonctionnelle est peu coûteux, car il ne demande pas
de ressources propres, mais risque de ne pas avancer en l’absence de coordination
forte.
La coordination de projet est plus onéreuse, mais permet tout de même d’optimiser
les moyens. Elle convient surtout aux projets de taille réduite du fait du manque de
poids du coordinateur.
Le matriciel fort permet d’avoir une organisation souple, mais il induit des conflits de
priorité, puisqu’un collaborateur dépend de deux responsables à la fois.
Enfin, la structure de projet sorti est la plus dynamique, mais à la fin du projet il faut
dissoudre l’équipe et réaffecter ses membres sur d’autres projets. De ce fait, le
savoir-faire collectif n’est pas préservé.
La gouvernance
La gouvernance, c’est l’ensemble des systèmes mis en œuvre pour assurer la
circulation efficace de l’information et de la prise de décisions.
On doit identifier clairement les parties prenantes, les rôles et les responsabilités de
l’équipe-projet, mettre en place un comité de pilotage, faciliter les projets par
exemple avec un Project Management Office, etc. La gouvernance, c’est tout cela.
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Introduction
La nature d’un projet, c’est d’être innovant, unique, chaque projet est un cas
particulier. Donc un même terme “projet” correspond souvent à des réalités très
différentes. Comment s’y retrouver ? Comment caractériser les enjeux des projets
que vous gérez ? Je vous propose de travailler sur la notion de profil de projet.
Le profil de projet
À première vue, quatre grandes questions permettent de caractériser un projet : son
enjeu, son aspect innovant, l’autonomie de l’équipe et son budget.
1. Quelle est son importance pour l’entreprise : est-elle forte ? L’échec aurait-il
des conséquences graves ?
2. Le projet est-il risqué et innovant ? Ou déjà bien connu ?
3. À quel point l’équipe est-elle autonome et libre de ses décisions ?
4. Quel est son périmètre ? Est-il petit ou grand, autrement dit quel est son
budget total ?
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Nous avons choisi ici un nombre limité de critères. Pour caractériser vos propres
projets, vous pouvez les enrichir ou en ajouter d’autres, notamment prendre en
compte l’incertitude sur les facteurs.
● En cas de succès, on prévoit d’augmenter le budget, vous pouvez prendre en
compte cette incertitude dans le profil de projet.
● En dehors de l’entreprise, y aura-t-il un impact externe important, avec les
riverains, les pouvoirs publics ?
● Y a-t-il des contraintes réglementaires ou environnementales fortes, par
exemple contrôle de la pollution ?
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Introduction
Quelles sont les différences entre projet et opération ? Qu’est-ce qui distingue
spécifiquement le métier de la gestion de projet ? Je vous propose de comparer
méthodiquement ces deux domaines, afin de bien comprendre ce qui fait l’essence
du travail en mode-projet.
Projets et opérations
Prenons 2 exemples :
1. La construction de la cathédrale de Beauvais.
La cathédrale de Beauvais est unique, sa construction s’est étendue sur des siècles,
ses bâtisseurs ont dû inventer les solutions qui lui ont permis d’être la plus haute du
monde au moyen âge. Ils ont poussé l’innovation tellement loin que certaines parties
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MOOC GdP Semaine 1 - Fondamentaux
Dans un projet on prend des décisions au fur et à mesure du temps et les erreurs
sont difficiles à corriger, car le temps est limité. On parle de système de type
historique et de décisions irréversibles. Au contraire, les opérations se répètent :
c’est un processus récurrent et en cas de défaut, on peut corriger et ajuster au fur et
à mesure.
Le projet est une organisation nouvelle et temporaire, sa vocation est d’être unique
et innovant. Par opposition, les opérations permettent d’avoir une organisation stable
et contrôlable.
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MOOC GdP Semaine 1 - Fondamentaux
Dans les opérations, on est en milieu connu. Les aléas sont plus rares et les actions
doivent être optimisées au maximum. L’incertitude est plus faible.
Le Cash Flow. Le projet demande une longue période d’investissement pour obtenir
le livrable. Alors que les opérations doivent produire un excédent de trésorerie en
continu. Au fur et à mesure qu’on brasse la bière, elle est mise en bouteille et le
stock est vendu, de ce fait, on a des revenus réguliers.
Pour une entreprise, les enjeux des projets et des opérations sont différents. Les
projets visent à assurer l’avenir de l’entreprise en mettant en place les activités
futures. Mais ce sont les opérations qui permettent à l’entreprise de réaliser son
chiffre d’affaires et d’assurer ses revenus réguliers.
Préférez-vous travailler dans le domaine des projets ou dans celui des opérations ?
Vous n’aurez pas les mêmes défis à gérer. En projet, vous devrez prendre le risque
d’innover en permanence, alors qu’en opérations vous avez un processus à faire
tourner et votre principal problème sera d’intervenir rapidement en cas de blocage.
Et certains remarqueront que “Le management de projet peut [...] se définir comme
la transformation progressive des projets en opérations“ (Gilles Garel).
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MOOC GdP Semaine 1 - Fondamentaux
À vous de jouer !
1. Êtes-vous naturellement plus à l’aise dans les opérations ou dans les
projets ?
2. D’après vous, existe-t-il d’autres différences entre projets et opérations ?
Lesquelles ?
3. Pour terminer, entraînez-vous à rattacher aux projets et opérations leurs
modes de management suite à cette vidéo.
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Introduction
Un projet, c’est aussi des ressources à gérer et un budget limité ! Nous aborderons
ici la question des coûts induits par le projet, en distinguant coûts de production et
coûts d’utilisation. Nous mettrons également en évidence la différence entre coûts
variables et investissements.
Notion d’investissement
Avant de lancer un projet, dès la phase de définition, il faut déjà engager des frais.
Par exemple :
● Définir les besoins à satisfaire et le marché visé : ce sont les études
marketing.
● Spécifier le livrable attendu : c’est le cahier des charges.
● Évaluer sa pertinence et en quoi il est plus intéressant que d’autres projets
possibles : c’est le business case.
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MOOC GdP Semaine 1 - Fondamentaux
La particularité de ces coûts est qu’ils n’apparaissent qu’une seule et unique fois. Ce
sont des investissements. Par exemple une fois qu’on est propriétaire de la licence
d’un logiciel, il est inutile de l’acheter à nouveau.
La nature des coûts est ici différente. Une de leurs particularités est qu’ils sont
variables. Schématiquement : si vous développez un logiciel, pour réaliser deux fois
plus de fonctions, vous avez besoin de réaliser deux fois plus de développement et
donc vous aurez deux fois plus de dépenses. Alors que les investissements sont
plutôt des coûts fixes, les coûts de développement sont souvent des coûts variables.
Enfin, une fois le logiciel livré au client, il existe une autre nature de coût : les coûts
d’utilisation et d’exploitation.
Pour mettre en œuvre le logiciel, vous avez besoin de serveurs informatiques, de
personnel pour assurer son fonctionnement. C’est ce que l’on appelle les coûts
d’utilisation. On oppose donc les coûts de développement d’un projet et ceux
d’utilisation du livrable. En choisissant d’économiser sur le coût de développement
d’un projet, on augmente souvent son coût d’utilisation par le client !
Coût global
Comme on l’a vu, les coûts sont de natures différentes en fonction du temps, mais ils
sont aussi assumés par des acteurs différents.
Le concept de coût global permet de prendre en compte toutes les dépenses
induites par le projet au cours de sa vie.
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MOOC GdP Semaine 1 - Fondamentaux
Au cours du temps, les différents coûts sont :
● D’abord ceux d’avant-projet et d’investissement. Ils sont supportés par le
maître d’ouvrage.
● Pour réaliser le projet, il faudra développer le logiciel. Les coûts de
développement et de tests sont proportionnels au périmètre du projet.
● À partir de la livraison finale, les coûts d’utilisation et de maintenance du
produit sont assumés par le client.
● Enfin, et on l’oublie souvent, il existe un dernier type de coût : les coûts
d’extinction, qui apparaîtront lorsque l’on arrêtera d’utiliser le livrable.
Recycler le matériel informatique par exemple.
Qui assume les coûts d’extinction ? C’est souvent compliqué de le déterminer. Cela
peut être la communauté dans le cas du recyclage. Mais aussi les générations
futures avec la pollution liée aux métaux lourds des composants électroniques.
Alors, le contrôle de gestion est plus complexe que cette présentation rapide, mais
voici 3 questions :
1. Prenez-vous en compte le futur coût d’utilisation du projet sur lequel vous
travaillez ? Comment faites-vous ?
2. Pouvez-vous citer des projets où l’on a voulu économiser de l’argent, mais qui
coûtent plus cher finalement ?
3. Quels seront les coûts d’extinction du projet sur lequel vous travaillez
actuellement ? Qui les assumera ?
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S1 V6 - Le pilotage et la gouvernance
Introduction
Comment prendre les décisions stratégiques d’un projet ? Quelle est la différence
entre maître d’œuvre et maître d’ouvrage ? Qu’est-ce qu’un comité de pilotage ?
Voici les questions que nous allons traiter. Nous évoquerons pour finir les arbitrages
multiprojets.
La distinction fondamentale entre les acteurs d’un projet est celle existante entre
Maître d’ouvrage et Maître d’œuvre.
Le Maître d’ouvrage, abrégé en MOA, est le demandeur du projet. C’est lui qui
définit les besoins, les objectifs, le budget et représente les utilisateurs finaux. À la
fin, c’est à lui qu’appartiendra le livrable. En anglais, on parle de “project owner”,
c’est le propriétaire du projet.
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MOOC GdP Semaine 1 - Fondamentaux
Le Maître d’œuvre, ou MOE, est celui qui réalise le projet. Il traduit en termes
techniques les besoins exprimés par le MOA. Il conduit l’exécution, ce qui implique
souvent la délégation d’une partie du travail, qu’on appelle la sous-traitance.
Comité de pilotage
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Quelle est sa composition ? Il rassemble les décideurs qui assument les orientations
stratégiques du projet. Il doit obligatoirement intégrer un représentant de la maîtrise
d’ouvrage. La hiérarchie des directions métiers concernées doit être impliquée.
Dans les projets de plus petite taille, une seule personne peut assurer les fonctions
d’un comité de pilotage : on parle alors du sponsor du projet.
Arbitrage multiprojets
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MOOC GdP Semaine 1 - Fondamentaux
À vous de jouer !
1. Préférez-vous travailler en maîtrise d’œuvre ou en maîtrise d’ouvrage ?
2. Quand les ressources viennent à manquer, quel est le rôle du comité de
pilotage ?
3. Avez-vous déjà été dans la situation où votre projet est ralenti ou accéléré
suite à un arbitrage ?
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