Strategies Concurrentielles
Strategies Concurrentielles
Strategies Concurrentielles
STRATEGIES CONCURRENTIELLES
Support n°2
Elles consistent à identifier parmi les concurrents présents, ceux qui menacent le plus
l’entreprise ; puis elles essaient de proposer un mode de riposte efficace face à cette
concurrence.
Les stratégies concurrentielles reposent sur l’idée que l’entreprise ne peut se développer qu’au
détriment de la concurrence; c’est pourquoi l’entreprise cherche ici à arracher la clientèle de
la concurrence : on parle alors de stratégies concurrentielles.
Dans la réalité, les stratégies concurrentielles impliquent un affrontement frontal ou latéral sur
une cible qui n’est plus le client mais le concurrent. Elles sont totalement orientées vers la
concurrence et abordent généralement quatre questions :
Qui sont les concurrents les plus dangereux ?(5forces de Porter+1)
Que font-ils ou que vont-ils faire ?(Benchmarking)
Quel(s) produit(s) ou activités de l’entreprise faut-il pousser en priorité ?(Matrice
BCG ou Mc KINSEY)
Comment acquérir et conserver un avantage durable sur la concurrence ?
3. Le suiveur
Sa stratégie consiste à imiter les décisions tactiques des concurrents les plus sérieux,
généralement le leader et le challenge. Il n’est pas évident et obligatoire que le suiveur soit
moins grand que le challenger.
Le suiveur suit généralement les décisions de prix, reproduit les mêmes phases de
communication, s’inspire des modéles d’implantation que ses concurrents les plus proches.
1 – Définition
L’objectif est de définir une stratégie métier sur chaque DAS = stratégie secondaire,
concurrentielle, de domaine ou stratégie d’activité.
Comment trouver un avantage concurrentiel ?
Comment améliorer la création de valeur, la technologie, l’innovation, la flexibilité.
Remarque : par définition, la stratégie de domaine suit le choix des DAS, donc la
stratégie corporate, et elle apporte des approfondissements spécifiques pour chaque
segment stratégique du portefeuille. Dans une entreprise mono-activité, les deux
niveaux d’approche de la stratégie peuvent coïncider.
La domination par les coûts permet de pratiquer des prix inférieurs à la concurrence.
Elle repose sur une baisse des coûts de production, d’approvisionnement, de distribution.
Elle peut soutenir une stratégie de conquête (si la qualité persiste).
Elle est favorisée par une position forte sur le marché, qui permet une baisse des prix tout
en conservant une marge.
Moyens :
- effet de volume, économies d’échelle, pouvoir de négociation, effet d’expérience ;
- amélioration de la productivité par la technologie, le recentrage ;
- optimisation de la chaîne de valeur (rationalisation des processus, impartition,
délocalisation).
L’effet d’expérience, formalisé par le BCG en 1968, est un paramètre fondamental des
stratégies de volume. En effet, les coûts baissent quand la production cumulée croît. Il y a à
ceci trois explications :
- un apprentissage amélioration de la productivité, spécialisation ;
- des économies d’échelles (baisse des coûts fixes par unité produite) ;
- l’innovation qui améliore le produit ou les procédés de fabrication.
L’effet d’expérience constitue une barrière à l’entrée des concurrents non expérimentés.
Le coût unitaire d’un produit baisse d’un pourcentage fixe chaque fois que la production
cumulée double.
Coût unitaire
Volume cumulé
produit
Remarque : la guerre des prix face à un concurrent puissant conduit à une réduction
généralisée des marges. Elle peut être temporaire et faciliter l’élimination d’un
concurrent plus fragile, d’un entrant sur le marché.
Conditions de réussite :
- innovation, technologie (différenciation par le haut, différenciation de rupture) ;
- analyse de la valeur (notamment pour la différenciation par le bas) ;
- protection efficace des innovations et procédés.
- communication (faire connaître la différence).
Un mix coûts – différenciation est possible en cas d’évolution de gamme (domination par
les coûts puis stratégie de montée en gamme).
3 – La focalisation
Remarques :
- créneau et niche sont similaires (la niche peut être plus étroite, et le terme créneau
peut désigner un segment de marché resté libre, qui donc n’est de fait jamais très
étendu).
- une entreprise peut être diversifiée et faire de la focalisation sur un de ses DAS sous
contrôle d’une petite filiale.