Chapitre I 

:
L’entreprise et son environnement

Section I : l’entreprise 

I. Définition et caractéristiques

1. Définition
Une entreprise est un ensemble d’hommes qui concourent à la réalisation d’un objectif.
L’aboutissement à cette finalité nécessite des intrants (inputs) transformés.
L’entreprise peut être donc à activité marchande ou à caractère non marchand. Il existe
plusieurs formes d’entreprise et diverses classifications.

a) le critère juridique :

Juridiquement on oppose entreprises publiques aux entreprises privées .dans chaque catégorie,
on peut envisager des classifications plus fines .ainsi pour les entreprises privées on
distinguera les entreprises en fonction de leur forme (société de personnes ; société de
capitaux ou société individuelle) et ou en fonction de leur objet : commerciale ou civil.

b) Le critère économique :

L’entreprise peut être définie de comme un groupe humain de production ; autonome,

disposant d’un patrimoine, exerçant un effet d’attraction sur son environnement et dont le
devenir dépend de la vente du produit de son activité.
 
A partir de la définition de l‘entreprise on peut déduire les caractéristiques fondamentales de
l’entreprise.

2. les caractéristiques de l’entreprise 

a) l’entreprise est un groupe humain :

L’entreprise est une association de deux personnes ou plus pour la production d’un bien ou
d’un service.
Elle constitue une entité dont le suivie dépend de la contribution de chacun de ses membres
dans l’exercice des activités nécessitées par la mission qui lui a été attribuée par ses créateurs.
Le produit de l’entreprise est une œuvre collective.

b) L’entreprise est un groupe de production :

L’objet de l’activité de l’entreprise est la production d’un produit.
c) L’entreprise est autonome :

L’entreprise est un groupe autonome dans le cadre légal. Elle dispose de l’autonomie
financière. Elle utilise librement ses ressources dans le cadre de son activité.
Elle dispose aussi de l’autonomie décisionnelle : elle fixe librement ses objectifs, selon les
préférences de son équipe dirigeante, ainsi que la politique les stratégies à suivre et ses
moyens (de production, de motivation de son personnel de gestion …)
1
 d) L’entreprise dispose d’un patrimoine :
Le fonctionnement de l’entreprise nécessite des moyens matériels humains et
financiers .l’ensemble de ces éléments forme le patrimoine.
On distingue deux types de patrimoines : humain et matériel

e) L’entreprise exerce un effet d’attraction sur son environnement :

L’entreprise attire des clients qui veulent son produit .Elle attire des fournisseurs qui lui
proposent des matières premières. Elle attire des actionnaires qui ont jugés opportun de
prendre part à son capital. De même elle attire les chercheurs d’emploi.
Ainsi l’entreprise procède par échange avec son environnement.

II. Les participants de l’entreprise

1. les participants internes :

a) la direction :
C’est l’organe qui règle le fonctionnement de l’entreprise .les préférences des dirigeants
déterminent les objectifs, l’organisation, la politique et la stratégie.

b) les cadres :
Ils se trouvent au carrefour de la hiérarchie entre les agents de maîtrise et la direction
générale. Donc ils peuvent influencer soient les uns soit les autres.
Ils exercent des taches qui font appel à la réflexion qui nécessitent des connaissances de haut
niveau.
Les cadres représentent des réseaux de communication à travers lesquels transitent les
informations et sont des réseaux utilisés par les décideurs pour passer les ordres et les
informations aux subordonnés.

c) Les salariés de base :

Ils exercent des travaux simples et routiniers.

2. les participants externes :

a) les actionnaires «  bailleurs de fonds « :

Ce sont les apporteurs de capital, ils peuvent être des personnes physiques ou morales .ils ont
le pouvoir de nommer la direction de l’entreprise et le droit de lui imposer leurs objectifs.

b) les clients :
Ce sont des personnes physiques ou morales qui veulent acheter les produits ou les services
de l’entreprise .ces derniers sont recherchés dans les meilleures conditions de prix et de
qualité et délais. C’est dans le but de satisfaire ses clients que l’entreprise utilise des moyens,
une politique et des stratégies commerciales appropriées.

c) les fournisseurs :

Ils sont ceux qui approvisionnent l’entreprise en biens (matières premières machines …) et
services (transport, assistance, …) nécessaires à son activité.

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 d) Les banquiers :

Ce sont ceux qui octroient les crédits, ce sont les ressources financières nécessaires à
l’activité de l’entreprise et chez qui l’entreprise dépose ses fonds.

e) Les pouvoirs publics :

Ils veillent au respect de l’intérêt général de la nation représentés essentiellement par le

fisc .Sa tache consiste en la collecte de l’impôt.

f) Le syndicat :

Ce sont les représentants des employés auprès de la direction. Ils défendent les intérêts des
salariés et de leur obtenir le maximum d’avantages.

Section II : l’environnement de l’entreprise 

I. Typologie de l’environnement de l’entreprise :

L’environnement est un concept très large, il englobe tous les éléments de l’entreprise qui
sont en rapport direct ou indirect avec elle et qui influencent ses décisions.

1. L’environnement général de l’entreprise ou le macro-environnement:

Est qualifié d’environnement général de l’entreprise, le contexte global dans lequel

l’entreprise exerce son activité. Il s’agit des milieux politiques, économique, social de
l’entreprise, des règles juridiques et du système de valeur de ceux qui entourent l’entreprise.

2. l’environnement spécifique :

Au sein de l’environnement général d’une entreprise, est tracé son environnement spécifique.
Ce dernier comprend l’ensemble des éléments avec lequel l’entreprise est en rapport direct :
ses fournisseurs, ses clients, ses banques et ses concurrents.

II. Les dimensions de l’environnement d’une entreprise

1. l’environnement économique :

Les facteurs de production nécessaires pour une entreprise sont : les capitaux et le travail.
L’entreprise puise dans son environnement économique pour recueillir ces deux facteurs.

Ainsi, chaque environnement économique présente soit des opportunités soit des contraintes
concernant le capital ou le travail.

C’est ce qui caractérise un environnement prospère ou hostile.

3
 2. l’environnement technologique :

La technologie est l’ensemble des connaissances que nous possédons afin d’accomplir des
taches. Il implique aussi bien les inventions et techniques que la masse du savoir acquise dans
tous les domaines.
Ainsi la technologie influe sur la conception des produits, sur la manière de les développer, de
les produire, de les distribuer et de les exploiter.

3. l’environnement politique :

C’est l’ensemble des lois, des réglementations, des organismes gouvernementaux et de leurs
activités .Les convictions politiques influent sur les lois promulguées par les pouvoirs publics.
En effet, pour assurer leur suivie, les entreprise doivent s’adapter à leur environnement
politique ou encore plus prévoir leur évolution et envisager les mesures à prendre en
conséquence.

4. l’environnement socioculturel :

Il est formé des attitudes, des désirs, des attentes, des habitudes des convictions et du niveau
d’éducation des individus.
C’est cet environnement qui forge la personnalité de chaque membre de l’entreprise et sa
perception des responsabilités à sa charge.
D’une part cet environnement inculque aux individus des comportements avant qu’ils
n’appartiennent à l’entreprise. D’autre part ce même environnement influe les choix, le goût
et les décisions des clients de l’entreprise dont la satisfaction est un but vital pour celle ci.

III. Les caractéristiques de l’environnement :

1. les mutations technologiques :

La technologie se développe très vite, donc l’entreprise doit être à l’écoute de

l’environnement technologique en suivant les dernières innovations concernant son activité. A
chaque développement technologique, l’entreprise doit reconsidérer son système de
production et ses méthodes de travail. Toutefois ceci requière de la part de l’entreprise une
grande souplesse de ses structures pour pouvoir changer au rythme de la technologie.

2. Internationalisation des marchés :

L’orientation économique actuelle tend vers la mondialisation donc abolition des frontières :
tous les pays du monde deviennent des marchés potentiels pour toutes les entreprises
indépendamment de leur nationalité et frontières.
L’offre et la demande dépassent et l’emportent sur les limites géographiques.

3. Développement de la concurrence
Suite à l’internationalisation des marchés la concurrence entre les entreprises est devenue
accrue dans la mesure où elles offrent le même produit, le prix devient une variable très
délicate pour être manipuler et par la suite la solution est d’assurer le meilleur rapport prix
qualité offert : donc emporter le défis de compétitivité.
4
 4. Le changement du rapport clients entreprise :

Auparavant, le consommateur allait vers l’entreprise, il acceptait ce qu’elle lui offrait car il
n’avait pas le choix. De nos jours, c’est à l’entreprise d’aller chercher et trouver sa clientèle
avant que les concurrents ne l’envahissent.

5. l’incertitude de l’environnement :

Le développement de la concurrence et de la technologie rendent l’environnement incertain,

complexe et difficile à prévoir. Ainsi la mission de l’entreprise devient gérer son activité dans
un environnement turbulent.

5
 Chapitre II :
La gestion de l’entreprise et son processus

Section I : La Gestion

1. Définition

D’une manière générale la gestion peut être définie comme l’art ou la manière d’organiser et
de conduire une activité ou une entité.

On gère une entreprise mais on gère aussi dans l’entreprise les achats, les stocks, le
personnel…

Entreprise ► Environnement
La gestion

Réguler sa relation avec son environnement : fournisseurs, clients, pouvoirs publiques,

syndicats, banquiers, actionnaires pour atteindre son objectif ; l’entreprise nécessite d’une part
l’utilisation des techniques de gestion et d’autres part certaines aptitudes et qualités humaines.
C’est dans ce sens que la gestion est considérée en même temps comme une science et un art.

C’est un art puisque le gestionnaire doit avoir certaines aptitudes d’évaluation des situations,
intuitions et une certaine compréhension des hommes pour pouvoir les stimuler et tirer le
meilleur d’eux.

La gestion est une science dans la mesure où elle utilise des outils techniques et
mathématiques, financière etc.….

En effet, selon la conception rationnelle la gestion est définie comme : « un processus

spécifique consistant en activités de planification, d’organisation, de direction et de
contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis, grâce à l’emploi d’êtres
humains et à la mise en œuvre d’autres ressources ».

2. Le rôle du gestionnaire

Le gestionnaire a pour rôle principal de gérer les ressources matérielles, financières et

humaines. Il aussi un de développeur de compétences et d’habiletés.
Les gestionnaires ont comme responsabilité de réaliser les objectifs de leur organisation, de
prendre de bonnes initiatives et d'assurer que toutes les tâches sont bien exécutées à l'intérieur
de l’entreprise. Ils ne pourront pas bien accomplir leur rôle s’ils ne maitrisent pas Les quatre
fonctions principales de la gestion : la planification, l’organisation, la direction, le contrôle.

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Section II : La Gestion : Processus

LES INTRANTS : LES EXTRANTS : 

Main d’œuvre (P) (O)

Machines
Biens & services

Moyens

Matières (C) (D)

Méthodes (techniques

Relation Entreprise Environnement & processus de gestion

I. La Planification :

1. Définition et caractéristiques de la planification

C’est un processus qui consiste à fixer les objectifs, déterminer les moyens nécessaires
pour la réalisation de ces objectifs et définir les étapes pour les atteindre.

SI : moyens………………….chemin : étapes…………………SF : objectifs

2. Caractéristiques : avantages et inconvénients

La planification comporte plusieurs avantages :

 permet d’imaginer et de représenter l’évolution future de l’entreprise

 oblige les responsables à préciser les objectifs et la finalité de l’entreprise.
 Met en évidence les éléments à prendre en considération pour résoudre un problème
donné ainsi que les moyens et les capacités de l’entreprise
 Permet de gérer les changements que l’entreprise doit assumer en raison du
changement perpétuel de l’environnement.
 Ne consiste pas seulement à prévoir les objectifs à atteindre et les moyens à utiliser
mais aussi à fixer certaines normes qui serviront de critères de mesure du degré de
réalisation des objectifs.

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  Permet aux responsables de répartir les moyens nécessaires à la réalisation des
objectifs fixés et les coordonner les activités de manière à faire le meilleur usage
possible de l’ensemble de ces éléments
 La planification oriente et dirige les efforts de chacun dans l’entreprise

La planification présente aussi des inconvénients :

 Le risque d’erreur : les prévisions qui sont à la base de la planification peuvent être
fausses ou imprécises. d’autres part certains évènements (découverte technique,
récession économique…) peuvent surgir et fausser la planification.
 La planification coûte cher : études, informations…
 Multiplicité des exigences de la planification
 Réticence aux changements

3. Le processus de planification

 Les étapes du processus

 Identification du problème : identifier les insuffisances de l’entreprise à travers

l’évaluation de la situation présente .exemple : une baisse du CA
 La recherche des solutions possibles.
Dans notre exemple les solutions peuvent être :

 Exportation
 Augmentation des prix
 Amélioration de la qualité
 Diversification des produits

 Incidence des solutions

 Précision des critères d’évaluation des solutions
 Déterminer l’objectif
 Etablissement d’un programme d’actions dans le temps
 Organisation du travail : diviser le travail, attribuer à chacun son rôle ; de fixer les
procédures
 Décomposition des objectifs
 Suivi des exécutions

4. Diversification des processus de planification

Les différences selon les environnements de l’entreprise : en Japon les plans sont moins
précis, Contrairement aux USA .les plans sont plus précis en France qu’en Tunisie.
 Les différences selon les entreprises.
 Les différences selon les époques.

5. Les techniques de la planification

 La gestion par les objectifs

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C’est une technique qui consiste d’une part à établir les objectifs pour l’ensemble de
l’entreprise et pour chacune de ses unités et d’autre part à évaluer la performance de chacune
de ces unités en comparant les résultats aux objectifs fixés
Elle implique la participation, primauté des résultats, clarté des objectifs, définition des rôles,
amélioration de la communication.

 Les budgets

Le budget est un plan qui traduit, pour une période donnée, en termes monétaires, les objectifs
et les activités des unités de l’entreprise
Il est un moyen de coordination entre les différentes activités et un outil pratique des
performances.

Toutefois, il est rigide mais plusieurs solutions sont proposées dans ce sens :
 Rallonge budgétaires
 Budgets flexibles
 Budgets variables (adaptés)

Les étapes d’élaboration d’un budget

 Préparation des études
 Elaboration des projets de budgets
 Elaboration des budgets détaillés
 Etablissement du budget définitif

 Les plans
Les plans qu’utilise l’entreprise sont nombreux et de différents types :
 plans stratégique 
 plans opérationnels
 plans à court terme

II. L’organisation

1) Définition et principe de base

a) Définition :

Organiser c’est répartir l’ensemble en parties et définir le type de relations qui doit
exister entre ces parties de manière à assurer la réalisation des objectifs de l’entreprise.

La division du travail et la précision de la nature des rapports de chaque individu avec les

autres membres de l’entreprise permettent une classification de l’autorité de chacun. Elles

permettent aussi à chaque responsable de prendre seulement les décisions qui relèvent de

ses compétences et de connaître les limites de son autorité dans chaque situation.
9
 b) Les principes de base de l’organisation :

- le principe de départementalisation : la division du travail entre les membres

- le principe de la spécialisation : ce principe est lié au principe de

départementalisation.
Après le regroupement des activités et des individus en département, il s’agit
d’attribuer à chaque membre de l’entreprise une tâche qui soit, de préférence étroite et limitée
faisant partie d’un domaine restreint.

- le principe de l’éventail de subordination : ce principe désigne le nombre de

subordonnés qui relèvent d’un même supérieur hiérarchique.

- le principe d’équivalence de l’autorité et de la responsabilité : il s’agit de

donner à chaque gestionnaire l’autorité qui lui permet de gérer efficacement ses subordonnés
et d’être à la hauteur des responsabilités qui lui ont été confiées. En effet, il est très difficile
pour un supérieur, de diriger et de contrôler ses subordonnés s’il ne peut pas les sanctionner,
ni les récompenser.

- le principe de l’unité de commandement : les subordonnés n’obéissent qu’aux

directives d’un seul supérieur hiérarchique.

2) Les relations d’autorité

L’organisation de l’entreprise implique l’attribution à chacun un certain degré

quantitatif et qualitatif d’autorité en fonction des objectifs qui lui sont attribués.

a) Définition :

L’autorité est le pouvoir légitime et légal de donner des ordres et de se faire obéir.
L’obéissance des subordonnés et leur acceptation des ordres de leur supérieur dépendent de
plusieurs éléments.

Ils peuvent résulter du fait qu’ils préfèrent éviter les mesures disciplinaires s’ils croient
à l’accomplissement de la tâche qui leur est attribuée, ou qu’ils soient bien acceptés par leur
groupe de travail et préfèrent éviter les incidents susceptibles d’engager leur rejet du groupe.

b) L’autorité hiérarchique :

Chaque membre de l’entreprise possède une autorité dirige une unité. Il est lui-même
responsable devant son supérieur de la qualité et quantité du travail de ses subordonnés ainsi
que des résultats accomplis par l’unité.

L’autorité « staff » ou de conseil :

Les détenteurs de l’autorité de conseil ont généralement une fonction de conseil,

d’information et d’aide concernant des problèmes spécifiques auprès des responsables de
10
 l’entreprise. Ces derniers ont besoin de certaines analyses et certains détails pour prendre des
décisions spécifiques.

C’est dans cette mesure qu’ils feront recours aux organes « staff ».

Autorité centralisée et autorité décentralisée :

Lorsque l’autorité est concentrée au niveau hiérarchique supérieur et détenue par un

nombre très restreint de responsables, l’organisation est qualifiée de centralisée.

La différence entre la centralisation et la décentralisation repose sur la délégation de

l’autorité. Mais, il est à remarquer qu’il n’existe pas d’organisation complètement centralisée
ou décentralisée. Il s’agit plutôt d’une caractéristique dominante ou d’une tendance.

A/ Avantage et structure de l’organisation centralisée :

L’organisation centralisée peut être présentée comme suit :

PDG

Commercial Personnel Production Financier

Coûts
Etude et recherche

Ingénierie
Achats

Usine A Usine B Usine C Usine D

A2 A2 A3 A1 A2 A3

A : atelier
Ces avantages sont essentiellement :

- un contrôle facile des actives

- la formation d’une équipe dirigeante coordonnée.
- le maintien de la poursuite d’un même objet.
11
- facilité d’intégration des individus.

12
 B/ Avantage et structure de l’organisation décentralisée :

La structure de l’organisation de centralisée se présente comme suit :

PDG

Commercial Personnel Production Finance

Usine A Usine B Usine C

Coûts
Achats
Ingénierie

A1 A2 A3

Les avantages de la structure décentralisée :

- l’allégement de la charge des dirigent de haut niveau
- une réponse plus appropriée aux besoins de la clientèle locale.
- la réparation du risque de perte des moyens matériels.
- l’augmentation de l’enthousiasme et de l’implication des cadres.

3) Les différents types de structures 

Le découpage de l’entreprise en parties et la définition des relations qui lient ces

parties donnent lieu à une structure donnée. La structure est généralement représentée par un
schéma appelé organigramme. La forme de la structure différée selon le critère de
découpage .On distingue le cinq types de structures :
 la structure par fonction
 la structure par produit.
 la structure géographique
13
  la structure par clients
 la structure matricielle.

i. La structure par fonction :

Directeur générale

Département production Département Département Département

études financier commercial

Elle résulte d’un découpage de l’entreprise de manière à ce que les tâches attribuées et
les responsabilités confiées à une unité soient totalement différentes de celle des autres unités.
Les avantages et les inconvénients de cette structure sont :
- la spécialisation qu’implique cette structure constitue son principal avantage.
Mais elle pose des problèmes de coordinations et de motivation.

ii. La structure par produit :

Elle correspond à une division de travail d’une entreprise en département, chacun est
responsable de la gestion d’un seul produit. Cette structure s’impose dans les grandes
entreprises dont la production est diversifiée.

Les avantages de cette structure sont :

Directeur générale

Produit A Produit B Produit C

- remédie aux problèmes de coordination posée par la structure par

fonction.
- permet la motivation et la responsabilisation des dirigeants et facilite la
prise de décisions.
Les inconvénients sont :
- les responsables des différents départements doivent être
polyvalents .Ils seront plus des généralistes que des spécialistes.
-

14
 iii. La structure par produit :
La structure par produit correspond à une division de l’entreprise en département
chacun responsable de la gestion d’un seul produit.
Cette structure s’impose dans les grandes entreprises dont la production est diversifiée.

iv. la structure par zone géographique :

Ce type de structure correspond à une division de l’entreprise en unités s’occupant
chacune des affaires d’une zone donnée.
Il s’impose quand les réussites de l’entreprise dépendent de l’exploitation des
particularités régionales. Généralement, il est adopté par les entreprises de service (les
assurances, les banques …) et les grandes entreprises industrielles.

Directeur général

Administration Personnel Finance

v. La structure matricielle

Région A Région B Région C

La structure matricielle correspond à un découpage de l’entreprise selon deux critères :

 le critère technique
 le critère administratif.
Ce type de découpage est adapté surtout par les entreprises qui travaillent sur plusieurs
projets.
La structure matricielle combine l’avantage de spécialisation et de la structure
fonctionnelle et les avantages de motivation, de coordination et de formation qui caractérisent
les autres types de structures. Elle permet aussi une utilisation plus rationnelle des ressources.
Le majeur inconvénient de la structure matricielle réside dans les conflits d’autorité que les
responsables fonctionnels et les responsables des projets que peut engendrer la double
dépendance de leurs subordonnés.

15
 III. La direction :

1) Définition

La direction a été définie de plusieurs manières, on peut citer essentiellement :

- diriger, c’est faire quelque close par quelqu’un.
- diriger c’est entraîner des hommes derrière soi.
- diriger c’est surtout, fixer des objectifs et informer ses subordonnés
sur ce qu’ils ont à faire.
- diriger c’est savoir faire le bien entre les hommes et des tâches en se
préoccupant également d’eux.
En réalité la direction c’est toutes ces activités ensembles.

2) Les styles de direction

a) l’approche unidimensionnelle :
Cette approche comprend les travaux des auteurs qu’ont basés leurs études sur une
seule dimension : le comportement du dirigeant.

 l’approche de Mac Grégor :

Selon « Marc Grégor », le comportement du dirigeant dépend de sa philosophie
concernant le comportement de ses subordonnés.
Si sa philosophie repose sur les principes de la théorie x, son style

élève
de direction sera plutôt du type autoritaire. Il se réservera le droit à la
décision et n’acceptera pas la négociation. Par contre si la

Souci des individus

philosophie du dirigeant repose sur la théorie Y, son style de direction
tendra plutôt à s’approcher des style de direction participatif.

 la grille de Blake et mouton :

Ils retiennent deux critères pour analyser les styles de direction des
dirigeants :
- l’intérêt que porte le dirigeant pour la
Faible

production.
- l’intérêt qu’il porte pour les individus.

1 9
.9 .9

5
.5

1 9
.1 .1
Faible élevé

16
Souci de production

17
 1.1: le plus mauvais style de direction.
1.9 : met l’accent sur les individus : ce type est adopté par les dirigeants des
organisations du type club de loisirs.
5.5 : style démocratique et équilibré.
9.1 : style autoritaire que les dirigeants emploient afin d’obtenir une efficacité
maximale.industrie
9.9 : style idéale est en réalité difficile à réaliser.

b) l’approche situationnelle :

Selon cette approche, le style idéal, efficace dans toutes les situations et valable dans
toutes les organisations relève plutôt de l’utopie. L’efficacité du style de direction dépend du
degré d’adaptation entre la situation de l’entreprise et le style de direction. La situation de
l’entreprise comprend le climat social, les valeurs, les attitudes, l’expérience des dirigeants et
des subordonnés et la nature des tâches particulières à accomplir.

 Théorie Hershey et Blanchard :

Selon Hershey et Blanchard, le style de direction le plus efficace est celui qui s’adapte
le mieux au degré de maturité des subordonnés.

 le style autoritaire : l’accent est mis sur la tâche.

 le style basé sur la conviction et l’influence  : face à une maturité des subordonnés
plutôt faible et un souci élevé pour la production, le supérieur essayera de convaincre
ses subordonnés, de leur expliquer leurs tâches et de les influencer afin qu’ils adoptent
les décisions qu’il doit prendre.

 le style participatif : la confiance du responsable en la capacité d’exécution des

subordonnés de leurs tâches et leur maturité lui permet d’adopter ce style.
 le style basé sur la délégation : le supérieur laisse aux subordonnés une grande marge
de liberté.

Maturité des subordonnés

Forte satisfaisante moyenne faible

Participat Convaincr
ion e
et
influence
Déléga Autorit
tion arisme
Faible élevé

Souci de production

18
 3) La motivation

a) définition :

La motivation désigne l’influence qui conduit un individu à agir délibérément pour

attendre un objectif donné, d’une façon autre que celle qu’il aurait adopté en l’absence de
cette influence.

b) les différents types de motivation :

Trois types de motivation orientent les comportements des individus dans l’entreprise.
 les motivations de premier ordre :

Les motivations qui résultent des besoins physiologiques et fondamentaux dont la

satisfaction est indispensable pour maintenir l’intégrité physique et la survie organique.
 les motivations essentielles :

Ces motivations sont relatives à la nécessité de maintenir l’intégrité de l’individu et

son équilibre moral. Elles concernent aussi les motivations sociales qui résultent de l’instinct
grégaire de l’homme et de son besoin de s’associer à ses semblables.

 les motivations annexes :

Au niveau des motivations essentielles et des motivations de premier ordre, chaque

individu et avec la même intensité, cherche à satisfaire ses besoins physiques et atteindre un
certain équilibre moral, sur le plan individuel et en tant que membre d’un groupe au sein de
l’entreprise.
Par contre, les motivations annexes revêtent une importance différente d’un individu à
un autre. Elles décrivent des fondements physiologiques et sociaux.

19
 IV. Le contrôle

1) Définition

Le contrôle consiste à évaluer les résultats des activités des membres de l’entreprise et
à apporter les corrections nécessaires à ces activités de manière à s’assurer que les objectifs de
l’entreprise et les plans élaborés pour les atteindre ont été respectés.
C’est une fonction que doit assumer chaque responsable de l’entreprise, du dirigeant
ou du contremaître.
Le terme contrôle peut avoir deux acceptation :

 Le contrôle en tant que vérification – sanction :

Dans ce cas, il constitue un moyen de vérifier si le travail a bien été effectué
conformément aux objectifs fixés.

 Le contrôle en tant que maîtrise : ( se contrôler c’est à dire se maîtriser).

Le contrôle et étroitement lié à la planification à travers laquelle sont déterminés
les objectifs et les moyens nécessaires pour les réaliser.
Il permet de vérifier si les objectifs fixés dans le cadre de la planification ( plans,
budgets…) ont été réalisés et si les moyens ont été employés conformément aux
prévisions.
Après avoir contrôlé, on propose les corrections nécessaires.
Cette vérification conduit à la proposition des ajustements nécessaires pour la
minimisation des écarts entre les prévisions et les réalisations.
Le contrôle est donc le complément nécessaire de la planification.

2) Le processus de contrôle

a) La mesure des résultats :

 L’observation des données quantitatives et qualitatives :

Ce procédé se base sur l’enregistrement des résultats observés.

20
 Quand les résultats sont d’ordre quantitatif (résultats financiers, comptables). Par
contre quand les résultats sont d’ordre qualitatifs (efficacité de la communication, le bon
moral des employés, le sérieux d’un subordonné…).

La mesure de ces résultats doit être effectuée d’une manière cohérente et homogène.

a) La mesure par l’utilisation d’indice «  prémonitoire » :

Ces indices sont ceux qui annoncent la probabilité d’existence de problèmes
graves.

 L’observation direct.

 L’échantillonnage et le contrôle statistique.

b) L’identification et la vérification des écarts :

 La détermination des standards :

Ils relèvent généralement de la planification. Les standards constituent l’élément
de référence qui sert de base pour la comparaison des résultats réels aux résultats
souhaités.

 L’évaluation des résultats :

Cette dernière étape consiste à comparer les résultats aux standards et à analyser
les écarts.
La différence entre les résultats et les standards ne doit pas être interprétée d’une
manière rigide. Les écarts n’ont pas continuellement la même signification.
Des écarts relativement faibles par rapport aux standards peuvent être admis dans
certaines activités, alors que dans d’autre cas, le moindre écart ne peut pas être
toléré en raison de ses conséquences graves.

c) La Correction des écarts :

21
 La troisième étape consiste à adapter les résultats aux prévisions. Ils s’agit de dégager
la cause réelle des difficultés et mettre en œuvre les actions qui permettent d’éliminer la
source des écarts.

Les actions correctives doivent être mise en œuvre par les personnes qui ont une
autorité sur les réalisations corrigées.

Les actions de corrections peuvent consister en un changement des méthodes et des

procédures ou une révision des standards, ce qui implique une modification des objectifs du
plan. Elles peuvent aussi viser une modification de ces objectifs

Quand l’origine des écarts est indépendante du processus sous contrôle

(Phénomène conjoncturel, accident de parcours….) l’action corrective n’existe pas.

3) Les différents types de contrôle

a) Le contrôle proactif : à priori:

Le contrôle proactif a lieu avant l’exécution des opérations planifiées. Il permet de

s’assurer de la compréhension, du suivi des politiques et des procédures et de vérifier leur
cohérence.
b) Le contrôle concomitant : continu:

Il est celui qui accompagne toutes les opérations d’exécution du plan. Ce contrôle a
lieu après l’achèvement de chaque étape pour que les écarts enregistrés au cours d’une étape
donnée n’affectent pas les étapes suivantes.

c) Le contrôle rétroactif :à posteriori

Il est le contrôle le plus répondu dans le cadre de ce contrôle, existant généralement

sous forme de contrôle budgétaire. Les résultats sont comparés aux standards à fin de vérifier
la conformité des résultats aux objectifs et de mettre en œuvre l’action corrective. Ce type de
contrôle permet d’améliorer le déroulement des activités futures.

22
 Chapitre III :
Les fonctions de l’entreprise

Section I : La Fonction Approvisionnement : Achat

L’entreprise conçoit ses fonctions au regard non seulement de ses objectifs et de ses
priorités d’action mais également de ses moyens, de son marché et de son environnement.

Il n’existe pas de modèle général de fonctions à appliquer systématiquement, quelle que

soit l’entreprise ; la décision de création d’une fonction varie de fait selon le contexte, les
spécificités de l’entreprise et les représentations de ses gestionnaires.

Cependant, au-delà de la diversité des entreprises et de la vision de leurs dirigeants, les fonctions
suivantes sont souvent représentées : Approvisionnement, marketing, production, GRH,
finance et R&D.

1. Définition et processus d’approvisionnement

a) Définition :

La fonction approvisionnement comprend des opérations par lesquelles sont mis à la

disposition de l’entreprise tous les produits et services dont a besoin et qu’elle doit se procurer
de l’extérieur.

La conséquence des principales opérations d’approvisionnement est la suivante :

Enregistrement et contrôle Réceptions et contrôle Stockage

des besoins des marchandises

Achat Réception de la commande /Stocks

1ère Relèvent de la fonction achat 2ème Relèvent de la gestion des stocks

23
 b) Le processus d’approvisionnement :

 Analyse de l’environnement externe :

Dans le cadre de cette première activité, il s’agit d’établir les listes des produits (dont on a
besoin) et des fournisseurs qui sont susceptibles d’intéresser l’entreprise, ainsi que leurs
caractéristiques et de saisir l’évolution de l’environnement, Comparant sa situation
présente à sa situation passée.

 Détermination des possibilités du marché :

Les possibilités de qualité, de prix, de substitution…

 Les facilités de paiement, les remises.

 Les avantages en matière de distribution (transport gratuit ou non ?).
 Les possibilités de retour des stocks inépuisés ou défectueuses ou non
conforme...
 Les produits disponibles sont-ils des produits nouveaux ou en fin de vie ?
 Les délais offerts par les différents fournisseurs et leur capacité à les respecter.
 Les possibilités de tirer un avantage donné de la situation de l’un des
fournisseurs (difficultés financières, liquidation des stocks.
 Définition des besoins des services utilisateurs :

Les besoins des services utilisateurs sont déterminés dans la stratégie globale et le budget
définis par l’entreprise.

En effet, le principal service utilisateur des produits achetés est le service technique.

Les besoins de ce dernier sont définis en fonction de la demande des clients.

 Les stratégies d’achat :

La définition de ces stratégies implique :

 Définition des standards de qualité à respecter.
 Définition du meilleur prix possibles tout en maintenant un niveau de stock
pour éviter les ruptures.
24
  Définition de la périodicité des commandes en évitant également la détention
d’un stock important.
 Choix des fournisseurs.
 Prévisions des éventuels retards de la part des fournisseurs.
 Définition d’une stratégie d’approvisionnement :

Le responsable doit fixer les règles de contrôle des marchandises réceptionnées et établir les
normes d’une bonne gestion de stocks : périodicité de contrôle, niveau du stock de sécurité.

 La conquête du marché et le contact avec les fournisseurs :

Cette étape consiste à négocier avec les fournisseurs afin d’obtenir le maximum d’avantages
et d’agir conformément à la politique d’achat fixée, et enfin l’achat des produits demandés
conformément aux exigences quantitatives et qualitatives des services utilisateurs.

 Evaluation des résultats :

Si les résultats sont positifs : la marchandise réceptionnée sera gérée selon les règles déjà
fixées dans la stratégie d’approvisionnement.

Chaque fois que le stock atteindra son niveau minimum, le responsable des achats passera la
commande.

Si les résultats sont négatifs (qualité non conforme, délais non respectés, moyens de
communication inefficaces, mauvais choix du produit, découverte d’un nouveau MIX plus
avantageux…) le responsable des achats peut redéfinir en fonction des besoins de la situation
une ou plusieurs des étapes du processus d’approvisionnement.

c) Les relations de la fonction approvisionnement avec les autres unités

de l’entreprise :

Le service approvisionnement est au centre d’un réseau de communication impliquant tous

les services.

25
 Son efficacité nécessite l’entretien de relations étroites avec les autres services de
l’entreprise et particulièrement avec :

- Les services techniques qui constituent les «  clients » les plus importants du service
approvisionnement.
- Les services financiers qui ne peuvent pas établir le budget des approvisionnements et
le budget de l’entreprise dans l’ignorance des programmes d’achat.
- Les services commerciaux dont les suggestions concernant la nature, la qualité et les
prix des matières achetées.

Ainsi, le service approvisionnement joue le rôle d’informateur, de conseiller, et de

banque de données relatives au marché amont auprès des autres services de l’entreprise.

 LA GESTION DES ACHATS :

a) Les préalables à la procédure d’achat :

 La connaissance du produit
 La connaissance des fournisseurs
 La connaissance du marché amont

b) La procédure d’achat :
 L’expression des besoins
 La vérification des besoins
 L’évaluation et sélection des fournisseurs.

 LA GESTION DES STOCKS :

Afin de surmonter les problèmes de retard de livraison des marchandises et pour

continuer de fonctionner sans rupture, l’entreprise constitue des stocks.
Les stocks peuvent être définis comme l’ensemble des articles rassemblés à l’intérieur
de l’entreprise et en attente d’utilisation.

26
 Ils sont indispensables à l’entreprise dans la mesure où ils évitent les ruptures qui
engendrent l’arrêt de la production et parfois la perte des clients.

Ils coûtent cher, il faut donc les gérer de manière rationnelle en évitant les ruptures et
minimisant les coûts.

Section II : La Fonction Production

La fonction production a pour mission la fabrication de produits répondant à un certain

niveau de qualité, dans les délais requis et au moindre coût afin que leurs prix soient
concurrentiels Elle doit mettre à la disposition des services commerciaux des produits
susceptibles d’être vendus, étudiés et conçus à l’avance.
Pour remplir sa mission, la fonction production transforme, à travers une série d’opérations
techniques, des ressources en produits finis commercialisables. Elle constitue un système
d’inputs outputs et un sous-système de l’entreprise qu’on peut schématiser ainsi :

transformation
Inputs output

La fonction production assure la production de biens ou de services en respectant les contraintes

de production. Ces contraintes sont essentiellement :

 La qualité du produit/service,

 Le budget de production, le coût de production et les délais de fabrication.

Le responsable production gère, supervise et coordonne les ateliers, outils, agences et/ou
lieux de production. La fonction production vise ainsi à élaborer et à exécuter les études et
les projets de production, à choisir les équipements adéquats et à prendre toute disposition
nécessaire pour produire dans les meilleures conditions de prix, de qualité et de délais. Dans
le secteur industriel, la production, essentiellement matérielle, s’effectue dans des usines ou
ateliers et est supervisée par des ingénieurs et des techniciens.

27
Les employés sont divisés en plusieurs catégories : agents de maîtrise, contremaîtres,
employés qualifiés et agents d’exécution.

Dans les ateliers de confection, d’assemblage de voitures ou de production de câbles

électriques, la fonction production se déroule généralement de la même manière.

Avec la mécanisation et l’avènement des robots et automates, les machines tendent à remplacer
les ouvriers sur les chaînes.

1) OBJECTIFS DE LA FONCTION PRODUCTION

Les objectifs de la fonction production sont au nombre de quatre :

 un objectif de qualité;
 un objectif de délai;
 un objectif de capacité;
 un objectif de coût

a) LA QUALITE

Face au développement de la concurrence et à des consommateurs de plus en plus

exigeants, les entreprises sont de plus en plus occupées par la qualité de leurs produits ou de
leurs services. En effet, leur compétitivité en dépend.

La qualité est l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins des
utilisateurs. Elle dépend de plusieurs éléments : organisation du travail, processus et moyens
de production, motivation du personnel, contrôle, etc.

b) LES DELAIS

Les délais que se donne l’entreprise pour livrer ses produits à ses clients dépendent
essentiellement de quatre variables :

 le cycle de production;
 la nature du marché ou la nature du produit;
 la concurrence (les délais des concurrents);
28
  le cycle administratif.

L’importance de ces délais et la capacité de l’entreprise à les respecter affectent l’image de

marque de l’entreprise et ses rapports avec sa clientèle.
c) LA CAPACITE DE PRODUCTION

La capacité de production de l’entreprise doit correspondre au niveau de la demande. Elle doit

être en mesure de la satisfaire et d’éviter les délais prolongés qui découragent la clientèle.
La capacité de production doit être équilibrée entre les différentes unités de production de
l’entreprise afin d’éviter la formation de goulots d’étranglement limitant la production.

d) LES COUTS

L’entreprise doit essayer de minimiser les coûts unitaires de production afin de pratiquer des
prix compétitifs et d’assurer sa rentabilité.

2) LES POLITIQUES DE PRODUCTION

Le choix de la politique de production constitue un choix de base. Il permet à l’entreprise de

déterminer, en fonction de ses possibilités et compte tenu de ses objectifs de coûts, de qualité,
de délai et de capacité, les produits ou les étapes de production qu’elle chargera d’autres
entreprises de réaliser et ceux qu’elle réalisera elle-même.

On distingue quatre politiques de production:

 la sous-traitance;
 l’impartition
 l’intégration
 la localisation

a) LA SOUS-TRAITANCE

29
La sous-traitance consiste à faire réaliser par une autre certaines phases de la fabrication,
certains composants (produits intermédiaires) ou une partie de la production.
La sous-traitance met en relation deux parties : un donneur d’ordre et un exécutant.

L’exécutant est celui qui réalise le travail conformément aux normes et aux exigences
du donneur d’ordre; il est appelé sous-traitant. Le rôle du sous-traitant se limite à l’exécution
du travail demandé selon les indications du donneur d’ordre. Les exigences et les normes
fixées par ce dernier sont précisées dans un cahier de charge engageant les deux parties.

Cinq facteurs peuvent conduire les entreprises à faire appel aux sous-traitants.

 La capacité de l’entreprise

Quand la capacité de l’entreprise est limitée, le recours à la sous-traitance permet de

satisfaire la demande des clients, de conserver le marché et de respecter les délais.

 La compétence de l’entreprise

La compétence de l’entreprise pour la fabrication de certains produits intermédiaires

peut être inférieure à celle d’autres entreprises spécialisées. Par l’intermédiaire de la sous-
traitance, l’entreprise peut profiter de la compétence et de l’expérience de ces entreprises pour
la fabrication des produits dont elle a besoin. C’est le cas des industries d’automobiles qui
sous-traitent certains produits comme les circuits électriques.

 Le coût de fabrication

Dans certains cas, la sous-traitance d’un produit revient moins chère que sa fabrication dans
l’entreprise. L’entreprise préfère alors l’acheter à l’extérieur afin de minimiser le prix de
revient du produit fini.

 La qualité

30
La qualité de certains produits intermédiaires fabriqués par l’entreprise peut être inférieure à
celle des produits fabriqués par une autre. Par conséquent, l’entreprise a recours a la sous-
traitance afin d’améliorer la qualité de ses produits finis.
 La flexibilité

A travers la sous-traitance, l’entreprise améliore sa flexibilité. En effet, par la sous-traitance,

l’entreprise peut, tout en maintenant sa capacité de production constante, faire face aux
pointes d’activités et mieux supporter la baisse de la demande. L’entreprise reporte sur ses
sous-traitants les coûts financiers et sociaux concernant les produits sous-traités.

b) L’IMPARTITION

L’impartition consiste à faire réaliser par une autre entreprise, une activité que l’entreprise
peut réaliser elle-même.
A la différence de la sous-traitance, dans le cas d’une impartition, l’exécutant réalise lui
même les études et conserve l’entière propriété des droits d’invention (marque, brevet, .etc..)
du produit fabriqué.

c) L’INTEGRATION

L’intégration consiste à exécuter par l’entreprise même une activité qu’elle pourrait
déléguer à une autre entreprise. Il s’agit d’une intégration en amont quand l’activité précède la
fabrication du produit fini et d’une intégration en aval quand l’activité suit la fabrication du
produit fini telle que sa commercialisation.

d) LA LOCALISATION

La politique de localisation peut être adoptée par l’entreprise quand celle-ci possède
plusieurs unités de production. Elle peut charger chacune de ces unités soit de réaliser une
étape du processus de production soit de produire une partie de la production totale.

3) LES MODES DE PRODUCTION

31
 Il existe trois modes de production:
- la production unitaire ou sur commande;
- la production en série;
- la production de masse ou en continu;

a) LA PRODUCTION UNITAIRE

La production unitaire consiste à produire un seul produit sur demande du client. Elle
se caractérise par le fait qu’il n’existe pas de stock de produits finis. Une fois fabriquée, le
produit est directement livré au client.

b) LA PRODUCTION EN SERIE

La production en série consiste à fabriquer un grand nombre d’articles identiques dont la

conception et les caractéristiques ont déjà été définitivement établies. Le processus de
fabrication est découpé en opérations élémentaires et répétitives permettant de produire
plusieurs fois le même article.

c) LA PRODUCTION EN CONTINU
Le produit subit en continu des transformations physiques et chimiques.

Section III : La Fonction commerciale

1) LA FONCTION COMMERCIALE ET LE MARKETING DANS

L’ENTREPRISE

a) ROLE ET OBJECTIFS DE LA FONCTION COMMERCIALE

Le rôle de la fonction commerciale peut apparaître à partir du schéma suivant :

Elle regroupe l’ensemble des activités permettant d’entrer en contact avec les consommateurs
éventuels, de connaître leurs besoins, d’adapter la production à leurs préférences et de vendre
afin de réaliser un bénéfice. Dans ce sens, les objectifs de la fonction commerciale sont
multiples.

32
 Parmi ces objectifs nous citerons essentiellement :

 la recherche des débouchés et des occasions de vente rentables.

 la recherche des produits susceptibles de convenir à la clientèle.
 la recherche du meilleur prix, c’est à dire le prix qui convient le mieux au produit
offert par l’entreprise compte tenu du prix de revient du produit et des prix pratiqués
par les concurrents.

 le choix d’une action sur le marché pour le modifier dans un sens plus favorable à
l’entreprise. On peut agir sur le marché par l’intermédiaire de plusieurs actions ; la
publicité par exemple.

b) LE MARKETING DANS L’ENTREPRISEet et

Le marketing peut être défini comme l’ensemble des activités visant à optimiser la
commercialisation des produits à l’aide d’études méthodiques en se plaçant systématiquement
du point de vue du consommateur.

Le marketing présente les caractéristiques essentielles suivantes

- Il recourt aux méthodes scientifiques

L’approche marketing a introduit une plus grande rigueur scientifique dans les méthodes
utilisées. Elle a rationalisé les décisions commerciales, autrefois essentiellement basées sur
l’intuition.
Plusieurs techniques scientifiques sont maintenant utilisées pour mieux comprendre le
comportement du consommateur et agir sur lui d’une façon adéquate. On peut citer
essentiellement:

 les statistiques
 l’analyse des données
 la psychosociologie a
- les techniques prévisionnelles, r
- Il est orienté vers le marché

33
 Le marketing est né de la prise de conscience de la part l’entreprise, des besoins des
consommateurs.

- Il commence avant la vente

Les activités marketing précédent la vente et la production. A travers les études de marché,
elles permettent de connaître les possibilités de vente, d’identifier et de préciser les besoins
afin de concevoir les produits les plus appropriés

Le marketing est basé sur deux principes fondamentaux:

Principe 1 : il consiste à se mettre à la place du consommateur. Dans ce sens, l’entreprise

pousse jusqu’au bout la logique du besoin qui se substitue à la logique de la technique.

Principe 2 : Le besoin se crée autant qu’il se constate .Cela signifie que chez les individus, il
y a des besoins virtuels qu’il faut pouvoir déceler et organiser leur satisfaction. Ces besoins
virtuels sont des besoins qui existent mais qui ne se manifestent que lorsque les biens capables
de les satisfaire apparaissent.

 Les conséquences du marketing sur la gestion de l’entreprise

Le marketing a eu plusieurs conséquences favorables sur la gestion. Il a notamment poussé les

entreprises vers :

 la réorganisation de leurs structures : le marketing ne s’introduit pas par la simple

création d’un service nouveau. Au contraire, le plus souvent, il entraîne des
changements importants dans l’ensemble de la structure. Plusieurs activités doivent
être en tout ou en partie rattachées au département marketing; on peut citer
notamment: la vente, la publicité, la promotion des ventes, les études de marché, les
relations publiques, les crédits-clients, la recherche-développement, etc.

34
  la recherche permanente de la nouveauté : pour créer des besoins nouveaux et mieux
satisfaire la demande.

 l’accentuation et la généralisation de l’emploi des méthodes scientifiques. 

 la modification des méthodes techniques de recherche et des méthodes de production.

 Le marketing-mix

Le marketing-mix est l’art de choisir, doser et combiner, parmi un ensemble de

moyens disponibles, ceux qui permettront d’atteindre, au moindre coût, les objectifs
fixés.

Le mix est l’ensemble des variables dont dispose l’entreprise pour atteindre son
objectif commercial.
Les principales variables du marketing-mix sont :

 la politique de marché;
 la politique de produit;
 la politique de prix;
 la politique de communication,
 la politique de distribution.

A chacune des combinaisons de ces variables correspond un modèle de marketing-mix. A

chaque situation correspond un modèle que l’entreprise doit arrêter afin de réaliser son
objectif commercial.

I. LA POLITIQUE DU MARCHE

Le comportement de l’entreprise à l’égard du couple « produit-besoin» représente la politique

du marché. Le choix de cette politique nécessite au préalable une identification et une bonne
connaissance du marché et doit avoir pour objectif l’attraction du maximum de clients afin de
maximiser les bénéfices de l’entreprise.

35
 II. LA POLITIQUE DU PRODUIT

1. L’ETUDE DE FORME

L’étude de forme du produit consiste à définir son esthétique. Son nom et son
conditionnement, c’est à dire l’ensemble des éléments qui présentent le produit au
consommateur.

1.1 - L’esthétique

Le produit doit plaire au consommateur à partir de son aspect extérieur, il doit

correspondre au goût des consommateurs. Par sa forme, sa dimension et sa couleur un produit
peut agir sur les clients dans un sens favorable ou défavorable. En général, une forme à la
mode constitue un argument de vente.

1.2 - Le nom

Le nom doit être facile à apprendre et à prononcer. Il faut éviter les noms ridicules et
choisir des noms adaptés au pays de commercialisation du produit.

Quand le nom est mal choisi, il peut constituer un obstacle à la vente, même lorsque le
rapport-qualité prix est très mouvant.

1.3 - Le conditionnement

Le conditionnement est une sorte «de représentant et d’intermédiaire» entre le produit

et le consommateur. Il est indissociable du produit, il affecte son image auprès des clients. Il
doit permettre d’identifier rapidement le produit, de faciliter son usage et de répondre aux
contraintes esthétiques.

2 - LA GESTION DE LA GAMME

36
La gamme des produits qu’on appelle aussi mix des produits ou «produit mix » est constituée
par toutes les variétés de produits fabriqués et vendus par l’entreprise. On peut la délimiter en
utilisant deux dimensions: la largeur et la profondeur :

 La largeur est mesurée par le nombre de genres différents des produits offerts à la
clientèle.

 La profondeur correspond au nombre d’espèces différentes d’articles pour un genre

donné.

2.1 - Les critères de choix de la marque

La marque doit être:

- lisible, facilement prononçable et mémorisable

- évocatrice : elle doit évoquer une caractéristique essentielle du produit;

- distinctive : l’emploi de termes tels que nouveau, national, mondial est à éviter car ils ne
comportent pas l’originalité du produit;

- aisément déclinable : pour pouvoir, en cas de besoin, attacher une particule de la marque à
plusieurs produits. C’est l’exemple de la marque française Danone qui a permis de créer
Danesse , Danerolle, Danette et Dany;

- juridiquement disponible : puisque le dépôt et l’utilisation de la marque sont soumis à une

contrainte légale.

2.2 - Le nombre de marques

L’entreprise doit choisir entre plusieurs alternatives possibles:

37
 - une même marque pour tous les produits: l’avantage de ce choix est de pouvoir
transmettre, sans efforts, le prestige ou la réputation d’un produit à l’ensemble de la gamme.
Elle comporte, cependant, le risque de voir la mauvaise qualité d’un produit dégrader l’image
de toute la marque;

- une même marque pour une ligne de produit: ce choix présente le même type
d’avantages et d’inconvénients que le précédent, mais d’une manière atténuée.
-une marque générique avec un complément par produit la marque générique est
suffisamment forte pour que tous les produits donnent l’impression d’appartenir à une même
famille. C’est l’exemple de la marque Gillette avec Gillette G Il, Gillette super, Gillette min.

-une marque par produit c’est un choix adapté lorsque l’entreprise souhaite
que chaque produit ait sa propre vie et qu’éventuellement, il reste en concurrence avec les
autres produits fabriqués par l’entreprise.

III. LA POLITIQUE DE PRIX

1 – LE PRIX DE BASE D’UN PRODUIT

Quand il s’agit du lancement d’un nouveau produit l’entreprise peut choisir entre deux
politiques l’écrémage de la demande ou la pénétration du marché.

1-1- La politique d’écrémage

La politique d’écrémage consiste à fixer un prix relativement élevé de manière à ne viser,

pendant le lancement, qu’une certaine catégorie de clientèle.
Cette politique est valable quand l’entreprise a une production limitée et de très bonne qualité.
Exemple le prêt à porter de marque (GUESS, GUCCI ...)
L’inconvénient de cette politique consiste dans le risque de blocage des ventes suite à la
possibilité offerte aux concurrents de s’installer sur le marché en pratiquant des prix
plus bas.

38
 1-2- La politique de pénétration

La politique de pénétration consiste à occuper assez rapidement une place importante sur le
marché en pratiquant des prix bas, en utilisant une politique de promotion des ventes et une
publicité intense.

2 – LES MODIFICATIONS DES PRIX

Après le lancement des produits, les prix peuvent être modifiés soit vers la hausse, soit vers la
baisse.

2-1-La baisse des prix

Deux types de raisons peuvent conduire l’entreprise à baisser les prix de ses produits. Des
raisons internes et des raisons externes.

a- Les causes externes

Quand un concurrent important baisse ses prix ou un produit de substitution apparaît

sur le marché avec un prix inférieur à celui pratiqué par l’entreprise, celle-ci se trouve
contrainte de baisser ses prix.

b- Les causes internes I

Quand les coûts diminuent suite au développement des moyens techniques utilisés
ou à une baisse du coût du personnel. De même, elle peut le faire quand elle entreprend une
action commerciale, mais dans ce cas, la baisse est momentanée.

2-2-La hausse des prix

L’augmentation des prix peut avoir pour origine trois raisons :
a. L’augmentation des coûts
b. La décision d’augmenter la marge bénéficiaire de l’entreprise.

39
 c. La recherche de la modification de l’image de marque du produit : Le prix d’un
produit est toujours associé à sa qualité.

IV. LA POLITIQUE DE COMMUNICATION

1 - LA PUBLICITE :

1-1-définition :

La publicité est toute forme de communication non personnelle utilisant un support payé par
un annonceur. Elle a pour objet d’inciter le consommateur à acheter le produit ou le service de
l’entreprise.

1-2 Précision des termes

Plusieurs termes utilisés dans le domaine de la publicité méritent d’être précisés.

- Annonceur : ce terme désigne l’entreprise qui vend un produit ou un service et qui

souhaite mener une politique publicitaire. L’annonceur peut choisir de mener lui même cette
politique. Il peut s’adresser, c ‘est le cas le plus fréquent, à une agence de publicité.

- Agence : c’est une société de services qui joue essentiellement cinq rôles pour
l’annonceur
* le conseil en communication;
* la création et la production directe des campagnes publicitaires
* l’achat d’espaces publicitaires;
* la répartition de l’espace dans le temps et entre les supports;
* le contrôle d’efficacité des campagnes.

-Support: c’est l’organe individuel de transmission du message publicitaire. Il peut

s’agir d’un journal particulier, d’un magazine, une chaîne de télévision ou de radio,

40
La publicité de firme appelée aussi publicité institutionnelle a pour objet de créer ou de
modifier l’image de marque de l’entreprise dans son ensemble. Elle s’adresse non seulement
aux acheteurs, mais aussi à l’opinion publique. Les moyens les plus utilisés dans la publicité
institutionnelle sont les relations publiques, le sponsoring et le mécénat.

- Cible: elle est constituée par le public qu’on veut atteindre par la publicité.

- Message publicitaire : c’est l’information qu’on veut communiquer à la cible.

-Média : c’est un ensemble de supports de même nature. Les principaux médias

utilisés par la publicité sont la télévision, la radio, la presse, les magazines, l’affichage.

1-3 La politique publicitaire

L’entreprise doit définir sa politique publicitaire. Elle doit préciser si, à travers la publicité,
elle désire simplement informer ou informer et convaincre sa clientèle.

1-4 Les objectifs publicitaires

L’entreprise doit définir ses objectifs publicitaires, par exemple faire connaître le produit. Elle
doit préciser sa cible c’est-à-dire le groupe de population visé par la campagne de publicité.
Cette cible doit être décrite avec détails à partir d’un certain nombre de critères, tels que:
l’âge, la catégorie socioprofessionnelle, la région d’habitation.

2 - LA PROMOTION DES VENTES

La promotion des ventes consiste dans un ensemble de techniques provoquant une

augmentation rapide mais provisoire des ventes.
Les principales actions de promotion sont : la distribution d’échantillons, les ventes-
démonstrations, les prix spéciaux et la publicité sur les lieux de vente.

3 - LA FORCE DE VENTE

41
La force de vente est constituée par l’ensemble des individus chargés de la vente et de la
stimulation de la vente. C’est l’élément visible de l’entreprise avec lequel le client traite. Elle
engage la réputation de l’entreprise et agit directement sur la vente de ses produits. La qualité
du vendeur et sa capacité de convaincre le client sont essentielles dans la vente du produit et
l’image de marque de l’entreprise.

V. LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION

Un circuit de distribution est constitué par l’ensemble des canaux par lesquels s’écoule un
bien ou une catégorie de biens entre le producteur et consommateur.

Section IV : La fonction : Gestion des ressources humaines

Considérée comme l’une des fonctions cruciales de l’entreprise, la gestion des ressources
humaines (GRH) prend en charge le management du capital humain de l’entreprise.

Le facteur humain est aujourd’hui un élément déterminant dans l’équation de

compétitivité de l’entreprise.

Sur des marchés hyperconcurrentiels, les entreprises se démarquent désormais par la

compétence et l’intelligence que recèlent leurs ressources humaines.

La fonction GRH s’articule autour de trois politiques clefs : l’acquisition, le

développement et la fidélisation du capital humain.

Dans un premier temps, l’acquisition du capital humain revient à planifier les besoins réels de
l’entreprise en termes d’effectifs et de compétences. Cela passe par une réflexion profonde
sur l’évolution des activités et des métiers de l’entreprise et sur la structure des qualifications et
des compétences qu’elle possède réellement. En ciblant ses besoins, l’entreprise se prémunit
contre les travers des recrutements mal préparés, souvent coûteux pour le fonctionnement
optimal de l’organisation.

En outre, réussir sa politique d’acquisition du capital humain appelle l’entreprise à mettre

en œuvre un processus de recrutement rigoureux qui prend en considération le besoin de
l’entreprise, ses contraintes budgétaires ainsi que les compétences demandées et offertes.
Enfin, il est à signaler que les entreprises s’orientent de plus en plus vers le recrutement

42
d’employés à hauts potentiels intellectuels. Dotés de compétences analytiques et
résolutoires avancées et d’une créativité importante, de tels employés formeront dans l’avenir le
noyau central des entreprises performantes.

Ensuite, la politique de développement du capital humain consiste à promouvoir les

compétences des employés et à développer leurs capacités professionnelles. Pour ce faire,
les managers des RH disposent d’une panoplie de pratiques comme la formation
professionnelle continue, la gestion des carrières ou encore l’évaluation des employés selon le
rendement et la compétence. Acquérir un capital humain de valeur n’est pas toujours suffisant
pour en faire un argument concurrentiel. Il est impératif de former les personnes aux
compétences spécifiques de l’entreprise afin de renforcer leur capacité à créer de nouvelles
connaissances et à innover.

Enfin, les gestionnaires des RH doivent mettre en œuvre des pratiques visant la fidélisation
des meilleurs employés afin d’éviter leur départ pour la concurrence. Il s’agit de concevoir
des programmes d’action permettant d’améliorer la motivation des employés et leur
satisfaction au travail. La rémunération, la gestion dynamique des carrières ou encore les
programmes de bien-être au travail sont autant de leviers d’action possibles.

Section V : La Fonction recherche et développement (R& D)

L’accentuation de la concurrence, l’accélération du progrès technique et des

innovations en matière de gestion et de technologie ont fait de la recherche et du
développement un enjeu central pour l’entreprise. Rechercher les informations les plus
pertinentes et développer de nouveaux outils, techniques ou procès favorisent la création d’une
niche de production et l’appropriation d’avantages comparatifs. Mieux outillée,
l’entreprise voit son fonctionnement perfectionné, améliorant d’autant la qualité de ses
produits et le niveau de ses ventes. Pour survivre, l’entreprise doit être en état de veille
permanent. S’ouvrir à son environnement, en scruter3 les signaux et s’informer de son
évolution augmentent les chances de pérennité de l’entreprise. Cependant, cette capacité
de veille et d’anticipation suppose la création d’une fonction recherche et développement
qui se consacre prioritairement à la collecte et à l’analyse de toute information ou
donnée, développant ainsi une meilleure connaissance de ce qui se produit aujourd’hui et de
43
qui se prépare demain. La recherche et le développement visent en définitive la formation
d’une aptitude conférant aux acteurs une sensibilité et une intelligence affinées du milieu et
de sa mouvance. En enrichissant continuellement sa capitale connaissance, en développant
les compétences de chacun et en mutualisant les pratiques et expériences réussies,
l’entreprise parvient à identifier et emprunter les meilleures voies pour sa croissance.

Le fonctionnement d’une unité de recherche et développement nécessite des experts à haut

potentiel, des équipements onéreux4 et les budgets conséquents. Parfois, seules les grandes
entreprises (en l’occurrence les multinationales) peuvent financer de tels départements. Etant
donnée la recrudescence de la concurrence, des entreprises comme IBM, GENERAL
ELECTRIC ou SAMSUNG, considèrent la fonction recherche et développement comme
vitale. Même les entreprises de taille moyenne, en dépit de ressources limitées, sont
inexorablement acculées à la constitution d’une fonction recherche et développement.

44
Section VI : La fonction financière

La mise en œuvre d’une politique financière équilibrée est l’objectif principal du

responsable financier de l’entreprise. En effet, une entreprise qui utilise plus de ressources
financières qu'elle n’en crée est amenée, à terme, à disparaître.

Le responsable financier de l’entreprise est appelé à résoudre les difficultés associées aux
schémas de financement des investissements de l’entreprise, à la préservation de son équilibre
financier et à la sécurisation, à terme, des ressources financières de l’organisation.
Comment évaluer et prévoir les besoins en financement? Où trouver les ressources
nécessaires à la couverture de ces besoins? A quel coût? Comment sécuriser les
financements disponibles afin d’optimiser la structure du capital de l’entreprise et en garantir
l'équilibre? Comment utiliser au mieux les fonds investis et en faire un usage efficient ?
Quels sont les défis financiers actuels et les moyens d'y faire face ? Les outils de mesure
sont-ils pertinents ou faut-il les renouveler ? Toutes ces questions sont posées et analysées
par la fonction financière de l’entreprise, les gestionnaires financiers étant chargés de trouver
les réponses appropriées. D’autre part, de plus en plus d’entreprises intègrent les activités de la
comptabilité générale et analytique dans les prérogatives du responsable financier.

Ainsi, la fonction financière a pour mission de veiller à la disponibilité des ressources financières
nécessaires au fonctionnement de l’entreprise, à les développer et à les contrôler dans un souci
d’efficience.

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 La fonction financière

Mission Veiller aux équilibres financiers de l’entreprise: financement,

liquidité et rentabilité.

Attributions · Réunir, à moindre coût, les capitaux nécessaires à l’exploitation.

· Gérer les engagements financiers de l’entreprise
· Gérer et anticiper les flux de trésorerie et en assurer l’équilibre.
· Etudier l’opportunité des investissements dans une perspective de
création de valeur pour l’actionnaire.
· Suivre la comptabilité et les coûts et assurer l’interface avec les
partenaires financiers (banques, Etat administration fiscale)

Comptabilité et suivi des coûts (comptabilité financière et analytique)

Principales
sous fonctions Budgets et gestion de la trésorerie
Projection, évaluation et financement des investissements

Rentabilité globale et par activité (ou par produit)

Equilibres financiers
Indicateurs de Dividendes distribués
performance Evolution du cours de l’action de l’entreprise en bourse

Coûts du crédit et loyer de l’argent (taux d’intérêt)

Contraintes La qualité des systèmes d’information comptable,
spécifiques notamment pour le suivi des coûts et des marges par produit ou par
activité
Conditions de paiement et liquidité générale sur le marché (problème aigu
en Tunisie)

Evolution Au cours des dernières années, la fonction financière a évolué dans un sens

récente accordant une grande importance aux marchés financiers. Les entreprises les
plus performantes intègrent de plus en plus les possibilités de recours à la
bourse et à l’appel public à l’épargne. Pour cela elles ont besoin de
développer des systèmes d’information comptables et financiers
transparents et fiables d’où l’importance de l’information financière.

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Importance des mécanismes de coordination entre les fonctions

Diviser le travail entre les différentes fonctions et leur accorder des missions et
prérogatives spécifiques est une décision d’organisation nécessaire, mais insuffisante. Les
entreprises sont de plus en plus appelées à créer les mécanismes de coordination nécessaires
entre les différentes fonctions. Revenons encore une fois à la métaphore du corps humain.
L’interrelation entre les différents sous-systèmes constituant notre corps est une condition
sine qua non pour son fonctionnement optimal. En l’absence de liens clairs et permanents
entre les différents organes, tout le corps peut basculer dans le chaos. Pareillement, une
entreprise ne peut fonctionner de manière optimale que lorsque des liens clairs, permanents
et prévisibles cimentent toutes ses fonctions. En l’absence de ces liens, des conflits
peuvent naître à tout moment. Le conflit «classique» entre les fonctions « production» et
marketing» lors d’un échec sur le marché rend compte des effets néfastes de l’absence de
mécanismes de coordination entre les fonctions. De la même manière, plusieurs enseignes de
grande distribution éprouvent du mal à gérer des relations souvent conflictuelles entre les
départements « achat» et « commercialisation ». De telles tensions sont généralement
expliquées par l’absence de mécanismes de coordination qui font que les deux départements
travaillent de manière collective et harmonieuse. Ainsi, il incombe aux responsables de
l’entreprise de créer ces mécanismes de coordination qui permettent de cimenter toutes les
fonctions et de favoriser la synergie du travail collectif. Dans le chapitre relatif à la
structure, des éclairages complémentaires sont portés sur ces mécanismes et leur apport au
fonctionnement efficient de l’entreprise.

L’externalisation des fonctions

La globalisation des économies a eu un effet important sur le nombre et la nature des fonctions
assurées par l’entreprise.

En effet, sous les effets conjugués des contraintes budgétaires et des impératifs de flexibilité
(agilité et réactivité de l’organisation), la tendance actuelle est à l’externalisation des
fonctions considérées comme non stratégiques, afin de ne garder au sein de l’entreprise
que ce qui constitue son cœur de métier, ce qui représente ce qu’elle sait faire de mieux et sa
source principale de distinction sur le marché (la source de son avantage concurrentiel durable).

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Ainsi, les fonctions secondaires sont confiées à des prestataires spécialisés extérieurs. Par ce
processus d’externalisation, les entreprises cherchent à réduire leurs coûts, à s’assurer
les services de sous-traitants spécialisés et à se focaliser exclusivement sur leur cœur de
métier afin d’y puiser un avantage concurrentiel.

Pour les fabricants d’automobiles, les entreprises de l’industrie pharmaceutique, les

banques ou les hypermarchés, certaines fonctions ou tâches aussi variées que la
production, le recrutement, l’établissement de la paie, la comptabilité ou la sécurité et le
nettoyage des locaux –considérées comme non stratégiques car ne faisant pas partie du
noyau dur de l’entreprise – sont de plus en plus déléguées à des organismes pour lesquels le
rapport qualité/prix est meilleur. A titre d’exemple, l’entreprise EADS, produisant les
Airbus, collabore avec près de 500 sous-traitants directs, mobilisables sur commande
pour satisfaire ses propres besoins en pièces et autres services.

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