ÉCOLE SUPÉRIEURE DE GESTION

ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

Agrément définitif par Arrêté n°4677/MES/CAB du 05 Juillet 2017
Accréditée par le Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur (CAMES)
BP : 2339 – Brazzaville – CONGO
E-mail : esgae@esgae.org Site web : www.esgae.org

Département Master

NEGOCIATION

Parcours
Master 2 - Master Professionnel

Enseignants
Equipe pédagogique
Cours de Négociation

Classe : MP2

Enseignants :
Marcel MBALOULA
Dydime ESSEBO
Objectif général : Cet enseignement vise à donner à l’étudiant les grandes notions sur la
négociation

Objectifs spécifiques : Au terme de cet enseignement, l’étudiant doit être capable :

- d’expliquer le terme de négociation;
- de comprendre le processus et les types de négociation ;
- de réussir une négociation.

Contenu pédagogique :

Chapitre 1 Généralités sur les négociations

Section 1 : Concept de négociation

Section 2 : Caractéristiques générales et principes de négociation

Section 3 : Négociation : un processus contingent

Section 4 : Concepts clés en négociation

Chapitre 2 Types de négociations

Section 1 : La négociation à dominante conflictuelle

Section 2 : La négociation coopérative ou intégrative

Section 3 : Les modes interactifs d’échange dans une négociation

Section 4 : La négociation constructive : le cas de la négociation raisonnée

Chapitres 3 Tactiques de négociation

Section 1 : Tactiques pour les négociations conflictuelles

Section 2 : Tactiques pour les négociations coopératives

Section 3 : Tactiques plus générales

Chapitre 4 : Eléments clés d’une négociation réussie

Section 1 : Avoir la posture du bon négociateur

Section 2 : Maitriser le processus de négociation

Section 3 : Identifier et surmonter les obstacles à un accord

Section 4 : Identifier et éviter les erreurs psychologiques

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CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA NEGOCIATION

Section I : Concept de négociation

1. Histoire des concepts de négociation et de négociateur

Le mot de négociation dérive du mot négoce qui apparait en français dès le XIIe, au
pluriel (négoces), au sens des affaires. Négocier apparait au XIVe siècle au sen de faire
du commerce, négociateur au sens de régisseur et négociation au sens d’affaires. Au XVIe
siècle, négoce au singulier désigne « une affaire », un trafic, un commerce. Négociation
prend alors le sens d’action de d’entremettre.

Le Larousse de 1923 établit une différence entre le négociant et le négociateur : le

négociant est « celui qui fait du commerce » et le négociateur est » celui qui négocie une
affaire considérable auprès d’un Prince ou d’un Etat, et par extension, celui qui négocie
une affaire quelconque ».

A propos de négociation, il parle de « l’art de mener à bien les grandes affaires, les
affaires publiques, de l’action de vendre ou de transmettre à un autre des effets de
commerce ou des lettres de change, enfin des rapports de deux ou de plusieurs Etats qui
veulent traiter d’un acte ou d’une affaire ».

Ainsi, Anne Macquin présente une définition synthèse. « La négociation vient de

negotiato, commerce. Initialement donc, il désignait les différents entretiens qui
jalonnent la vie commerciale et ont pour but de dégager des accords, qu’il s’agisse
d’accords d’achat/vente ou de troc. Progressivement, le terme a pris une seconde
signification. Il a été associé à la notion de conflit. La négociation a alors été
appréhendée comme un mode de résolution des conflits, comme une des alternatives
possibles à l’usage de la force, à l’instar de la médiation ou de l’arbitrage ».

2. Sens moderne de négociation

La négociation peut se définir en trois points :

- une relation sociale orientée vers la prise de décision. Il s’agit d’une relation
d’influence. On y retrouve des désirs, de l’émotivité, des rites, des
procédures… ;
- à la base de toute négociation, il y a incompatibilité de comportements et
d’intérêts attribués aux faits, aux procédures, aux valeurs et/ou buts ;
- la construction d’un compromis (Bellenger, Crozier, Friedberg) qui résulte des
interactions entre les comportements des parties.

Selon Faure (1993), « la négociation est un processus par lequel deux ou plusieurs
parties interagissent dans le but d’atteindre une position acceptable au regard de leurs
divergences ». Pour Lewicki et Litterer, « c’est autant un jeu psychologique qu’un
processus rationnel de prise de décision ».

3
En définitive, selon Dupont (1994), la définition de la négociation présente les éléments
essentiels suivants :

1) une interaction entre les négociateurs qui prend souvent la forme d’un face à
face ;

2) les divergences qui veulent aller de simples interprétations ou perceptions

différentes aux intérêts opposés ou aux conflits déclarés ;

3) des intérêts communs par constatation d’une interdépendance : chaque

négociateur ne peut agir que par la recherche d’une solution fondée sur cette
interdépendance ;

4) la reconnaissance que la solution recherchée (accord) soit mutuellement

acceptable ;

5) le caractère volontaire de l’activité : le négociateur choisit d’entrer dans ou de

sortir de la négociation ;

6) l’aspect relationnel qui est à la fois un instrument et un résultat recherché de

l’activité de négociation.

3. Les fondamentaux dans la négociation

Selon Touzard (1977) les points les plus importants de la négociation sont le contenu,
les rôles, les phases essentielles, les normes et règles tacites de la négociation, et les
processus à l’œuvre.

3.1. Le contenu

Le contenu est l’objet de la négociation. De quoi parlera-t-on ? Dans quel ordre ? Qui
parlera et dans quel ordre ? Créera-t-on des commissions ou pas ? Quel sera le rythme
des séances ? Qui sera président de séance ? Quelle forme aura la table ? Comment se
placeront les délégations etc. ? Ces questions de procédures et de présence font une
partie intégrante de la négociation.

3.2. Les rôles

On peut constater différents rôles pendant la négociation : a) les acteurs, qui agissent
en tant que représentants de leur groupe ou de leur organisation ; b) les experts qui sont
présents pour conseiller les négociateurs, leur fournir des informations et des arguments ;
c) le président qui a un rôle d’introduire le débat, distribuer la parole, faire respecter les
formes de procédure et l’horaire fixe etc. ;

Dans le cas de négociation ou deux parties sont impliquées, chaque délégation se trouve
face à l’autre, lorsqu’il y a plus de deux délégations, les phénomènes se compliquent à
cause de rôle et buts multiples de différentes délégations.

4
 3.3. Les phases essentielles

La négociation, qu’elle soit courte ou prolongée, passe par un certain nombre de phases,
que l’on retrouve invariablement. On distingue souvent trois périodes dans la
négociation : a) l’inventaire des points de litige (le but de cette phase est de reconnaître
les positions initiales de chacun ; b) la reconnaissance des possibilités de négociation (elle
comprend les négociations dans les commissions et les premières séances plénières qui
leur succèdent) ; c) le dénouement (elle s’établit lorsque les parties en présence sentent
qu’ils ont atteint un point de non-retour et que l’accord doit être conclu).

3.4. Les normes et règles tacites de la négociation

Il s’agit de :

a) négocier de bonne foi - éviter de maintenir systématiquement des positions que l’on
sait acceptables pour l’adversaire, éviter de se comporter de telle manière que tout
accord soit impossible ;

b) honorer les accords parties - cette règle tacite stipule que lorsque la négociation porte
sur des articles ou des clauses successives et indépendantes les unes des autres ;

c) faire preuve de flexibilité - le corollaire de cette norme est d’éviter tout ultimatum au
cours de négociation sauf dans les situations très particulières ;

d) comprendre la réciprocité des concessions - une conséquence des normes de bonne

foi et de flexibilité ;

e) éviter l’hostilité et l’agressivité personnelles - il s’agit là de convention de politesse et

de savoir-vivre, mais qui peuvent avoir des fonctions importantes au niveau de succès
de la négociation.

3.5. Les processus à l’œuvre dans la négociation

Plusieurs processus peuvent être mis en œuvre dans la négociation :

a) les processus de coercition qui peuvent prendre au sein de la négociation des formes
toutes particulières comme la menace, le bluff, la surenchère, les comportements
agressifs ;

b) les processus de dissimulation qui contiennent l’information technique, l’information

sur les modes de l’adversaire, sur sa volonté d’aboutir à un accord, sur sa stratégie,
connaissance des points sur lesquels il peut céder et ceux sur lesquels son intransigeance
sera irréductible ;

c) les processus de persuasion pour tenter de démontrer à l’autre qu’il a raison de

demander ce qu’il demande et, de plus, qu’il est dans l’intérêt de son adversaire de céder
à ses exigences ;

5
d) les processus d’accommodation qui mènent à l’accord, se retrouvent au sein des deux
dernières phases de la négociation : reporter à plus tard les questions épineuses
(commencer par les questions sur lesquelles l’accord risque d’être plus aisé) et le
marchandage et le jeu des propositions et contre-propositions (une discussion où chaque
partie va peu à peu modifier sa position initiale à la direction de celle de l’autre et une
utilisation du compromis, de l’innovation et des relations positives interpersonnelles
pour conclure un accord).

Section 2 : Caractéristiques générales et principes des négociations

1. Caractéristiques générales et spécifiques des négociations

Toute négociation se caractérise par les éléments suivants :

- Plusieurs parties en présence, que ce soit des individus ou groupes de personnes ;

- des divergences d’intérêt entre les parties en présence ;
- absence d’autorité, de règles quant à la prise de décision, résolution du conflit… ;
- les parties sont souveraines ;
- les parties expriment, soumettent, modifient leurs offres au cours du processus de
négociation ;
- une communication ;
- un résultat (accord, refus, échec…) qui provient du jeu entre les « efforts de
demande » des parties, qui sera apte à satisfaire les valeurs et intérêts des parties
en présence.

2. Principes de négociation

Cinq principes régissent le processus de négociation :

a. Rationalité

Chaque partie dispose d’une rationalité et à la même connaissance du processus de

négociation que l’autre.

Chaque partie est dans une situation d’imperfection de l’information et tendra à

maintenir l’autre dans cet état d’asymétrie de l’information.

b. Somme positive

Chaque partie choisit le résultat qu’elle préfère. Il existe pour chaque partie un point
dit de sécurité appelé aussi point de référence, front de résistance en psychologie ou
point menace en théorie des jeux.

Ce point de sécurité correspond au résultat en dessous duquel il y aura refus. Selon

Fischer et Ury, ce point peut correspondre au BATNA (Best Alternative To the
Negociated Agreement) qui est l’option la meilleure en cas de désaccord. Le point de

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sécurité est intégré par l’autre au cours du processus de négociation et lui sert de point
d’ancrage.

Ces points sont flexibles, modulables au cours de la négociation. Plus l’écart est grand
entre le résultat et le point de sécurité, plus les parties accepteront de payer pour obtenir
l’accord.

c. Equivalence

Le refus ou l’acceptation du résultat de la négociation par une partie dépend du résultat

obtenu par l’autre partie. S’il y a équivalence des résultats, les parties acceptent le
résultat. L’évaluation qui est faite par les parties du résultat obtenu par l’autre est
subjective et évolutive.

d. Réciprocité

Chaque partie attend de l’autre partie des concessions réciproques. L’absence ou

l’insuffisance de réciprocité sera perçue comme une volonté de faire capituler, de battre
l’autre ; ce qui fera échouer la négociation. L’appréciation des concessions est, elle aussi,
subjective.

e. Distribution

Dans un processus de négociation, il n’est pas question d’efficacité ou de recherche de

perfection. Il se peut que le résultat le soit mais ce qui importe c’est que le résultat
permette à chaque partie de satisfaire ses intérêts, sinon, elles chercheront d’autres
solutions.

Ainsi, toute négociation doit se référer à des règles ou principes de comportements

consensuels qui évitent les situations où une seule exercerait son pouvoir.

Section 3. La négociation : un processus contingent

1. Les facteurs de contingence

Un ensemble de facteurs influence toute négociation. Certains sont propres aux acteurs,
à leur organisation d’appartenance, au contexte de la négociation ou aux stratégies
déployées.

- la culture des parties que celle des organisations auxquelles elles appartiennent,
comme facteur d’influence de la négociation même si les études ne permettent
pas toujours de démontrer de manière certaine des liens de causalité.
- Des éléments propres aux organisations auxquelles appartiennent les parties sont
en mesure d’expliquer les orientations prises par les négociations. Ainsi certains
ont étudié l’impact de la technologie intégrée dans le produit, les stratégies suivies
par exemple.
- le rôle que tiennent les objectifs des parties, les rapports de pouvoir, de force, la
confiance qui va s’instaurer entre les parties.

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 - le temps en termes d’urgence, de pression qui va exercer sur les parties et les
concessions qu’elles accepteront de faire ou refuseront. On peut aussi s’intéresser
au temps depuis lequel les parties se connaissent et qui affecte le déroulement,
les phases du processus de négociation tout comme les perspectives de futures
négociations.

2. Les facteurs déterminants : Le modèle de Sawyer et Guetkow

Il existe différents modèles pour décrire et prévoir la négociation. Parmi eux le modèle
de Sawyer et Guetkow est le plus connu. En 1965, Sawyer et Guetkow s’intéressent aux
relations entre divers facteurs et le processus général de la négociation en termes de
comportement des acteurs et de résultats. Ils proposent dans la version originale de leur
modèle théorique une systématisation des variables qui influencent de façon causale le
déroulement et le résultat de la négociation.

 les buts des parties impliquées : il s’agit d’un facteur en amont de la négociation
qui fait référence à la communauté des buts des différentes parties, et à la nature
de la négociation (buts qui dérivent d’idéologies/négociation idéologique ou buts
technique/négociation technique).
 les facteurs fondamentaux (historiques, culturels) concernant les relations entre
partie : ils se situent aussi en amont de la négociation. Leur opérationnalisation
renvoie aux variables, telles que les relations internes aux parties (processus de
délégation, négociation formelle), les attitudes et les relations entre les parties, les
différences culturelles entre les parties et les caractéristiques du négociateur (statut,
traits de personnalité).
 les conditions spécifiques de la négociation le processus de la négociation : il s’agit
du deuxième facteur simultané. Son expression opérationnelle renvoie aux variables,
telles que le contexte social de la négociation (négociation publique ou secrète,
formelle ou informelle), le nombre de participants (constitution des délégations), le
nombre des parties impliquées à la négociation (négociation bilatérale ou
négociation multilatérale), le processus d’information (déchiffrage des unités de
la/des partie/s, adverse/s), les états psychologiques des négociateurs (stress en vue de
la négociation) et le temps (existence ou non d’une pression temporelle).
 le processus de la négociation : il s’agit des variables mises en œuvre par le
déroulement même de la négociation, qui contribuent à son découpage séquentiel
(par l’intermédiaire de la communication), de persuasion, des faits accomplis et de
la recherche des solutions.
 les résultats de la négociation : Ce sont les variables relatives à l’élaboration de
critères pour l’évaluation des résultats, la clarté des résultats et la continuité de la
négociation.

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Section 4 : Les concepts clés en négociation

1. La MESORE

La MESORE, concept inventé par Roger Fisher et William Ury, l’acronyme de

« meilleure solution de repli ». C’est la solution de repli à privilégier en l’absence
d’accord conclu. Connaitre sa MESORE, c’est savoir ce qu’il y a lieu de faire ou ce
qui arrivera si l’accord n’est pas conclu.

La meilleure solution de repli détermine à quel moment refuser une proposition

non favorable. Plus la MESORE est solide, plus on est capable de négocier des clauses
avantageuses, en sachant qu’il existe une option sur laquelle on peut sa rabattre si
un accord ne peut être trouvé. En revanche, une MESORE fragile place le négociateur
dans une position de négociation précaire.

Du point de vue stratégique, il est utile de connaitre la MESORE de la partie adverse

2. Le prix de réserve

Le prix de réserve (aussi appelé « point de retrait ») correspond au prix le moins

favorable auquel l’on accepte un accord. Le prix de réserve est parfois inspiré par la
MESORE. En cas de négociation sur une affaire concernant uniquement l’argent, le
prix de réserve est plus ou égal à la MESORE.

3. La ZAP (Zone d’accord possible)

La ZAP est la zone d’accord possible. Il s’agit de l’espace dans lequel peut avoir lieu
un accord satisfaisant les deux parties. Dit autrement, c’est l’ensemble des accords
qui peuvent éventuellement contenter toutes les parties.

Le prix de réserve de chaque partie détermine la limité basse et la limite haute de

la ZAP.

Exemple : Soit le prix de réserve du vendeur : 250.000 FCFA ;

Soit le prix de réserve de l’acheteur : 275.000 FCFA ;

La ZAP : (275.000 ---------- 250.000 FCFA)

4. La création de valeur

Le principe de la création de la valeur est que les parties négociantes confortent leur
position en échangeant des valeurs à leur disposition. La création de la valeur a lieu
dans le cadre de négociations coopératives. Chaque partie obtient une chose qu’elle
veut en échange d’une autre qui lui importe moins. En échangeant ces valeurs, la
parties perdent peu, mais gagnent beaucoup.

Exemples : 1) Vente des vieux livres ; 2) Opportunité du télétravail 2 jours par

semaine génère une satisfaction pour le salarié, alors que cela coûte peu à
l’employeur.

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CHAPITRE 2 : TYPOLOGIE DES NEGOCIATIONS

La négociation est un processus assimilé à une confrontation entre des personnes ou des
groupes de personnes qui partagent plus ou moins fortement un projet commun : établir
entre eux un accord.

Cependant, chaque négociation a son identité et sa propre dynamique. Ainsi, les

différents types de négociation qui en découlent vont dépendre :

- des représentations mentales qui se font les protagonistes de la négociation ;

- des enjeux réciproques des protagonistes ;
- de la considération portée à la personnalité des protagonistes (adversaires ou
partenaires ? partenaires compétents, adversaires loyaux ?)

Par rapport à ces facteurs, on retrouve le critère de degré de conflit à partir duquel on
propose une typologie des négociations.

Les négociations peuvent être classées suivant la structure de la situation de négociation.

Celle-ci est déterminée par le degré de conflit existant entre les parties en présence. On
aboutit à trois (3) configurations possibles avec les caractéristiques spécifiques :

Tableau 1 : Caractéristiques spécifiques des négociations

Négociation distributive Négociation intégrative ou Négociation de totale

à dominante conflictuelle coopérative coordination
Intérêts parfaitement Intérêts partiellement Intérêts parfaitement
négativement corrélés compatibles positivement corrélés
Conflit total dit pur Conflit partiel Absence de conflit
Jeu à somme nulle Jeu à somme variable Coordination dite pure

+ -
Degré de conflit

Section 1 : La négociation à dominante conflictuelle

La négociation distributive ou à dominante conflictuelle est qualifiée de conflictuelle ou

de distributive du point de vue des gains et des pertes des ressources initiales misées par
les protagonistes.

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 1. Caractéristiques de la négociation conflictuelle

La négociation conflictuelle présente les caractéristiques suivantes :

- Il s’agit d’une situation qui s’apparente aux « jeux à somme nulle » : il y a un

gagnant et un perdant ;
- la négociation est qualifiée de distributive elle présente des symptômes suivants :
la rivalité, la compétition et la méfiance ;
- les protagonistes ont le sentiment de poursuivre des objectifs opposés ;
- elle suppose des rapports de domination et se traduit par une dureté des
positions ;
- les protagonistes sont soumis à des phénomènes de pression et doivent être
vigilants face aux éventuelles offensives.

2. Significations de l’option conflictuelle

Il s’agit de comprendre pourquoi les protagonistes donnent une orientation conflictuelle

à leurs négociations ? Quatre explications sont avancées :

- la stratégie à long terme encourage les protagonistes à rester à proximité de

l’affrontement ;
- le conflit est inscrit dans la vie sociale ;
- l’éthique engage les protagonistes à s’imposer et à vaincre les autres (ils se
conforment ainsi à des pratiques voisines de l’art de la guerre (tactiques du jeu
d’échec ou du jeu de go et théories sur la guerre de Von Clauzewitz et Sun Tzu) ;
- les protagonistes ont la volonté d’agir sur l’équilibre de rapport de force en vue
de le modifier.

3. Exemples de négociation conflictuelle

- La vente d’un tapis où le vendeur et l’acheteur ne se connaissent pas ;
- Les négociations portant sur les augmentations générales de salaire entre un chef
d’entreprise et les syndicats.

Section 2 : La négociation coopérative ou intégrative

Elle se situe dans la zone du consensus : c’est le fort sentiment de coopération qui donne
à cette négociation sa véritable orientation.

1. Caractéristiques de la négociation coopérative

- les protagonistes d’une négociation à dominante coopérative se perçoivent

comme des partenaires ;

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 - la force des partenaires dans la négociation coopérative tient à la logique claire et
admise d’un projet commun ;
- l’origine du consensus tient aux facteurs suivants : 1) une affinité entre les
protagonistes ; 2) un rapprochement volontaire de deux personnes ou deux
groupes présentant de nombreux points de convergence ;
- une coalition en vue d’être plus fort pour vaincre ou résister à un danger (l’union
fait la force)

2. Significations de la volonté de coopérer

- le désir du gain mutuel est prééminent : on cherche à satisfaire ses intérêts propres
en même temps que l’on marque son appartenance à une œuvre commune ;
- existence d’une confiance mutuelle en raison de la crédibilité de la parole des
protagonistes ;
- les partenaires sont plus enclins à chercher à clarifier les problèmes qu’à imposer
leur solution ;
- l’état d’esprit des protagonistes révèle qu’ils sont ouverts et conciliants ;
- les partenaires ont tendance à structurer leurs relations dans le temps.

3. Exemples de négociation coopérative

Les négociations entre fabricants et fournisseurs pour un contrat de longue durée.

Section 3 : Les modes interactifs d’échange dans une négociation

1. Eventail des modes interactifs

Mode interactif Processus Signification

- Polémique - Chercher à aboutir
- Passage en force en s’opposant
Agressivité
- Chercher à aboutir
en dominant
- Interaction - Chercher à aboutir
Altruisme
constructive ensemble
- Stratagème - Chercher à aboutir
- Disqualification en manipulant
- Chercher à aboutir Perversité
en affaiblissant
l’autre

2. Négociation et modes interactifs

2.1. La négociation de type « polémique »

Il s’agit d’une confrontation du genre épreuve de force qui incarne l’affrontement.

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 2.2. La négociation de type « passage en force »

Elle se caractérise par une domination : « le passeur en force » n’écoute pas son
interlocuteur, il est le promoteur de la solution.

2.3. Négociation et manipulation

Les protagonistes utilisent la ruse, la machination, le truquage ou la dissimulation et le

calcul. La négociation peut conduire à la déstabilisation en changeant de plan dans la
discussion, en utilisant des alibis ou la rétention des informations.

A cet effet, les tactiques les plus courantes utilisées sont :

- la tactique de la culpabilité (attaquer l’adversaire) ;

- la tactique de l’ajournement : n’accepter ni les arguments, ni l’alternative de
l’adversaire.
2.4. Négociation et disqualification

La disqualification est une transgression délibérée du principe d’intégrité et de légitimité

des personnes se confrontant. Elle vise la provocation avec les procédés suivants :

- les attaques personnelles ;

- l’intimidation et le chantage ;
- le scandale ;
- les procès d’intention.

Section 4 : Négociation constructive : le cas de la négociation raisonnée

La négociation raisonnée est l’œuvre de William Ury (universitaire de Harvard) et Roger

Fisher (avocat). Elle tourne le dos aux méthodes « dures » et aux méthodes « douces »
qui recherchent des solutions à l’amiable.

1. Caractéristiques de la négociation raisonnée

- Elle est bâtie sur un postulat moral : les négociateurs doivent faire preuve
en commun de franchise, de loyauté et de courtoisie.
- Dans la négociation raisonnée, un accord judicieux se définit ainsi : « l’accord
judicieux répond aux intérêts légitimes des parties ; dans la mesure du possible,
il résout les conflits d’intérêts équitablement ; il est durable ; il tient compte des
intérêts de la communauté ».
- L’essence de la négociation raisonnée est une clause morale : l’honnêteté et la
bonne foi des négociateurs.

Fisher et Ury recensent quatre obstacles qui s’opposent à un accord judicieux :

- les jugements hâtifs,

- l’idée qu’il existe une solution et une seule,
- l’idée que les difficultés de l’adversaire ne regardent que lui,

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 - l’idée que le gâteau est limité par nature.

L’accord judicieux se construit sur la base de critère objectif qui est indépendant de la
volonté des parties en présence.

2. Principes de la négociation raisonnée

La négociation raisonnée repose sur quatre principes fondamentaux :

2.1. Traiter séparément les questions de personne et le différend

Trois éléments sont à considérer : 1) la perception ; 2) l’affectivité ; 3) la communication.

2.2. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non les positions

- pour trouver une solution judicieuse, il faut concilier les enjeux et non les
positions
- chaque partie doit aborder les questions de ses préoccupations.

2.3. Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel

Il est nécessaire de rechercher plusieurs solutions au différend, une seule n’est pas
suffisante pour trouver un accord judicieux. Pour cela il faut :

- Réaliser le diagnostic
- Envisager une séance de brainstorming (remue-ménage) avec la partie adverse
- Inventer des solutions de portées différentes.

2.4. Exiger l’utilisation des critères objectifs

- Construire des critères objectifs pour guider les discussions ;
- Mettre en place des procédures équitables (décision d’un tiers en cas de
désaccord, par exemple).

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CHAPITRE 3. TACTIQUES DE NEGOCIATION

Section 1 : Tactiques pour les négociations conflictuelles

Dans le cadre des négociations conflictuelles, chaque gain pour l’une des parties
constitue une perte pour l’autre. Les tactiques suivantes sont des aides pour réussir
davantage dans cette situation.

1. L’ancrage

L’encrage, c’est chercher à établir un point de référence à partir duquel seront apportés
des ajustements. Dans certains cas, vous pouvez être avantagé si vous êtes le premier à
mettre une offre sur la table. La première offre peut constituer un for point d’ancrage
psychologique, car les études montrent que l’issue d’une négociation est souvent liée à
la première offre. La meilleure garantie contre un point inadapté est la préparation
préalable aux négociations.

2. Le contre ancrage

Le contre-ancrage est la résistance opposée au pouvoir de l’ancrage psychologique que

représente la première offre. Pour ce faire, il s’agit d’atténuer l’incertitude qui entoure
le problème. Cela implique de recueillir des informations objectives et de les soumettre
à la table des négociations.
3. Les concessions

Les concessions sont des arrangements possibles qui résultent des propositions et des
contre-propositions des parties en négociation, une fois le point d’ancrage est posé. Les
experts en négociation voient dans une concession importante la possibilité d’une
grande souplesse.

Pour éviter de faire des concessions, il faut :

- Songer à votre MESORE avant de faire une concession ;

- Faire des pauses pour réfléchir ;
- Se ressaisir et oublier ce qui vous est proposé pour vous concentrer sur vos
intérêts.

4. Le facteur temps

Dans une négociation entre un vendeur et un acheteur, le temps peut être un outil
essentiel, car on parle de date d’expiration à l’offre d’achat. Ainsi, les négociateurs
appellent cette tactique l’ »offre limitée dans le temps ».

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 5. Les propositions de lots

Il s’agit de faire des propositions alternatives (deux ou plus). Cette procédure constitue
une tactique efficace. Toutefois, avant de formuler des propositions alternatives, il faut
penser à :

- Estimer la valeur de chaque solution pour chaque partie ;

- Vous demandez si la diminution du prix d’une option serait compensée par
l’augmentation du prix d’aune autre.

Section 2 : Tactiques pour les négociations coopératives

Les négociations coopératives correspondent aux négociations pour lesquelles les parties
agrandissent les parts du gâteau en recherchant des accords. Ces négociations requièrent
des tactiques différentes de celles de négociations conflictuelles, à commencer par une
introduction plus lente te plus exploratoire.

1. Bien négocier

Pour commencer les négociations, il faut éviter de commencer avec des chiffres. Il faut
davantage discuter et écouter. On formule la tâche positivement, comme un effort
commun qui devrait bénéficier aux deux parties. On essaie les techniques suivantes :

- Evitez de faire des propositions trop rapidement,

- Posez des questions sur les besoins, intérêts, préoccupations et objectifs de l’autre
partie ;
- Cherchez à savoir si celle-ci est disposée à sacrifier une chose pour une autre. Par
exemple, « Qu’est qui vous importe le plus : X et Y ? » ;
- Cherchez à créer un échange d’informations fondé sur la réciprocité.

2. Rechercher des solutions exploitant des différences

Le défi de la négociation est de parvenir à une issue qui sert les intérêts de tous. Pour ce
faire, il faut chercher les différences concernant :

- L’accès aux ressources,

- Des attentes pour le futur,
- Des ajustements de temps,
- L’aversion pour le risque.

3. Prendre du temps

Il faut éviter de conclure l’accord trop rapidement. Il faut passer un peu plus du temps
à chercher un accord encore plus avantageux pour les deux parties.

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Section 3 : Tactiques plus générales

Quel que soit le type de négociation, les résultats sont meilleurs si on adopte les trois
tactiques suivantes : le cadrage, les évolutions de processus et l’évaluation permanente.
Ces tactiques peuvent être appliquées aussi bien autour qu’être appliquées aussi bien
autour qu’distance de la table de négociations.

1. Le cadrage

On considère un verre rempli d’eau à moitié. Le verre peut-être vu à moitié plein ou à

moitié vide. La description de la situation du verre signifie le cadrage de la situation. Si
le cadrage est accepté par l’autre partie sans le remettre en question, les débats se
poursuivront probablement à votre avantage. En effet, le négociateur qui parvient à
faire adhérer la partie adverse à son cadre sera dans une situation avantageuse.

2. Les évolutions des processus

L’ordre du jour, le travail de préparation, l’enchainement des idées et des interventions

des différents participants constituent des éléments structurels influençant la réceptivité
des autres. A travers ces points, peuvent naitre des questions « hors table » susceptibles
de modifier le processus. Dans ce cadre :

- Travaillez en coulisses pour informer vos interlocuteurs de vos idées ;

- Recadrez le processus.

3. L’évaluation et la préparation permanente

La négociation est considérée comme un processus linéaire avec les étapes de

préparation, de négociation et d’accord final. Mais, un grand nombre de négociations
sont compliqués et peuvent se dérouler en plusieurs phases successives et impliquer
plusieurs parties. Ce processus exige des informations qui requièrent l’évaluation.

L’évaluation est donc un autre élément important du processus et devrait faire partie de
votre tactique. Régulièrement, il faut prendre un peu de recul par rapport aux
négociations et se demander comment ça se passe ? Les négociations prennent-elles une
direction qui servira au final mes objectifs ? Jouent-ils mon jeu ou est-ce moi qui joue
le leur ?...

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CHAPITRE 4 : ELEMENTS CLES D’UNE NEGOCIATION REUSSIE

Section 1 : Avoir la posture du bon négociateur

Le négociateur devrait respecter les cinq recommandations :

1. Réfléchir à ce qu’il ne faut pas perdre de vue :

- Ce qui est fondamental (les enjeux) ;
- Ce qui est essentiel d’obtenir (les objectifs importants) ;
- Ce que l’on ferait si la négociation ne semble pas aboutir (les alternatives).

2. Ecouter attentivement :
- Les besoins psychologiques de votre interlocuteur ;
- Les aspirations de l’interlocuteur (ce qu’il souhaite obtenir) ;
- La façon de parvenir à un accord.

3. Dénoncer les stratagèmes et manœuvres déloyales :

Ceci avant que ne s’installent des « jeux » et des échanges toxiques qui ne peuvent que :

- Déstabiliser et accentuer le rapport de force ;

- Favoriser les comportements problématiques ;
- Faire glisser l’échange de la bonne réciprocité à la mauvaise et donner ainsi
naissance au conflit.

4. Valoriser ses interlocuteurs :

Car ils sont :

- Porteurs d’émotions et de susceptibilités, comme tout un chacun ;

- Capables de modifier leur perception de la situation et de leurs intérêts ;
- Susceptibles de partager un effort de créativité pour envisager des options
nouvelles (qui agrandissent le « gâteau », avant de se le partager).

5. Faire le premier pas :

Pour :

- Envoyer un signal fort qui évite le piège des apparences ;

- Installer le mécanisme de réciprocité bienveillance ;
- Placer le bénéficiaire dans une situation de « redevable ».

Section 2 : Maitriser le processus de la négociation

Le processus de négociation comprend 5 phases principales :

- la préparation de la négociation ;

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 - la discussion du problème ;
- la proposition de solution ;
- la négociation d’un compromis ;
- la finalisation d’un accord.

Une négociation réussie s’appuie sur plusieurs aspects : savoir se préparer, mais aussi
construire une séquence de négociation dans le temps, maîtriser les techniques de
création et de répartition de valeur, gérer l’échange d’informations, se protéger des
principaux biais psychologiques, structurer une équipe de négociateurs, relever le défi
d’une négociation multilatérale et des coalitions qui s’y nouent. Il s’agit d’enjeux pour
lesquels des méthodes éprouvées existent, peuvent être apprises puis mises en pratique.

Dans le cadre de la discussion et des propositions, la négociation apparait comme une

interaction entre un processus et son contexte : la négociation n’est pas ‘‘hors sol’’. Elle
s’enracine dans un environnement organisationnel, politique, social et culturel qui agit
sur elle.

Il y a lieu d’être conscients de cinq éléments qui paraissent nécessaires pour définir
l’essence et la dynamique de la négociation. Ces éléments apparaissent sous la formule
pratique ‘‘OCEAN’’ dans laquelle figurent : l’Objet, le Contexte, les Enjeux, les
Asymétries de pouvoir (Rapports de force), les Négociateurs (Rôle et comportement des
acteurs).

Section 3 : Identifier et surmonter les obstacles à un accord

1. Les différences culturelles

Dans un contexte professionnel ou politique, la négociation se joue aussi à l’échelle

internationale. Or on ne négocie pas de la même façon entre Français qu’avec un
Chinois, un Américain ou un Japonais. La dimension culturelle contribue directement à
la réussite ou à l’échec de la négociation. Geert Hofstede définit six facteurs de
différenciation culturelle :

- La distance hiérarchique,
- Le contrôle de l’incertitude,
- L’individualisme et le collectivisme,
- La dimension masculine/féminine,
- L’orientation court terme/long terme,
- L’indulgence et la restriction.

Cependant, c’est la mesure de l’influence culturelle par rapport à d’autres éléments

propres à la situation qui pose un réel problème à tout participant ainsi qu’à tout
observateur du processus. La question dès lors n’est plus de savoir si la culture exerce
une influence sur la négociation d’affaires internationale mais plutôt ‘‘jusqu’à quel degré
elle affecte celle-ci’’.
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La manière d’appréhender les conflits et de les résoudre sont aussi variées que sont les
peuples et les cultures. A cet effet, le constat suivant est fait en ce qui concerne les
pratiques selon les pays :

Tableaux 2 : Exemples des pays et les comportements dans les négociations

PAYS COMPORTEMENT DANS LA NEGOCIATION
USA Créer du lien et faire intervenir la hiérarchie
Allemagne Pas d’affect, seulement les faits
Bangladesh Contournement et recherche de l’harmonie
Kenya La raison la plus fort est la meilleure
Maroc Crier plus fort que l’autre d’abord, et discuter ensuite.
Source : Magazine « Management », juin 2012

Un des thèmes fréquemment utilisés dans ce domaine est le lien qui existe entre la culture
d’origine des individus et leur orientation plutôt coopérative ou compétitive dans la
négociation. Ces deux dimensions appelées ‘‘intégrative’’ et ‘‘distributive’’ sont l’essence
même de ce qui constitue une ‘‘vraie’’ négociation dans laquelle des éléments de
coopération (la nécessité de trouver un accord) et des éléments conflictuels (défense des
intérêts personnels) sont mélangés.

2. Les réflexes les plus contre-productifs

La plupart d’entre eux préviennent d’une même erreur : se focaliser sur l’évident au
point d’en oublier l’essentiel. En voici un exemple simple : il est évident que le
négociateur doit parler, s’exprimer pour convaincre. Mais, le négociateur qui vire au
moulin à paroles est sûr d’échouer.

L’essentiel est d’abord d’écouter : obtenir de l’information - qui vaut de l’or en

négociation, pour surmonter les asymétries de pouvoir -, témoigner de l’égard et
consolider la relation, et enfin poser un précédent : « je vous ai écouté, et je vous le
démontre en reformulant ma compréhension de ce que vous avez dit, à mon tour à
présent ». Cette phase d’écoute avant la prise de parole donne les moyens de présenter
au mieux ce que l’on s’apprête à dire, précisément pour être le plus convaincant
possible, d’ajuster au mieux le point d’ancrage, etc.

Section 4. Identifier et éviter les erreurs psychologiques

1. La surenchère irrationnelle

Elle consiste à dépasser le seuil fixé et à poursuivre les enchères au-delà de ce que
recommanderait l’analyse rationnelle. Cela peut s’appeler « « l’engagement excessif ».

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 2. Les partis pris

Un parti pris est un phénomène psychologique par lequel les individus perçoivent la
réalité avec partialité pou subjectivité. Les négociateurs performants savent comment
prendre du recul par rapport à une situation et la regarder objectivement.

3. Les attentes irréalistes

Le consensus est diffile à trouver quand une ou plusieurs parties ont des attentes qui ni
peuvent être comblées. En cas de divergences, il faut cherchez à adapter les attentes à la
réalité et aux données factuelles.

4. L’excès de confiance en soi

Trop de confiance peut conduire à l’échec. Cela encourage à surestimer les forces et à
sous-estimer celles des rivaux.

5. Les émotions non maitrisées

Il est néfaste que la colère, la haine, le ressentiment, dominent la négociation. Les parties
cessent de se focaliser sur leur propre intérêt logique et rationnel. Nuire à l’autre devient
l’objectif, même si cela va à l’encontre de vos intérêts.

On est alors face à une conversation cruciale : (1) les enjeux élevés, (2) les opinions
divergentes, et (3) les émotions fortes. Dans ce cas, la plupart des négociateurs perdent
leurs moyens, ne disent rien, s’expriment maladroitement ou explosent.

Les 7 règles d’or suivants permettent de tenir les conversations cruciales :

1). Ecouter d’abord son cœur

- Demeurer concentrer sur le but à atteindre et maintenir le dialogue,
- Travailler sur soi en premier lieu,
- Comprendre pourquoi on perd de vue le but.

2). Apprendre à observer

- Repérer les signes indiquant que la zone de sécurité est en danger,
- Identifier les formes de silence et de violence,
- Prendre les mesures pour rétablir la zone de sécurité et reprendre le dialogue.

3). Créer la zone de sécurité

- Converser sans fuir dans le silence ou la violence,
- Etablir un but commun ainsi qu’un respect mutuel.

4). Maîtriser ses histoires

- Identifier des histoires,
- Eliminer les histoires de victime, de méchant et de nul.

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5). Exposer son plan
- Avoir un langage persuasif et non agressif,
- Exposer ses opinions même lorsque le message est délicat,
- Affirmer ses convictions sans rejeter les opinions contraires.

6). Explorer le plan des autres

- Etablissez une zone de sécurité et encouragez les autres à exposer leur plan,
- Apaiser la colère des autres et éliminer le silence,
- Encourager les autres à surmonter leur peur.

7). Passer à l’action

- S’orienter vers la prise de décision,
- Etablir un plan d’action.

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Bibliographie
 Audebert-Lasrochas, P. (1999). La négociation. Applications professionnelles.
Paris : Edition d’Organisation ;
 Bellenger, L. (1984). La négociation. Paris : Presses Universitaires de France ;
 Bercoff, M., A. (2009). L’art de négocier avec la méthode Harvard. Paris :
Eyroles ;
 Crozier, M., (1987. L’acteur et le système. Paris : Seuil
 Faure, G. et Rubin, J. (1993), Culture and negociation. Newbury Park, SAGE
Publications, Inc.
 Fisher, R., et Ury, W. (2005). Comment réussir une negotiation? Paris:
Nouveaux Horizons
 Goguelin, P. L.G. (2005). Concept de negotiation.
https//www.cairn.info/revue-negociations-2005-1-page-149.htm
 Harvard Business Essentiels (2010). L’essentiel pour négocier. Paris : Les Echos
Editions ;
 Lewiski, R.J. & Litterer, J.A. (1985), Negociation. Illinois.

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