A8750 Qualité Et Qualitique PDF
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a qualité est l’objet d’une démarche socio-économique que l’on appelle sou-
L vent qualitisme, laquelle relève d’une science – au moins d’une technique –
dite qualitique.
Aujourd’hui, le développement de la notion de qualité a pris une ampleur uni-
verselle, au point de s’afficher partout, dans les journaux, sur les murs et les
écrans, dans les usines et dans les propos des uns – les économistes – comme
dans ceux des autres – les politiques .
Les raisons de ce succès, quelquefois envahissant, sont nombreuses. Pour
l’essentiel, elles se ramènent à celles-ci :
— la qualité, dans son essor, a été portée par l’envol de l’industrie japonaise
qui en a fait son maître mot, au moins dans les décennies 1970 et 1980 ;
— dans le monde socio-économique d’aujourd’hui, la qualité implique la préé-
minence presque exclusive des destinataires de tous produits ou prestations. On
parlera plus simplement du « client-roi », idée toujours bien reçue ;
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— la notion de qualité est une notion valorisante et dynamique ; ceux qui l’ont
mise en application sur le terrain le savent bien : il est difficile de ne pas adhérer
au souhait de « faire mieux » et de contenter sa clientèle ;
— enfin, c’est peut-être l’élément clé, la qualité fait l’objet d’un consensus
mondial traduit par l’existence des célèbres normes ISO série 9000 :
— on dispose d’une définition universelle des vocabulaires employés en
matière de qualité, d’où une facilité non moins universelle de dialogue dans le
domaine ;
— on dispose de règles universelles de gestion des organismes et des entre-
prises et, par conséquent, d’appréciation de l’observance de ces règles par ces
mêmes organismes et entreprises.
Ces traits, qui sont essentiels et dessinent le visage actuel de la qualité, ne doi-
vent pas être démesurément grossis. La qualité a ses limites. Personne ne sou-
haite forcément que l’avenir les lui rappelle, mais on n’oubliera pas :
— que la situation socio-économique actuelle révèle un excès de l’offre sur la
demande, d’où la force de cette dernière. (Il n’en fut pas toujours ainsi. Il n’y a
pas de certitude que les pénuries ne reviennent jamais, dans lesquelles la notion
de qualité a du mal à se mouvoir) ;
— que son succès rend la qualité envahissante ; après avoir absorbé les coûts
et les délais, la qualité intègre les nouvelles exigences de société (santé, environ-
nement…) pour ne parler que des dernières évolutions. C’est beaucoup ; la bar-
que se charge et la qualité ne mérite pas de finir comme la grenouille de la fable ;
— qu’enfin, le principe du client-roi relève du bon sens en même temps qu’il
est le plus souvent validé par l’expérience. Ce n’est toutefois qu’un principe ;
nous l’appellerons 1er postulat de la qualité. La qualité ne saurait être une notion
taboue. Il faut toujours raison garder.
Le présent article est divisé en cinq parties :
1) dans la première, on répond à la question : « Qu’est-ce que la qualité ? », en
examinant la qualité sous nombre de ses aspects :
— définitions normalisées ou pratiques ;
— dimensions ;
— déclinaisons, c’est-à-dire démarches associées : assurance de la qualité,
maîtrise, qualité globale, qualité totale ;
et on termine sur un rappel de l’originalité du concept, de ses perspectives mais
aussi de ses limites ;
2) on traite ensuite de la mesure de la qualité, dont la nécessité et l’importance
sont tenues pour capitales par tous les qualiticiens. On insiste sur les notions de
rendements (techniques et économiques) et de coûts ;
3) ensuite, on examine les méthodes et les outils de la qualité en distinguant,
selon la tradition, les outils classiques des nouveaux outils. On se limite à leurs
traits essentiels, leur développement relevant d’ouvrages spécialisés.
L’examen du contenu et de la signification des grandes démarches – qualité
totale, management par la qualité, etc. – clôt cette section ;
4) normes, évaluation, certification en matière de qualité sont les sujets de
cette partie consacrée :
— à l’examen des normes internationales ISO 9000 ;
— aux méthodes d’évaluation liées notamment à l’existence de concours
comme le Prix européen de la qualité ou le prix Deming ;
— à la certification telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui en France ;
5) l’article se termine par l’exposé d’expériences vécues, dans le domaine de
l’industrie dans la mise en œuvre d’une démarche de « qualité totale ». Les pré-
cautions à prendre, l’organisation, le fonctionnement, les conclusions à tirer
sont au cœur de cet exposé.
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— le destinataire, celui qui reçoit le produit ; on l’appelle client. 1.2.3 Troisième approche :
Bien sûr, il peut y avoir une chaîne de clients, avant le client utilisa- le premier postulat de la qualité
teur final ;
— le fournisseur qui délivre le produit.
Il s’énonce ainsi :
Cela conduit au trinôme de la qualité suivant :
— la maille socio-économique élémentaire précédemment
décrite doit être régulée (bouclée) ;
Fournisseur Þ Produit Þ Client — la régulation doit avoir lieu sur la sortie.
En d’autres termes, le premier postulat de la qualité fonde le client
Cette approche est plus complexe qu’il n’y paraît. Dans un proces- comme référence unique dans toute activité socio-économique.
sus composé d’une succession de tâches, chacun ou chaque équipe Cette référence est relative au produit et s’exprime sous forme de
est, tour à tour, client de celui qui précède et fournisseur de celui qui besoins :
suit. La qualité Q établit des relations entre ces acteurs.
— besoins explicites lorsqu’ils sont, par exemple, formulés
contractuellement ;
1.2.2 Deuxième approche : la généralisation — besoins implicites dans tous les autres cas.
La satisfaction du client est mesurée par le rapprochement entre
Dans cette approche, l’objet n’est plus limité au produit mais ses besoins et les caractéristiques correspondantes du produit. C’est
étendu : la qualité.
— aux activités ;
— aux processus (suites d’activités) ;
— aux organismes ; 1.2.4 Définition internationale de la qualité
— aux personnes.
On l’appelle désormais « entité ». ■ « La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui
lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou
On parlera ainsi de la qualité d’un produit, d’une tâche, d’une implicites », d’après la norme ISO 8402.
chaîne automobile, d’un atelier d’électronique, d’un ingénieur.
Comme dans toutes les définitions internationales qui sont des
On dira que la maille élémentaire de tout rapport socio-économi- compromis, chaque mot compte :
que peut être schématisée ainsi :
— ensemble des caractéristiques : dans la mesure où le client
attend beaucoup, cet ensemble peut être très large. On parlera des
Fournisseur Þ Entité Þ Client « dimensions de la qualité » ;
— aptitude à satisfaire : la qualité est une potentialité attachée
certes à une entité (produit, organisme…) mais elle concerne une
Cette maille est plus ou moins bien régulée (bouclée). Ainsi, dans
personne physique ou morale, le client. Elle est d’essence
une société, les hommes se livrent aux activités les plus diverses –
subjective ;
intellectuelles, physiques. Ces activités ou leurs résultats sont desti-
nés à autrui, quelquefois à eux-mêmes. ■ besoins exprimés ou implicites : la difficulté contenue dans ces
Dans le langage de la qualité, on parlera de fournisseur, d’entité et termes apparaît dans le schéma décrivant la noria des qualités
de client. (figure 1).
Le tableau 2 montre l’infinie variété des relations internes et leur Exemple : un client veut se faire bâtir une maison. Il souhaite
caractère nouveau, si, comme on le verra par la suite, on substitue à pour elle une certaine qualité, c’est-à-dire un ensemble de caractéristi-
la relation hiérarchique une relation du type contractuel comme cela ques propres à le satisfaire. Ces souhaits, plus ou moins explicites,
est précisément de règle entre fournisseurs et clients. sont traduits dans un cahier des charges (qualité exprimée), interpré-
tés d’une certaine façon par l’entrepreneur (qualité comprise), concré-
tisés par les différents corps de métiers pour aboutir à une qualité
Tableau 2 – Relations client Û fournisseur réelle (intrinsèque ?) mais, surtout, à une certaine qualité perçue par le
dans une entreprise d’électronique client à travers le filtre de sa personnalité et de son imagination. En fin
de compte, la plus ou moins grande satisfaction qu’il en retire naît de la
Fournisseur Entité Client confrontation entre qualité perçue et qualité souhaitée.
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elk
ekl
aj
vie industrielle ou, plus généralement, dans toutes les relations
e nj
k
m
socio-économiques où le contrat et l’entente formalisée sont de
a
règle. e jn
ajm
an al
e
nm
e
1.2.5 Conséquences de la définition mn
am
a) Il faut lister ou mesurer les caractéristiques relatives à la qualité
de l’entité concernée. C’est le problème des dimensions de la qua-
Les agents socio-économiques (individus ou groupes)
lité.
sont désignés par ai , aj , ak ... Ils échangent entre eux des produits e
b) Il faut ou faudrait connaître les besoins : tels eij , de ai vers aj .
— exprimés : cahier des charges, etc., Règle de fonctionnement : le produit eij émanant de ai et destiné
— implicites : respect des règles de l’art, besoins conscients non à aj est conforme aux exigences de aj.
exprimés, besoins inconscients ou latents.
c) Il faut apprécier, évaluer ou mesurer les écarts entre a) et b). On
se heurte à de nombreuses difficultés pratiques : Figure 2 – Schématisation de la qualité
— cela ne peut être exhaustif ;
— cela implique :
Une difficulté apparaît : ces trois dimensions ne sont pas indépen-
• un soin particulier dans la rédaction des cahiers des charges
dantes. Des performances élevées sont généralement coûteuses,
quand ceux-ci sont de règle ;
comme des délais très courts. Paradoxalement, de longs délais
• l’emploi de techniques de marketing pour connaître, par anti-
deviennent également coûteux à cause des frais de stockage ou
cipation, les besoins ;
d’immobilisation (frais dits intercalaires chez EDF).
• l’emploi de la publicité pour orienter ces besoins, voire pour
les susciter. L’art du qualiticien ou, tout simplement, du manager, consiste à
optimiser ces trois dimensions classiques, selon le souhait du client.
d) Au plan pratique, on constate que, telle qu’elle est définie, la
qualité ne revêt pas sa signification traditionnelle. Telle petite voi- Ainsi, pour un délai donné, on cherchera à minimaliser le rapport
ture (dite de bas de gamme) qui satisfait son conducteur a la qualité C/P. C’est le fameux rapport coût-efficacité :
requise, telle autre de haut de gamme n’apporte que des désagré-
ments et n’a donc pas la qualité nécessaire. En d’autres termes, qua- — à coût donné (coût objectif, en anglais : design to cost), on
lité ne rime plus, au sens moderne, avec performances, gammes ou cherche la performance la plus élevée ;
classes comme auparavant. Un briquet jetable peut l’emporter sur — à performance donnée, on minimise le coût.
un briquet en or et sophistiqué. Il faut s’habituer à ce point de vue a Les techniques qui permettent d’optimiser le rapport C/P et qui
priori égalitaire vis-à-vis de tous les produits. mesurent l’intérêt d’une performance à l’aune de son coût relèvent
de l’analyse de la valeur.
En résumé : On notera que le coût en cause, c’est celui que supporte le client,
La qualité mesure la satisfaction du client vis-à-vis de l’entité c’est-à-dire, presque toujours, le montant de la transaction ou prix
(produit) dont il est destinataire. d’achat. Il va de soi que le téléspectateur comme l’automobiliste ne
La qualitique, doctrine de la qualité, établit, par la primauté du s’intéressent pas au prix de revient qui est un coût pour le construc-
client, un rapport nouveau entre les agents socio-économiques. teur.
Le qualitisme consiste à développer toutes les conséquences On notera aussi que, jusque vers 1980, coût et délai étaient tenus
socio-économiques de la définition de la qualité et du premier pour des facteurs extérieurs à la qualité qui s’identifiait alors aux
postulat de la qualité (référence client). Le qualitisme, démarche performances, c’est-à-dire au niveau de la technique. Ces deux fac-
subjective, se rapporte à l’homme ; c’est donc un humanisme. teurs sont, à l’évidence, des attentes très importantes du client, d’où
La figure 2 décrit, de façon un peu abstraite, le monde de la leur intégration dans le concept de qualité.
qualité.
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2) Si chacun, chaque équipe, dans son travail, satisfait ses clients 1.6 Perspectives et limites
internes, il y a toute chance que le client final – externe – soit égale-
ment satisfait. C’est le deuxième postulat de la qualité.
La qualité totale est l’application de la démarche qualité (privilège 1.6.1 Le phénomène mondial
client) à chacun, à tous, et à toutes les activités internes d’un orga-
nisme. On n’y revient pas, sauf à souligner, une fois de plus, une conver-
gence générale vers l’acceptation et la mise en œuvre de règles uni-
verselles en matière de qualité [du moins pour l’instant, car, comme
Qualité totale = qualité chez tous, partout dans l’entreprise on l’a vu, le pilotage par l’aval (le client) des processus socio-écono-
miques ne prend son sens que dans une conjoncture d’excès de
l’offre sur la demande].
On comprend que l’application de ce concept, dont un exemple Il reste le rôle exceptionnel joué par la qualité dans la globalisa-
sera développé au paragraphe 5, bouleverse les relations sociales tion des échanges, quelque jugement que l’on porte sur ses effets.
internes, d’où son importance et la difficulté de sa mise en œuvre. La qualité, sur un même modèle, structure les entreprises du monde
entier ; elle en constitue le langage commun, souvent le seul admis
Personne n’a démontré que la qualité totale est une condition et compris par les multiples entreprises d’un groupe mondial.
nécessaire à la qualité des produits, donc à la satisfaction du client
externe (d’où le postulat). Par contre, il apparaît, d’expérience, que
c’est presque toujours suffisant. 1.6.2 Les perspectives
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ne Ð nr Ð nR
r TB = ------------------------------ = 1 Ð t r Ð t R
2.4 Le « zéro défaut »
ne
Le « zéro défaut » introduit par Phil Crosby [2] [3] implique les
= 1 Ð td
notions :
— le rendement technique net, égal à la proportion de pièces — d’écart, c’est-à-dire de non-conformité aux exigences (surtout
finalement bonnes : explicites) du client ;
— d’erreur, c’est-à-dire toute cause qui conduit à une reprise, une
ne Ð nr réparation ou un rebut.
r TN = ------------------ = 1 Ð t r
ne On écrit :
zéro défaut = zéro écart + zéro erreur
On remarque que seuls les rendements techniques nets sont mul-
tiplicatifs par rapport à la suite des opérations. A savoir :
— pas d’écart : le produit est conforme ;
— pas d’erreur : on a fait « bien » du premier coup.
2.3 Rendements économiques Le « zéro défaut » appartient à la catégorie des slogans simples et
motivants. Il est indiscutable dans le domaine de la production. Il est
L’aspect technique doit être doublé de l’aspect économique. Tel moins évident en matière d’étude et de développement où, souvent,
défaut rare peut être coûteux, tel rebut fréquent peu onéreux. le succès vient après nombre de difficultés sinon d’échecs qui ont dû
être surmontés et qui sont autant d’étapes dans l’apprentissage.
On raisonne ainsi :
— la valeur à l’entrée s’élève à neve ;
— la valeur à la sortie est nsvs = (ne – nr)(ve + va) ;
— il a fallu dépenser dans l’opération : Conclusion
neva pour l’opération proprement dite,
Terminons par quelques remarques.
nRva pour les reprises réputées coûter le même prix unitaire,
La mesure de la qualité revient à chiffrer ce qui est mal fait.
d’où un rendement économique : Les personnels concernés acceptent néanmoins, la plupart du
temps, cette sanction.
( n e Ð nr ) ( ve + va ) Ð ne ve L’affichage des rendements est désormais très répandu,
r = -----------------------------------------------------------------
-
( ne + nR ) va comme on peut le voir dans maints ateliers. On fera attention à
ceci : parler d’un rendement passé de 98 à 99 % ou d’un taux de
soit avec les simplifications habituelles : défaut abaissé de 2 à 1 % n’est pas indifférent. Dans un cas, le
rendement déjà élevé en apparence a gagné un petit point dans
ne Ð nr [ 1 + ( ve ¤ va ) ] l’autre, le nombre de défauts a été divisé par 2. L’aspect psycho-
r = ------------------------------------------------------ = r TB Ð r r(v e ¤ v a)
ne + nR logique de ces présentations est très important.
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2.5.5 Optimisation II
Il est certain qu’à mesure que les coûts de prévention et d’évalua-
tion de la qualité croissent, les coûts des défauts internes et externes Q Niveau de la qualité
devraient baisser, d’où l’idée d’un optimum qu’on a vite fait de a cas théorique
situer à l’équilibre entre ces deux types de coûts, comme le suggère C-Q
la figure 6. Coût
Il faut, en réalité, être très prudent et savoir que les courbes évo-
luent plutôt par brusques paliers comme ceux qui sont provoqués
par l’introduction de l’automatisation, la substitution d’une machine
de test très performante à une machine simple, etc. (figure 6b). Optimum
L’amélioration du C-QNQ relève presque toujours du concept et du
cas particulier. C-QNQ
Optimum
Conclusion
Nouvelle
La conclusion suivante devrait clore, pense-t-on, tous les machine de test
débats et, en tous cas, retenir toute l’attention des responsables. Automatisation C-NQ
L’organisme, l’entreprise – voire n’importe quelle entité, au
Q Niveau de la qualité
sens de la norme – qui connaît correctement, mais sans précision
inutile, ses coûts de qualité et de non-qualité, a parcouru la partie b cas réel
principale du chemin en matière de qualité. A partir de là, la
chaussée est solide, appuyée sur des chiffres et l’on peut rouler.
Figure 6 – Optimisation des coûts de la qualité
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Cette longue énumération revêt un caractère universel et L’hypothèse sous-jacente – qu’on peut nommer troisième postu-
exhaustif : lat de la qualité – est la suivante : si le système qualité de l’entre-
prise répond aux exigences de la norme, il n’y a pas de raison pour
— universel en ce que tous les systèmes qualité, à quelque entité
que les produits qui en émanent n’aient pas, également, la qualité
(organisme, entreprise) qu’ils appartiennent, sont concernés par la
requise. L’expérience sanctionne, le plus souvent, la validité de ce
même norme ;
postulat.
— exhaustif parce qu’aucun rouage d’un système qualité et,
donc, en fait, de l’entité concernée n’échappe aux exigences de la La certification ISO 9000, en France, a actuellement à sa tête, un
norme, depuis les organes de direction jusqu’à ceux qui assurent la organisme public, dit accréditeur, le COFRAC, créé en 1995, qui
livraison. atteste de la capacité d’un organisme certificateur à délivrer des cer-
tificats de conformité à la norme. En 1996, quatre organismes
Que dire du contenu ? avaient reçu l’accréditation COFRAC :
Il est clair que les rédacteurs de l’ISO ont surtout visé l’entreprise — l’AFAQ, Association française pour l’assurance de la qualité ; le
d’étude-développement-production, modeste ou grande, posant plus ancien et le plus important ;
ainsi des problèmes d’adaptation parfois sérieux aux petites entre- — le BVQ, filiale du Bureau Veritas ;
prises ou aux organismes d’essence différente, les administrations — le LRQA, (Lloyd’s Register Quality Assurance) ;
par exemple. Néanmoins jusqu’alors, l’ISO s’est refusée à différen- — SGS ICS filiale de la société suisse Société générale de sur-
cier ses normes de qualité, même par grandes branches industriel- veillance.
les.
Le processus de certification se déroule selon des schémas très
L’unicité qui en résulte est, de fait, précieuse et l’on s’aperçoit que voisins, chez tous les organismes de certification ; une synthèse est
la transposition nécessaire du langage industriel dans le domaine donnée dans l’encadré ci-dessous.
administratif ou commercial n’est pas si difficile. Cela justifie le
souci de cohésion marqué par l’ISO.
La lecture des exigences recouvertes par les 20 rubriques donne Schéma type d’une certification
une première impression, trompeuse, de facilité. En réalité, chaque
mot compte et les normes ISO, en définitive, décrivent une méthode 1 envoi d’un questionnaire d’identification au client
solide, très encadrée et internationale, de gestion de la qualité donc, demandeur
particulièrement, des entreprises. 2 proposition chiffrée du certificateur
3 signature d’un contrat
4 examen de la documentation qualité du client (manuel +
procédures)
3.2 Certification 5 audit qualité « in situ » effectué, le plus souvent, par une
et organismes certificateurs équipe composée d’un chef auditeur et d’un expert
6 prérapport d’audit envoyé à l’entreprise, qui fait valoir
ses réponses par écrit, le cas échéant le prérapport
3.2.1 Certification en général comporte des conclusions
6 bis audit complémentaire éventuel
L’existence de règles dans le domaine de la qualité entraîne tout 7 rapport adressé au comité technique compétent du certi-
naturellement la tendance, sinon le souhait, d’en vérifier le respect. ficateur
La certification est l’acte par lequel une autorité reconnue atteste de décision de ce comité
la conformité d’un système, d’un processus, d’un produit, d’un
document (règlement, norme, etc.) : 8 certification délivrée, au vu de la délibération du comité
technique
— si l’organisme certificateur est le fournisseur, il s’agit d’une
autocertification ; 9 audits de suivi de la certification (1 à 2 par an)
— si c’est le client, on dit qu’il y a certification par seconde partie 10 renouvellement, tous les 3 ans, de la certification
(exemples : certificats TQE de France Télécom et RAQ du ministère
de la Défense) ;
— si c’est un organisme indépendant du fournisseur et du client, Observons que :
il y a certification par tierce partie. C’est le cas de la certification
ISO 9000 en général. — la certification est payante et relativement onéreuse, du moins
pour une petite entreprise ;
L’intérêt de la certification est multiple :
— il est souhaitable que l’entreprise qui s’engage dans la démar-
— répondre à une exigence du client ; che de certification ne se borne pas à rechercher le diplôme, certes
— se forcer à mettre en place une organisation qualité important, mais qu’elle saisisse l’opportunité des exigences nouvel-
convenable ; les qu’elle s’impose et de la surveillance dont elle fera l’objet, pour
— développer la culture qualité de l’entreprise ; améliorer sans cesse son système qualité et, partant, la qualité de
— mieux se placer au plan commercial, à l’exportation en ses produits ;
particulier ; — la valeur d’un certificat ISO 9000 tient à sa notoriété et à la
— améliorer sa compétitivité, à partir d’un jugement externe et réputation de l’organisme certificateur, lequel travaille dans un
objectif ; domaine concurrentiel. Il existe de nombreux accords de reconnais-
— améliorer de façon sensible son image de marque. sance mutuelle de certificats entre organismes français et étrangers
mais, presque jamais, de délivrance automatique (et gratuite) de
son certificat par un organisme donné, à partir d’une certification
d’un autre organisme ;
3.2.2 Certification ISO 9000 — ces difficultés apparaissent surmontables, devant l’intérêt de
disposer d’un label universel, reconnaissant la conformité de son
Cette certification, désormais très recherchée concerne, il faut le système qualité à une norme finalement assez sévère, donnant,
rappeler, le système qualité de l’entreprise (pour se borner à cette ainsi, au client comme au fournisseur, une certaine confiance a
entité) à l’exclusion des processus et des produits. priori dans la qualité des prestations concernées.
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________________________________________________________________________________________________________________ QUALITÉ ET QUALITIQUE
Gestion Satisfaction
des personnels 90 des personnels 90
du business
Leadership
Processus
Résultats
Politique Satisfaction
stratégie 80 des clients 200
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QUALITÉ ET QUALITIQUE ________________________________________________________________________________________________________________
Recherche Conception
1 2 Milieu Matières
Étude de marchés Développement
du produit 2 3
1
Mise au rebut Approvisionnement Main-
11 3 Effet
après utilisation d’œuvre
4
Assistance technique Préparation Matériel et Méthodes
10 4 machines
Maintenance Développement
des procédés
Effet : circuit imprimé défectueux
Installation Production Causes possibles :
9 5
Mise en service
1 qualification insuffisante au contrôle visuel
2 composition d’un bain altérée
Vente Contrôle, 3 changement du fournisseur de cuivre
8 6
Distribution examens, essais
4 nouveau processus mis en œuvre...
Conditionnement
Stockage
7 Figure 9 – Diagramme causes-effet, dit d’Ishikawa
4.2.4 Check-list
Cet outil très simple, d’emploi très répandu, dont l’origine est pro-
4.2 Quelques outils classiques bablement aéronautique, devient vite nécessaire dès que la suite
d’opérations à faire ne peut être retenue par la mémoire.
Il a deux avantages :
4.2.1 Cartes de contrôle ou feuilles de relevés — il force à établir la liste, exhaustive en principe, de ce « qu’il y a
à faire » ;
Elles servent à recueillir, d’une façon commode, les données de — il force à ne rien oublier dans l’action ;
base datées, localisées, explicitées autant que faire se peut ; par et un inconvénient qui peut être redoutable :
exemple : fiches attachées à un sous-ensemble électronique (fiches — il peut devenir routinier et formel.
suiveuses), relatant l’histoire du sous-ensemble, les opérations
effectuées, les contrôles subis, les défauts éventuels constatés. Si le
sous-ensemble est identifié et la fiche enregistrée, il y a traçabilité. 4.2.5 Diagrammes de Pareto.
Règle des 20-80 et analyse ABC
L’exigence de traçabilité est impérative dans la gestion ultérieure
des ensembles complexes ou des composants critiques. Elle seule On peut ranger, en abscisse, les défauts par ordre d’importance
permet de reconstituer l’histoire et de rechercher les causes d’un décroissante. En ordonnée, on indiquera (en pourcentage) pour cha-
défaut constaté postérieurement à l’élaboration de la pièce ou de cun cette importance en même temps que son cumul. Très souvent,
l’ensemble. quelques défauts seulement constituent l’essentiel du tout. C’est
évidemment à eux qu’il convient de s’intéresser en priorité.
D’une facon plus générale, on place en abscisse les faits numéro-
4.2.2 Diagrammes de corrélation tés dans l’ordre décroissant (figure 10) et en ordonnée leur pourcen-
tage d’apparition. Ces faits peuvent être des défauts, des causes.
Ils permettent, par représentation coordonnée de deux variables
X et Y, d’en évaluer le degré de corrélation, selon que les couples XY
se rangent approximativement sur des droites ou, au contraire, don-
60
0
Ce diagramme causes-effet, (figure 9) dit encore en arête de pois- n¡ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Types de défauts
son, permet la recherche systématique de causes possibles d’un
effet donné. Ces causes sont classées en cinq catégories, les arbo-
rescences attachées à chacune d’elles définissant des niveaux Figure 10 – Exemple d’un diagramme de Pareto
d’antériorité. illustrant les règles des 20-80 et ABC.
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________________________________________________________________________________________________________________ QUALITÉ ET QUALITIQUE
Deux règles sont le plus souvent applicables : qui peuvent être nombreux, de données linguistiques (c’est-à-dire
de déclarations, d’avis, d’idées exprimées par les membres du
— la règle des 20-80, qui signifie que 20 % des types de défauts
groupe et clairement rédigées).
constituent à eux seuls 80 % des défauts en nombre ;
— la règle ABC, qui classe les défauts en 3 catégories représen- Matériellement, elle fait un usage codifié de tableaux d’affichage,
tant respectivement 20, 30 et 50 % des types de défauts et constate de fiches du type Post-it, de marqueurs de couleur, de gommettes,
que la catégorie A est responsable de la majorité des défauts en le tout servant à visualiser, devant les membres des groupes, la pro-
nombre. gression de l’exercice.
Le déroulement en est schématisé, comme suit, en quatre phases
Exemple : la figure 10 illustre un cas qui fait ressortir 10 types de (figure 11).
défauts :
■ Phase 1
— le défaut n° 1 apparaît dans 40 % des cas,
— le défaut n° 2 apparaît dans 20 % des cas, — Un thème, interrogatif ou déclaratif, est retenu.
— le défaut n° 3 apparaît dans 15 % des cas. — Il est proposé à une assemblée répartie en groupes de 5 à
Par ailleurs, la catégorie A (défauts nos 1 et 2) donne lieu à 60 % des 10 personnes.
défauts, la catégorie B (défauts nos 3, 4, 5) à 30 %, la catégorie C — Il est expliqué par les animateurs qui répondent aux questions.
(défauts nos 6 à 10) à 10 %.
■ Phase 2
Les règles 20-80 et ABC s’appliquent correctement à cet exemple.
— Les participants de chaque groupe rédigent leurs observations,
formulées simplement (sujet, verbe, complément) sur les 3 ou
4.2.6 Histogrammes 4 Post-it (fiches d’observations de base) que chacun a reçus.
— Les fiches d’observation de base sont lues par les groupes, dis-
On porte en abscisse une variable discrète (ex. tranche d’âge) ou
cutées sur la forme, quelquefois modifiées, afin qu’elles soient cor-
continue (ex. durée de vie) et en ordonnée les nombres ou fréquen-
rectement rédigées et comprises par tous. C’est « l’épuration ».
ces correspondantes observées. L’histogramme, dont l’usage n’est
évidemment pas réservé aux qualiticiens, visualise la loi de probabi- — Elles sont alors regroupées en diverses colonnes, par affinités
lité associée à la variable. On se rappelle qu’une variable gaus- d’idées ou de mots, chaque colonne étant surmontée par un titre
sienne génère une distribution « en cloche » mais aussi qu’une (sous la forme obligatoire d’une phrase) qui la caractérise (titre « de
somme suffisante de variables à lois de probabilité disparates se premier niveau »).
rapproche d’une distribution de Gauss.
■ Phase 3
— Les travaux des groupes sont réunis et les titres de premier
4.2.7 Brainstorming niveau rassemblés dans des titres « de deuxième niveau ». Un troi-
Cet outil, utilisé dans le domaine de la qualité, ne lui est pas pro- sième niveau peut s’avérer utile.
pre. Il consiste en la recherche de réponses à une question ou un — On écrit les relations éventuelles entre les titres de niveaux 1
problème avec le moins de contraintes possibles du fait de la hiérar- et 2 : ® indique deux relations de l’amont vers l’aval ; >–< indique
chie, l’habitude, les tabous de toute sorte. A cet effet, un groupe très une contradiction.
divers se réunit sous la conduite souple d’un animateur, lequel veille — La méthode, on le voit, revient à classer les observations de
essentiellement à susciter toutes les idées, même et surtout celles base, c’est-à-dire les idées de tous les participants, dans des domai-
apparemment le plus farfelues, à les noter, à les confronter dans une nes de plus en plus vastes, définis par leur cohérence et leur titre.
atmosphère de liberté et de totale décontraction.
■ Phase 4
— Une conclusion (titre des titres) est rédigée.
4.2.8 Cercles de qualité — Les participants votent (avec les gommettes) sur les priorités
des titres de premier niveau.
A l’opposé du brainstorming, le cercle de qualité veut résoudre un
problème concret, souvent ponctuel, par les personnes concernées,
sous l’impulsion d’un animateur formé, attentif à maintenir le débat
dans ses limites strictes. Les cercles de qualité ont eu leur heure de
gloire. L’expérience montre que fourmillent les idées et les solutions
qui émanent des personnels « sur le tas ». Il y a néanmoins des 1 21 22 23 24
limites : les questions à résoudre doivent rester d’ampleur modeste Thème Rédaction Apurement Classement Titre de
et la hiérarchie qui les autorise ou les suscite doit donner le plus retenu de fiches des fiches en colonnes 1er niveau
souvent suite aux solutions proposées, sous peine d’engendrer Explications individuelles par affinités
méfiance et découragement.
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QUALITÉ ET QUALITIQUE ________________________________________________________________________________________________________________
3e niveau
4.3.5 Diagrammes matriciels
L’idée est de visualiser graphiquement (figure 12) toutes les cau- 4.3.6 Analyse des données matricielles
ses possibles d’un effet donné et à les hiérarchiser en niveaux,
depuis les causes immédiates jusqu’aux causes lointaines. Le
C’est un outil d’analyse de données complexes. Ainsi, une étude
niveau n énumère les causes des causes de niveau n-1. On doit
portant sur divers pays essaie de les classer selon quatre critères de
aboutir à une chaîne causale probable.
type culturel, appliqués à l’entreprise :
— la distance hiérarchique en nombre de niveaux de
responsabilités ;
4.3.3 Les « cinq pourquoi » — l’incertitude ou sentiment des personnels de se sentir en sécu-
rité ou non ;
M. Ohno propose de construire des chaînes causales à cinq — l’individualisme ou importance accordée à l’individu vis-à-vis
niveaux en posant cinq fois de suite l’interrogation « pourquoi ? ». du groupe ;
Cet outil, qui peut être très efficace, est résumé dans le slogan : — la masculinité ou nature des rapports hommes/femmes dans
l’entreprise.
L’étude faite sur 53 pays et concernant les indices 1 et 2 donne des
5 Pourquoi = 1 Comment (5 WHY = 1 HOW ) résultats portés sur la figure 15. Les analyses à n dimensions
requièrent, là encore, le concours de l’informatique.
P F e t
n¡ 1
n¡ 2
P priorité
F faisabilité
e efficacité
t total
Objectif Sous-objectif Sous-objectif Actions à Tableau
niveau 1 niveau 2 entreprendre
Figure 13 – Diagramme en arbre
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________________________________________________________________________________________________________________ QUALITÉ ET QUALITIQUE
--
+
0 Tâche
a
+ n¡
X -- b
d m
Y R
r1 r2 r3 r4 r5 r6 p
E
e1 … n¡ numéro de la tâche
a date d’achèvement au plus tard
e2 … b date d’achèvement au plus tôt
d durée de la tâche
m marge résultante d’exécution de la tâche
e3
e4
Figure 16 – Cartouche d’identification d’une tâche
e5
Ia
Ib
S0
S situation S2 A'2
A action
0 Singapour Objectif
a aléa
Danemark
0 100 Distance
hiérarchique
4.4 Méthodes
France
Japon On appelle méthodes, dans ce paragraphe, les démarches faisant
appel à divers outils, tout en admettant une distinction quelque peu
100 floue entre les deux, comme cela est souligné en tête de l’article.
(cf. articles spécialisés dans le présent traité).
Incertitude
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QUALITÉ ET QUALITIQUE ________________________________________________________________________________________________________________
3
Ainsi, pour X < 3s , soit x 0 = ------- , on a q = 0,995.
Progrès
2
ò ò
2
1 Ðx 2 –x
q (z 0) = ------- e dx = ------- e dx — les défauts mineurs qui n’affectent pas les performances, sauf
p – x0 p 0 à dégrader un peu certaines d’entre elles, non essentielles ;
— les défauts majeurs qui les affectent sérieusement jusqu’à met-
q (x0) étant la probabilité qu’une grandeur gaussienne X ne s’écarte tre en cause le fonctionnement du système ;
pas plus de la quantité x0 de sa valeur moyenne : — les défauts critiques qui, ou bien interdisent à un système plus
vaste de fonctionner, ou bien portent atteinte à la sécurité des per-
q (x 0 ) = P r x < X < x 0 sonnes ou des biens.
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________________________________________________________________________________________________________________ QUALITÉ ET QUALITIQUE
Unité U
5. Exemple d’une démarche
Fournisseurs = 1 personne Clients
de qualité totale
F 1 service
1 ou plusieurs
C dans l’industrie
activités
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QUALITÉ ET QUALITIQUE ________________________________________________________________________________________________________________
Direction Fonction
Direction
générale
de la qualité
Gestion
générale
Marketing
Études
Division 1 Division 2 Division 3 Développement
Ventes
Production
Centre 1 Centre 2 Centre 3 Centre 4 Centre 5 Centre 6
Figure 20 – Organisation de l’entreprise E
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________________________________________________________________________________________________________________ QUALITÉ ET QUALITIQUE
■ Une 2e route a parcouru un programme d’amélioration perma- — les EAQ et les groupes de travail ont très souvent traité les pro-
nente en 15 points, issu de la méthode. Chaque membre de l’EAQ, blèmes ponctuels, certes souvent urgents, au détriment des ques-
appelé en la circonstance « parrain », est chargé de suivre un point tions de fond que la méthode, à travers l’analyse des processus,
(un type d’action) mais ne se substitue pas à ceux qui, dans les grou- permet pourtant de soulever ;
pes de travail constitués « ad hoc », sont chargés de les étudier et de — les réticences sont apparues plus nettes en études-développe-
les conduire. ments qu’en production où elles ont été quasi inexistantes ;
Bien entendu, la création, l’organisation des groupes, les métho- — la conjoncture économique a pesé : le succès d’une démarche
des employées (chaînages) font partie de la méthode générale de qualité totale provoque à tous coups un accroissement de la
enseignée en formation. Chacun pour sa part, les EAQ et la DAQ ont compétitivité, donc généralement, de la productivité, d’où un effet
pris soin d’en surveiller l’orthodoxie. sur l’emploi si les marchés régressent. Il reste – et tous en ont été
d’accord – que la baisse, voire la stagnation de la qualité, est un
■ Enfin, chemin faisant – c’est la 3e route – des problèmes ponc- moyen rapide et sûr de faillite ;
tuels connus ou découverts ont été traités, mais généralement de la — entre-temps, la société E a fait certifier ISO 9000 ses activités
même façon que les questions soulevées à l’occasion du parcours d’étude et de production. Les travaux et contraintes entraînés par la
relativement systématique de la 2e route. préparation de ces opérations ont pu éclipser le déroulement du
La rigueur de la méthode et la structure décentralisée du plan leur PQT. En fait, bien que de nature très différente, la qualité totale et les
ont permis de concerner tout de suite la totalité de la société. exigences ISO 9000 ne sont pas du tout contradictoires.
Chaque EAQ a conduit ses opérations dans la plus grande liberté,
selon ses contraintes propres et sa culture locale.
La direction de la qualité connaît, en temps réel, les comptes ren- 5.3.3 Conseils
dus de réunion d’EAQ (environ 700 en 3 ans), l’objet et l’avancement
des travaux des groupes de travail (environ 160 en 3 ans). Enfin, Il est frappant de constater que les expériences vécues, les succès
tous les 2 mois, le comité exécutif a tenu des réunions au cours des- obtenus, les difficultés rencontrées et, partant, les conseils éven-
quelles, en particulier, les expériences, les difficultés et les succès tuels à donner, sont très voisins de ceux qui furent ou sont le lot des
des uns et des autres ont été échangés. Une synthèse en est faite au entreprises du monde entier. C’est un témoignage supplémentaire
Comité directeur. du caractère universel de la qualité et de son application dans la
qualité totale.
On se limitera, néanmoins, à quelques recommandations :
5.3 Résultats, difficultés, conseils — bien veiller à ce que l’opération se déroule dans le cadre hiérar-
chique habituel, directeurs compris ;
5.3.1 Résultats — mettre en place, dans ce cadre, une structure simple mais
solide et permanente, garantie de la continuité de l’action ;
Une donnée pourrait suffire et clore les discussions quant aux — parfaire la logistique de l’opération : aucune faute n’est tolé-
résultats : en 4 ans, le cours de l’action E a pratiquement doublé. Il rée, dans ce cas, par le personnel ;
faut préciser que E appartient à un groupe dont les salariés sont — faire appel à un consultant ne se justifie que pour déclencher
actionnaires majoritaires. l’opération et apprendre, pour se l’approprier rapidement, la
A quoi il faut ajouter que l’on estime avoir abaissé de 150 MF (4 % méthode retenue ;
du CA) les coûts liés à la non-qualité et que la quasi-totalité des indi- — cela fait, conduire soi-même l’opération, en particulier dans sa
cateurs techniques – rendements, tenues des délais, coûts – sont en partie formation. Le fait que 5 000 personnes de E se soient réunies,
progression, parfois forte. à l’extérieur des locaux de travail, pour quelques jours, par groupes
de 10, sous l’animation des leurs, est un acquis irremplaçable ;
Ces résultats, qu’il serait prétentieux d’attribuer à la seule amélio-
— décentraliser le plus possible mais savoir toujours ce qui se
ration de la qualité et au plan qui l’a sous-tendue, s’ajoutent à
passe grâce à un retour d’information permanent. Bref, garder la
d’autres effets moins chiffrables mais profonds :
maîtrise du plan PQT.
— le plan PQT a appris à tous les personnels de la société un
même langage ;
— il a rapproché les personnels dans tous les établissements, 5.3.4 Conclusion. Amélioration de la qualité
notamment grâce à une même formation dispensée à tous, ingé-
nieurs, techniciens et collaborateurs. L’implication des directeurs,
leur présence à tous les séminaires ont été très bien ressenties ; Un plan d’action doit avoir un commencement et une fin. Par
— il a fait découvrir à certains l’importance de leur tâche dont ils contre, l’amélioration de la qualité est un effort constant et perma-
confondaient à tort la modestie avec l’insignifiance ; nent. Aussi, l’entreprise E a-t-elle fait suivre son PQT par un plan
— bref, il a commencé de modifier la culture de l’entreprise dans d’amélioration de la qualité PAQ. Ce plan « glissant » comporte :
le sens d’une plus grande solidarité, et surtout dans la conscience de — des objectifs à 3 ans (moyen terme) fixés pour toute l’entre-
l’importance du client même pour les tâches simples. prise ;
On peut donc estimer que la réalité chiffrée, certes essentielle à la — des objectifs à 1 an (court terme) fixés pour toute l’entreprise
vie de l’entreprise, est le résultat d’une modification plus profonde mais « déclinés » par chaque direction ou service, selon ses besoins
et, comme telle, gage de l’avenir. spécifiques ;
— des objectifs ponctuels (très court terme), arrêtés en cours
d’année en raison de la nécessité ou des circonstances.
5.3.2 Difficultés Ces objectifs sont le contraire de tendances affichées ou de
Le tableau qui vient d’être peint ne doit pas être tenu pour idylli- recommandations vagues.
que. Des difficultés ont été rencontrées, certaines ne sont pas Ils sont précis, chiffrables dans toute la mesure du possible,
encore bien surmontées : dénommés et testés.
— si l’adhésion des personnels, surtout des jeunes, à la démarche Avant d’être arrêtés par le comité qualité ou les équipes d’amélio-
a été massive, certains ont été réticents : un motif souvent invoqué ration de la qualité, ils ont été concertés, puis explicités, expliqués et
est que la qualité nuirait à la créativité ; compris par le personnel.
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P
O
U
R
Qualité et qualitique
E
N
par Jacques CLAVIER
Ingénieur général de l’armement (CR)
Ancien élève de l’École polytechnique
S
Ancien directeur de la qualité de la SAT (Société anonyme de télécommunications)
A
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