Cours Fondements Et Strategies Fonction Ressources Humaines 1
Cours Fondements Et Strategies Fonction Ressources Humaines 1
Cours Fondements Et Strategies Fonction Ressources Humaines 1
l’Ouest
Unité Universitaire de Ziguinchor
Faculté des Sciences de Gestion
Science – Foi – Action
Saint – Michel : école affiliée
Dakar - Sénégal
2017-2018
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CONTENU DU COURS :
INTRODUCTION
A - DEFINITION STRATEGIE
B - LA GRH FACE AUX NOUVEAUX ENJEUX
C –LA GRH : UNE FONCTION STRATEGIQUE
CONCLUSION
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INTRODUCTION
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harmonie avec leur stratégie économique. Elles attendent de la fonction
ressources humaines une forte valeur ajoutée, au service de la compétitivité.
CHAPITRE I - FONDEMENTS
DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
1- HISTORIQUE
Dans les années 70, 80, c’est l’explosion de la GRH avec la multiplication
des DRH mettant en place des politiques adaptées à leurs ressources humaines et
de se conformer à un nouvel environnement changeant sans cesse.
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technologiques, internationalisation de la concurrence, contexte économique
instable, évolution des valeurs et des attentes individuelles, évolution de
l’image de l’entreprise... Ces facteurs vont nous permettre de comprendre
pourquoi le champ de responsabilité du directeur des Ressources Humaines s’est
considérablement élargi. Comment ces facteurs ont poussé les entreprises à
rendre plus important le rôle du responsable des Ressources Humaines ?
L’internationalisation de la concurrence :
La conjoncture économique
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La conjoncture économique est un facteur intimement lié au marché de
l’emploi. Comment les entreprises, face à une crise, gèrent leurs ressources
humaines ? Les marchés sont devenus instables et la concurrence s'est accrue.
L'entreprise a recours, pour faire face à cette conjoncture, à une main d'œuvre
qualifiée et polyvalente. Par exemple, en période de forte croissance, les
entreprises recrutent de nouveaux salariés pour répondre à la demande et,
inversement, quand la conjoncture est à la baisse, les entreprises ne recrutent
plus et licencient. Ainsi, l’étude de la conjoncture économique et, plus
particulièrement celle du marché de l’emploi, nous permet de mieux
comprendre l’évolution de la fonction Ressources Humaines dans l’entreprise.
Le contexte économique chaotique qui rend les prévisions difficiles, entraîne des
variations fortes. A partir des années 70, sont apparus les premiers cabinets de
recrutement, accompagnant les entreprises, tant en période de croissance du
marché de l’emploi que de récession. Il est réellement intéressant de voir
l’influence de la conjoncture économique sur le marché du recrutement et donc
sur le rôle et les missions du responsable des ressources humaines.
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de gestion du personnel avaient comme tache la résolution, aucune stratégie
d’augmentation de l’employabilité ou de la motivation du personnel n’était mise
en œuvre, aujourd’hui la formation va ainsi permettre de réaliser des gains de
productivité en augmentant les qualifications des salariés. A l'heure actuelle, on
parle de « requalification du personnel » : La gestion des effectifs,
l’aménagement du temps de travail, l’impact des nouvelles technologies sur les
conditions de travail, les motivations du personnel au travail et leur formation.
La nature des emplois a changé à cause des nouveaux métiers qui demandent
des exigences de formation.
Les valeurs et les attentes individuelles des salariés sont de plus en plus
diverses, les aspirations des salariés ont également changé puisque la
tendance actuelle est de réussir à concilier vie professionnelle et vie
personnelle, en favorisant le développement personnel des salariés et le bien-
être au travail, comprendre le sens du travail. Ceci qui oblige l’entreprise à
mettre en place une GRH adaptée.
L’image de l’entreprise :
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- la motivation du personnel,
- la stratégie d’entreprise.
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humaines, la phase du management stratégique des ressources humaines et la
phase du développement du potentiel humain.
1-L’administration du personnel :
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qu’il a constitué, entre 1930 et 1950, une réaction contre les limites de
l’organisation scientifique du travail. Cette école est aujourd’hui représentée par
les travaux précurseurs en matière d’amélioration des conditions de travail et les
expériences réalisées au sein d’une grande compagnie américaine de Chicago, la
Western Electric, par l’universitaire américain Elton Mayo et son équipe. Ces
chercheurs ont conclu à l’importance des facteurs d’ambiance et relationnels sur
le rendement. Ils montrent le lien réel qu’ont ces facteurs avec le
fonctionnement de l’entreprise et ont ainsi contribué à humaniser les relations de
travail.
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L’émergence de cette quatrième phase est avant tout liée aux
transformations de la nature de l’activité de travail. L’auteur nous rappelle que
certains auteurs comme Philippe Zarifian (1993), Henri Savall (1987) ou
Philippe lorino (1995) ont en commun l’idée qu’il existe des gisements de
ressources internes largement sous développées dans les organisations. En effet,
il ne suffit plus pour réussir d’être bien géré, encore faut-il mobiliser les énergies
et développer l’implication du personnel. Alors même que l’intitulé GRH
connaît un certain succès, on lui adjoint d’autres notions telles que la culture, les
valeurs, le projet ou la vision. La GRH se voit donc dotée d’un nouvel axe : Le
développement social et la logique de projet. L’auteur signale aussi que des
recherches actuelles explorent les possibilités de compatibilité entre les
impératifs de compétitivité et les politiques d’emploi des entreprises. Ces
travaux étudient le management des entreprises à partir de leur stratégie et de
leur mode de fonctionnement. Ils visent à apporter une contribution au plan des
instruments de gestion et des indicateurs de performance. Ces chercheurs
suggèrent une conception de la gestion des ressources humaines prenant en
compte les contradictions, les clivages et les conflits. Cette approche de la
gestion des ressources humaines préconise la négociation et l’élaboration de
modes d’organisation du travail visant à faciliter l’appropriation et la production
de connaissances par les acteurs.
1- DEFINITION
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est d’après Jean-Marc LE GALL, une fonction de l’entreprise « qui vise à régir,
à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses
ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d’effectif, de qualification et
de motivation. Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au
service de la stratégie de l’entreprise ».
L’auteur J.Michel PLANE définit la gestion des ressources humaines comme
une fonction à part entière, avec des outils reconnus, intégrée aux cotés de la
direction générale. Elle assure à la fois une fonction d’intégration pour le
personnel (dialogue social, communication de la stratégie) et une fonction de
différenciation (recrutement et pilotage des carrières, rémunérations, etc.).
La gestion des ressources humaines est donc une fonction qui met en place
des politiques et des pratiques ayant pour objectif d’acquérir des ressources
humaines, les mobiliser, les développer, les fidéliser, les motiver et assurer leur
suivi depuis leur entrée jusqu’à leur sortie de l’entreprise, en ayant comme base
de gestion, la stratégie globale de l’organisation que ce soit une association,
entreprise privée, administration publique, ONG, multinationale etc.
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2- LES MISSIONS
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- la gestion de la formation par la détection des besoins, l’élaboration des plans
de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des
résultats ;
- la communication et l’information : la gestion des moyens de
communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions
systématiques ;
- les conditions de travail : l’hygiène et la sécurité, l’aménagement du temps
de travail, la gestion des activités sociales (restaurant, loisirs…), motivation
- les relations avec les organisations extérieures : inspection du travail,
IPRESS, CSS, les mutuelles de santé.
Toutes ces missions d’un GRH nécessite la mobilisation de connaissances
variées : sciences humaines et sociales, économie, comptabilité, gestion,
sociologie, psychologie, informatique, droit, techniques de gestion RH…
Le responsable des ressources humaines doit assurer la mise en œuvre de
la législation sociale, il est le garant du dialogue social entre les différents
acteurs de l’entreprise. Il doit jouer le rôle de médiateur entre les salariés et
l’entreprise, maintenir le bon équilibre entre les intérêts de l’entreprise et des
actionnaires, et ceux des salariés. Ces intérêts sont le plus souvent antagonistes,
puisque les soucis de l’entreprise et des actionnaires sont essentiellement d’ordre
financier, alors que les préoccupations des salariés sont entre autres d’ordre
social. Ainsi, faudrait-il être un « facilitateur », un négociateur pour garantir la
paix sociale dans l’entreprise, il doit être en mesure de résoudre les obstacles
émanant du personnel et qui peuvent nuire au bon fonctionnement de
l’organisation Il doit découvrir les éventuelles sources de désaccord et être en
mesure de détecter les conflits latents pour tenter de les prévenir ou de les
désamorcer au cas échéant. Ceux-ci peuvent être : des grèves, des plans sociaux,
des licenciements ou de simples différends entre salariés ou entre des salariés et
l’employeur. Il doit user non seulement de ses compétences techniques et
professionnelles (connaissance de la législation et du droit du travail, de la
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sociologie…), pour les résoudre mais aussi de l’expérience de la gestion des
conflits.
Pour mener à bien ces missions, le D.R.H. doit avoir les qualités et
compétences suivantes : un jugement objectif, intégrité, initiative, sens
élevé de la responsabilité et de l’organisation du travail, une bonne capacité de
communication et de rédaction, une diplomatie, une discrétion et une sensibilité à
différentes cultures, un bon esprit analytique et d’équipe et une bonne capacité de
négociation, une bonne capacité dans les techniques d’interviews, une capacité de
déceler et d’organiser les priorités, de gérer le stress, une maîtrise de l’outil
informatique : avoir de bonnes connaissances du pack office (Microsoft, Word,
Excel,) et la navigation sur Internet , une aptitude confirmée à travailler en équipe
dans un environnement multiculturel et à entreprendre régulièrement des relations
de travail harmonieuses et effectives.
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CHAPITRE II : STRATEGIE DES
RESSOURCES HUMAINES
A – DEFINITION
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forces déterminant la concurrence dans le secteur… La stratégie est le
chemin de cet avantage concurrentiel. »
- Wright et McMahan (1999): Les stratégies de RH sont les processus de
planification de redéploiement des activités de GRH qui donnent à la firme
les moyens d’atteindre ses objectifs.
L’élément central de ces définitions est que la stratégie de l’entreprise
détermine les stratégies des ressources humaines. Les stratégies ressources
humaines sont des réponses en termes de management à des questionnements
concrets. Ce sont des prévisions offrant des opportunités de gain et de
compétitivité par le management des individus. Une prévision dans le domaine
des ressources humaines est dite "stratégique" lorsqu'elle aide le management à
anticiper et à manager de plus en plus rapidement même lors de phases de
changements très fréquents.
La stratégie ressources humaines est le moyen de faire coïncider le
management des ressources humaines et le contexte stratégique de l'activité
économique. Toutes les stratégies ressources humaines ont les mêmes
caractéristiques : elles permettent d'avoir une direction globale, impliquent de
multiples programmes ou activités, concernent des fonctions multiples et
doivent s'étaler sur plus d'une année.
Pourquoi lier stratégie et Gestion des Ressources Humaines ? Quelle peut
être la place de la GRH dans la stratégie de l’entreprise? Ces questions peuvent
paraître pertinentes aujourd’hui à l’heure où la fonction RH considérer que son
rôle principal est de concilier performance économique et performance sociale,
tout en permettant la réalisation des objectifs, préalablement définis par la
stratégie de l’entreprise. Or, la fonction RH a-t-elle un rôle de partenaire
stratégique de l’entreprise ou est-elle uniquement une fonction de support
servant la stratégie, sans pouvoir y participer réellement ?
En effet plusieurs visions s’opposent actuellement, d’une part la pensée,
de plus en plus minoritaire dans les entreprises, selon laquelle les RH ne sont là
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que pour intervenir sur les conséquences de la stratégie de l’entreprise (gérer les
embauches ou les licenciements selon les résultats de la stratégie adoptée par
exemple), d’autre part la conception d’une fonction RH associée à l’élaboration
de la stratégie, l’idéal étant d’avoir une fonction RH en amont ou à la limite au
niveau du déploiement de la stratégie globale.
Cette dernière tend à être de plus en plus acceptée par les dirigeants
d’entreprise, on peut se demander de quelle manière la GRH sert- elle la
stratégie globale compte tenu des problèmes auxquels elle est confrontée ? Sans
rentrer dans un fastidieux travail de détail des différentes stratégies
d’entreprises, nous étudierons tout d’abord les principaux défis auxquels est
confrontée la fonction RH aujourd’hui puis nous tenterons d’analyser les
premières réponses de la GRH pour s’imposer comme interlocutrice privilégiée
dans l’élaboration et la mise en place des stratégies globales.
La stratégie a des missions complexes :
Indiquer le chemin, la direction à suivre
Canaliser les efforts des membres de l’entreprise
coordonner les actions des salariés
Donner un sens à l’entreprise pour ses membres et pour ses partenaires
extérieurs
Réduire les incertitudes,
Structurer une situation plutôt que de résoudre un problème
Davantage que des problèmes, ce sont plutôt des défis que doit relever la
fonction RH aujourd’hui :
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La GRH face à l’externalisation
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RH sélectif et partiel qui concerne surtout les taches opérationnelles, mais la
possibilité d’un accroissement de l’éventail des activités RH externalisées n’est
pas à sous-estimer dans le futur.
En effet les motivations et les avantages pour externaliser des activités RH
sont nombreux. Au -delà de l’aspect libération de temps et de moyens pour se
focaliser sur les activités stratégiques, d’autres facteurs vont dans le sens d’une
externalisation accrue. Tout d’abord l’aspect économique ne peut être écarté, en
effet la réduction des coûts (grâce aux économies d’échelles réalisées par le
prestataire) lorsque l’entreprise fait faire, notamment des activités
opérationnelles telles que le recrutement.
Cependant, il apparait que ce n’est pas la motivation principale, d’autres
sont souvent invoquées pour justifier l’outsourcing telles qu’avoir accès à des
connaissances et à une expertise spécialisées ou encore accroitre la flexibilité.
En dépit de ces avantages, l’outsourcing des RH a aussi ses limites telles que la
perte de contrôle de l’entreprise sur ce qu’elle « sous-traite » et donc la
dépendance qu’elle entraine vis-à-vis du prestataire extérieur, la perte de
connaissance et d’expertise, ainsi que l’irréversibilité de cette décision ou encore
des économies pas forcément significatives selon les activités. De plus une
externalisation réussie implique un suivi assidu de la part du DRH tout au long
du processus que ce soit avec le prestataire mais aussi avec les salariés. Cela ne
signifie pas un désengagement total de la part de la GRH de l’entreprise, bien
au contraire. On peut donc dire que l’outsourcing des RH ne constitue pas
uniquement une menace pour la fonction RH au sein des entreprises, certes cela
supprime les taches opérationnelles mais cela constitue également une
opportunité pour la GRH de devenir de plus en plus stratégique au sein de
l’entreprise. En effet dans la plupart des cas de nombreux éléments RH ne
peuvent réellement être externalisés comme la conception de la politique
salariale, les relations sociales, l’identification des besoins de formation et leur
mise en place et bien sur la stratégie, ce qui nous fait penser que l’outsourcing
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des RH bien qu’en expansion ne restera que partiel et sélectif et permettra le
développement d’une GRH de plus en plus stratégique au sein des organisations.
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L’innovation et la flexibilité sont les nouveaux fers de lance des
entreprises pour faire face à la concurrence des pays à bas coûts de main
d’œuvre. L’importance prise par ces composantes tend à transformer le facteur
humain en actif stratégique de l’organisation. Le rôle du capital humain et donc
de la GRH dans l'exercice stratégique est en train de changer de nature et de
dimension du fait de ce basculement depuis plusieurs années vers une économie
de l'innovation et de la connaissance, et de la nécessité de mieux gérer les
ressources.
De plus le phénomène de globalisation entraine dans son sillage une
relative globalisation des RH et donc une homogénéisation des pratiques de
GRH à travers le monde. Cela a pour effet un développement d’actions RH à
vocation plus stratégique telles que le développement de la mobilité
internationale et des outils de gestion qui l’accompagne, la gestion des hauts
potentiels destinés à occuper des fonctions stratégiques (de direction), la gestion
des carrières et une individualisation des rémunérations de plus en plus liées à la
performance et qui revêt donc un rôle davantage stratégique. Cependant cette
homogénéisation des RH est à nuancer car même si la globalisation favorise les
processus de convergence de pratiques de GRH, les entreprises restent fortement
marquées par leur environnement local. La gestion des filiales notamment et leur
GRH est toujours influencée par les pratiques dans le pays d’origine et les
multinationales ont des pratiques très différentes selon leur nationalité. En effet
les espaces de mobilité et de recrutement restent majoritairement nationaux et
certains domaines du management demeurent fortement soumis aux
réglementations nationales.
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travailleurs. Les conceptions de l’efficacité organisationnelle soulèvent un
certain questionnement. Qu’est-ce que l’efficacité? Est-ce la productivité?
La rentabilité? La durée de vie de l’organisation? L’efficacité est un concept
plus large que ces perspectives essentiellement financières. L’efficacité
organisationnelle englobe, certes, une conception économique (performance
financière), mais elle comporte aussi des dimensions sociales (le climat
organisationnel), systémique (l’adaptation de l’organisation à son
environnement, la croissance, la qualité) et politique (responsabilité sociale,
légitimité de l’organisation. L’importance accordée à chacune de ces facettes
de la performance diffère généralement selon l’acteur considéré dans
l’organisation : les propriétaires (actionnaires), la clientèle, les gestionnaires
et les employés. L’efficacité ne saurait être optimale ni durer sans une prise
en compte de chacune des quatre facettes de l’efficacité.
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Le partage de l’information consiste à établir des lignes de communication dans
l’organisation et diffuser l’information concernant l’entreprise, le personnel et
l’environnement. Pour bien articuler les différents moyens permettant de faire
circuler efficacement l’information, l’organisation doit se doter d’un plan de
communication assurant une cohérence entre ses besoins, ses objectifs et les
moyens mis de l’avant.
Il est un défi qui cause bien des maux de tête aux dirigeants d’entreprise : celui
de recruter et de maintenir en poste la main-d’œuvre qualifiée. Une fois cette
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main-d’œuvre en place dans une organisation, encore faut-il réussir à mobiliser
son intérêt et son énergie vers les objectifs organisationnels.
Le problème de l’attraction et de la conservation des talents est bien actuel et
risque de s’aggraver au cours des prochaines années. Il s’agira pour les
employeurs de faire de leur organisation un milieu de travail intéressant pour les
chercheurs d’emploi et pour la main-d’œuvre en place. La conservation des
employés qualifiés va cependant bien au-delà des incitatifs financiers.
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(2004), les jeunes veulent participer au développement de l’organisation, ils
recherchent le défi et l’implication tout en refusant le paternalisme et
l’engagement à long terme et en plaçant leurs intérêts personnels à l’avant-plan.
L’attitude des jeunes travailleurs envers le travail n’est certes pas la même que
celle des générations précédentes. L’importance qu’on accorde au travail s’est
transformée. La famille, les loisirs et les amis ont comblé la place. Selon Izzo et
Withers (2001), leurs priorités sont différentes, le travail n’est plus une fin en soi
ni synonyme exclusif de réussite personnelle. Il est devenu un élément moins
central dans la vie de la plupart des travailleurs des autres générations. Il ne faut
pas s’étonner aujourd’hui si le sentiment d’appartenance à l’organisation des
jeunes générations est inexistant ou difficile à développer! Ils quittent les
emplois dès que la satisfaction n’y est plus à moins de ne pas avoir le choix;
alors dans ce cas, c’est la performance qui est affectée. Les pratiques de gestion
issues des années 1980 et 1990 ont contribué à cette situation, car elles ont
conduit les travailleurs de cette génération dans ce modèle d’instabilité et de
précarité, que certains appellent « modèle de flexibilité ».
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certains points doivent être pris en compte. Une relation de mentorat fonctionne
bien lorsqu’elle est informelle, qu’elle permet un partage d’intérêts entre le
mentor et le protégé et qu’elle peut évoluer dans le temps (Higgins, 2000). Selon
plusieurs auteurs dont Higgins, un programme de mentorat mécaniste et formel
tente à être plus superficiel et cherche plutôt à imposer une chimie
interpersonnelle, la motivation du mentor et l’ouverture du protégé. Mais avant
tout, tant le mentor que le protégé doivent être ouverts à apprendre l’un de
l’autre, et ce, peu importe leur âge! Comme le mentionne Carette, il est
important de favoriser le dialogue intergénérationnel et de ne pas enfermer les
plus jeunes ou les plus âgés dans des « ghettos » d’âge. Cette coexistence
intergénérationnelle dans les organisations comporte inévitablement des
implications pour les pratiques de gestion des ressources humaines et des
relations du travail, entre autres en matière de gestion de la relève, de
mobilisation, de rémunération, de reconnaissance, d’organisation du travail et
d’aménagement du temps de travail.
Cet intérêt pour la conciliation entre la vie privée et le travail vient entre autres
de la recherche d’une performance accrue de la part des organisations : hausse
de productivité, réduction de l’absentéisme et du roulement, etc. Elles se sont
rendu compte cependant que la conciliation répondait à un besoin grandissant
tant chez les nouvelles générations que celles vieillissantes. De plus, les
changements dans la composition et dans les valeurs de la main-d’œuvre dans
les milieux de travail viennent remettre en question les pratiques implantées au
moment où la place du travail dans la vie des individus était plus centrale.
Les milieux de travail doivent élaborer des moyens concrets pour aider leurs
employés à mieux concilier leurs responsabilités professionnelles et
personnelles. Dans le cadre de cette réflexion :
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il devient plus difficile actuellement de concilier les exigences du travail
avec les obligations parentales et familiales (augmentation du nombre de
famille à deux revenus, augmentation du nombre de chefs de famille
monoparentale, nouvelles valeurs, etc.);
cette difficulté croissante a des conséquences coûteuses autant pour les
entreprises que pour les employés (absentéisme, retards, refus
d’affectation ou de promotion, diminution de l’implication, stress
excessif, etc.);
les milieux de travail ont une responsabilité et un rôle à jouer en matière
de conciliation travail-vie personnelle (aménagement du temps de travail :
horaire flexible, temps partiel volontaire, congés et avantages sociaux,
garderies en milieu de travail, adaptation des pratiques de gestion,
planification des réunions en fonction des exigences familiales, etc.);
les pratiques favorisant la conciliation des responsabilités personnelles et
du travail sont avantageuses autant pour les entreprises que pour les
travailleurs ;
compte tenu des avantages à en tirer, ces pratiques devraient être plus
répandues qu’elles ne le sont actuellement au sein des milieux de travail.
Les actions ont eu une incidence positive sur plusieurs conventions
collectives signées au cours de la dernière décennie avec l’inclusion de
clauses touchant principalement les congés (maternité, parental, naissance
et adoption, etc.), l’horaire de travail (horaire flexible, semaines de travail
comprimées, etc.), etc. La question de la conciliation travail-vie
personnelle est loin d’être réglée. Il reste encore du chemin à faire entre
autres pour les milieux professionnels et pour les cadres d’entreprises où,
trop souvent, on ne compte pas les heures travaillées. Force est de croire
que l’expression habituelle « conciliation travail-famille » doit s’élargir
pour devenir conciliation travail-vie personnelle dans son ensemble, afin
d’englober les employés qui ne sont pas parents ou qui n’ont personne à
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charge, mais qui ont tout autant besoin d’un équilibre dans leur vie.
Il faut mettre sur pied des solutions qui soutiendront les obligations
personnelles et professionnelles. Il est nécessaire cependant de préciser
qu’il n’existe pas de recette miracle ou de modèle universel. Toute
condition doit être prise en compte, et ce, que l’on parle de la taille de
l’organisation, de la présence d’un syndicat ou non, du type d’entreprise
et de son organisation du travail, etc. Chaque organisation aura à trouver
les pratiques qui lui conviennent grâce à la collaboration du syndicat et
des employés eux-mêmes. Toutefois, afin d’aider l’organisation à
s’orienter et à mettre en place les outils nécessaires, on pourrait proposer
certains grands principes :
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personnelle, soit d’inclure une disposition dans la convention collective.
Les deux moyens ne s’excluent pas, mais peuvent tout au contraire être
complémentaires afin d’en maximiser la communication auprès des
employés.
Devant ces principes, il est clair qu’une promotion active, un suivi et une
évaluation sont primordiaux afin de concentrer les efforts et de permettre les
ajustements nécessaires. Les possibilités sont nombreuses. Il suffit de bien cibler
les besoins et de mettre le plan de conciliation sur pied en respectant les choix
des individus et les objectifs organisationnels.
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Connor (2002), les organisations reconnaissant leurs responsabilités en matière
d’équité envers les personnes issues des communautés culturelles. Elles
élaborent des politiques et des programmes d’équité en emploi, de traitement des
plaintes, de sensibilisation ou d’éducation. Il importe toutefois de créer une
culture organisationnelle allant dans ce sens en embauchant des gens qui
adhèrent à cette culture et en mettant les différences en valeur grâce au
développement des habiletés de communication et par un programme de
sensibilisation. Par contre, toutes les approches ne resteront que de belles
paroles si elles n’ont pas le soutien absolu de la haute direction de
l’organisation. Les valeurs et la culture organisationnelle doivent soutenir un
climat de justice sociale qui permettra d’encourager la contribution des
travailleurs à l’efficacité de l’organisation. La gestion de la diversité dépasse la
seule diversité culturelle. Les employés, jeunes et moins jeunes, hommes ou
femmes, avec ou sans enfant, ont chacun des besoins propres et il faut souvent
se garder d’adopter des solutions trop centrées sur le général mais plutôt les
spécifiées. Mais la gestion de la diversité ou la gestion au cas par cas ne doit
cependant pas faire perdre de vue le besoin de respecter une certaine équité entre
employés.
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La maitrise du capital humain est devenu un enjeu majeur dans la stratégie des
entreprises comme le prouve les nouveaux domaines d’actions RH tels que la
détection et le pilotage des talents, des hauts potentiels, des personnes clefs,
l’attention apportée aux compétences…
La GRH via la gestion des compétences a donc un rôle important dans la
stratégie de l’entreprise, ainsi le capital humain c'est-à-dire les employés des
entreprises sont bien plus qu’une simple ressource dont il faut minimiser le coût
comme pour les autres ressources. Au contraire le développement des
compétences va permettre l’optimisation des performances de l’entreprise,
l’identification des compétences des salariés permet une anticipation optimale
du marché et de l’environnement.
Etant donné l’incertitude de cet environnement, le processus stratégique
de l’entreprise doit être interactif. La séparation entre conception et exécution
de la stratégie est de moins en moins d’actualité, le développement et la
performance de l'entreprise dépendent aujourd’hui en partie de la réflexion
collective de l'ensemble de ses collaborateurs autour d'une vision partagée, et
plus uniquement de la volonté des dirigeants. Même si le facteur humain peut
être un élément restrictif de la stratégie, il peut aussi être un moteur de la
stratégie : l'innovation, l'ouverture de marchés, l'amélioration de processus,
proviennent de la mise en intelligence collective des hommes dans l'entreprise.
Cette mise en avant des compétences replace la Gestion des Ressources
Humaines au premier plan. La notion de performance de plus en plus présente
contribue également à replacer la fonction RH au cœur de la stratégie. Le
management par la performance largement utilisé dans les entreprises fait appel
à la mise en place de systèmes de reporting qui vont modifier la stratégie, ou la
corriger, en fonction des erreurs de conception, des évolutions du contexte ou de
nouveaux choix d’orientation stratégique éventuels. Ainsi le management par la
performance permet à la direction et à la GRH de valider la plus efficace des
stratégies envisagées et de la mettre en œuvre. Ainsi, en tant qu'actif stratégique,
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le capital humain n'est plus seulement objet, mais il devient aussi acteur de la
stratégie. La fonction RH joue un grand rôle dans cette transformation par le
biais de l’accompagnement de la gestion des compétences et du management par
la performance. La valorisation optimale de ce capital nécessite une
transformation de l'entreprise et du fonctionnement de l'organisation, et un
nouveau positionnement stratégique pour la fonction RH.
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Un nouveau thème fait son apparition dans les entreprises : la
Responsabilité Sociale de l’Entreprise. Ce concept fait appel à la notion de
développement durable au sein des entreprises qui intègrent les préoccupations
sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs
interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire. Il s'agit donc
d'intégrer le contexte mondial et local dans la réflexion stratégique même si
parfois cette démarche peut apparaitre comme étant uniquement commerciale
dans le but de donner une bonne image de l’entreprise. Quoiqu’il en soit la RSE
est en pleine expansion est c’est à la fonction RH de l’organiser au mieux.
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Il anticipe les besoins de compétences, tant qualitatifs que quantitatifs ;
Il décline la stratégie en opérations RH et aligne toute l’organisation sur
ces dernières ;
Il mesure la performance de sa fonction comme de sa contribution à la
performance de l’entreprise.
Le DRH « Business Partner », un gestionnaire de talents, coach des
opérationnels :
Il attire et recrute, évalue, rémunère et fidélise, forme et développe les
compétences ;
Il facilite l’autonomie du manager sur les sujets RH, en l’assistant au
quotidien, sur le terrain, et en mettant à sa disposition des services adaptés
à ses besoins spécifiques ;
Il accompagne l’évolution de l’organisation et conduit le changement.
Le DRH « Human Partner », portant le H de DRH :
Il écoute l’ensemble du corps social ;
Il dialogue et partage les orientations de l’entreprise, en ménageant des
moments informels nécessaires à une communication sincère ;
Il développe l’engagement, la motivation et la fierté d’appartenance par
une confiance retrouvée.
Le DRH « Expert Administratif » : pas de DRH talentueux sans rigueur !
Il garantit le respect de l’ensemble des contraintes légales ;
Il assure les fondamentaux de la fonction RH ;
Il administre au quotidien les ressources humaines, des bulletins de paie
aux déclarations sociales…
Le DRH, un équilibriste créateur de liens doit contribuer à la performance de
l’entreprise et au bien-être des collaborateurs, aucun de ces quatre rôles ne doit
prédominer. La mission cible du DRH est bien celle “du juste milieu” : une
position équilibrée entre ces quatre rôles. Il doit assumer cet équilibre instable,
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garantissant tout à la fois la constance de l’organisation et son évolution, avec un
courage stratégique, une crédibilité opérationnelle, une vocation sociale, une
excellente administration.
39
CONCLUSION
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