TOUIL Fatima-Ezzahra

Université Hassan Premier
Faculté des Sciences et Techniques

Département Génie Electrique et Génie Mécanique
PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté en vue d’obtenir le
DIPLOME DU MASTER SCIENCES ET TECHNIQUES
Spécialité
INGENIERIE ET MANAGEMENT INDUSTRIEL
AMELIORATION DE LA PERFORMANCE
DU SECTEUR D’ASSEMBLAGE
ANTERIORE DUCATO 250
(Entreprise : SEWS CABIND MAROC)
Présenté par :
Fatima-Ezzahra TOUIL
Soutenu à la FST Settat le 12 Juillet 2017 devant le Jury composé de :
SAAD El Madani Professeur à la F.S.T de Settat Président
CHEDDADI Bouchra Professeur à l'EST de Casablanca Rapporteur
MABROUKI Charif Professeur à la F.S.T de Settat Encadrant
IBNLFASSI Amina Professeur à la FST de Settat Examinateur
Année Universitaire : 2016/2017

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250
Dédicace
A mes chers parents, qui m’ont donné un magnifique modèle de labeur et de persévérance,
aucune expression ne pourra exprimer mes sentiments envers vous et mon éternelle
reconnaissance de vos sacrifices et de votre soutien continu.
A mes sœurs et mes frères, qui m’ont toujours encouragé au cours de la réalisation de ce
projet.
A ma chère professeure, ce n’est vraiment pas mon habitude d’exprimer ma gratitude, mais
pour toi c’est un peu différent, merci pour les valeurs nobles, l’éducation et le soutien
permanent venu de toi.
A tous mes amis.

Remerciement
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à
qui je voudrais témoigner toute ma reconnaissance.
Je remercie tout d’abord mon encadrant à SEWS CABIND MAROC Monsieur

LKTAIBI Abdellah : chef de projet DUCATO 250qui n’a épargné aucun moyen pour
m’aider, et aussi pour ses conseils et ses orientations.
Je tiens également à remercierPr. MABROUKI Charif mon encadrant pédagogique au

sein de la Faculté des Sciences et Techniques de SETTAT pour son encadrement, sa patience,
sa disponibilité et ses conseils.
Mr. LAAOUIJA Mohamed-Amine responsable du service Technique et directeur

adjoint,pour l’opportunité qu’il m’a offerte, en m’accordant la chance d’effectuer mon projet
de fin d’études au sein de « SEWS CABIND Maroc ».
Mes vifs remerciements vont aussi à tout le personnel de SEWS CABIND MAROC et
plus spécialement des services Technique : Mme. Soumia, Mr. KHAYAT, Mme. Mariam,
Mme. Souad, Mr. HACHAMI, Mr. HAIDARA ; Qualité : Mr. ELFOUAL, Mme. Sanaa ;
KAIZEN : Mme. Samira, Mr.LOUT pour leur aide ;
Mes remerciements vont également au corps professoral et administratif de la Faculté

des Sciences et Techniques de Settat, pour la richesse et la qualité de leur enseignement.
Je n’oublie pas de remercier les membres de jury de ma soutenance pour leur

participation à l’évolution de ce travail.
Enfin, j’adresse mes plus sincères remerciements à tous mes proches et amis, qui
m’ont toujours encouragé au cours de la réalisation de ce projet.
‫‪PROJET DE FIN D’ETUDES‬‬
‫‪Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250‬‬
‫ملخص‬
‫تـطمح "‪"Sews Cabind Maroc‬إلى التحسين المستمـرـ لـنظام إنتاجها من أجل الحفـاظ على تنافسيتهـا‬
‫وإرضاء متطلبــات عمالئهــا في قطــاعـ السيـــارات‪ .‬هــذا الـــمشروعـ يهـــدف إلى تحسيـــن فعـــالية خـــطوطـ‬
‫اإلنتـاج‬
‫بغيـة إقالل شكــاوىـ العمالء والحد من الخسـائر المالية المترتبة عنهـا‪ ،‬وذلكاعتمادا على مب‪KK‬ادئ "‪Lean‬‬
‫‪."manufacturing‬‬
‫من أجل هيكلة محكمة للعمل اختـرناـ نهج "‪."DMAIC‬‬
‫بدايـة‪ ،‬قمـنا بتعريفـ المشروع وقياسـ المـؤشرات التي تدل على الوضع الحالـي‪.‬‬
‫بعدهـا قمنا بتحديـدـ وتحليل األسباب الـرئيسية وراء الـفرق بين الوضع الحالي والوضع الـذي نطمح إليه‪.‬‬
‫وقد ساعـد هذا التحليـل على اقتـراح مجمـوعة حلول مالئمة‪.‬‬
‫وإلتمـام هذا المشروعـ قمنا بتقدير قيمة األرباح الناتجة عن الـحـلـول التي اقترحنا‪.‬‬
Résumé
Afin de satisfaire les exigences de ses clients et améliorer sa compétitivité dans le
secteur de câblage automobile, SEWS CABIND MAROC cherche constamment à améliorer
son système de production. Le présent travail s’inscrit dans ce cadre et a pour objectif de
minimiser les retards de livraison des faisceaux et ainsi, de réduire les livraisons en urgence
au client en se basant sur les principes du lean manufacturing.
Pour bien mener ce projet, nous avons choisi la démarche DMAIC.Nous avons
commencé par la définition du projet et la mesure de l’état actuel des indicateurs. Puis nous
avons analyser la situation et déterminer les causes racines traduisant l’écart entre la
performance actuelle et la performance souhaitée.A l’issu de cette analyse, nous avons
déterminé plusieurs axes d’amélioration, ce qui nous a permis par la suite de proposer et de de
mettre en œuvre un ensemble de solutionsadaptées.
Enfin, nous avons fait une estimation des gains apportés par les actions d’amélioration
que nous avons proposées.
Mots clés: Lean Manufacturing,système de production, performance.

Abstract
To improve its competitiveness and to meet the requirements of its customers inthe
automotive sector, SEWS CABIND MOROC constantly striving to improve its production
system. Based on lean manufacturing principals,this work aimsto minimize delays in delivery
of harness to reduce emergency deliveries.
To carrying out this project well,we chose the DMAIC approach,we started with the
definition of the project and the measure of the indicators actual state.Then we have analyzed
the situation to determine the roots causes explaining the difference between the current
performance and the desired performance. Following this diagnosis, we identified several
areas of improvement, which allowed us afterward to suggest and implement a set of adapted
solutions.
Finally, we have made an estimation of the earnings brought by the actions of

improvement which we suggested.
Keywords: Lean Manufacturing, production system, performance.

Liste des abréviations
SEWS: Sumitomo Electric Wiring Systems
SCM : SEWS CABIND MAROC

QQOQCP
Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi
:
CT : Cycle Time
VSM : Value Stream Mapping
MH : ManHour
HAI-V : Harness Innovation Project Conveyor
FIFO : First Input First Output
DMAIC : Define, Mesure, Analyse, Improve, Control
SIPOC : Supplier, Input, Process, Output, Customer
QRQC: Quick Response Quality Control
TT : Takt Time
PPM : Partie Par Million
HAI-V : Harness Innovation Conveyor
ABS: Antilock Braking System
SIGIP : Système intégré de gestion informatique de la production
GDX : Guida Didtra
GSX : Guida Sinstra
PVC : Poly Vélin de Chlorure.
CE : Contrôle électrique
CF : Contrôle final
VA : Valeur Ajoutée

Liste des tableaux

Tableau 1: Fiche signalétique de SCM Berrechid......................................................................7
Tableau 2: Les constituants de câble........................................................................................12
Tableau 3 : PPM des différentes Familles du projet DUCATO 250........................................21
Tableau 4: La productivité et l'efficience des familles du projet DUCATO............................21
Tableau 5:Méthodologie DMAIC du projet.............................................................................24
Tableau 6: Diagramme GANTT du PFE..................................................................................25
Tableau 7: Charte du projet.......................................................................................................27
Tableau 8: Méthode QQOQCP.................................................................................................29
Tableau 9: Information utile.....................................................................................................31
Tableau 10 : les sous famille de la famille ANTERIORE et leurs références..........................32
Tableau 11: La quantité de non conformes dans le secteur ANTERIORE DUCATO 250......34
Tableau 12: Les symboles de la cartographie VSM.................................................................37
Tableau 13:Chronométrage de récupération des sous élément Guida......................................40
Tableau 14:Temps de récupération des sous éléments guida par jour......................................40
Tableau 15: Distance parcourue par chaque opératrice............................................................40
Tableau 16: Temps moyen de déplacements............................................................................41
Tableau 17 : Extrait du chronométrage.....................................................................................45
Tableau 18 : Le besoin par référence........................................................................................58
Tableau 19: Extrait d'équilibrage..............................................................................................58
Tableau 20 : Gains de l’équilibrage des postes de pré montage (sous famille EGR GSX)......69
Tableau 21: Gains apportés par l’utilisation des masques de bouchons...................................69
Tableau 22: Gain apportés par l’amélioration du flux de contrôle...........................................70
Tableau 23 : Gain en déplacements..........................................................................................72
Tableau 24 : Equivalent des déplacements en temps................................................................73
Tableau 25 : Gain en termes de réduction des défauts de qualité.............................................73
Tableau 26 : Gain en termes de productivité............................................................................74
Tableau 27 : Les heures produites............................................................................................74
Liste des figures

Figure 1: Réseau global du groupe SEWS..................................................................................4
Figure 2: Réseau national du groupe SUMITOMO secteur câblage industriel..........................5
Figure 3: Site de Berrechid.........................................................................................................6
Figure 4: Les clients de SCM Berrechid.....................................................................................7
Figure 5: Organigramme de SEWS CABIND MAROC............................................................8
Figure 6:Schéma des différents faisceaux électriques dans une voiture...................................11
Figure 7: Câble automobile.......................................................................................................11
Figure 8: Processus de production............................................................................................13
Figure 9: Machine de la coupe (KOMAX)...............................................................................13
Figure 10: Repère dénudé et repère semi dénudé.....................................................................14
Figure 11: Repère serti..............................................................................................................14
Figure 12: Processus d’épissurage............................................................................................15
Figure 13: Epissure...................................................................................................................15
Figure 14: Cosse.......................................................................................................................16
Figure 15: Des repères lovés.....................................................................................................16
Figure 16: Des repères étalés....................................................................................................16
Figure 17: Poste de Pré montage..............................................................................................17
Figure 18: Table de montage fixe.............................................................................................17
Figure 19: Carrousel.................................................................................................................18
Figure 20: Description du processus d’assemblage..................................................................18
Figure 21: Représentation graphique des ManHour des projets de l’usine et leurs familles....20
Figure 22: PPM moyen par projet.............................................................................................20
Figure 23: Les pertes liées au secteur d’assemblage................................................................22
Figure 24: Diagramme SIPOC..................................................................................................30
Figure 25: Lay-out du secteur ANTERIORE DUCATO 250...................................................31
Figure 26: Historique de la productivité de la famille ANTERIORE E6.................................33
Figure 27: Lay-out de la ligne 2 du secteur ANTERIORE DUCATO 250..............................35
Figure 28: Volume de production de trois mois des références de la sous famille EGR GSX 36
Figure 29: Cartographie VSM..................................................................................................38
Figure 30: Diagramme Spaghetti ligne 2 (sous famille EGR GSX).........................................39
Figure 31: Diagramme Pareto des arrêts...................................................................................47

Figure 32: Diagramme Ishikawa des arrêts dues au déphasage................................................49
Figure 33: Flux de contrôle actuel............................................................................................50
Figure 34: Comparaison entre le nombre de défauts détectés en CF et CF..............................51
Figure 35: Diagramme Pareto des défauts de qualité détectés au niveau du test électrique.....52
Figure 36: Nombre d'inversion par connecteur.........................................................................52
Figure 37: Nombre d'inversion par voies..................................................................................53
Figure 38: Cycle du boitier E004-AD......................................................................................53
Figure 39: Photo réelle du boitier.............................................................................................54
Figure 40: Arbre de causes du 1er cas......................................................................................55
Figure 41: Arbre de causes du 2ème cas...................................................................................55
Figure 42: Méthode de bouchonnage........................................................................................59
Figure 43: masque des bouchons..............................................................................................60
Figure 44: Le nouveau processus de contrôle...........................................................................60
Figure 45: Etat actuel................................................................................................................62
Figure 46: Après l'amélioration................................................................................................63
Figure 47: Image qui illustre le problème.................................................................................63
Figure 48: La méthode de travail des postes de pré-montage avant l’amélioration.................64
Figure 49: La méthode de travail des postes de pré-montage après l’amélioration..................64
Figure 50: Diagramme spaghetti après l'amélioration..............................................................65
Figure 51: Boitiers cassés par référence...................................................................................66
Figure 52: Photo du boitier C012AA........................................................................................66
Figure 53: Méthode d’alimentation des selfs composants........................................................67
Figure 54: Méthode d’alimentation des postes de pré-montage...............................................67
Figure 55: Flash qualité rédigé.................................................................................................68
Figure 56: 1ére implantation.......................................................................................................71
Figure 57: 2ème implantation......................................................................................................71
SOMMAIRE
Dédicace......................................................................................................................................I
Remerciement.............................................................................................................................II
Résumé......................................................................................................................................IV
Abstract......................................................................................................................................V
Liste des abréviations...............................................................................................................VI
Liste des tableaux....................................................................................................................VII
Liste des figures.....................................................................................................................VIII
SOMMAIRE...............................................................................................................................X
Introduction générale.................................................................................................................1
Chapitre 1 : Contexte général du projet...................................................................................3
I. Présentation de l'organisme d’accueil................................................................................4
1. Présentation générale..................................................................................................................4
2. Présentation du produit.............................................................................................................11
II. Présentation du projet.......................................................................................................19
1. Problématique...........................................................................................................................19
2. Les objectifs du projet :............................................................................................................19
3. Périmètre du projet...................................................................................................................19
3. Démarche du projet..................................................................................................................23
4. Planification du projet :............................................................................................................25
Chapitre 2 : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE

DUCATO 250...........................................................................................................................26
I. Définition du projet...........................................................................................................27
1. Charte du projet........................................................................................................................27
2. QQOQCP.................................................................................................................................29
3. SIPOC......................................................................................................................................29
4. Champs du travail :...................................................................................................................30
5. Objectif de la performance :.....................................................................................................32
II. Mesure de la performance................................................................................................33
1. Choix des indicateurs de performance......................................................................................33
2. Mesure de l’existant :...............................................................................................................33
Chapitre 3 : Analyse................................................................................................................43
I. Diagnostic initial...............................................................................................................44
1. Analyse de la cartographie VSM..............................................................................................44
2. Analyse du diagramme spaghetti :............................................................................................44
3. Inspection visuelle :..................................................................................................................44
II. Recherche des causes racines...........................................................................................45
1. La mauvaise répartition du temps de cycle :.............................................................................45
2. Les arrêts :................................................................................................................................47
3. Les déplacements (diagramme Spaghetti)................................................................................50
4. Les encours...............................................................................................................................50
5. Les défauts de qualité :.............................................................................................................51
Chapitre 4 : Amélioration et contrôle.....................................................................................56
I. Détermination des solutions des problèmes retenus.........................................................57
1. Augmenter le taux d’exploitation de la main d’œuvre..............................................................57
2. Changer la méthode de bouchonnage :.....................................................................................59
3. Améliorer du processus de contrôle :........................................................................................60
4. Réduction du temps des arrêts..................................................................................................61
5. Améliorer de l’ergonomie des postes de travail :......................................................................61
6. Réduire le nombre de non conformités :...................................................................................65
II. Estimation des différents gains.........................................................................................68
1. Gain relatif à l’équilibrage des postes de pré-montage.............................................................68
2. Gain relatif à l’utilisation des masques.....................................................................................69

3. Gain relatif à l’amélioration du flux de contrôle.......................................................................70
4. Gain relatif à la réduction du temps des arrêts..........................................................................71
5. Gain relatif à l’amélioration de l’ergonomie des postes de travail............................................72
6. Gain en termes de réduction du nombre de défauts de qualité :................................................73
7. Gain en termes de productivité :...............................................................................................74
Conclusion générale.................................................................................................................76
Bibliographie & Sitographie....................................................................................................82
LES ANNEXES.........................................................................................................................83
Introduction générale
La satisfaction client est un objectif majeur dont dépend la survie de toute entreprise,
c’est ainsi que, les entreprises marocaines doivent changer leurs stratégies, et s’efforcer à
satisfaire les besoins des clients en leur offrant au meilleur coût un produit meilleur de côté
qualité dans un délai optimum.
Afin de rester compétitive et préserver son image de marque sur son segment de
marché qui est de plus en plus contraint par les exigences des clients, l’entreprise SEWS
CABIND MAROC opérant dans le domaine du câblage automobile, doit fournir à sa clientèle
des produits conformes à leurs exigences dans les délais.
Actuellement, SEWS CABIND MAROC n’est plus en mesure de respecter le délai de

livraison en raison de plusieurs problèmesdansson secteur d’assemblage. Se devant respecter
les délais fixés avec ses clients, elle subit des coûts supplémentaires par les expéditions en
urgence.Cependant le non-respect des délais fixés par le client engendre desréclamations,qui
impactent l’image de marque de l’entreprise etengendrentdelourdes factures générées par la
prise en charge des pertes de ses clients.
Pour remédier à cette situation, SEWS CABIND MAROC a lancé des projets pour
optimiser ces flux de production, lutter contre les différentes sources de gaspillage dans les
lignes de fabrication et maitriser la qualité du produit. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce
projet de fin d’étude intitulé : « Amélioration de la performance du secteur d’assemblage
ANTERIORE DUCATO 250 ».
Dans cette optique, nous étions amenés à faire une étude détaillée sur l’ensembledes
problèmes au sein du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250 qui nous empêche
d’atteindre l’objectif de productivité, ainsi qu’aux différentes sources de gaspillage, et
proposer des solutions adéquates et de les mettre en place avec un minimum de cout afin de
remédier à ces problèmes.
Ce rapport est constitué de quatre chapitres, le premier chapitre intitulé « contexte
général du projet » donne une présentation de l’organisme d’accueil : l’entreprise SEWS
CABIND MAROC et en particulier le site de Berrechid, le produit et le processus de
production. Il présente aussila problématique, les objectifs, le périmètre du projet, la
méthodologie suivie pour la réalisation du projet, et le planning prévisionnel.
PROJET DE FIN D’ETUDES FSTS-2017 1

Le deuxième chapitre est consacré àla phase définir et mesurer de la démarche

DMAIC. Il présentele champ du travail, les indicateurs que nous avons choisis pour mesurer
l’état actuel ainsi que leurs objectifs, donneune description du milieu du travail et mesure les
différentes formes de pertes.
Le troisième chapitre est consacré à l’analyse de l’existant et l’identification des
problèmes rencontrés et leurs causes racines.
Le quatrième chapitre décrit les problèmes et les solutions proposés et présente les
gains apportés par les solutions proposés.

Chapitre 1 : Contexte général du projet
Chapitre 1:Contexte général du projet

Dans ce chapitre nous allons présenter l’organisme d’accueil « SEWS
CABIND MAROC ». Puis nous allons présenter le projet, en termesde
problématique, périmètre,approche utilisée pour y répondre et planning de
travail.

Introduction
Ce premier chapitre se compose de deux grandes parties : la première partie intitulée «

présentation de l’organisme d’accueil », donne un aperçu général sur l’entrepriseSEWS
CABIND MAROC, sa structure interne, le produit qu’elle fabrique et le processus de
production des faisceaux électrique au sein de l’entreprise.La deuxième partie
intitulée « présentation du projet »traite le cadre général du projet,sa problématique son
périmètre et ses objectifs,définit la méthodologie utilisée, et présente le planning prévisionnel
du projet.
I. Présentation de l'organisme d’accueil
1. Présentation générale
1.1 Aperçu général sur SUMITOMO Electric Wiring Systems (SEWS) :
Le groupe SUMITOMO est crééen 1630 par Masatomo Sumitomo, il a commencé ses
activités par l’exploitation et la transformation des matières premières. Il opère dans plusieurs
secteurs tel que : L’industrie, le commerce, le finance, la télécommunication, et les services…
La filiale du groupe SUMITOMO, dont les activités sont concentrées autour du secteur du
câblage industriel, s’est nommée SUMITOMO ELECTRIC WIRING SYSTEMS en 1985.
1.2 Implantation mondiale de SEWS:
Le réseau mondial de SEWS s’étend sur les cinq continents et occupe le troisième rang
mondial en son domaine.Le continent Africain abrite plusieurs sites du groupe SUMITOMO
spécialisés en production du câblage industriel, qui sont présent au Maroc et en Afrique du
Sud.
Figure 1:Réseau global du groupe SEWS
1.3 Présentation du SEWS CABIND MAROC (SEWS-CM)
1.3.1 Aperçu généralsur le groupe SUMITOMO du secteur du Câblage Industriel au

Maroc
Le premier site installé au Maroc par SUMITOMO date de 2001 à Casablanca.

Extrêmement diversifié le groupe SUMITOMO est l’un des trois plus grands producteurs de
faisceaux de câblages automobiles dans le monde avec 25% du marché. Premier employeur
étranger au Maroc, le japonais Sumitomo Electric y emploie près de 16 000 salariés dans ses
filiales SEBN, SEWS CABIND Maroc et SEWS Maroc, qui gèrent au total 8 usines à
TANGER, KENITRA, RABAT, BERRECHID et CASABLANCA. Sumitomo fournit, PSA,
FIAT, VW, Renault – Nissan.
1.3.2 Réseau national du groupe du secteur du Câblage Industriel au Maroc
Figure 2:Réseau national du groupe SUMITOMO secteur câblage industriel
1.3.3 Historique de SEWS CABIND MAROC(SCM)
SEWS CABIND Maroc est une société anonyme simplifiée (S.A.S) qui appartient à la
catégorie des firmes multinationales, fondée en mars 1998 sous le nom de Cabind Maroc pour
le développement et la fabrication des faisceaux électriques automobiles et le câblage
électroménager. En 2001 Cabind Maroc est devenue SEWS Cabind Maroc avec la jointe
venture de trois partenaires(Tagmat Holding (Maroc),SUMITOMO (Japon),CABIND
(Italie)).
SEWS-CM a démarré avec un capital de 8 MDH dont :
 20% fait partie du groupe Tagmat Holding, le leader dans son activité industrielle au
niveau national.
 80% partagé entre :
-le groupe SUMITOMO leader dans le domaine de câblage automobile.
-CABIND groupe connu par son savoir-faire.
En 2003, la société a réalisé un chiffre d’affaires d’environ 452.2 MDH. Des

investissements importants sont également mis en place et valent 21.5 MDH pendant l’année
2003. Le groupe Tagmat Holding (Maroc) a retiré sa partie, il n’est plus un partenaire.
1.4 Présentation du site de SCM Berrechid
1.4.1 Aperçu général sur SCM Berrechid
Située dans la zone industrielle de Berrechid, SCM Berrechid s'étend sur une
superficie de 4 hectares, dont 20.000 m²couverts et emploie 2000 personnes.
Figure 3: Site de Berrechid

Le site SCM Berrechid a été fondu en 2006. Ce site a été inauguré par le premier
ministre Driss JATTOU. Elle exporte ses produits vers un grand client : FIAT en Italie,
Espagne, Angleterre et Autriche. L’exportation couvre toutes sortes de faisceaux pour
voitures tel que moteurs, portes, air bague, plafonniers, etc.…
Figure 4:Les clients de SCM Berrechid
1.4.2 Fiche signalétique de SCM Berrechid:
Le tableau n° 1 présente la fiche signalétique de l’entreprise SCM Berrechid :

Tableau 1: Fiche signalétique de SCM Berrechid
Fiche Signalétique
Raison social SEWS CABIND MAROC
Forme juridique Société Anonymes Simplifier (SAS)
Date de création 9 septembre 2006
Secteur d’Activité Industrie Automobile
Activité Fabrication des faisceaux électriques
Effectifs des salariés 2000
Superficie 26728 m2
Certificats
Route de Marrakech, Rue Al Adarissa Z.I.

Berrechid- Maroc
Contact Tel : +212 (0)522 53 58 00
Fax : +212 (0)522 32 64 15
1.4.3 Organigramme de l’entreprise :
La figure 5 illustre l’organigramme général de SCM, site de Berrechid.
Figure 5: Organigramme de SEWS CABIND MAROC

1.4.4 Description des différentes directions
 Direction générale : La direction générale coordonne les actions de toutes les

directions, dans l’objectif de créer une dynamique centrée sur un développement
permanent de la productivité et de la qualité dans le but de satisfaire ses clients et
l’ensemble du personnel.
Elle assure l’industrialisation et la livraison des produits conformément aux exigences

du client en matière de : Délais, Qualité, Coût et Sécurité.
 Direction des ressources humaines : La direction des ressources humaines est

chargée de la gestion des ressources humaines, l’administration dupersonnel, la sécurité
sociale, le paiement, le recrutement, la formation du personnel et les services généraux,
du médico-social ainsi que l’hygiène.
 Direction financière&Comptabilité : Elle a pour rôle d’assurer la gestion
administrative et financière dans son sens le plus large (comptabilité, établissement des
budgets, contrôle de gestion, relation avec les organismes financière, sauvegarde du
patrimoine de la société).
Elle régit les services : comptabilité générale, contrôle de gestion et système d’information.
 Direction achat & logistique :Elle assure les opérations d’achats, ainsi que les
relations avec les prestataires des services.
 Direction qualité : Elle a pour mission de maintenir le système qualité au sein de la
société ainsi que la qualité du produit-processus. Elle régit plusieurs services : Qualité
système ;Qualité réception; Qualité produit / processus ; Qualité projet ; Qualité
métrologie ;
 Direction des opérations : La direction des opérations gèreplusieurs services qui lui
sont rattachés, à savoir les services de production, maintenance, logistique, achat,
Kaizen, technique, sécurité, le service de programmation et planification. Parmi ses
missions :
-La définition de la stratégie industrielle de l’entreprise
-La prise de décision pour les investissements
-Le suivi des performances de ses services
-La mise en œuvre des plans d’amélioration.

1.4.5 Description des différents services
 Service programmation :Ce service établit le planning hebdomadaire de production

selon le programme du client tout en tenant compte des moyens disponibles et la
cadence de production.
 Service maintenance : Ce service a pour mission de maintenir les moyens de l’usine
en état de bon fonctionnement. Les actions de maintenance se font suivant un plan de
maintenance préventif à long terme et correctif pour pallier aux problèmes d’arrêt.
 Service logistique & approvisionnement : Le service logistique assure la réception, le
stockage des matières premières, l’approvisionnement à partir du programme client, la
réception, l’expédition, et la gestion du magasin.
 Service KAIZEN : Ce service a pour objectif d’apporter des améliorations continues
au niveau de la productivité, la qualité, les conditions de travail et les délais. Pour y
parvenir, la société utilise des outils comme : SMED, KANBAN, etc.
 Service technique : Le rôle du service technique (ou méthode) est d'établir les
processus et les dossiers de fabrication des projets en démarrage ou des projets en
phase de production, ainsi que de gérer les avis de modification demandés par le client.
Les tâches du service technique sont: la conception des procédés de fabrication,
l'implantation des machines dans les ateliers, la détermination des gammes de
fabrication des produits, le calcul des temps alloués à chacune des gammes,
l’organisation du travail à chaque poste de production, etc. C’est le service auquel j’ai
été affecté pour mener ce projet.
 Service production : Le service production a comme objectif de mettre à disposition
un produit prêt à la livraison au délai demandé, conformément à la qualité exigée par le
client.
 Service Formation :Ce service a pour mission d’assurer la formation des opératrices et
du personnel de l’unité de production.
1.4.6 Les activités SCM
L’entreprise met en œuvre plusieurs activités parmi lesquelles :
 Activité G-STARS (Global Skill Training and Recognition System) : Les

activités qui rentrent dans le cadre de G-STARS sont trois : la marche, l’image training,
l’enrubannage et L’activité de G-STARS coupe.
-La marche : l’objectif est d’avoir une vitesse de marche uniforme dans toutes
l’entreprise, cette vitesse est de (5m en 2,5s).
-L’image training : consiste à évaluer la mémoire de l’individu à capter à la fois la

position et la couleur d’étiquettes placées dans un croquis d’un boîtier. Différents
croquis sont présentés dans des fiches. Le temps permis pour la mémorisation varie de
60s.
-L’enrubannage : l’objectif de cette activité estd’enrubanner un ensemble de fils d’une

longueur de 50mm avec un nombre de spirale entre 52 et 57, dans un temps minimum.
-L’activité de G-STARS coupe:permet de mesurer la capacité de l’individu à détecter

des défauts de sertissage sur des fils venant de la coupe et sertissage automatique. Les
candidats doiventvérifier visuellement l’aspect du sertissage et isoler les fils non
conformes du paquet qui leurs est présenté, le plus rapidement possible.
 Activité PIKA PIKA :c’est l’ensemble des règles définit par le groupe Sumitomo
afin que toutes les usines dans le monde entier aientles mêmes techniques de
production. Ellea pour but l’application permanente des 6S pour créer des habitudes
d’optimisation et d’organisation du travail et du lieu du travail. Elle vise en plus
l’ensemble des démarches entretenues par le service Kaizen qui servent pour
encourager et assurer l’amélioration permanente et le perfectionnement de la
production. Ainsi, toute proposition d’amélioration est étudiée afin qu’elle soit
concrétisée.
2. Présentation du produit
2.1 Le câblage automobile
Le câblage est un ensemble de fils qui relie l’ensemble des composants ayant les fonctions
électriques et électroniques du véhicule. Il assure la distribution électrique et le transfert des
informations entre les différents équipements du véhicule.
Figure 6:Schéma des différentsfaisceaux électriques dans une voiture
2.2 Les constituants d’un câblage
Un faisceau de câbles comprend plusieurs composantes telles que les câbles, les
terminaux, les enveloppes, les tubes et les bandes. Etant assemblés dans une forme
particulière pour faciliter son installation dans un véhicule, le faisceau de câbles est aussi dit «
câbles attachés ».
Figure 7: Câble automobile

Les différents constituants d’un câble automobile sont présentés dans le tableau N°2 :
Tableau 2: Les constituants de câble
Composant Description Image

Fil conducteur Conduire le courant

(repère) électrique
Assurer la connectivité
entre deux câbles, l’un
Terminal (connexion) comme source d’énergie
et l’autre consommateur
d’énergie.
La partie où on insère les

Connecteur (Boitier)
terminaux.
Ce sont les rubans

Accessoires(PVC, d’isolement et les tubes
gaines,couvercles, …) qui assurent la protection
et l’isolation du câble.
Ce sont des pièces qui

protègent le câblage et
Fusibles tous ses éléments de la
surcharge du courant qui
pourrait l’endommager.
Ce sont des éléments qui
permettent de fixer le
câblage á la carrosserie
de l’automobile. Sans
les clips le montage
Clips ou agrafes
serait impossible, le
câblage restera détaché
provocant des bruits et
exposé aux détériorations
à cause des frottements.
2.3 Le processus de production
Le processusde production des faisceaux électriques, se décompose en 3 grandes

étapes : la coupe, la préparation et l’assemblage.
Il peut être décrit par l’organigramme suivant :

Figure 8: Processus de production

Le secteur Coupe
C’est la première étape du processus. Elle est alimentée directement du magasin

général.
Dans cette zone on coupe les fils électriques qui constituent la matière première selon
l’instruction de l’ordre de fabrication ou le Kanban.
Pour chaque circuit sont définis les paramètres suivants: la longueur désignée par le
client, le dénudage, le sertissage, twistage et insertion des joints.
Pour effectuer ces tâches, on utilise les machines Komax (machine standard utilisée
par toutes les entreprises de câblage).
Les fils produits dans cette zone sont :
- Fil fini : avec deux connexions sur les deux extrémités du fil.
- Fil non fini : avec une seule connexion dans l’une des extrémités du fil.
- Twist : avec deux fils sertis.
Figure 9: Machine de la coupe (KOMAX)

Description des différentes opérations effectuées dans la zone de coupe :
 Sertissage
Cette opération consiste à encastrer la connexion sur l’une ou les deux extrémités du fil.
 Dénudage
C’est l’action d’enlever une partie de l’isolant au bout du fil électrique.
Figure 10: Repère dénudéet repère semi dénudé

Coupe gaine : dans cette zone on coupe les gaines et Galza selon l’ordre de fabrication.
Le secteur préparation
C’est l’étape intermédiaire entre la coupe et l’assemblage et elle se présente comme

client de la zone de coupe et fournisseur de la zone d’assemblage. Dans cette étape, onréalise
des opérations ne pouvant pas être réalisées au niveau des machines KOMAX. Elle
rassemble :
 Twistage : Torsader deux fils pour les protéger des champs magnétiques.
 Le sertissage manuel : L’opération de sertissage manuel consiste à encastrer la

connexion sur la partie dénudée pour les terminaux qui sont difficiles à sertir
automatiquement. Il est nécessaire d’effectuer cette opération à l’aide de presses
manuelles. Le type de connexion est déterminé à partir de la nature du boîtier et de la
section du fil.
Figure11: Repère serti
 L’épissurage
Cette opération consiste à lier (souder) les extrémités des fils non fini. Son principe est
de placer l’ensemble des extrémités à souder entre une enclume du revolver (siège d’enclume)
et une autre du mors mobile (figure12.a). Entre ces deux parties il y a une transmission
d’énergie sous Pression PS et à une température, ces trois paramètres dépendent du nombre de
fils à souder et leur somme de section. La partie soudée doit être couverte par un manchon en
caoutchouc (RBK) (figure 12.b), l’ensemble est mis dans un four réglé en température ce qui
permet le retreint du manchon (figure 12.c) pour obtenir une épissure (SALD).
Figure 12:Processus d’épissurage

Le diamètre du manchon diminue après l’opération du retreint.
Figure 13:Epissure
 Cosse de masse :
Cette opération consiste à assembler les brins de deux ou de plusieurs fils de différents
diamètres,en utilisant une presse, en utilisant un seul terminal (cosse) pour avoir un jumelé
(deux fils) ou un MGT (plus de deux fils).
Figure 14: Cosse
 Lovage :
Cette opération consiste à enrouler l’ensemble des fils nécessaires à la fabrication d’un
boitieren boucles de diamètre pré-désignés(figure 15) de façon à faciliter la logistique interne,
éviter les embrouillements et faciliter la tâche des opératrices qui utilisentces fils.
Figure 15: Des repères lovés
 Etalement :
Cette opération consiste à étaler les fils de grandes longueurs sur des tables pour
faciliter leur prise en mains, le lovage et éviter le chevauchement lors de l’utilisation(figure
16).
Figure 16: Des repères étalés

Le secteur assemblage
Cette étape consiste à assembler les différents éléments du câblage en respectant la

géométrie demandée et les liaisons électriques.
 Le pré-montage :Pour soulager le montage et augmenter la production des faisceaux,

l’étape de pré-montage a pour but de préparer des sous éléments selon des cycles de
travail et des gammes de montage.
Figure 17:Poste de Prémontage
 Le montage :Le montage du faisceau se fait sur des planches fixes (tables) ou mobiles
(carrousels) sur lesquelles sont tracé les cheminements des fils constituant le faisceau,
le positionnement des boîtiers (leurs figurines, numéro, code), la nature et la manière
d’enroulement de la matière pour assembler les fils. Il s’agit de mettre les connexions
des fils dans les voies des boîtiers concernés, selon les instructions de la gamme de
montage établit par le service méthode à partir des plans électriques.
-Table fixe : Le faisceau est monté par une seule personne sur une table fixe.
Figure 18: Table de montage fixe

p
m
b
'
c
g
f
é
s
a
l
e
ô
r
n
o
u
q
t
i
P
I
L
V
M
C
d
,
h
v
(
y
j
)
.
x Amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250
-Carrousel : Ce sont des planches, sur lesquelles, les opérateurs font le montage des faisceaux. Les tâches sont réparties par opérateur en fonction
du nombre de tables. Les tables tournent en continu et à vitesse constante (réglable) grâce à une structure mécanique motorisée.
Figure 19: Carrousel

Schéma représentatif des différentes étapes du processus d’assemblage :
uefTS Figure 20: Description du processus d’assemblage

II. Présentation du projet
1. Problématique
En tant que fournisseur dans le secteur d’industrie automobile de plus en plus contraint
par les exigences client, SEWS CABIND MAROC ambitionne d’améliorer son système de
production.
Le système de production actuel de SCM Berrechid n’est plus en mesure de respecter

les délais de livraisons en raison de plusieurs problèmes dans son secteur d’assemblage, qui
grèvent les objectifs de la productivité. Par conséquent, l’implantation d’un système Lean
s’est avérée nécessaire pour détecter les sources de ces problèmes.
A cet écart, le site de Berrechid a lancé des projets d’amélioration de la performance

de son secteur d’assemblage, afin d’optimiser ses flux de production, maitriser la qualité de
ses produits et améliorer sa productivité. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin
d’études intitulé « amélioration de la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE
DUCATO 250 ».
2. Les objectifs du projet :
Afin d’améliorer la performance du secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO

250 nous allons améliorer sa productivité, ce qui va conduire à l’amélioration de ses délais.
Pour se faire, nous avons fixé les objectifs suivants:
 L’élimination des pertes de flux,

 La réduction du nombrede non conformités,
 L’augmentation du taux d’exploitation de la main d’œuvre
3. Périmètre du projet
Dans ce qui suit nous allons faire un diagnostic pour localiser la zone critique qui
nécessite des améliorations et délimiter le périmètre du projet.
3.1 ManHour
La société SCM à deux grands projets : ENGINE et DUCATO 250, le graphe suivant
présente ManHour des familles regroupées par projet :
Figure 21: Représentationgraphique des ManHour des projets de l’usine et leurs familles
D’après le diagramme de la figure 21, nous constatons que le MH du projet DUCATO
250 représente 74% du MH Total et que la famille ANTERIORE E6 a le plus grand MH de
toutes les familles de l’usine même plus que le projet ENGINE.
3.2 PPM
Nous avons récupéré le PPM de 3 mois (Déc 2016 - Fév. 2017) de chaque projet, puis
nous avons calculé la moyenne par projet, afind’avoir le PPM moyen de chaque projet.
30000
25000
20000
27761
15000
10000
5244
5000
0
1 2
Figure 22: PPMmoyen par projet

En analysant l’histogrammede la figure 22,nous constatons que le projet qui comporte

la majorité des défauts est DUCATO 250.
Le tableau n°3présente le PPM au sein de la zone d’assemblage de chaque famille

appartenant au projet DUCATO 250, ces données ont étaient collecté durant le mois de février
2017.
Tableau 3 : PPM des différentes Familles du projet DUCATO 250
Famille PPM %
ANTERIORE E6 19188 67%
POSTERIORE 2614 9%
CABINA 1327 5%
CABINA OPT 1123 4%
BRIGLIA 846 3%
RISCALDATORE 823 3%
PORTA BATTENTE 892 3%
PORTA ANT 673 2%
PLANCIA 575 2%
RADIATORI E6 465 2%
Totale 28526
Nous remarquons que la partie majeure des non conformes (67%) est liée à la famille
ANTERIORE E6.
3.3 Productivité
La productivité et l’efficience sont deux indicateurs que SCM utilise pour juger sa
production, ces indicateurs sont dépendants l’un de l’autre. L’efficience pour SCM est
l’objectif de la productivité, elle l’utilise pour savoir si le taux d’arrêts dans le processus est
important.
Heures produites
Efficience= × 100
( Heurestravaillées – Temps non productif total)
Le tableau n°4 comporte les valeurs de la productivité actuelle que nous avons prise à
partir du mois Février 2017 des familles de projet DUCATO 250.
Tableau 4: La productivité et l'efficience des familles du projet DUCATO

Famille Efficience Productivité

ANTERIORE E6 80% 74%
CABINA 90% 84%
PLANCIA 98% 90%
CABINA OPT 98% 90%
POSTERIORE 90% 88%
RADIATORE E6 90% 85%
PORTA ANT 96% 86%
BRIGLIA 90% 88%
PORTE BATTENTE 96% 86%
RISCALDATORE 90% 85%
La productivité de la famille ANTERIORE E6 est la plus basse du projet DUCATO

250.
3.4 Les pertes
La figure n°23 représente les pertes liées aux familles du secteur d’assemblage.
Figure 23:Les pertes liées au secteur d’assemblage
Nous constatons que les pertes liées à la famille ANTERIORE E6 sont les plus
grandes des pertes liées aux familles du secteur d’assemblage.
 D’après le diagnostic que nous avons fait et parce que la famille ANTERIORE
E6constitue 35% du chiffre d’affaire de l’entreprise, nous allons concentrer nos efforts
sur la résolution des problèmes liés à cette famille (ANTERIORE E6), afin d’apporter
une amélioration considérable à la performance de l’entreprise.
3. Démarche du projet
3.1 Lean manufacturing
Le Lean manufacturing est une philosophie de gestion des systèmes de production

dont l’idée de base est de maximiser la valeur ajoutée des processus tout en éliminant les
gaspillages. Un système Lean permet de créer plus de valeur pour les clients avec moins de
ressources.
Lean signifie littéralement maigre. Un processus Lean est un processus débarrassé de

toutes les opérations inutiles, les stocks en excès qui le rendent obèse et moins performant, un
processus dans lequel les gaspillages sont éliminés ou du moins très fortement réduits. La
recherche systématique des sources de gaspillage et leurs éliminations sont au cœur de cette
façon de penser.
La mise en œuvre des outils du Lean Manufacturing nécessite la participation et

l’implication du personnel opérationnel, car c’est sur le terrain que se détermine en grande
partie la performance. Les acteurs savent mieux quels sont les problèmes du quotidien et
quelles mesures peuvent les résoudre et éviter qu’ils surviennent à nouveau.
Les apports du Lean se résument dans la réduction des stocks et des temps de
production ainsi qu’une meilleure qualité, moins de dommages et d’obsolescence, et une plus
grande flexibilité grâce à une organisation autour des processus
3.2 La démarche DMAIC
La démarche DMAIC est utilisée dans le cadre des projets Lean Six Sigma pour améliorer la
performance opérationnelle des processus. Elle se décompose en cinq étapes principales qui
impliquent les opérationnels impliqués dans le processus étudié.
 Définir : Cette étape permet de définir le périmètre du processus à améliorer,

les attentes des clients du processus, …
 Mesurer : Cette étape permet d’identifier la capabilité du processus à étudier,

il consiste à collecter les données permettant de mesurer objectivement la
performance du processus actuelle pour qualifier l’existant.
 Analyser :Cette étape permet d'identifier les causes potentielles de
dysfonctionnement du processus et les sources d'améliorations.
 Implémenter : Cette étape consiste la mise en œuvre du plan d’action.
 Contrôler : L'étape de contrôle consiste à définir les indicateurs permettant de
mesurer la performance du processus cible (plan de contrôle) donc la
pertinence des plans d'amélioration mis en œuvre afin de pérenniser les
solutions et les impacts associés.
Les outils utilisés dans chaque étape de la démarche DMAIC :
Le tableau n°5 résume toutes les phases avec leurs objectifs ainsi que les outils à
utiliser dans chaque phase :
Tableau 5:Méthodologie DMAIC du projet
Etape Objectifs Outils utilisés

Définition du projet
Définition des objectifs du projet

Charte du projet
Définition du périmètre du projet QQOQCP
Cartographie SIPOC
Définir Diagramme de GANTT
Définition de la démarche du projet
Planification du projet
Collecte de données qui concerne le projet Cartographies VSM

Diagramme de Spaghetti
Mesurer Réalisation des cartographies VSM et Chronométrage
diagramme Spaghetti
Analyse des résultats de mesure Brainstorming

Diagramme d’Ishikawa
Déterminer et comprendre les causes Diagramme de Pareto
Analyser Arbre de causes
Recherche des causes racines de problèmes

Améliorer
Elaborer et mettre en place des actions d’amélioration .
Contrôler Evaluation des améliorations et estimation des gains

4. Planification du projet :
Le projet a commencé à partir du 06 Février 2017. Le tableau n° 6 représentele déroulement des différentes phases du projet sous forme d’un
diagramme Gantt.
Tableau 6:Diagramme GANTT du PFE
Conclusion
Ce chapitre nous a permis, dans un premier temps, de présenter l’entreprise SEWS CABIND MAROC, ses différents services, son produit et
son processus de production. Dans un deuxième temps, de définir la problématique sur laquelle nous avons réagi tout au long notre projet de fin
d’étude, le périmètre du projet, et ses objectifs. En plus, la méthodologie utilisée au cours de notre projet. Enfin, un planning prévisionnel a été élaboré
afin de décrire l’enchainement chronologique des différentes tâches du projet.
Chapitre 2 : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250
Chapitre 2:Définition du projet et

mesure de la performance du secteur ANTERIORE
DUCATO 250
Dans ce chapitre nous allons présenter la définition du projet et les

indicateurs que nous avons associés à nos objectifs, puis nous allons faire une
évaluation des pertes en utilisant des indicateurs de mesures adéquats.
Introduction
Ce chapitre se compose de deux grandes parties, dans lesquelles nousprésenterons la

première et la deuxième étape de la démarche DMAIC.
Nous commençons par la première partie, dans laquelle nous développons l’étape
définir de l’approche DMAIC. Cette étape a comme objectif de poser une charte du projet qui
permet d'avoir une idée claire sur toutes les dimensions du problème, et des informations
élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Pour se faire nous allons utiliser
les outils suivant :la charte du projet qui définit l’état actuel, le diagramme SIPOC qui nous a
permis d’identifier les différentes données d’entrée et de sortie du processus, et le diagramme
QQOQCP.
L’étape mesurer est très importante, en effet, on ne peut améliorer que ce qu’on peut
mesurer. C’est dans ce cadre que s’inscrit ladeuxième partie de ce chapitre, dont l’objectif est
la mesure de la performance actuelle du processus d’assemblage du secteur ANTERIORE
DUCATO 250. Pour atteindre cet objectif, nous allons présenter les indicateurs sur lesquels
nous nous sommes basés pour la mesure de l’existant. Puis, nous allons réaliser la
cartographie de la chaine de valeur (Value Stream Mapping), et le diagramme Spaghettiafin
de mettre en évidence les sources des gaspillages rencontrées dans les lignes de production du
secteur ANTERIORE DUCATO 250.
I. Définition du projet
Cettepartie a comme objectif de poser une charte du projet claire et évidente qui
permet d'avoir des informations élémentaires sur toutes les dimensions du problème afin
d’identifier ses aspects essentiels.
1. Charte du projet
Afin d’avoir une vision claire de notre projet nous présentons sa charte dans le tableau
n° 7 :
Tableau 7: Charte du projet

Amélioration de la performance du secteur d’assemblage

Intitulé du projet
Service d'accueil Service technique
Information sur l'équipe
Membres Position
Abdellah ELKTAIBI Chef de projet DUCATO 250
Fatima-Ezzahra TOUIL Stagiaire
Yassine KHAYAT Technicien méthodes chronométrage
Mariam AZKOUR Technicien méthodes processus
Idriss HACHAMI Technicien méthodes moyen
Abdelali ELFOUAL Technicien qualité processus/produit
Background Lean Manufacturing, DMAIC
Période Du 06 Février au 06 Juin 2017
Vue globale du  Les pertes de flux

projet  Les problèmes de qualité (faisceaux non conformes)
Amélioration du délai de livraisondu secteur d’assemblage

Objectif
Périmètre du projet Secteur d’assemblage “ ANTERIORE DUCATO 250 “
Contraintes La multiplicité et la variabilité des références
 Définir : 20/02/2017
 Mesurer : 20/03/2017
Jalons du projet  Analyser : 20/03/2017
 Innover : 10/05/2017
 Contrôler : 01/06/2017
2. QQOQCP
Le QQOQCP est un moyen mnémotechnique qui permet de repérer les éléments

importants d’un sujet. Ce repérage peut être utile pour analyser un document, une situation
professionnelle ou peut être le point de départ d’une recherche ou d’un projet.
Il s’agit d’aborder systématiquement 6 questions les unes après les autres (Tableau
n°8).
Tableau 8: Méthode QQOQCP
QQOQCP
Quoi ? Amélioration de la performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250
Direct Indirect
Service technique
Qui ? Service qualité Client externe
Service production
Service kaizen
Où ? Secteur ANTERIORE DUCATO 250, SCM Berrechid
Quand ? Du 06 Février au 06 Juin 2017
Déploiement de la philosophie Lean manufacturing en utilisant la démarche

Comment ?
DMAIC
 La productivité des lignes de production dans le secteur en question est

faible
Pourquoi ?
 Plusieurs gaspillages au niveau du flux
 Taux PPM critique
3. SIPOC
Le SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) est un outil utilisé dans le cadre
de la méthodologie Six Sigma dans l’étape Définir du DMAIC. Cet outil consiste en une
cartographie du processus que l’on souhaite améliorer reprenant l’ensemble du flux depuis les
entrées du fournisseur jusqu’aux sorties du Client au fur et à mesure qu’on déroule le flux. Le
fournisseur (Supplier) fournit une entrée (Input) qui alimente le processus (Process). De ce
Processus, résulte un livrable (Output) adressé aux clients (Customer).
Afin d’avoir une vue macroscopique de notre processus, un SIPOC a été fait en
plusieursétapes :
- Définir le processus global ;
- Connaitre les clients et leurs besoins des différentes étapes du processus ;
- Définir les entrée et les sorties de chacune des étapes du processus ;
Le schéma SIPOC appliqué à notre processus :
Figure 24: Diagramme SIPOC
4. Champs du travail :
ANTERIORE E6 est une famille montée sur carrousel. Elle se singularise par le
fait qu’elle constitue un secteur et qu’elle mobilise plus de 30% du main d’œuvre de
l’usine. Elle est composée de 72 références, les références sont regroupées par sous
famille ce qui reflète sa richesse en références.
4.1 Zone de travail
Figure 25: Lay-out1 du secteur ANTERIORE DUCATO 250

Comme la majorité des familles, le montage des faisceaux électriques au sein du
secteur ANTERIORE DUCATO 250 est assuré par 2 équipes travaillant 8 heures/J.
Chaque équipe est constituée d’un Team leader (chef d’équipe), d’une line leader (chef de
ligne) pour chaque ligne, et des opératrices.
Le tableau n°9 nous donne un résumé de ce qu’on vient de décrire avec plus de détails.
Tableau 9: Information utile
Nombre de
Famille Equipe N° Chef d'équipe Chef de ligne Effectif
ligne
ANTERIORE 1 1 4
4 422
DUCATO 250 2 1 3
1
Schéma représentatif
4.2 Les sous familles de la famille ANTERIORE E6 :
Le tableau n°10présente les sous familles de la famille ANTERIORE E6 et leurs

références.
Tableau 10 : les sous famille de la famille ANTERIORE et leurs références
Nombre de
Secteur Famille Sous Familles références Ligne
EGR GSX 23 L2/L3

EGR GDX 12 L4
ANTERIORE ANTERIORE BDS GSX 8 L3

DUCATO 250 E6 DBS GDX 2 L4
DW10 GSX 19 L1
DW10 GDX 8 L4
5. Objectif de la performance :
L’amélioration de la productivité conduità l’amélioration des délais de livraisons du

secteur ANTERIORE DUCATO 250.
La formule de la productivité utilisée par SCM est la suivante:
Heures produites
 Productivité = Heures travaillées ×100
Nous présentons dans ce paragraphe les définitions des composantes des indicateurs.
 Heures produites: c’est la somme totale des temps prédéterminés à la réalisation des
quantités voulues en références.
Heures produites Total = ManHour Total
ManHour Total =Σ (Quantités produites x Temps standard)
 Effectif : C’est le nombre de personne direct appartenant à une équipe.
 Heures travaillées : c’est la somme des temps de travail de la main d’œuvre réalisant
les quantités voulues en références.
Heures travaillées = Effectif *Temps travaillé
Le temps de travail des opérateurs à SCM est de 8 heures par jour auquel on soustrait
le temps de pause qui est de 30 minutes. Ainsi, on a :
Heures travaillées = Effectif *7.5
La figure n°26 présente l’évolution de la productivité (Janvier 2016- Février 2017),

elle va nous servir pour déterminer la plus grande valeur de la productivité atteinte durant
cette période pour la famille ANTERIORE E6, en d’autres termes, c’est la valeur minimale
que nous devons avoir après les améliorations faites.
Productivité target
90%
80%
70% 74% 74%
73% 72%
69% 70% 69% 69% 70%
60% 67% 67%
60%
57%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7
-1 -1 -1 r-
1 - 1 -1 l-
1 - 1 -1 v-
1 - 1 -1 -1
an eb ar p ay n
Ju ug ct o ec an eb
J F M A M Ju A O N D J F
Figure 26: Historique de la productivité de la famille ANTERIORE E6

D’après le graphe de la figure 26, on remarque la fluctuation de la productivité entre
57% et 74%, mais elle n’atteint jamais l’objectif fixé par le service Kaizen qui est 80% à
cause des dysfonctionnements provoqués par des sources de gaspillages.
II. Mesure de la performance
1. Choix des indicateurs de performance
La première phase de la mesure l’existant consiste à chercher les indicateurs de

mesures convenables. Alors nous avons associé des indicateurs de mesures aux objectifs
tracés.
Le choix des indicateurs de performance a été fait avec le chef du projet DUCATO
250 et a conduit aux indicateurs suivant : le taux de non conformes et le temps non productif
total.En effet, la reproduction des non conformes consomme des matières, de la main
d’œuvre, et de l’énergie ce qui contribue à la chute de la productivité.
Nombre de non conformes

 P PM = × 106
Quantité contôlé e
 Temps non productif (Total non productif en heures) : C’est le temps qui
correspond à l’ensemble des activités indirectes ainsi que les arrêts de production.
Charge en heures
 Taux d’exploitation de la main d’œuvre = ×100
Effectif ∗7.5
2. Mesure de l’existant :
Dans cette étape, nous allons déterminer les valeurs actuelles des indicateurs de
performance.
2.1 Le taux de non conformes:
Les défauts de qualité sont les piresdes pertes, on consomme de l’énergie, des
matières, de la main-d’œuvre pour fabriquer des pièces non vendables et dont il faut payer en
plus la destruction ou la reproduction.
Le tableau n°11contient le nombre de faisceaux non conformes détectés au niveau du

processus de contrôle dans le secteur ANTERIORE DUCATO 250 en mois de février 2017 :
Tableau 11: La quantité de non conformes dans le secteur ANTERIORE DUCATO 250
Famille ANTERIORE E6
Quantité NC2 CE3 88
Quantité NC CF4 23
Quantité Contrôlée 5785
PPM 19188
% 1,92%
Remarque : Taux de non conformes tolérables est : 0.2 %.
2.2 Le temps non productif
a. Cartographie VSM :
Méthode développée par Toyota au début des années 80, la VSM ou la cartographie de
la chaîne de valeur est un outil de planification stratégique qui permet de cartographier
visuellement le flux des matériaux et de l’information allant de la matière première jusqu’au
produit fini. C’est une représentation schématique des différents flux logistiques d’une
entreprise ou d’une unité de production.
2
Non conformes
3
Contrôle électrique
4
Contrôle final
Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir quel

sera l’objet de l’étude.
Choix de la ligne pilote :
Nous avons choisicomme ligne pilote : la ligne 2, parce qu’elle contient une seule sous
famille qui est configuré sur deux lignes donc si nous agissons sur cette ligne,nous allons
appliquer la même amélioration sur la 3èmeligne dans la configuration EGR GSX. De plus
c’est la sous famille la plus riche en références.
Description de la ligne pilote :
La figure 27 est une schématisation de la ligne 2 du secteur ANTERIORE DUCATO 250 :
Figure 27: Lay-out de la ligne 2 du secteur ANTERIORE DUCATO 250

Choix de référence à cartographier :
Pour faire cette analyse on a choisi comme critère de décision la quantité commandée
au cours de la période « Janvier-Mars 2017 ».
En effet, nous avons récupéré le programme de production brut, puis nous avons
sommé la quantité commandée pour chaque référence et on a classé les références par
quantité commandée décroissante.
L’histogramme de figure 28 présente le volume de production des références de la

sous famille EGR GSX.
18000
15963
16000
14000
12000
10000
8000 7497
6913
5988
6000
4000
2000 1017 691 445 345 95 74 70 22 2 0

0
02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02
01 01 02 02 02 02 02 01 01 02 02 02 02 02
80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
210 220 250 260 990 290 300 330 340 370 380 750 760 770
61 61 61 61 01 61 61 61 61 61 61 98 98 98
138 138 138 138 138 138 138 138 138 138 138 138 138 138
D D D D D D D D D D D D D D
Figure 28: Volume de production de trois mois des références de la sous famille EGR GSX
D’après le graphe de figure 28, la référence D13861210800102 représente les plus

grosses ventes, c’est la référence la plus tournante et parmi les plus riche faisceaux (temps de
cycle important),donc on va cartographier cette référence qui sera représentatif du flux de
production de tout le secteur, car il n’y pas une grande différence entre les références.
Construction du cartographie VSM :
La cartographie VSM utilise des symboles simples dont la connaissance permet une compréhension aisée du processus. Elle permet la
schématisation du flux physique et informationnelle sur le même document.
Le tableau n°12présente les icônes que nous avons utilisés dans le cartographie VSM.
Tableau 12: Les symboles de la cartographie VSM
Client/ Fournisseur Processus Transport ERP Chariot Manutentionnaire Entrepôt
Information Information
Stock des en-cours First in first out Flux poussé Réception/ Expédition Chef d’équipe
électronique manuelle
La figure 29 illustre la cartographie VSM que nous avons élaborés :

Figure 29: Cartographie VSM

-Temps à VA (assemblage) = 168.91 min
-Temps d’attente = 311.24 min
-% Temps à VA = 35%
b. Le diagramme Spaghetti :
Le diagramme spaghetti est un outil graphique pour montrer le parcours physique des
produits, des opérateurs, des matériels, des documents, etc. Appelée diagramme spaghetti
parce que l’image finale ressemble souvent à une assiette de spaghetti, cette représentation
permet une prise de conscience des déplacements réels effectués tout au long du processus.
Nous avons choisi de tracer le diagramme spaghetti de déplacements des opératrices

de la ligne 2 sous famille EGR GSX.
Figure 30: Diagramme Spaghetti ligne 2 (sous famille EGR GSX)
 Mesure de déplacements
La mesure de déplacements va nous servir à comparer la situation initiale avec la

modification, et à calculer la rentabilité des modifications.
Mesure du temps perdu par les déplacementsde l’opératrice de montage Guida5 :
Les opératrices de montage Guida se déplacent après la préparation d’un lot decinq
sous éléments par chaque poste de pré-montage guida, donc le temps de stockage et de
déstockage est important. De ce fait, nous avons décidé de calculer le temps de récupération
des sous éléments des postes de pré montage (temps de déplacements plus le temps de
stockage et de déstockage).
Guida :Table fixe équipée d’un système de guidage électrique pour le montage des sous éléments du faisceau
5
ABS.
Remarque:Les opératrices se comportent différemment lorsqu’on fait le

chronométrage.
Nous avons fait les chronométrages 5foisen moyenne pour chaque action élémentaire,
ensuitenous avons calculé la moyenne.
Le tableau N°13 représente le chronométrage des actions élémentaires de récupération

des sous éléments pour le montage guida :
Tableau 13:Chronométrage de récupération des sous élément Guida
Chronométrage de récupération des Temps

Chrono Chrono Chrono Chrono Chrono
sous éléments pour le montage moyen en
1 2 3 4 5
guida Seconde
Déplacement de l'opératrice pour
chercher les sous éléments sur les 11,1 11,22 10,68 10,88 10,55 10,886
chariots
Récupération des repères auprès
9 9,69 8,75 9,33 9,63 9,26
des chariots
Retour de l'opératrice à son poste 4,59 4,29 5,11 4,14 4,88 4,602
Stockage des repères à leurs
6,31 6,14 6,43 6,27 6,21 6,272
emplacements sur les chariots
Donc pour récupérer les sous éléments guida, il nous faut :18 min 36 spar jour.Le
tableau N°14 nous donne les détails de calcul :
Tableau 14:Temps de récupération des sous éléments guida par jour
Temps de récupération des sous éléments 31,02

La moyenne d'alimentation : 36alimentation/jour 1116.72
Temps de récupération des sous éléments pour le montage guida par jour en minutes 18min 36 s
Mesure du temps de déplacements des opératrices de montage sur carrousel :
Afin de mesurer les pertes de déplacements des opératrices de montage sur carrousel
au cours du processus d’assemblage, nous avons mesuré les distances parcourues par chaque
opératrice tracée dans le diagramme spaghetti (distance entre la station de l’opératrice et le
chariot d’approvisionnement multiplié par 2,sous condition : la distance est linéaire et
l’opératrice parcoure la même distance allée /retour) en mètre.
Nous présentons les résultats obtenus dans le tableau N° 15 :
Tableau 15: Distance parcourue par chaque opératrice
P3' Guid P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12

a
Op1 4,8 10,78
Op2 3,8
Op3 3,2
Op4 1,46 1,76 2,48 3,32 6,16
Op5 1
Op6 9,48
Op7 3,6
Op8 6,08 1,4
Op9 12,2 11,04 8,06
Puis nous avons converti les distances parcourues en leurs équivalent en temps,
sachant que la vitesse moyenne de marchedes opératrices est de 0,5 m/s. Le tableau
N°16présente l’équivalent des déplacements en temps (seconde) :
Tableau 16: Temps moyen de déplacements

Guid Temps de
P3' P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12
a dép6/op7
Op 9,6 21,56 31,16
1
Op 7,6 7,6
2
Op 6,4 6,4
3
Op 2,9 3,52 4,9 6,6 12,32 30,36
4 2 6 4
Op 2 2
5
Op 18,9 18,96
6 6
Op 7,2 7,2
7
Op 12,16 2,8 14,96
8
Op 24, 22,08 16,12 62,6
9 4
Temps total de déplacementsdes opératrices de montage sur carrousel 181,24
Sachant que l’opératrice se déplace en moyenne180 fois / jour, donc le temps de

déplacements des opératrices de montage sur carrousel est : 9 heures 4 min par jour.
Conclusion
6
Déplacements
7
Opératrice
Pour identifier les différents écarts au sein du secteur d’assemblage ANTERIORE

DUCATO 250, nous avons défini l’état actuel et quelques indicateurs mesurables. Puis nous
avons réalisé la cartographie VSM et le diagramme Spaghetti avec des mesures de base qui
nous permettrons dans ce qui suit, de faire des analyses approfondiessur les véritables causes
qui impactent les indicateurs de performance du secteur ANTERIORE DUCATO 250 et qui
nous empêchent d’atteindre les objectifs de la productivité.
Chapitre 3 : Analyse
Chapitre 3: Analyse
Dans ce chapitre nous allons faire une analyse des données collectés, afin
identifier les sources clés de variation des indicateurs de performance ;
Introduction
La mesure de l’objectif de performance nous a montré qu’il y a écart entre l’état actuel
et l’état souhaité. Le but de ce chapitre est de faire une analyse des données collectés, afin
d’identifier les sources clés de variation des indicateurs de performance, notre analyse va
porter sur la cartographie VSM et le diagramme Spaghettiréalisés dans le chapitre précèdent
et en intégrant d’autres remarques qui proviennent du terrain et du QRQC8.
I. Diagnostic initial
A travers les observations consécutives,la cartographie VSM et le diagramme

Spaghetti, on va faire un zoom sur les sources des gaspillages qui nous empêchent d’atteindre
l’objectif de la productivité envisagé.
1. Analyse de la cartographie VSM
Après la représentation de lacartographieVSM (figure 29), nous avons constaté que

tout au long du processus d’assemblage au sein du secteur ANTERIORE DUCATO 250, des
stocks tampons très importants. Ces stocks passent des durées longues à attendre avant de
passer à l’opération suivante.
La durée moyenne des encours dans le processus d’assemblage représente64.8 % du

temps globale d’assemblage, c’est-à-dire que moins de 36% de temps global d’assemblage qui
apporte une valeur ajoutée aux produits.Et la durée moyenne des encours du processus de
contrôle représente 98% de la durée des encours du processus d’assemblage.
2. Analyse du diagramme spaghetti :
D’après le diagramme spaghetti de la figure 30,nous constatons qu’il y a des

déplacements excessifs des opératrices de montage sur carrousel et beaucoup de croisements
au niveau du flux.
3. Inspection visuelle :
 Les mouvements et les déplacements inutiles : Nous avons remarqué que les opératrices
d’habillage sur carrousel génèrent beaucoup de déplacements et de mouvements
inutiles, causés par l’éloignement des chariots d’approvisionnement et l’emplacement
des outils.
8
Quick Response Quality Control : Réunion dans laquelle ils traitent les problèmes les plus urgents (organisée
chaque jour sur terrain).
 La méthode de bouchonnage : Avant d’insérer les fils dans les boitiers, il faut tout
d’abord boucher toutes les alvéoles inutilisées. La méthode de bouchonnage adoptée
par l’entreprise SCM prend beaucoup de temps. En effet, l’opératrice insère les
bouchons de chaque boitier un par un dans les voies concernées.Cette opérationest
assurée par deux opératrices / ligne, ce qui donne au total 14 opératrices / 2 équipes
pour le secteur ANTERIORE DUCATO 250.
La mauvaise répartition du temps de cycle : Nous avons remarqué que les opératrices
de pré-montage fabriquent la quantité programméeavant le temps de sortie d’une heure
à une heure et demi, donc le temps perdu pour la sous famille EGR GSX est de 45 à
67.5 heures par jour (On a : le nombre des opératrices de pré montage de la sous
famille EGR GSX est 15 et le nombre d’équipe qui travaille cette famille est 3).
Avec le temps de travail de chaque opératrice par jour est 7.5h, donc on a 6 opératrices
de plus au minimum,ce qui laisse à réfléchir sur l’efficacité de la répartition du temps
de cycle.
 Les arrêts : Dans le secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250, les arrêts
permanents des chaînes de montage impactent la productivité du secteur, parce qu’ils
nous empêchent de respecter le programme journalier de production des faisceaux.
 Les défauts de qualité : Les défauts de qualité sontparmi les raisons majeures de la
baisse de la productivité dans le secteur d’assemblage ANTERIORE DUCATO 250,
parce qu’ils génèrent les arrêts de la chaîne de production, et les encours.
II. Recherche des causes racines
D’après le diagnostic initial que nous avons effectué, il nous apparait que la mauvaise
répartition du temps de cycle, les arrêts, les encours, la mauvaise ergonomie des postes et les
défauts de qualité sont les problèmes majeurs qui influencent la productivité et l’efficacité des
processus d’assemblage.
1. La mauvaise répartition du temps de cycle :
Pour analyser les gaspillages liés à la mauvaise répartition du temps de cycle,nous

avons chronométré les temps de cycle des postes de pré-montage dans les références de la
sous famille EGR GSX. Les résultats obtenus sont présentésdans (ANNEXEI).
Le tableau N° 17 présente le chronométrage de 4 références de la sous famille EGR

GSX :
Tableau 17 : Extrait du chronométrage

D1386138080 0001
D1389752080 0002
D1389753080 0002
D1389875080 0002
D1389876080 0002
N° Poste
Sous éléments
P1 080-260-330 236,0 236,0 236,0 227,8 227,8

232,36 232,36
193,5 232,363 232,363
P2 100-130-460 3 3
P3 210-320-400 244,5 244,5 244,5 177,0 177,0
P3- 050-170-190-300-310-390 258,9 188,9 188,9 151,7 180,7
P4 020-090-440 254,3 141,3 141,3 141,3 141,3
P5 120 + Assemblage 120 avec 020 235,8 242,9 242,9 242,9 242,9
P6 060-070-110 247,1 231,2 231,2 231,2 231,2
P7 140-150 233,5 192,5 198,5 129,0 159,5
P8 010-280-360 238,5 174,3 159,9 53,3 53,3
040-250-270-assemblage 40/450-
P9 217,8 234,5 205,0 205,0 205,0
assemblage 250/360
160-230-240-450-880-enrubannage
P10 220,3 220,3 220,3 220,3 220,3
880
P11+P1
559,5 0,0 0,0 0,0 0,0
2 350-370-290
Analyse des résultats dechronométrage des postes de pré-montage :
D’après les résultats du chronométrage des postes pré-montage de la sous famille EGR
GSX, présentés dans le tableau n°17 et (ANNEXEI), on remarque qu’il y a une mauvaise
répartition des temps de travail entre les postes. Ils y’en a ceux qui sont trop chargés « Postes
goulots » dont le CT (temps réel) est largement supérieur au temps du takt time (TT = 300
cmin) dans certaines références, par contre d’autres postes sont soulagés et ayant des temps
au-dessous de la cadence de la ligne d’une minute et plus, c’est le cas de la majorité des
postes de pré-montage dans la plupart des références.
Donc, il est clair qu’il n’y a pas une exploitation optimale de la main d’œuvre
(sureffectif) et qu’il faut rééquilibrer les postes de pré-montage, pour avoir une bonne
répartition de temps entre les postes, réduction des pertes de la main d’oeuvre et une
utilisation des ressources optimale.
2. Les arrêts :
Nous avons récupéré l’historique des enregistrements des arrêts du mois de février
2017 avec le type et la durée de chaque arrêt. Ensuite, nous avons regroupé ces arrêts dans le
diagramme de Pareto afin de trouver les problèmes les plus fréquents qui engendrent l’arrêt
des chaînes de montage.
Taux % Taux Cumulé %

2500 120%
97% 99% 100% 100%
2007.9 94% 100%
2000 88%
82%
76%
80%
1500 63%
60%
1000
40%
500 415.3
201.6 20%
191.7 191.7
84.4 71.7 31.5 4.3
0 0%
Figure 31: Diagramme Pareto des arrêts

En analysant le diagramme Pareto de la figure 31, nous pouvons dire que les arrêts
causés par le manque de matièreet le déphasagesont les plus pénalisantes pour le secteur
ANTERIORE DUCATO 250.
2.1 Manque de matière :
Remarque sur terrain :
Lors du démarrage, les opératrices de pré-montage font ‘ la mise en

situation’ c.à.d.l’opératrice fait la comparaison entre ce qu’elle a dans le stock et ce qu’elle
doit avoir pour fabriquer la quantité de la référence programmée,cette opération prend 10 min,
puis elle déclare le manque au distributeur (dispatcher), qui dispose d’un bout de papier pour
le suivi des manques. Normalement,ce dernierpasse par les différents postes pour identifier
ceux qui ont un manque, et en cas d’oubli c’est à l’opératrice de le chercher pour lui signaler
le manque. En utilisant cette méthode, on perd beaucoup de temps vule nombre important
desélémentsconstituants le câble, et pire encore lors de non disponibilité des éléments dans le
magasin T fini, le distributeur déclare le manque au secteur coupe qui lance lacommande en
urgence.
Par ailleurs les opératricesde pré-montage sont censées appeler distributeurqui n’est
pas toujours disponible et elles doivent attendre une heure au minimum si les éléments
n’existent pas dans le magasin T.Pour remédier à cette situation, le chef d’équipe démarre la
production avec un manque et les faisceaux fabriqués sont stockés comme des encours, si la
matière manquante est spécifique, ou bien il partage le stock d’une ligne du secteur qui a
suffisammentde stock pour couvrir le manque, si la matière manquante est commune.
Selon le système de travail, on ne doit pas avoir un manque de repèrescar le magasin T

de stockage intermédiaire est créé pour cette raison, on coupe les fils j-2 selon le programme
de production et ils passent par la préparation j-1(le secteur coupe s’avance toujours par deux
jours et la préparation par un jour par rapport àl’assemblage).
Les opératrices qui terminent leur programme avant le temps de sortie, cherche à
anticiper en travaillant la référence du lendemain avec les repères qui sont en commun des
références de la 2ème équipe ou bien d’autres ligne du secteur, est la cause principale de ce
manque.
D’après les remarques que nous avons faites, nous résumons les causes principales de
ce manque :
 La mauvaise répartition du temps de cycle,

 La programmation de l’opération de mise en situation,
 Le travail arbitraire du dispatcher,
 La visibilité du programme de production.
2.2 Déphasage :
Afin d’identifier toutes les causes possibles de l’apparition des arrêts dues au
déphasage, on va utiliser le diagramme d’Ishikawa.
Le diagramme causes-à-effet (appelé aussi diagramme d’Hishikawa ou arête de

poisson), est un outil de résolution de problème, qui consiste à classer par famille les causes
susceptibles d’être à l’origine d’un problème afin de rechercher des solutions pertinentes.
Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de
causes inventoriées selon la règle des 5 M (matière, main d’œuvre, moyens, méthode, milieu).
Figure 32: Diagramme Ishikawa des arrêts dues au déphasage

Les causes retenues après une évaluation et élimination de ceux qui sont déjà traités sont : Manque de polyvalence, répartition du temps
de cycle du carrousel, et le non-respect de 5S.
3. Les déplacements(diagramme Spaghetti)
L’opératrice de montage qui travaille avec deux sous éléments et plus, se déplace le
nombre de ses sous éléments. En effet, l’opératrice de pré montage fabrique son sous élément
et le stock dans le chariot, et c’est à l’opératrice de montage de le chercher et si cette dernière
travaille avec plusieurs sous éléments, elle se déplacera pour chaque sous élément, vu qu’elle
n’a pas un lieu pour les stocker. Ce qui explique les déplacements excessifs des opératrices de
montage sur carrousel.
4. Les encours
L’analyse de la cartographie VSM, montre que le problème majeur se situe au niveau

de l’inefficacité du processus de contrôle. La figure33 présente l’enchainement des étapes du
flux de contrôle.
Figure 33: Flux de contrôle actuel

Le processus de contrôle du secteur ANTERIORE DUCATO 250 contient 4 étapes
dont deux sont importantes : test électrique et le contrôle final parce qu’elles ont un temps de
cycle important et détectent plus de 99% des non conformes.
Dans le cas de détection d’un non conforme dans l’une des étapes, on transfère le
faisceau à la zone de reprise pour la réparation, ultérieurement, il parcoure le processus de
contrôle de nouveau (dès le début).
D’après le schéma du flux de contrôle, le test électrique se situe en 2 ème place après le
contrôle final, et plus de 80% des défauts de qualité sont détectés au niveau de ce dernier
(tableau N°11), alors qu’on reprend le processus de contrôle dès le début lorsque le faisceau
passe par la zone de reprise.
 Donc, les non conformes constituent le problème majeur qui influence l’efficacité du
processus de contrôle, ainsi que l’implantation adoptée pour ce dernier n’est pas
optimale.
5. Les défauts de qualité :
5.1 Périmètre des défauts
Pour pouvoir déterminer le périmètre du problème des défauts de qualité, nous devons
localiser le processus le plus affecté. Legraphe suivantreprésente l’historique des défauts de
qualité détectés en une période de quatre mois (novembre 2016 - février 2017) :
100 95 93
88
90
80
80
70
60
50
40
30 23
20 15
9 10
10
0
Novembre Décembre Janvier Février
CE CF
Figure 34: Comparaison entre le nombre de défauts détectés en CF et CF

La figure N°34 montre que le processus qui détecte plus de non conformes est le test
électrique. C’est pour cela que nous avons cherché les types des défauts qui apparaissent dans
ce processus.
5.2 Les défauts détectés au niveau du Test électrique :
L’analyse Pareto permet de déterminer la famille de défauts la plus critique, qui

représentent 80% des non-conformités responsables des pertes de production, dans le
processus de test électrique.
Le diagramme Pareto de la figure 35présente les défauts de qualité détectés au niveau

du test électrique du secteur ANTERIORE DUCATO 250 du mois de février,regroupés par
type :
96% 98% 99% 100%

140 91% 94% 100%
87%
83% 90%
120
75% 80%
100 70%
57%
80 60%
50%
60 40%
40 30%
20%
20
10%
0 0%
Figure 35: Diagramme Pareto des défauts de qualité détectés au niveau du test électrique
D’après le diagramme Pareto, il nous apparait que les inversions et les boitiers cassés
causent 76% des défauts de test électrique tandis que 34% des non-conformités sont dues aux
autres types de défauts.
Donc des actions pertinentes sur ces deux causes s’avèrent primordiale afin de
diminuer le taux de PPM critique de la famille ANTERIORE E6.
c. Défauts inversion
Détermination des sourcesduproblème :
L’histogrammede la figure 36 présente le nombre d’inversion détecté par chaque

connecteur appartenant à la famille ANTERIORE E6 :
25 23
20 18
15 13
10 8
7
5 4 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0
AD AA AC AA AA AA AA AA AA AA AA AB AA AB AA AA AA AA AA AA AA AA AA AA AA AA AA
04- 21- 01- 03- 01- 09- 12- 78- 15- 90- 04- 42- 21- 73- 15- 03- 16- 45- 68- 42- 05- 20- 22- 32- 44- 50- 94-
E0 M1 C0 W0 C0 M1 C0 S0 Y1 Y1 E0 E0 M1 S0 W0 Y0 Y0 Z0 D0 E0 H0 L0 M1 S0 S1 Y1 Y1
Figure 36:Nombre d'inversion par connecteur

On remarque bien que le connecteur E004-AD présente le plus grand nombre des
défauts d’inversion, donc on va faire une analyse approfondie afin de détecter les causes
racines de ce défaut.
On commence par analyser le connecteur afin de connaître les voies oùl’inversion se

répète.L’histogramme suivant présente le nombre des inversions par voie du connecteur
E004-AD.
25
20
20
15
10
5
1 1 1
0
Figure 37:Nombre d'inversion par voies
Cycle9 du boitier E004-AD :
La figure 38 présente le cycle du boitier E004. AD :
Figure 38: Cycle du boitier E004-AD
9
Représentation graphique des repères insérés dans le boitier avec les couleurs, la section et le code du boitier de
départ ou bien d’arrivée.
On remarque que les voies qui génèrent les inversions ont des couleurs identiques, et
les deux qui génèrent le maximum des inversions sont l’un à côté de l’autre.
Figure 39: Photo réelle du boitier

Ce boitier a 36 insertions dont 2 seulement sont insérées sur pré-montage et le reste se
termine sur carrousel. C’est évident que l’opératrice de pré montage soit concentré plus que
celle du carrousel parce qu’elle est stable (son poste est fixe), alors que le poste de celle du
montage sur carrousel n’est pas fixe (vitesse de la chaîne).
d. Boitiers cassés :
Pour rassembler et synthétiser les informations tirées de l’analyse que nous avons faite
sur terrain à propos des causes, nous avons choisi de travailler avec la méthode d’arbres des
causes.
Arbre des causes :est un outil clef de représentation graphique des causes d'un problème. Il
permet d'aller en profondeur dans l'analyse en explorant l'ensemble des causes d'un problème.
Les causes sont souvent multiples et représentées sur plusieurs niveaux. Les causes
"profondes" sont celles sur lesquelles il faut agir pour éviter que le problème ne survienne à
nouveau. Plusieurs méthodes sont possibles pour l'analyse des causes, la question clef étant à
chaque fois "Pourquoi ?".
D’après les remarques sur terrain et les informations collecté auprès du service qualité,
il y a deux cas : soit le boitier est cassé dans les self avant son utilisation ou bien au cours du
processus de contrôle.
1er cas : boitiers cassés dans les selfs composants

Figure 40: Arbre de causes du 1er cas

La cause racine du défaut boitier cassé dans les selfs composants est l’absence d’une
méthode d’alimentation des boitiers.
2ème cas : boitiers cassés au cours du processus de contrôle :
Figure 41: Arbre de causes du 2ème cas

Les causes racines du défaut boitier cassé au cours du processus de contrôle sont : les
encours,l’absence d’affichage qualité, le manque de rigueur des opératrices et la masse du
faisceau.
Conclusion
Le présent chapitre, nous a permis de ressortir les principales causes racines qui
pénalisent la performance du secteur d’assemblage et d’en déduire les pistes d’amélioration
les plus pertinentes à savoir l’équilibrage des postes de pré montage,le changement de la
méthode de bouchonnage, l’amélioration du flux de contrôle, la réduction du temps d’arrêt,
l’amélioration de l’ergonomie des postes, et la réduction du nombre de non conformités.
Chapitre 4 : Amélioration et contrôle
Chapitre 4:Amélioration et contrôle

Ce chapitre est dédié à la recherche et l’élaboration des solutions
afind’éliminer les sources de gaspillages identifiées lors du chapitre précédent et
à l’estimation des différents gains.
Introduction
Après l’analyse effectuée dans le chapitre précédent, nous avons pu déterminer les
problèmes et les anomalies prioritaires qui perturbent le processus d’assemblage et leurs
causes racines. Ce qui nous a permis de choisir des solutions efficaces qui vont réduire les
pertes. Le présent chapitre se compose de 2 parties : la première partie concerne la recherche
et l’élaboration des solutions pour éliminer les sources des problèmes identifiées, et la 2 èmeest
à propos du calcul des gains estimés en termes d’effectif, temps, réduction du nombre
dedéfauts de qualité, ainsi que le gain de la productivité.
I. Détermination des solutions des problèmes retenus
Brainstorming : est une technique de génération d’idées qui stimule la réflexion créative lors
de la recherche de solutions pour un problème donné. C’est produire le plus d’idées possibles,
dans minimum de temps sur un thème donné et sans critiquer, sans juger. Cette méthode de
recherche d’idées en groupe privilégie la quantité, l’imagination et la spontanéité.
Afin d’apporter des améliorations au secteur ANTERIORE DUCATO 250, nous

avons fait un Brainstorming dans lequel nous avons collectéplusieurs propositions pour
éliminer les causes retenues comme étant l’origine des pertes de productivité et de flux à
savoir : La mauvaise répartition du temps de cycle ; Les arrêts de la chaine de montage ; Les
pertes liées aux non conformités ;Les encours ; La mauvaise ergonomie des postes qui cause
les mouvements et les déplacements inutiles. Le groupe de personnes qui ont assisté à ce
brainstorming est constitué de :
 Technicien méthode processusservice Technique ;
 Technicien méthode moyen service Technique ;
 Technicien qualité produit/processus service Qualité ;
 Technicien HAI-V 10service Kaizen ;
 Chef de secteur service production ;
1. Augmenter le taux d’exploitation de la main d’œuvre
Nous allons éliminer le sureffectif pour améliorer le taux d’exploitation de la main

d’œuvre et par conséquent la productivité : c.à.d. nous allons avoir la même quantité
programmée par jour pendant le temps de travail, en éliminant les postes non chargés qui
peuvent être dispatchés sur d’autres postes.
Harness Innovation project conveyor :Activités

10
pour l’amélioration de la productivité des
carrousel (équilibrage des postes : objectif 0 déphasage)
Pour éliminer le sureffectif et conséquent augmenter le taux d’exploitation de la main d’œuvre

en conséquence, nous proposons de :
 Equilibrer les postes de pré-montage
D’après les analyses que nous avons faites,nous avonsconstaté qu’il y a une perte de
six opératrices ou plus pour la sous famille EGR GSX.
Afin de réduire les pertes de la main d’œuvre etéliminer les postes goulots, nous avons
chronométré le temps de chaque sous élément dans toutes les références de la sous famille
EGR GSX, puis nous avons fait la somme des sous éléments par référence pour avoir le temps
de fabrication de tous les sous éléments par référence. Ensuite, nous avons divisé le temps de
fabrication des sous éléments de chaque référence par le temps de travail de l’opératrice par
équipe, pour avoir l’effectif qui peut travailler les sous élémentsde chaque référence.
Le tableau n°18présente les résultats obtenus,le détail de calcul est présenté sur
(ANNEXE II):
Tableau 18 : Le besoin par référence
D’après le tableau n°18on a besoin d’un effectif de 13 personnes maximum dans

toutes les références. Pour faire l’équilibrage des postes de pré-montage selon l’effectif qu’on
a calculé, on a éliminé le posteP3’ et un des postesP10 parce qu’ils ne sont pas chargés, puis
nous avons dispatcher les sous éléments de ces deux postes sur les postes qui ont un temps de
cycle inférieur au temps de Takt (300 cmin), les résultats obtenus sont présentés sur
(ANNEXE III).
Le tableau N°19 présente l’équilibrage de deux références de la sous famille EGR

GSX :
Tableau 19:Extrait d'équilibrage

D1386138080 0001
D1386126080 0000
Effectif
Poste
Sous éléments
P1 1 080-260-330-450 265,452 265,452

P2 1 50-130-140-460-assemblage 40/450 276,363 276,363
P3 1 240-400-190-assemblage360/250 256 283,5
P4 1 020-40-440 278,75 278,75
P5 1 120- 310- assemblage 120 avec 20 284,315 284,315
P6 2 70-110-230-360 268,3125 268,25
P7 1 150-320 273 273
P8 1 350-370 276,5 276,5
P9 1 60-270-280-enrubannage 880 247,984 247,984
P10 1 880-90-170 267,5 267,5
P11 1 010-370 262 262
P12 1 250-290-300-390-210 268 229
Remarque : L’entreprise impose les changements à ses employés. Les opératrices de pré-
montage ont essayé de résister au débutde changement, mais lorsqu’elles ont constaté qu’elles
peuvent faire le travail et que le changement va être généralisé pour toutes les lignes du
secteur,elles se sont adaptées.
2. Changer la méthode de bouchonnage :
La méthode de bouchonnage adoptée par l’entreprise actuellement emploie un effectif

assez important et cause une perte de matière, vu que les bouchons sont petits et qu’on ne peut
pas les compter ou leur donner des codes pour les identifier.La figure n°42décrit la méthode
de bouchonnage utilisée :
Figure 42: Méthode de bouchonnage

Nous avons proposé de changer la méthode de bouchonnage par le changement du

mode d’approvisionnement des bouchons. Au lieu de commander les bouchons dans des
sachets, on peut demander à un fournisseur de regrouper les bouchons de chaque boitier dans
un masque par référence avec un code, pour aider l’opératrice à connaitre le boitier dans
lequel elleva l’insérer et faciliter la vérification de la quantité de la matière première.
Figure 43: masque des bouchons

Cette méthode est utilisée notamment par plusieurs entreprises de câblage dans le
monde entier.
3. Améliorer du processus de contrôle :
D’après l’analyse que nous avons effectuée, nous avonsconstaté que la plupart des non
conformes sont localisés au niveau du test électrique, et l’implantation du processus de
contrôle génère des encours lors du contrôle final, vu que les faisceaux non conformes se font
contrôlés deux fois ce qui engendre une chute de productivité à cause du temps perdu.
Donc, pour minimiser les encours de contrôle finalet éliminer la perte de temps, on a
proposé une solution qui consiste à changer l’ordre des étapes (contrôle final et test
électrique)du processus, où le test électrique devient le premier et le contrôle final le
deuxième.
Figure 44: Le nouveau processus de contrôle

4. Réduction du temps des arrêts
L’analyse que nous avons effectuée a conduit à deux problèmes majeursqui causent
76% des arrêts du secteur ANTERIORE DUCATO 250.
3.1 Le manque de matière :
Pour remédier à ce problème nous proposons que les opératrices n’aient pas une
visibilité sur le programme de production, de ce fait s’elles terminent leur programme
journalier elles ne vont pas anticiper le programme des jours d’après.
L’équilibrage que nous avons fait des postes de pré-montage est parmi les solutions de
ce problème, car il va nous aider à diminuer le temps qui reste à chaque opératrice vers la fin,
la cause principale de ce problème.
Nous proposons ainsi en cas d’un manquepotentiel, que la mise en situation de

l’équipe de 14h soit faites par l’équipe de 6h, une heure avant le changement d’équipe et vice
versa.De cette manière, le manque de matière qui provient du fournisseur interne va
êtreaperçu une heure avant l’entrée du 2ème équipe, lancéau secteur coupe, et préparé dans le
temps masqué.
3.2 Déphasage
Pour réduire les pertes de temps qui sont dues au déphasage, nous proposons de :
 Former les opératricessur plusieurs tâches,

 Equilibrerles cycles de travail du carrousel,
 Expliquer à l’opératrice la nécessitédu respect de la règle de 5S.
5. Améliorer de l’ergonomie des postes de travail :
Pour améliorer l’ergonomie des postes de travail nous allons minimiser les
mouvements inutiles et faciliter le travail de l’opératrice.
5.3 Minimiser les mouvements inutiles :
L’emplacement des accessoires (agrafes, gaines, galza, PVC) et du pistolet est jugé
inadéquat car les déplacements de l’opératrice à chaque fois pour approvisionner provoque
une fatigue physique chez l’opératrice, ce qui génère une baisse de productivité de la main
d’œuvre.Ce qui a poussé les opératrices à placer la matière et les outils dans des endroits qui
gêne l’acheminement du faisceau, sans se débarrasser des mouvements inutiles car

l’opératrice déplace son sachet ou son outil d’une table vers l’autre.
Figure 45: Etat actuel

L’action qui a été faite est de concevoir et mettre en place des moyens d’alimentation
convenables sous forme de ceintures porte-agrafe / porte PVC pour les opératrices du poste
fixation agrafe et enrubannage, et une bague de gaines qui se déplace sur le support carrousel,
dans laquelle on peut stocker un nombre important de gaines de différentes sections et
longueurs, pour les opératrices d’habillage afin d’éliminer les anomalies citées d’ergonomie.
Les moyens sont fabriqués en interne, dans l’atelier du service Méthodes moyens avec la main
d’œuvre disponible dans l’usine.
Pour faciliter la manipulation du pistolet et gagner en temps, nous proposons de

changer le pistolet mécanique par un pistolet de pression combinant entre ressort spirale qui
peut être fixé sur le support.
Figure 46:Après l'amélioration
5.4 Faciliter le travail de l’opératrice
Le pince de maintien est conçu pour faciliter le travail de l’opératrice. Il sert à

maintenir les fils lors de l’enrubannage et éviter leur chevauchement. Cependant nous avons
remarqué que les fils sortent de ce dernier lorsque les opératrices terminent l’acheminement
du faisceau complet sur la table du carrousel.
Figure 47: Image qui illustre le problème

Pour remédier à ce problème on propose d’ajouter quelque centimètre à la hauteur de
la pince.
5.5 Minimiser les déplacements inutiles
Pour minimiser les déplacements nous proposons de faire un groupement des sous
éléments au pré-montage, en changeant les chariots de pré-montage par les chariots de la
figure 49 et de grouper les postes de pré montage par station de montage. De cette façon,
l’opératrice de montage au lieu de chercher sous élément par sous élément, elle trouvera
l’outil qui rassemble plusieurs sous éléments et elle va s’en servir comme stock.
Figure 48: La méthode de travail des postes de pré-montage avant l’amélioration
Figure 49: La méthode de travail des postes de pré-montage après l’amélioration

Avec la nouvelle méthode, l’opératrice se déplacera une seule fois au lieu de se

déplacer deux fois voire plus.De plus, l’opératrice de montage guida ne se déplacera pas. Le
diagramme spaghetti de la figure 50représente l’état après le groupement des sous élément par
station de montage :
Figure 50:Diagramme spaghetti après l'amélioration
6. Réduirele nombre de non conformités :
6.1 Les inversions :
Le problème des inversions était le sujet de plusieurs projets d’amélioration au sein de

SCM, mais à chaque fois le problème persiste, après une analyse des causes racines du défaut,
nous avons proposé les actions suivantes :
 Aviser le service méthode afin de changer la couleur des fils identiques dans le même
boitier.
 Organiser une rencontre avec le client afin de se mettre d’accord sur le changement
des fils de couleur identiques surtout ceux qui sont insérés l’un à côté de l’autre.
 Externaliser le maximum des insertions du carrousel vers le pré-montage, en faisant
l’assemblage entre deux à trois sous éléments maximum, pour éviter le
chevauchement des sous éléments lors de l’acheminement de ces derniers sur
carrousel.
 Partager l’insertion des boitiers qui engendrent beaucoup d’inversions entre deux
opératrices, de tels sorte que les fils similaires soient partagés entre les deux.
 Elaborer une aide visuelle et la coller sur les contreparties11
6.2 Boitier cassé :
Dans la phase d’analyse nous avons trouvé les causes racines du défaut boitier cassé.
1er cas : boitiers cassés dans les selfs composant
Pour ce cas, nous proposonsde définir une méthode d’alimentation et protection des
boitiers par les intercalaires.Nous avons pris le nombre de boitiers cassés par référence :
9
8
8
7
6
5
4 4
4
3
2 2 2 2
2
1
0
AA
AA
AA
B
F
-A
-A
9A
-A
01
12
78
12
42
42
10
C0
S0
C0
C0
E0
E0
M
Figure 51: Boitiers cassés par référence

Nous avons remarqué que le boitier C012AA représente le plus grand nombre des
boitiers cassés.
Figure 52:Photo du boitier C012AA
11
Ensemble de connecteurs sur lesquels on fait le montage du faisceau
Figure 53: Méthode d’alimentation des selfs composants
Figure 54: Méthode d’alimentation des postes de pré-montage

2ème cas :boitiers cassés au cours du processus de contrôle
Pour les boitiers cassés au cours du processus de contrôle on propose de :
 Ecrire un flash qualité et le coller sur les chariots

 Reformer le personnel sur la criticité des consignes
Remarque : La solution que nous avons proposée pour améliorer le flux de contrôle va
minimiser les encours, qui sont parmi les causes racines de ce problème.
Figure 55: Flash qualité rédigé
II. Estimation des différents gains
Les améliorations apportées dans ce projet doivent faire l’objet d’un suivi permanant
par le biais d’un contrôle continu des caractéristiques des indicateurs de performance
prédéfinis afin de maintenir les avantages qui en découlent.Dans cette partie nous procédons à
l’estimation et au calcul des gains apportés par les solutions proposées.
1. Gain relatif à l’équilibrage des postes de pré-montage
L’équilibrage des postes de pré-montage de la sous famille EGR GSXnousa permis

de :
 Réduire le nombre des opératrices, et en conséquence augmenterle taux

d’exploitation de la main d’œuvre,
 Réduire le temps perdu lié auxopératrices de prémontage (cause racine des
arrêts dues au manque de matière),
 Minimiser la surface de pré montage,
 Eliminer les postes goulots.
Le tableau n°20présente les différents gains apportés par l’équilibrage des postes de
prémontage :
Tableau 20 : Gains de l’équilibrage des postes de pré montage (sous famille EGR GSX)
Gain en termes d’effectif Gain en termes d’argent Gain en surface

6 personnes 183 312 MAD/an 1.5 m2
Nous avons supprimé 2 postes de pré-montage par conséquent, nous avons diminué le
nombre des opératrices de 2 opératrices/équipe, et comme on a 3 équipes qui travaillent la
sous famille EGR GSX (deux dans la ligne2 et un dans la ligne 3), on a éliminé 6
personnes.Ainsi on obtient une réduction de surface allouée aux postes de pré montage (la
surface allouée à chaque poste est 0.75m2 ).
Sachant que la rémunération de chaque opératrice est de 13.33 MAD par heure, et
qu’elle travaille191 heures par mois (en normale), son salaire par mois est de :
13.33 x 191 = 2546MAD / mois.
Et puisque nous avons éliminé 6 personnes, nous trouvons une valeur de :
6 x 2546 = 15276MAD / mois = 183312MAD / an.
2. Gain relatif à l’utilisation des masques
L’utilisation du masque des bouchons garantit l’insertion de tous les bouchons du

boitier à la fois et d’un seul coup, ce qui va nous permettre de :
 Réduirele temps alloué à l’opération

 Réduirele nombre des opératrices
 Réduirela surface allouée aux postes de bouchonnage
 Réduire les pertes de matière
Le tableau n° 21 présente les différents gains apportés par l’utilisation des masques :
Tableau 21: Gains apportés par l’utilisation des masques de bouchons
Gain en termes Gain en termes

Gain en temps Gain en surface
d’effectif d’argent
15 s ≤gain ≤4 min
10 personnes 305 520 MAD / an 4 m2
par boitier
Le temps standard d’insertion du masque est 35 secondes alors que le bouchonnage

des boitiers avec l’ancienne méthode prend de 50 secondesjusqu’au 5 min. Ce qui va nous
permettre de travailler avec une seule opératrice par deux lignes au lieu de deuxopératricespar
ligne, selon des études qui ont été effectué en collaboration avec le service méthodes.
Le bouchonnage dans le secteur ANTERIORE DUCATO 250 emploie 14 opératrices

alors qu’avec la nouvelle méthode on aura besoin de 4 opératrices seulement. Cela permettra
un gain en ressources humaines mobilisées lors de cette opération : 10 opératrices pour un
total de 305 520 MAD /an.Ainsi, la surface allouée aux postes de bouchonnage va diminuer
après l’élimination de deux postesque chacun d’eux occupe une surface de 2 m2.
3. Gain relatif à l’amélioration du flux de contrôle
Le changement de l’ordre des étapes (contrôle final et test électrique) du processus de

contrôle nous a permis :
 Réduire le temps gaspillé dans le processus de contrôle,

 Minimiser les stockset en conséquence les défauts de qualité;
Le tableau n° 22 présente les gains apportés par le changement de l’ordre des étapes
du processus de contrôle :
Tableau 22: Gain apportés par l’amélioration du flux de contrôle
Avant Après Gain

% des non conformes qui se font
contrôlés2 fois par un processus qui 80% 20% 60%
sont conformes à sescritères
Temps perdu par 100 faisceauxnon
8h 7min 54s 2h 51min 36s 5h 16 min 48s
conformes
Dans la 1ére implantation 80% (figure 56) des non conformessont détectés au niveau du
test électrique alors qu’après le passage de ces faisceaux par la zone de reprise pour la
réparation, ils parcourent le processus de contrôle de nouveau, du coup ils se font contrôlés 2
fois par le contrôle final, même s’ils sont jugés conformes par ce dernier lors du premier
contrôle. Alors que dans la 2ème implantation(figure 57)le pourcentage des non conformes qui
sont contrôlés 2 fois par le test électrique même s’ils sont jugés conformes lors du premier
contrôle est 20%.
Figure 56: 1ére implantation
Figure 57:2ème implantation

Nous avons calculé le temps gaspillépar 100 non conformes dans le processus de contrôle :
 Le temps perdu dans la 1èreimplantation
Pour la 1ère implantation 80 des non conformesse fontcontrôlés 2 fois par le

contrôle final, et on a le temps de cycle du contrôle final est : 6.11min (figure29).
Donc le temps perdu est : 80 x 6.11= 488min 48secondes
 Le temps perdu dans la 2ème implantation
Pour la 2ème implantation20 des non conformes se font contrôlés 2 fois par le test
électrique, et on a le temps de cycle du test électrique est 8.58 min (figure29).
Donc le temps perdu est : 20 x 8.58=171min 36 secondes
4. Gain relatif à la réduction du temps des arrêts
Les actions que nous avons proposées pour réduire le temps des arrêts nous ont permis de :
 Eliminer les gaspillages de ruptures de la matière (circuit) qui provient du fournisseur

interne,
 Eliminerle manque de matière dû au travail arbitraire du dispatcher,
 Réduirela charge et les efforts inutiles du dispatcher,
 Eliminer les ordres urgents qui perturbe la production au niveau du préproduction
(coupe et préparation) et qui engendrent des pertes de temps énormes dues aux
changements d’outils.
On a proposé des solutions qui vont éliminer les arrêts dues au manque matière qui
provient du fournisseur interne. Alors que c’est rare que le manque matière provient du
fournisseur externe.
Durant ces trois derniers mois on a enregistré 0 manque matière fournit par le
fournisseur externe. Donc, on a estimé que le manque matière (fournisseur interne) représente
90% des arrêts dues au manque matière. D’où le gain en heures est 1806.3 heures par mois
(figure n°31).
5. Gain relatif à l’amélioration de l’ergonomie des postes de travail
Les moyens proposés pour rapprocher les accessoires et les outils de l’opératrice
permettent de :
 Faciliter la manipulation du pistolet et gagner en temps alloué à l’opération

 Faciliter l’acheminement et l’enrubannage des faisceaux
 Réduire les mouvements et les déplacements inutiles qui provoquent fatigue physique
de l’opératrice et diminuent la productivité de la main d’œuvre
 Eviter le chevauchement des fils
Ainsi, legroupement des sous élément par station de montage nous permet de :
 Réduire les distances parcourues par les opératrices,

 Réduire le temps de déplacements,
 Eliminer les croisements,
Le tableau n° 23 présente les gains apportés par le groupement des sous éléments de
montage :
Tableau 23 : Gain en déplacements
Avant Après Gain

Distance parcourue par les
opératrices de montage sur 16311.6 m 4798.8 m 11512.8
carrousel / jour
Temps de déplacements des
71.5%
opératrices de montage sur 9 h 4 min 2 h 40 min 6 h 24 min
carrousel / jour
Temps de déplacements des
opératrices de montage sur 18 min 36 s 0 18 min 36 s
guida
Nous avons suivila même méthode utiliséedans le 2ème chapitre pour calculer le temps
de déplacements, nous avons commencé par la mesure des distances parcourues par chaque
opératrice tracée dans le diagramme spaghetti en mètre, résultat dans (ANNEXE IV). Puis
nous avons converti les distances parcourues en leurs équivalent en temps. Le tableau N°24
présente l’équivalent des déplacements en temps (seconde) :
Tableau 24 : Equivalent des déplacements en temps
Temps de déplacement
P2 Guida P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11
/ opératrice
Op1 2 2
Op2 2 2
Op3 2 2
Op4 4,44 4,44
Op5 4 4
Op6 6,32 6,32
Op7 7,6 7,6
Op8 10,16 10,16
Op9 14,8 14,8
Temps total de déplacements des opératrices de montage sur carrousel 53.32
Avec la fréquence moyenne de déplacement est 180 fois / jour.
6. Gain en termes de réduction du nombre de défauts de qualité :
Les actions que nous avons proposées pour les réduire les défauts de qualité vont nous
permettre de :
 Minimiser le taux d’inverse

 Minimiser les reprises12
Nous avons pris les données de défauts qualité détectés durant le mois de février avant
l’application de l’amélioration. Et après avoir appliqué la solution sur le boitier C012AA, nous
avons pris les résultats.
Tableau 25 : Gain en termes de réduction des défauts de qualité
Avant Après Gain

Défaut boitier cassé (C012AA) 8 1 87.5%
Avec : défaut boitier cassé représente18% (figure 35) des défauts de qualité détectés
au niveau du test électrique et le boitier C012AAreprésente 33%(figure 51) des boitiers cassés,
12
Opérations deremise en conformitédes faisceaux électriques non conformes.
alors qu’on a éliminé 87.5% de ce défaut, donc on a éliminé 5.19% des défauts de qualité
détectés au niveau du test électrique.
7. Gain en termes de productivité :
La réduction de l’effectif de 16 personnes, nous permettra de gagner de la main

d’œuvre formé et expérimenté surtout qu’il y a un démarrage d’un nouveau projet dans
l’entreprise, ainsi il nous permettra un gain en productivité du secteur.Nous avons calculé le
gain de la productivité exprimé dans le tableau n°26 :
Tableau 26 : Gain en termes de productivité
Avant Après Gain
La productivité 74% 77.17% 4.29%
Rappelons la formule de la productivité utilisée par SEWS CABIND MAROC :
Heures produites ∑ (Quantité produite xTemps standard)

Productivité = ×100= × 100
Heures travaillées Effectif x Temps travaillé
Nous avons calculé la productivité du secteur d’une journée, le tableau n° 27présente

les résultats de calcul des heures produites.
Tableau 27 : Les heures produites
Temps
Les heures
Référence standard(Heures Quantité
produites
)
D1389925080 0104 2,27 30 68,1018
D1389928080 0104 2,48 190 471,4169167
D1386117080 0202 3,12 120 373,8898
D1386130080 0202 3,56 100 355,8323333
D1380201080 0102 2,30 60 138
D1389882080 0202 2,59 210 543,9042
D1386119080 0202 3,30 65 214,5
D1386132080 0202 3,61 51 184,11
Total des heures produites 2349,75505
Avec :
Heures travaillées = Effectif x Temps travaillé
Effectif = 406 personnes après amélioration
Heures travaillées = 406 personnes x 7.5 heures/personne
=3045 heures
Ainsi la productivité est de : 2349,75505/3045 = 77.17%
Conclusion
Dans ce chapitre, l’objectif prioritaire était de mettre en place des solutions afin
d’éliminer les différentes sources de gaspillageet d’estimer les différents gains apportés, afin
d’évaluer notre projet.Tout d’abord, nous avons commencé par l’améliorationdu taux
d’exploitation de la main d’œuvre, en équilibrant les postes de pré montage,ce va nous
permettre de réduire le temps perdu par la mauvaise répartition du temps de cycle et on a
changé la méthode de bouchonnage.
Puis nous avons proposé des actions afin d’améliorer l’ergonomie des postes de
travail. Ce qui permettra un gain en temps perdu par les différentes opérations, mouvements et
déplacements inutiles.
Ensuite, nous avons changé l’ordre des étapes de flux de contrôle pour minimiser les
encours et réduire les pertes de temps.
Finalement, nous avons proposédes actions pour réduire le temps des arrêts, et le
nombre de défauts de qualité.
Conclusion générale
La concurrence accrue et l’exigence croissante des clients contraignent les entreprises
à améliorer leur système de production, afin de satisfaire le triptyquecoût, qualité et délai. De
ce fait, SEWS CABIND MAROC ambitionne d’améliorersa productivité.
Ce projet avait pour objectif la minimisation des retards de livraison des faisceaux,afin
de réduire les livraisons en urgence et les charges financières qui en découlent.
Dans cette perspective, nous nous sommes intéressés à l’amélioration de la

productivité.
En déployant la démarche DMAIC, nous sommes passés dans un premier tempspar la

définition du projet, de son périmètre, ses objectifs.
Dans un deuxième temps, nous avons définis des indicateurs de performance et

déterminer leurs valeurs, en plus, nous avons réalisé la cartographie VSM et le diagramme
Spaghetti.
Ensuite, nous avons fait un diagnostic des données collectés à travers des remarques
sur terrain et des fichiers, pour extraire les causes racines des problèmes influents sur la
productivité. A l’issu de cette analyse, nous avons élaboré une série d’actions, fondée sur
l’application des outils de Lean manufacturing, touchant l’amélioration de la productivité.
Pour améliorer la productivité, nous avons mis des interventions et des modifications
qui réduisent le temps non productif total, l’effectif et les défauts de qualité.
Les solutions que nous avons mises, nous ont permisd’améliorer le taux d’exploitation
de la main d’œuvre en équilibrant les postes de pré-montage et en changeant la méthode de
bouchonnage, d’améliorer l’ergonomie des postes de travailen minimisant le temps de
déplacements et des mouvements inutiles et en facilitant le travail des opératrices,de réduire le
temps des arrêts, d’améliorerle flux de contrôle, et de réduire le nombre de non conformités.
Enfin, et pour valoriser notre travail nous avons fait une estimation des gains des
solutions qu’on a proposé. Les solutions que nous avons proposées nous ont apporté un gain
considérable en termesd’effectif, et du temps etpar conséquent, nous avons pu augmenter le
niveau de laproductivité.
Nous sommes arrivés à atteindre une grande partie des objectifs fixéspar les
améliorations que nous avons appliquées,tandis que d’autres sont encore en cours de
réalisation. Dans une perspective prochaine, nous recommandons de faire l’équilibrage des
autres postes de pré montage de la famille ANTERIORE E6, et de généraliserles
améliorations faites pour toutes les familles de l’usine, afind’augmenter la productivité totale
du secteur d’assemblage.
Table des matières

Dédicace.....................................................................................................................................I
Remerciement...........................................................................................................................II
Résumé.....................................................................................................................................IV
Abstract......................................................................................................................................V
Liste des abréviations..............................................................................................................VI
Liste des tableaux...................................................................................................................VII
Liste des figures....................................................................................................................VIII
SOMMAIRE..............................................................................................................................X
Introduction générale................................................................................................................1
Chapitre 1 : Contexte général du projet...................................................................................3

I. Présentation de l'organisme d’accueil..............................................................................4
1. Présentation générale...............................................................................................................4
1.1 Aperçu général sur SUMITOMO Electric Wiring Systems (SEWS):................................................4
1.2 Implantation mondiale de SEWS :......................................................................................................4
1.3 Présentation du SEWS CABIND MAROC (SEWS-CM)..................................................................5
1.3.1 Aperçu général sur le groupe SUMITOMO du secteur du Câblage Industriel au Maroc...................5
1.3.2 Réseau national du groupe du secteur du Câblage Industriel au Maroc.............................................5
1.3.3 Historique de SEWS CABIND MAROC(SCM)................................................................................5
1.4 Présentation du site de SCM Berrechid..............................................................................................6
1.4.1 Aperçu général sur SCM Berrechid....................................................................................................6
1.4.2 Fiche signalétique de SCM Berrechid :..............................................................................................7
1.4.3 Organigramme de l’entreprise :..........................................................................................................8
1.4.4 Description des différentes directions.................................................................................................8
1.4.5 Description des différents services.....................................................................................................9
1.4.6 Les activités SCM.............................................................................................................................10
2. Présentation du produit.........................................................................................................11
2.1 Le câblage automobile......................................................................................................................11
2.2 Les constituants d’un câblage...........................................................................................................11
2.3 Le processus de production ..............................................................................................................12
II. Présentation du projet......................................................................................................19
1. Problématique.........................................................................................................................19
2. Les objectifs du projet :..........................................................................................................19
3. Périmètre du projet................................................................................................................19
3.1 ManHour...........................................................................................................................................19
3.2 PPM...................................................................................................................................................20
3.3 Productivité.......................................................................................................................................21
3.4 Les pertes..........................................................................................................................................22
3. Démarche du projet................................................................................................................23
3.1 Lean manufacturing..........................................................................................................................23
3.2 La démarche DMAIC........................................................................................................................23
4. Planification du projet :.........................................................................................................25
Chapitre 2 : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE

DUCATO 250...........................................................................................................................26
I. Définition du projet..........................................................................................................27
1. Charte du projet.....................................................................................................................27
2. QQOQCP................................................................................................................................29
3. SIPOC......................................................................................................................................29
4. Champs du travail :................................................................................................................30
4.1 Zone de travail..................................................................................................................................31
4.2 Les sous familles de la famille ANTERIORE E6 :...........................................................................31
5. Objectif de la performance :..................................................................................................32
II. Mesure de la performance...............................................................................................33
1. Choix des indicateurs de performance..................................................................................33
2. Mesure de l’existant :.............................................................................................................33
2.1 Le taux de non conformes :...............................................................................................................34
2.2 Le temps non productif.....................................................................................................................34
a. Cartographie VSM :..........................................................................................................................34
b. Le diagramme Spaghetti :.................................................................................................................39
Chapitre 3 : Analyse................................................................................................................43
I. Diagnostic initial..............................................................................................................44
1. Analyse de la cartographie VSM...........................................................................................44
2. Analyse du diagramme spaghetti :........................................................................................44
3. Inspection visuelle :................................................................................................................44
II. Recherche des causes racines..........................................................................................45
1. La mauvaise répartition du temps de cycle :........................................................................45
2. Les arrêts :..............................................................................................................................47

2.1 Manque de matière :..........................................................................................................................47
2.2 Déphasage :.......................................................................................................................................48
3. Les déplacements (diagramme Spaghetti)............................................................................50
4. Les encours..............................................................................................................................50
5. Les défauts de qualité :...........................................................................................................51

5.1 Périmètre des défauts........................................................................................................................51
5.2 Les défauts détectés au niveau du Test électrique :..........................................................................51
c. Défauts inversion..............................................................................................................................52
d. Boitiers cassés :.................................................................................................................................54
Chapitre 4 : Amélioration et contrôle.....................................................................................56
I. Détermination des solutions des problèmes retenus.......................................................57

1. Augmenter le taux d’exploitation de la main d’œuvre.........................................................57

 Equilibrer les postes de pré-montage....................................................................................................58
2. Changer la méthode de bouchonnage :.................................................................................59
3. Améliorer du processus de contrôle :....................................................................................60
4. Réduction du temps des arrêts...............................................................................................61

3.1 Le manque de matière :.....................................................................................................................61
3.2 Déphasage.........................................................................................................................................61
5. Améliorer de l’ergonomie des postes de travail :.................................................................61

5.3 Minimiser les mouvements inutiles :................................................................................................61
5.4 Faciliter le travail de l’opératrice......................................................................................................63
5.5 Minimiser les déplacements inutiles.................................................................................................64
6. Réduire le nombre de non conformités :...............................................................................65

6.1 Les inversions :.................................................................................................................................65
6.2 Boitier cassé :....................................................................................................................................66
II. Estimation des différents gains........................................................................................68
1. Gain relatif à l’équilibrage des postes de pré-montage........................................................68
2. Gain relatif à l’utilisation des masques.................................................................................69
3. Gain relatif à l’amélioration du flux de contrôle..................................................................70
4. Gain relatif à la réduction du temps des arrêts....................................................................71
5. Gain relatif à l’amélioration de l’ergonomie des postes de travail......................................72
6. Gain en termes de réduction du nombre de défauts de qualité :.........................................73
7. Gain en termes de productivité :...........................................................................................74
Conclusion générale................................................................................................................76
Bibliographie & Sitographie...................................................................................................82
LES ANNEXES.......................................................................................................................83
ANNEXE I : CHRONOMETRAGE DES POSTES DE PRE MONTAGE DE LA SOUS FAMILLE EGR GSX.....84
ANNEXE II : DETAIL DE CALCUL DU BESOIN D’EFFECTIF PAR REFERENCE.............................86
ANNEXE III : LES RESULTATS DE L’EQUILIBRAGE...........................................................................88
ANNEXE IV : DETAIL CALCUL DE LA DISTANCE..............................................................................91
Bibliographie & Sitographie

 Maroc, Documents SCM Berrechid, Guide de salarier V 10. BERRECHID : s.n., 2014
 Maroc, DocumentsSCM Berrechid,méthode chronométrage 2017
 Maroc, DocumentsSCM Berrechid,Kaizen, HAI-V 2017
 Maroc, DocumentsSCM Berrechid,qualité processus/produit 2017
 Maroc, DocumentsSCM Berrechid, service production 2017
 Design For Assembly, Liste de recommandations pour les câblages : VECS Industrial
Data base 4.9, indice A-date 18-07-2003
 Maroc, Document SCM Berrechid.Mémoire de projet de fin d’études, Amélioration

des performances et mises à niveau du département de préproduction, Abdelkabir
bacha et ayoub zouhari [ENSEM] 2010.
 Maroc, Document SCM Berrechid.Mémoire de projet de fin d’études, Amélioration
d’indicateur qualité interne, omar salihi [FSTS] 2016
 T. JOHNES, JamesP. WOMACK& Daniel. lean thinking: Banish waste and create
wealth in your corporation. s.1 Simon & Schuster, 2013.
 Les outils de la performance industrielle ; Jean-Marc Gallaire, Edition Eyrolles.
 Les outils de la performance industrielle, Edition d’organisation.

 Cartographie de la chaîne de valeur : Cerner la valeur pour obtenir un avantage
concurrentiel, Serge Lambert, Ph.D., ing., Georges Abdul-Nour, Ph. D., ing., Marie-
France Lortie, M.Sc.A.
 Value Stream Mapping Bill Paolucci, IPFW, March 17, 2009

 Stratégos CONSULTANTS – ENGINEERS - STRATEGIST consultants in Lean &
Manufacturing strategy Manufacturing [en ligne]le 24 Juin2017.
www.strategosinc.com
 Christian HOHMANN. DMAIC DMAICS DMADV [en ligne] le 20 Juin 2017.
http://chohmann.free.fr/qualite/dmaic.htm.
 REFLEXIONS SUR LE LEAN ET L’AMELIORATION CONTINUE[en ligne] le 07
Avril2017.
http://www.eponine-pauchard.com/category/tools/
LES ANNEXES
ANNEXE I.............................................................................................................................................................................. 46
ANNEXE II.......................................................................................................................................................................45, 58
ANNEXE III............................................................................................................................................................................58
ANNEXE IV........................................................................................................................................................................... 72
ANNEXE I: CHRONOMETRAGE DES POSTES DE PRE MONTAGE DE LA SOUS FAMILLE EGR GSX
D1380199080 0000
D1386117080 0000
D1386118080 0000
D1386121080 0001
D1386122080 0001
D1386125080 0001
D1386126080 0000
D1386129080 0000
D1386130080 0000
D1386133080 0001
D1386134080 0001
D1386137080 0001
N° Poste
Effectif
Sous éléments
P1 080-260-330 1 227,8 236,0 236,0 236,0 236,0 236,0 236,0 236,0 236,0 236,0 236,0 236,0
P2 100-130-460 1 232,363 232,363 193,5 232,363 228,863 232,363 193,5 232,363 193,5 232,363 193,5 232,363
P3 210-320-400 1 177,0 244,5 244,5 244,5 244,5 244,5 244,5 244,5 244,5 244,5 244,5 244,5
P3- 050-170-190-300-310-390 1 151,7 188,9 236,4 188,9 236,4 218,5 258,9 188,9 236,4 188,9 236,4 218,5
P4 020-090-440 1 141,3 254,3 254,3 254,3 254,3 254,3 254,3 254,3 254,3 254,3 254,3 254,3
P5 120 + Assemblage 120 avec 020 1 242,9 242,9 242,9 242,9 242,9 235,8 235,8 242,9 242,9 242,9 242,9 235,8
P6 060-070-110 2 231,2 247,1 247,1 247,1 247,1 247,1 247,1 247,1 247,1 247,1 247,1 247,1
P7 140-150 1 129,0 233,5 233,5 233,5 233,5 233,5 233,5 233,5 233,5 233,5 233,5 233,5
P8 010-280-360 1 53,3 243,0 243,0 279,5 279,5 238,5 238,5 243,0 243,0 279,5 279,5 238,5
040-250-270-assemblage 40/450-
P9 2 234,5 247,3 247,3 247,3 247,3 247,3 247,3 247,3 247,3 247,3 247,3 247,3
assemblage 250/360
P10 160-230-240-450-880-enrubannage 880 2 220,3 196,5 196,5 196,5 196,5 196,5 196,5 220,3 220,3 220,3 220,3 220,3
P11 + P12 350-370-290 1 0,0 0,0 446,0 0,0 446,0 113,5 559,5 0,0 446,0 0,0 446,0 113,5
Somme 15
D1386138080 0001
D1389752080 0002
D1389753080 0002
D1389875080 0002
D1389876080 0002
D1389877080 0002
D1389878080 0002
D1389879080 0002
D1389880080 0002
D1389881080 0002
D1389882080 0002
N° Poste
Effectif
Sous éléments
P1 080-260-330 1 236,0 236,0 236,0 227,8 227,8 227,8 227,8 227,8 224,5 236,0 236,0
232,36 232,36 232,36 232,36 232,36 232,36 232,36 232,36 232,36 232,36
193,5
P2 100-130-460 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
P3 210-320-400 1 244,5 244,5 244,5 177,0 177,0 177,0 177,0 177,0 244,5 244,5 244,5
P3- 050-170-190-300-310-390 1 258,9 188,9 188,9 151,7 180,7 151,7 151,7 151,7 159,9 159,9 188,9
P4 020-090-440 1 254,3 141,3 141,3 141,3 141,3 141,3 141,3 141,3 141,3 141,3 141,3
P5 120 + Assemblage 120 avec 020 1 235,8 242,9 242,9 242,9 242,9 242,9 242,9 242,9 242,9 242,9 242,9
P6 060-070-110 2 247,1 231,2 231,2 231,2 231,2 251,1 231,2 231,2 231,2 231,2 231,2
P7 140-150 1 233,5 192,5 198,5 129,0 159,5 157,0 129,0 129,0 162,0 162,0 192,5
P8 010-280-360 1 238,5 174,3 159,9 53,3 53,3 53,3 53,3 123,3 73,0 111,3 111,3
040-250-270-assemblage 40/450-
P9 2 217,8 234,5 205,0 205,0 205,0 205,0 205,0 205,0 205,0 205,0 205,0
assemblage 250/360
160-230-240-450-880-
P10 2 220,3 220,3 220,3 220,3 220,3 220,3 220,3 220,3 220,3 220,3 220,3
enrubannage 880
P11+P12 350-370-290 1 559,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Somme 15
ANNEXE II : DETAIL DE CALCUL DU BESOIN D’EFFECTIF PAR REFERENCE
D1386118080 0000
D1386121080 0001
D1386126080 0000
D1386129080 0000
D1386134080 0001
D1386137080 0001
D1386138080 0001
D1389875080 0002
D1389876080 0002
D1389879080 0002
D1389880080 0002
D1380199080 0000
D1386117080 0000
D1386122080 0001
D1386125080 0001
D1386130080 0000
D1386133080 0001
D1389752080 0002
D1389753080 0002
D1389877080 0002
D1389878080 0002
D1389881080 0002
D1389882080 0002
Sous éléments
SS 10 20 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 78 86 20 20 20 20 20 40 78 78
SS 20 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
SS 40 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127
Assemblage 40+450 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
SS 50 23 31 31 31 31 39 31 31 31 31 31 39 31 31 31 23 23 23 23 23 31 31 31
SS 60 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51
SS 70 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411 411
SS 80 114 122 122 122 122 122 122 122 122 122 122 122 122 122 122 114 114 114 114 114 110 122 122
SS 90 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103 103
SS 100 39 39 0 39 35 39 0 39 0 39 0 39 0 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
SS 110 0 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 0 0 0 0 40 0 0 0 0 0
SS 120 173 173 173 173 173 166 166 173 173 173 173 166 166 173 173 173 173 173 173 173 173 173 173
Assemblage 120+20 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
SS 130 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71
SS 140 0 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 0 0 0 0 28 0 0 0 0 0
SS 150 129 206 206 206 206 206 206 206 206 206 206 206 206 193 199 129 160 129 129 129 162 162 193
SS 160 48 0 0 0 0 0 0 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
SS 170 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61
SS 190 0 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 0 29 0 0 0 0 0 29
SS 210 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
SS 230 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
SS 240 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56
SS 250 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 0 39 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Assemblage 250 +
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0
360
SS 260 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
SS 270 0 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SS 280 34 123 123 159 159 118 118 123 123 159 159 118 118 97 47 34 34 34 34 104 34 34 34
SS 290 0 0 0 0 0 114 114 0 0 0 0 114 114 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SS 300 0 0 0 0 0 22 22 0 0 0 0 22 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SS 310 69 69 49 69 49 69 49 69 49 69 49 69 49 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69
SS 320 0 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 0 0 0 0 0 68 68 68
SS 330 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46
SS 350 0 0 108 0 108 0 108 0 108 0 108 0 108 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SS 360 0 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 0 28 0 0 0 0 0 0 0 0
SS 370 0 0 339 0 339 0 339 0 339 0 339 0 339 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SS 390 0 0 68 0 68 0 69 0 68 0 68 0 69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SS 400 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152
SS 440 0 113 113 113 113 113 113 113 113 113 113 113 113 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SS 450 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
SS 460 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123
SS 880 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105
Enrubannage de 880 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53 53
319 326 331 323 327 250 214 221 221 232
Somme /Réf 2237 2735
0
2771
1
2866
4
2782
7
2819
4
2914 3302
3
2435
6
2206
4
2146
6
2271
1
2381
Effectif /Réf 9 11 12 11 12 11 13 11 12 11 12 11 13 10 10 9 9 9 9 9 9 9 9
On a sommé les temps des sous élément de chaque référence,puis on a divisé par le temps de travail de l’opératrice 7.5 h pour avoir l’effectif.
ANNEXE III: LES RESULTATS DE L’EQUILIBRAGE
D1380199080 0000
D1389875080 0002
D1389876080 0002
D1389877080 0002
D1389878080 0002
D1389879080 0002
D1389880080 0002
D1389881080 0002
D1389882080 0002
Effectif
Poste
Sous éléments
266,69 266,69 266,69 274,81

P1 1 080-100-260-330 266,694 4 266,694 4 266,694 4 263,315 5 274,815
284,74 284,74 284,74 292,86
P2 1 130-310-460-50 284,742 2 284,742 2 284,742 2 292,863 3 293
255,98 255,98 255,98 255,98
P3 1 400-60-enrubannage 880-190 255,984 4 255,984 4 255,984 4 255,984 4 284,984
P4 1 020-090-170-210-280-assemblage 40/450 247,25 227,25 251,25 251,25 251,25 251,25 251,25 284,75 284,75
272,43 272,43 272,43 272,43
P5 1 120+assemblage avec 20 - 450 272,436 6 272,436 6 272,436 6 272,436 6 272,436
248,62 272,37 277,62
P6 2 70-230-10 248,625 5 263,125 268,5 248,625 5 258,5 5 277,625
P7 1 150-880 280 280 286,5 256 256 256 289 289 297
P8 1 160-240-320-40 280 241 241 241 241 263,5 241 275 297,5
Somm 9
e
D1389752080 0002
D1389753080 0002
Effectif
Poste
Sous éléments
P1 1 080-100-260-Assemblage 250/360 248,815 297,315

P2 1 50-150-Assemblage 40/450 247,363 253,363
P3 1 170-210-250-400 276,5 237,5
P4 1 020-460-40 288,75 288,75
P5 1 120-240- Assemblage de 120 avec 20 242,936 242,936
P6 2 70-130-230 274 274
P7 1 10-320-190-160-360 221,75 257,375
P8 1 280-330-90-450 274,5 224,5
P9 1 60-310-880-enrubannage 880 277,484 264,484
Somme 10
D1386117080 0000
D1386121080 0001
D1386125080 0001
D1386129080 0000
D1386133080 0001
D1386137080 0001
Effectif
Poste
Sous éléments
P1 1 080-100-260-330 274,815 274,815 274,815 206,815 274,815 297,315

50-130-140-460-
P2 1 assemblage40/450 252,363 276,363 245,5 276,363 276,363 284,484
170-210-400-
P3 1 257,5 257,5 257,984 257,5 257,5 289,125
assemblage360/250
P4 1 020-440-40 278,75 278,75 278,75 278,75 278,75 278,75
120 - assemblage 120
P5 1 242,936 242,936 274,815 242,936 242,936 291,315
avec 20
268,312
P6 2 70-230-360 252,5 268,3125 276,25 276,25 276,25
5
P7 1 150-320 273 273 273 273 273 298,5
P8 1 010-280-240 271 252 258 271 283,625 299
60-110-270-450-310
P9 1 259,609 283,484 257,984 259,609 283,484 295,484
- enrubannage 880
P10 1 880-90-190-250 275 275 298 275 275 275
Somme 11
D1386122080 0001
D1386118080 0000
D1386130080 0000
D1386134080 0001
Effectif
Poste Sous éléments
P1 1 080-260-330 235,952 293,452 292,952 284,452

P2 1 50-130-140-460-Assemblage 40/450 276,363 284,863 276,363 281,863
P3 1 240-400-190-assemblage360/250 256 291,863 283,5 295
P4 1 020-40-440 278,75 278,75 278,75 278,75
P5 1 120-assemblage 120 avec 20 242,936 295,936 291,436 295,936
278,312
P6 2 70-110-230-360 268,3125 272,5 280,3125
5
P7 1 150-320 273 297 293 297
P8 1 350-370 276,5 276,5 276,5 276,5
60-250-270-280-450-310-enrubannage
P9 1 246,984 297,984 291,484 277,984
880
P10 1 880-90-170 267,5 274,5 299,125 293
P11 1 010-370-210 287,5 287,5 287,5 287,5
Somm
12
e
D1386138080 0001
D1386126080 0000
Effectif
Poste
Sous éléments
P1 1 080-260-330-450 265,452 265,452

P2 1 50-130-140-460-assemblage 40/450 276,363 276,363
P3 1 240-400-190-assemblage360/250 256 283,5
P4 1 020-40-440 278,75 278,75
P5 1 120- 310- assemblage 120 avec 20 284,315 284,315
P6 2 70-110-230-360 268,3125 268,25
P7 1 150-320 273 273
P8 1 350-370 276,5 276,5
P9 1 60-270-280-enrubannage 880 247,984 247,984
P10 1 880-90-170 267,5 267,5
P11 1 010-370 262 262
P12 1 250-290-300-390-210 268 229
Somme 13
ANNEXE IV : DETAIL CALCUL DE LA DISTANCE
P2 Guida P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11

Op1 1
Op2 1
Op3 1
Op4 2,22
Op5 1
Op6 3,16
Op7 3,8
Op8 5,08
Op9 7,4

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Université Hassan Premier

Faculté des Sciences et Techniques

PROJET DE FIN D’ETUDES

Soutenu à la FST Settat le 12 Juillet 2017 devant le Jury composé de :

SAAD El Madani Professeur à la F.S.T de Settat Président

CHEDDADI Bouchra Professeur à l'EST de Casablanca Rapporteur

MABROUKI Charif Professeur à la F.S.T de Settat Encadrant

IBNLFASSI Amina Professeur à la FST de Settat Examinateur

Année Universitaire : 2016/2017

A tous mes amis.

Je remercie tout d’abord mon encadrant à SEWS CABIND MAROC Monsieur

Je tiens également à remercierPr. MABROUKI Charif mon encadrant pédagogique au

Mr. LAAOUIJA Mohamed-Amine responsable du service Technique et directeur

Mes remerciements vont également au corps professoral et administratif de la Faculté

Je n’oublie pas de remercier les membres de jury de ma soutenance pour leur

‫من أجل هيكلة محكمة للعمل اختـرناـ نهج "‪."DMAIC‬‬

Mots clés: Lean Manufacturing,système de production, performance.

Finally, we have made an estimation of the earnings brought by the actions of

Keywords: Lean Manufacturing, production system, performance.

Liste des abréviations

SEWS: Sumitomo Electric Wiring Systems

SCM : SEWS CABIND MAROC

VSM : Value Stream Mapping

HAI-V : Harness Innovation Project Conveyor

FIFO : First Input First Output

DMAIC : Define, Mesure, Analyse, Improve, Control

SIPOC : Supplier, Input, Process, Output, Customer

QRQC: Quick Response Quality Control

TT : Takt Time

PPM : Partie Par Million

HAI-V : Harness Innovation Conveyor

ABS: Antilock Braking System

SIGIP : Système intégré de gestion informatique de la production

GDX : Guida Didtra

GSX : Guida Sinstra

PVC : Poly Vélin de Chlorure.

CE : Contrôle électrique

CF : Contrôle final

VA : Valeur Ajoutée

Liste des tableaux

Liste des figures

Figure 31: Diagramme Pareto des arrêts...................................................................................47

Liste des abréviations...............................................................................................................VI

Liste des tableaux....................................................................................................................VII

Liste des figures.....................................................................................................................VIII

Chapitre 1 : Contexte général du projet...................................................................................3

I. Présentation de l'organisme d’accueil................................................................................4

II. Présentation du projet.......................................................................................................19

2. Les objectifs du projet :............................................................................................................19

4. Planification du projet :............................................................................................................25

Chapitre 2 : Définition du projet et mesure de la performance du secteur ANTERIORE

II. Mesure de la performance................................................................................................33

1. Choix des indicateurs de performance......................................................................................33

1. Analyse de la cartographie VSM..............................................................................................44

2. Analyse du diagramme spaghetti :............................................................................................44

II. Recherche des causes racines...........................................................................................45

1. La mauvaise répartition du temps de cycle :.............................................................................45

2. Les arrêts :................................................................................................................................47

3. Les déplacements (diagramme Spaghetti)................................................................................50