Version du 01-10-xx, Mise à jour le 01-11-03

FICHE TECHNIQUE

L’AMDEC1

L’AMDEC est une technique développée par l’armée américaine en 1949. Elle a d’abord été
utilisée pour évaluer la fiabilité des produits, puis les processus de production, et sert maintenant à
analyser le risque et la criticité de processus divers. C’est un outil courant des programmes de
gestion de la qualité. Elle est utilisée systématiquement dans les industries à risque et est un outil
obligatoire de l’accréditation à certaines normes, par exemple, celles de l’industrie automobile.

L’AMDEC permet d’identifier et de prioriser les défaillances afin de déterminer les mesures
appropriées pour en diminuer la criticité. Elle vise l’amélioration de la performance et la prévention
des risques et peut être utilisée tant à l’étape de la conception que de l’évaluation de produits ou de
processus.

Elle nécessite de :
1. Choisir un produit ou un processus à améliorer. Cela requiert normalement une
analyse préliminaire visant à identifier soit un produit ou un processus reconnu comme
problématique et que l’on veut améliorer, soit un élément crucial du système, notamment
aux yeux du client, dont il faut garantir la fiabilité. On recommande aussi de décomposer le
problème et d’appliquer d’abord l’AMDEC aux éléments des plus bas niveaux puis,
successivement, à des niveaux supérieurs.
2. Établir ses critères de performance. Par exemple, en effectuant un déploiement de la
fonction qualité pour déterminer les besoins du client ou en établissant les facteurs
critiques de succès de l’organisation et ses indicateurs de rendement.
3. Constituer un groupe de travail. La méthode nécessite la collaboration de personnes
connaissant bien à la fois le système et son environnement. Elles seront donc
généralement de niveaux divers, des dirigeants aux utilisateurs, et de différents horizons:
spécialistes de la technologie, de l’exécution, de la mise en marché, de la qualité… Il est
en conséquence souhaitable que le travail de ce groupe hétérogène soit coordonné par un
animateur connaissant bien la technique. L’AMDEC peut nécessiter une collecte étendue,
complexe et coûteuse de données sur le phénomène. Le groupe doit donc s’entendre au
départ sur le niveau et les limites de l’analyse, les moyens à utiliser et les responsabilités
en découlant.
4. Faire l’inventaire des défaillances observées ou possibles à partir soit d’études de
satisfaction des clients, de données sur les erreurs, de comparaison avec des produits ou
processus semblables ou de réflexion de groupe, comme celle que permet la technique du
groupe nominal.
5. Identifier leurs causes. L’identification des causes peut être faite après l’établissement de
la criticité. On recommande cependant de la faire plus tôt, l’identification aidant
généralement à la réflexion sur les effets et pouvant permettre de mieux préciser la
fréquence et la gravité.

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Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité ou, en anglais. Failure Mode, Effects and Criticality
Analysis (FMECA) ou simplement FMEA

© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

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6. Identifier leurs effets. On suggère d’identifier les effets par « zone de proximité » c’est- à-
dire de vérifier d’abord les effets sur les clients internes (les processus adjacents) directs
puis indirects et d’étendre la recherche vers les clients externes, directs, indirects et
potentiels. On décrit brièvement chacun des effets, par exemple : « retards importants »,
qu’on catégorisera pour les incorporer dans un tableau comme celui de la page suivante.

Défaillances Causes Effets sur :

A B C X
1.
2.
3.
X

7. Établir les critères d’évaluation de la criticité. Ceux-ci sont définis en fonction des
indicateurs de performance pré-établis, mais ils incluent généralement la gravité de la
défaillance pour le ou les principaux types de clients et la fréquence (ou la probabilité) de
cette défaillance.
Ils peuvent reposer sur des données détaillées de production ou sur le jugement des
membres du groupe. Ils sont généralement cotés sur une échelle de 1 à 5, allant d’un
niveau d’impact ou de fréquence faible (1) à majeur (5).
8. En établir la criticité. Celle-ci est établie en multipliant les cotes établies pour chaque
facteur de criticité. Ainsi, si la fréquence est moyenne (3) et la gravité forte (5), la criticité
sera de 15. Les cotes viennent compléter le tableau, qui a alors la forme suivante.

Défaillances Causes Effets sur : Gravité Fréquence Criticité

A B C X (G) (F) GxF
1.
2.
3.
X

9. Identifier les mesures à implanter selon le niveau de criticité. Cette typologie permet
d'identifier les composants les plus critiques et de proposer alors les actions et les
procédures adaptées pour remédier à la situation. Généralement l’intervention portera sur
l’ensemble des défaillances, mais l’ampleur des mesures prises décroîtra selon le niveau
de criticité du problème. Un plan de validation, déterminant comment on évaluera l’impact
des mesures, accompagne généralement le plan d’intervention.

Exemple

Lors d’une rencontre de réflexion, les cinq associés de Début, une jeune entreprise de formation
multimédia, ont effectué un positionnement de leurs processus et en ont conclu qu’ils devraient
étudier l’impartition de certains processus, particulièrement du transfert des formations sur
différents supports (cédérom, imprimé, Internet etc.). Lise, la directrice des finances et de la gestion
de l’entreprise a rencontré des sous-traitants possibles et effectué une analyse des champs de
force en relation avec cet éventuel changement.

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© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705
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Paul, le directeur des services techniques et donc le responsable actuel des transferts, demeure
très critique du projet, notamment parce qu’il dit que le risque n’en a pas suffisamment été évalué.
En conséquence, Paul et Lise s’entendent pour faire une AMDEC.
1. Le processus choisi sera l’ensemble du processus de transfert, incluant ses sous-phases
de création du document-maître, de reproduction de celui-ci, de vérification du transfert et
d’emballage des différents éléments. L’objectif est d’identifier l’impact d’une impartition sur
ces risques.
2. Actuellement, la performance du processus est établie en fonction d’indicateurs relatifs
aux erreurs constatées par le sous-processus de vérification, aux données sur le respect
des délais de livraison et aux plaintes reçues par le service à la clientèle. Lise recueille les
données provenant de ces trois sources. Elle analyse aussi les résultats de l’élaboration
des facteurs critiques de succès. Les facteurs liés à ce processus sont que :90% et plus
de la clientèle évalue la qualité du produit comme supérieure ou excellente et que moins de
2% des clients formulent une plainte ou retournent le produit Les exigences pertinentes
des clients, relevées lors du déploiement de la fonction qualité, seraient: pas de défauts
ou bugs, des délais de livraison courts et des prix de copies abordables.
3. Lise et Paul constituent un groupe de travail. Ils y incluent des employé(e)s
expérimentés des quatre sous-phases de même que Monique du soutien à la clientèle,
Frédéric de l’expédition, Louis, l’administrateur du réseau du service, et Luigi des
ressources humaines. Lise y participera comme experte des aspects financiers et Paul
comme responsable du processus. Ils font de nouveau appel à une ressource externe,
Gilles, un professeur de gestion, pour animer l’exercice. Ils décident de faire un premier
exercice, reposant sur les informations existantes, et d’élaborer éventuellement un plan de
collecte de données plus exhaustives sur les défaillances qui le mériteraient.
4. On se réunit pour faire l’inventaire des défaillances. Un premier remue-méninges
examine chacune des sous-phases et permet d’identifier dix types de défaillances
substantielles liées soit aux retards (document maître et reproduction), soit à la qualité
(erreurs, formations incomplètes, etc.) mais aussi de nature légale : le risque de piratage
des contenus. Après discussion, on se rend compte que la défaillance liée à la vérification,
identifiée comme « les erreurs non captées par la vérification » est en fait incluse dans
certains des autres problèmes mentionnés (maître incomplet ou mal configuré, etc.). On
l’enlève comme défaillance mais on se demandera, lors de l’analyse des causes, pourquoi
la vérification n’a pas repéré le problème.
5. On se consacre ensuite à l’analyse des causes. Le groupe constate qu’il y a souvent
plusieurs causes à un même problème, parfois humaines (erreurs, absentéisme, manque
de qualification, fraude), parfois mécaniques (bris, malfonctionnements). Il se propose, une
fois la criticité globale de chaque défaillance établie, de refaire la même évaluation pour
chaque cause des risques jugés importants.
6. Le groupe identifie leurs effets sur les principaux clients du processus : les processus
internes d’expédition et de facturation et les clients externes. Cette désagrégation des
impacts permet d’une part, d’identifier des conséquences qui auraient peut-être été
négligées, par exemple le dédoublement de travail causé à d’autres services, et de mieux
évaluer l’impact cumulatif des divers effets.
7. Le groupe établit, comme critères d’évaluation de la criticité, les facteurs standards de
fréquence du problème et de gravité, évalués sur une échelle de 1 (mineur) à 5 (majeur).
8. Il détermine la criticité de chaque problème, en totalisant d’abord les pointages attribués
par chacun des dix membres du groupe. Il multiplie ensuite les cotes obtenues pour la
fréquence par celles relatives à la gravité. On classe ensuite les défaillances par ordre
décroissant de criticité. Le tableau complet des résultats est alors celui de la page suivante.

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Les trois défaillances les plus critiques sont donc: un document maître mal configuré, une
reproduction erronée et une production en retard du document maître.
9. Le groupe se penche sur l’impact d’une impartition sur ces risques et les mesures à
implanter pour les réduire. L’impartition pourrait contribuer à réduire plusieurs risques
puisque les sous-traitants disposent d’équipements beaucoup plus sophistiqués et de
personnel plus spécialisé. Cependant, il faudra s’assurer que la vérification, qu’elle soit
faite par eux seulement ou contre-vérifiée par Début, rencontre des standards plus stricts
que les normes existant actuellement à l’interne. Une vérification après l’emballage sera
notamment à implanter. En ce qui a trait au problème de piratage, il n’avait pas été
envisagé et il devra donc être abordé dans un éventuel contrat de sous-traitance. Quant à
Paul, l’exercice ne lui ait pas donné les arguments qu’il souhaitait pour lutter contre une
impartition. Il entreprend cependant de mettre en place immédiatement une série de
mesures correctives afin de rendre le service plus efficace et donc plus concurrentiel
lorsque comparé avec des sous-traitants.

Tableau 1: Les défaillances du transfert chez Début

Défaillances Causes Effets sur : Gra- Fré- Criti-

vité quenc cité
e
Expéditio Facturation Client (G) (F) Gx
n F
1. Document Manque de qualification du Demande de Formation 47 23 1081
maître mal technicien, procédure de rembour- inutilisable
configuré vérification inadéquate sement
2. Reproduction Défaillance de l’équipement, Demande de Formation 32 27 864
erronée échantillon vérifié insuffisant rembour- inutilisable
sement
3. Production en Surcharge du technicien, Décalage Paiement Livraison 25 32 800
retard du pannes, absentéisme du travail décalé retardée
document
maître
4. Document Inattention du technicien, Demande de Insatis- 37 21 777
maître incomplet documents non transmis, crédit faction
procédure de vérification
inadéquate
5. Quantités Inattention de l’opérateur, Dédou- Insatis- 17 41 697
erronées Erreur dans la commande blement du faction
travail
6. Retards de Surcharge de l’équipement/ Décalage Paiement Livraison 19 35 665
reproduction du personnel, pannes, du travail décalé retardée
absentéisme
7. Éléments Inattention de l’opérateur, pas Dédou- Demande de Insatis- 19 30 570
emballés de vérification blement du rembour- faction
incomplets travail sement
8. Piratage de Sécurité interne ou externe Pas de paie- 31 12 372
contenus ment
9. Emballage Mauvais réglage de Besoin de Demande de Insatis- 13 23 299
abîmé l‘équipement, erreur humaine triage crédit faction

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