Configurations of Strategy and Structure: Towards A Synthesis
Configurations of Strategy and Structure: Towards A Synthesis
Configurations of Strategy and Structure: Towards A Synthesis
Article
Configurations de stratgies
et de structures :
un pas vers la synthse *
Danny Miller 1
investi, variabilit des rsultats, croissance des parts de march). Limportance de certaines de ces variables a dj
t souligne par Hofer et Schendel
(1978) de mme que par Henderson
(1979).
On remarque toutefois une importante lacune dans les crits actuels : le
riche contenu des stratgies na jamais
t reli la structure de lentreprise.
Cest peut-tre, par exemple, que les
stratgies de diffrenciation par linnovation seraient difficiles mettre en
oeuvre dans une structure bureaucratique ou de type mcanique (Burns et
Stalker, 1961). Il apparat en effet
incongru que les structures bureaucratiques puissent permettre lmergence
dune diffrenciation par linnovation.
Dailleurs, les organisations qui ont
adopt une stratgie de leadership de
cots comptent sur une production
extrmement efficace, faibles cots,
pour rduire leurs prix. Elles peuvent
alors avoir besoin de structures bureaucratiques, ou mcaniques, qui privilgient les contrles sophistiqus des
cots, les marches suivre standard et
rptitives, les systmes dinformation
sur les cots, etc. Les structures organiques peuvent tre trop flexibles et
incapables de bien servir une stratgie de
leadership de cots. Ces considrations
mritent un plus ample examen puisque
la combinaison entre la stratgie et la
structure peut influencer de faon vitale
la performance des organisations.
Le propos de cet article veut quil
existe des liens entre la stratgie et la
structure : partir dune stratgie
donne, il ny a quun nombre restreint
de structures adaptes et vice versa.
videmment, le thme nest pas nouveau, mais il semble opportun den
dvelopper certains aspects. De faon
spcifique, il serait utile de relier les
conceptions relativement sophistiques
de rcents thoriciens de la stratgie
particulirement celles de Porter
LAUTEUR
TABLEAU 1
Variables stratgiques reprsentatives de chaque dimension
DIFFRENCIATION :
Innovation : Pourcentage des ventes tires de produits lancs au cours des deux
ou trois dernires annes
La recherche-dveloppement comme pourcentage des ventes
ge moyen des produits
Frquence des changements sur les produits importants
Marketing :
FOCALISATION :
tendue de la ligne de produits
Largeur des types de clients
Couverture gographique
LEADERSHIP DE COTS :
Ratios imposs de cots par unit
Caractre rcent des installations de production
Politique de prix
Utilisation de la capacit productive
Intgration verticale rtroactive
Processus de recherche-dveloppement
UTILISATION PARCIMONIEUSE DES ACTIFS :
Intensit des immobilisations (valeur aux livres brute des installations de production
par rapport aux revenus)
Intensit des actifs court terme (actifs court terme par rapport aux revenus)
SCHMA 1
Cinq configurations stratgiques russies
Focalisation
daffaires
Haute
48
Stratgie
dentreprise
Focalisation
dentreprise
Faible
Stratgie
daffaires
De modre
faible
Diffrenciation et utilisation
parcimonieuse des actifs
TABLEAU 2
Structures, environnements et stratgies
DIMENSIONS
STRUCTURELLES
Structure
simple
Bureaucratie
mcanique
Structure
organique
Structure
divisionnalise
Centralisation du
pouvoir
Concentr au sommet
de lorganisation
Chef de la direction
et concepteurs des
processus de production
Scientifiques, technocrates
et gestionnaires de
niveau intermdiaire
Responsables de
divisions
Bureaucratisation
Faible et informelle
Nombreuses rgles,
politiques et marches
suivre formelles
Organique
Bureaucratique
Spcialisation
Faible
tendue
tendue
tendue
Diffrenciation
Minimale
Modre
Trs haute
Haute
Intgration et
coordination des efforts
Par le chef de la
direction au moyen
de la supervision
directe
Par lintgration du
personnel et des groupes
de travail au moyen
dajustements mutuels
Systmes dinformation
Rudimentaires,
informels
Balayage lectronique
non systmatique,
communications ouverte
Systmes de gestion
informatiss et
centres de profits
Structure
simple
Bureaucratie
mcanique
Structure
organique
Structure
divisionnalise
Technologie
Simple, sur
spcifications
Production de masse,
par lignes de montage
ou par lots importants
Produits complexes,
automatiss ou
sur spcifications
Variable
Concurrence
Vive
Haute
Modre
Variable
Dynamisme / incertitude
Modr
Trs faible
Trs lev
Variable
Croissance
Variable
Lente
Rapide
Variable
Trs faible
lev
Variable
Variable
Aucune
Barrires dchelle
Barrires de
connaissance
Variable
Diffrenciation
par crneaux
Stratgies daffaires
Leadership
de cots
DIMENSIONS
ENVIRONNEMENTALES
STRATGIE
PRIVILGIE
Diffrenciation
par linnovation
Stratgies dentreprise
Conglomration
Qualit, service,
commodit
Prix bas
Nouveaux produits
de haute qualit
Image
conomie
Efficacit
Flexibilit
Intgration verticale
Utilisation
parcimonieuse
Intensit
Utilisation
parcimonieuse
Variable
Faibles
Presque nulles
Trs leves
De faibles
modres
Trs troite
Moyenne
Moyenne
Trs large
Innovation et
recherche-dveloppement
Envergure du march
50
TABLEAU 3
Appariement entre stratgie et structure
LA STRUCTURE ET SON FONDEMENT LOGIQUE
ADQUATION /
CONFLIT
STRATGIE
La structure simple
Offre la qualit, la commodit et un meilleur service puisquil ny a aucune
incidence sur la structure.
Diffrenciation de marketing
Conglomration
Leadership de cots
Leadership de cots
Diffrenciation de marketing
Conglomration
Diffrenciation innovatrice
Peut tre approprie si le crneau est assez large pour faire appel au potentiel
innovateur; prudence de rigueur.
Ne doit pas gaspiller les ressources sur des efforts de vente puisque le produit
de pointe est en forte demande.
Diffrenciation de marketing
Leadership de cots
Conglomration
Les divisions, les centres de profit, les contrles du sige social, les plans
officiels, etc., sont appropris la diversification.
Leadership de cots
Leadership de cots
Diffrenciation de marketing
En rgle gnrale, les divisions sont pousses par le sige social devenir
trop bureaucratiques pour tre innovatrices.
Bureaucratie mcanique
Structure organique
Structure divisionnalise
52
Rfrences