PIERREIN Eric

Date de cration : Date de dpt : Niveau : 01.06.2005 27.06.2005 BAC + 8

Le TRG, un lment cl du TPM

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

REMERCIEMENTS
Je tiens tous dabord remercier les personnes qui mont aid la ralisation de ce mmoire, M. Nassradine HARBOUCHE, qui soccupe du TRG chez CATERPILLAR, et son responsable M. Grard BAKINN. Je remercie galement M. Eric SAGOT, mon tuteur de stage, qui ma dirig dans mes recherches sur le site de CATERPILLAR. Enfin, je remercie M. Olivier GILLES pour ses conseils sur le plan de mon mmoire.

____________________________
Mmoire

______________________________

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

SOMMAIRE
PREMIERE PARTIE : HISTORIQUE ET PRESENTATION DE LA TPM ........................................................ 4 I : LES ENJEUX DE LA STRATEGIE LOGISTIQUE : .......................................................................................... 4 1. Davantage de service et de qualit pour le client ..................................................................................... 4 2. Une gamme de produits plus complexe au cycle de vie acclr .............................................................. 5 3. Des primtres dactivit plus concentrs en nature et plus tendus en gographie ................................ 5 4. Des exigences plus fortes en matire de scurit et denvironnement ...................................................... 5 5. EFFETS DAMLIORATION EN SUPPLY CHAIN................................................................................. 6 II : LE TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE), HISTORIQUE ET PRSENTATION : ................................................. 6 1. Dfinition et Objectifs............................................................................................................................... 6 1.1 Dfinition ............................................................................................................................................ 6 1.2 Objectifs .............................................................................................................................................. 6 2. Historique et prsentation......................................................................................................................... 7 3. Les avantages dun projet TPM................................................................................................................ 9 4. Les quatre tapes du TPM ........................................................................................................................ 9 6. Les mthodologies de TPM..................................................................................................................... 10 7. Le TRG, indicateur cl............................................................................................................................ 10 DEUXIEME PARTIE : LE TRG (TAUX DE RENDEMENT GLOBAL) ........................................................... 11 I : INTRODUCTION : .................................................................................................................................................. 11 II DFINITION DU TRG : .......................................................................................................................................... 11 1. Le TRG.................................................................................................................................................... 11 2. Reprsentation analytique du TRG ......................................................................................................... 12 3. Diffrence entre TRG et TRS .................................................................................................................. 13 4. Le TRG et les arrts................................................................................................................................ 13 5. Le TRG et les pertes................................................................................................................................ 14 6. Valeurs objectives................................................................................................................................... 15 7. Les domaines dutilisation du TRG......................................................................................................... 16 8. Conseils pour la mise en pratique........................................................................................................... 18 9. Les moyens damliorer le TRG.............................................................................................................. 18 9.1 Optimisation des temps darrts programms :.................................................................................. 18 9.2 Optimisation des temps darrts subis : ............................................................................................. 20 9.3 Optimisation des dperditions : ......................................................................................................... 21 10. Les notions dlicates du TRG ............................................................................................................ 22 TROISIEME PARTIE : EXEMPLE DAPPLICATION....................................................................................... 23 I : MTHODE DE CALCUL CHEZ PYLE PLASTURGIE :................................................................................................. 23 1. Prsentation de lentreprise et du contexte : .......................................................................................... 23 2. Problmatique : ...................................................................................................................................... 24 3. Lindicateur TRG chez PYLE plasturgie : .............................................................................................. 24 3.1 Mise en place..................................................................................................................................... 24 3.2 Formule de calcul .............................................................................................................................. 25 3.3 Le TRS .............................................................................................................................................. 25 3.4 Le suivi du TRG et du TRS ............................................................................................................... 26 II : MTHODE DE CALCUL CHEZ CATERPILLAR : .................................................................................................. 27 1. Prsentation de lentreprise et du contexte : .......................................................................................... 27 2. Problmatique : ...................................................................................................................................... 28 3. Le TRG chez CATERPILLAR.................................................................................................................. 28 3.1 Mise en place..................................................................................................................................... 28 3.2 Formule de calcul .............................................................................................................................. 29 3.3 Dtail du standard.............................................................................................................................. 29 3.4 Dfinition des lments qui composent le TRG : .............................................................................. 30 3.5 Les diffrents taux calculs partir de ce standard : ......................................................................... 31 3.5.1 Le Taux Uptime : .................................................................................................................... 31 3.5.2 Le Taux oprationnel : ............................................................................................................ 31 3.6 Comment le TRG est utilis : ............................................................................................................ 32 CONCLUSION .......................................................................................................................................................... 33 BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................................................... 34

____________________________
Mmoire

______________________________

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

PROBLEMATIQUE
En quoi le TRG peut-il amliorer lefficience globale des installations dun atelier ?

Nous allons voir tout au long de ce mmoire que lindicateur TRG (Taux de Rendement Global) joue un rle cl dans cette amlioration, car cest lui qui mesure lefficience des installations dun atelier. De nos jours, pour tre comptitif sur le march, une entreprise doit avoir une ide trs prcise de ses possibilits de production et de lefficience de son organisation.

La premire partie de ce mmoire sera consacre un rapide historique sur les enjeux de la stratgie logistique, avec galement une dfinition de la TPM (Total Productive Maintenance), ses objectifs, laspect mthode et laspect systme de la TPM et enfin une introduction du TRG.

La deuxime partie de ce mmoire sera consacre lindicateur TRG proprement dit, avec dfinitions et schmas explicatifs de ce quest un TRG, les avantages de la mise en place de cet indicateur dans un atelier et les gains que lon peut en tirer.

La troisime et dernire partie relatera un exemple de mise place et de suivi de cet indicateur dans deux entreprises diffrentes. Ces entreprises, qui nont pas la mme branche dactivit, sont CATERPILLAR France et PYLE Plasturgie. Dans cette partie, je vous prsenterai les diffrentes faons de mesurer le TRG dans ces deux entreprises, puis je donnerai galement mes impressions personnelles sur le sujet, car jai particip activement la mise en place de cet indicateur au sein de lusine PYLE Plasturgie de Villereversure, dans la Plastique Valle de lAin.

____________________________
Mmoire

______________________________

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

PREMIERE PARTIE : HISTORIQUE ET PRESENTATION DE LA TPM

I : LES ENJEUX DE LA STRATEGIE LOGISTIQUE :

Auparavant, la logistique tait considre comme une fonction secondaire de lentreprise, limite aux taches dexcution dans les entrepts et sur les quais dexpdition. La logistique est aujourdhui perue comme un lien oprationnel entre les diffrentes activits de lentreprise, qui assure la cohrence entre les diffrents flux et permet aux entreprises davoir un taux de service clients lev tout en permettant loptimisation des ressources et la rduction des cots. Un nouveau concept est apparu au cours des annes 1990, la Supply Chain ou chane logistique. Ce terme dsigne une des priorits stratgiques des entreprises industrielles et commerciales. La Supply Chain dsigne une approche transversale des flux dans lentreprise ainsi qu avec ses clients et fournisseurs, cette approche allant de la planification lxcution, de la prise en compte de la demande des marchs aux ressources mettre en uvre pour les satisfaire. Daprs une enqute faite en 2002 auprs de dirigeants de grandes entreprises mondiales, 90% dentre eux trouvent la Supply Chain trs importante pour la russite de leur entreprise. Quatre enjeux sont devenus des facteurs principaux : le service des clients, la complexit des produits, le primtre dactivit des entreprises et le renforcement des exigences en matire de scurit et denvironnement.

1. Davantage de service et de qualit pour le client

Auparavant, le produit passait avant le service. De nos jours, la saturation des marchs et la concurrence poussent dvelopper la notion de service client. Pour les entreprises, pour assurer la confiance du client, il faut garantir la qualit des processus de livraison, avoir un suivi informatique des flux, une rduction des dlais commande livraison, une gestion de stocks personnalise Cela impose une flexibilit plus grande au niveau de la production. Cette flexibilit est autant humaine que technique et concerne les capacits de production, transformation, distribution et volue en fonction de la demande des clients. ____________________________
Mmoire

______________________________

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 2. Une gamme de produits plus complexe au cycle de vie acclr

Dans la plupart des secteurs industriels, la diversit des produits offerts au client sest accrue, ces produits ont une dure de vie moins importante quauparavant. Cela implique une succession de phases transitoires de lancements ou darrts de produits, ce qui accrot les risques et les problmes de production. 3. Des primtres dactivit plus concentrs en nature et plus tendus en gographie

Aujourdhui, la tendance des entreprises est de se concentrer sur leurs curs de mtier, leurs savoir-faire. Ceci implique sous-traitance et externalisation. Les entreprises doivent grer ce rseau dacteurs partenaires. En parallle cette concentration sur les coeurs de mtier, les entreprises vont de plus en plus chercher des fournisseurs ltranger, grce louverture des marchs. Cela ncessite une rorganisation importante au niveau de la Supply Chain. 4. Des exigences plus fortes en matire de scurit et denvironnement

Attentes

des

marchs

et

nouvelles

dispositions

rglementaires

rendent

indispensable une approche plus sophistique du suivi et de la traabilit des fournisseurs et des lots. Des ncessits de recyclage ainsi que les contraintes sur le transport des matires dangereuses influent sur la Supply Chain.

____________________________
Mmoire

______________________________

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 5. EFFETS DAMLIORATION EN SUPPLY CHAIN

Effets damlioration en Supply Chain Accrotre le chiffre daffaire Amliorer le rsultat dexploitation Diminuer les cots Moindres cots de gestion, de transport, de production, de distribution, de manutention, dentreposage Meilleur service aux clients, meilleure part de march, meilleur marge

Accrotre la rentabilit de lentreprise Minimiser le Besoin en Fonds de Roulement Optimiser lutilisation du capital Minimiser les investissements Rduction des actifs physiques (capacits de production, surfaces de stockage, matriel de manutention et demballage) Moins de stocks de produits finis, semi-finis, composants et matires

La mthode TPM participe activement la partie diminuer les cots . Ceci est visible dans les effets damliorations de la Supply Chain, qui permet damliorer les cots de production.

II : Le TPM (Total Productive Maintenance), historique et prsentation :

1. Dfinition et Objectifs

1.1 Dfinition Le TPM ou Total Productive Maintenance est, selon Sei-Ichi Nakajima, une dmarche pour amliorer la performance de lquipement en impliquant tout le personnel de lentreprise travers des activits en petits groupes . Total = Impliquer tout le monde. Il est toujours possible damliorer. Productive = Recherche de la meilleure efficacit possible, de la performance. Maintenance = Conserver les conditions optimales de production.

1.2 Objectifs Les objectifs principaux de la dmarche TPM sont llimination des pertes de productions dues des dfaillances des quipements et le maintien dun tat de rfrence optimal au niveau des machines de production, des temps de cycles, de lenvironnement, des pratiques . ____________________________
Mmoire

______________________________

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 2. Historique et prsentation

On voit quune entreprise qui passe son temps grer ou corriger des dfaillances de ses quipements a une mauvaise matrise de son processus de production. Dans une dmarche de Juste Temps, on ne peut pas limiter la maintenance une maintenance de nature accidentelle ou curative, ce qui veut dire rparer les quipements dfaillants. Il faut rduire les taux de panne pour gagner du temps, ce qui implique la mise en place dune maintenance dite prventive. Comme il faut rduire au maximum la maintenance corrective dans un Juste Temps, la dmarche prventive sorganise en deux logiques de maintenance : La maintenance systmatique La maintenance conditionnelle

La maintenance systmatique impose le changement des pices dune machine priodes fixes, quelle que soit lutilisation qui a t faite de lquipement (par exemple, changement dune pice tous les 5000 produits). La maintenance conditionnelle (ou prdictive) ne va pas imposer un changement de pice systmatique, mais on va raliser un suivi rgulier de lusage de lquipement, de faon ne changer les pices que lorsque leur usure est importante. Cela implique des procdures de test (par exemple en effectuant un suivi visuel de lusure ou bien la mise en place de capteurs de vibrations, de dtecteurs dusure). Lavantage de ce type de suivi est dviter tous changements de pices superflus.

En 1970, le JIPM (Japan Institute of Plan Maintenance) a propos de prendre en compte de manire plus globale la maintenance industrielle tout au long du processus de production en dveloppant une nouvelle approche : la TPM ou Total Productive Maintenance (en franais Maintenance Productive Totale). Son but est de rechercher et de lutter activement contre les causes dindisponibilit des machines, ceci pour limiter leur temps darrt lors des pannes, et assurer la fluidit du processus de production. Le TPM sera introduit en France quatorze annes plus tard, en 1984.

____________________________
Mmoire

______________________________

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 Ce principe nest pas rvolutionnaire et sassimile, selon P. PONTIER, une dmarche globale de management des quipements afin damliorer les

performances industrielles . Il vise donc favoriser lefficience globale des processus de production. Cela veut dire quil faut augmenter les performances de lensemble des ressources productives et le rendement global des quipements. Cette dernire est calcule avec laide du TRG, le Taux de Rendement Global, qui constitue la variable cl de la mthode TPM. Cet indicateur mesure le rapport entre la quantit de pices produites (bonnes) et la quantit qui aurait pu tre produite si la machine avait travaill sa cadence normale sans interruption.

Dans un souci damlioration continue, la TPM intgre la mthode SMED, le PDCA (Plan Do Check Act) et lauto maintenance. Pour que la mthode TPM soit vraiment pertinente, elle doit avoir lentire ladhsion de tout le personnel de lentreprise. En effet, son but est de remdier aux pertes defficience de nature organisationnelle (difficults engendres par le fournisseur ou le sous-traitant, erreurs de planification, manque de personnel ou personnel inadapt), technique (pannes, ralentissements), mais aussi des pertes defficience lies la qualit (rebuts, retouches..).

La TPM est une dmarche globale et continue qui contribue la ralisation de deux objectifs : dterminer prcisment ce qui se passe lors du dysfonctionnement dune machine afin den liminer la cause. Ici, les pertes du TRG sont essentiellement dues des problmes provoqus par les techniciens de la maintenance et par les oprateurs. Elles sont galement dues des pertes menes par lencadrement.

Lutter contre les dfaillances les plus rptitives, afin de limiter leur frquence pendant une priode de temps donne. Dans cette phase damlioration, les oprateurs doivent travailler en corrlation avec la maintenance en entretenant eux-mmes les quipements.

La TPM est donc, selon A. GRATACAP, un outil de gestion des alas dans la mesure o elle limite la frquence et la dure des actions de maintenance des actions correctives . Les entreprises ayant mis en place un projet TPM ont vues grimper leur productivit de 30% lanne suivante.

____________________________
Mmoire

______________________________

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 Toujours selon A. GRATACAP, la TPM est un facteur dintgration au sein de lentreprise, au mme titre que linnovation et la qualit . En effet, elle nest possible que si les diffrents services de lentreprise se coordonnent, et elle participe la dmarche damlioration continue. 3. Les avantages dun projet TPM

Comme expliqu prcdemment, une des forces du TPM est de faire converger vers le mme indicateur (TRG) les efforts de diffrents services, avec la cl, une diminution spectaculaire des cots de revient. Dans une usine mcanise, il existe peu dactions aussi bnfiques : accroissement de la productivit (davantage de produits fabriqus en moins de temps) amlioration de la qualit (moins de drglages) diminution des cots de maintenance rduction des stocks de scurit entre les phases successives du processus de production diminution des cots de main-duvre (un mme oprateur peut conduire davantage de machines, puisquelles ncessitent moins de surveillance) rduction des besoins en investissements (moins de machines pour la mme production).

4. Les quatre tapes du TPM

La description de Sei-Ichi NAKAJIMA dans son livre La maintenance productive totale (TPM). Mise en uvre synthtise le TPM en 4 tapes : 0 (tat initial) : Les entretiens et les modes opratoires sont ngligs, ce qui veut dire que la distribution des probabilits est trs tale autour de la moyenne. Une remise en tat complte est ncessaire pour restaurer les conditions initiales dutilisation de la machine. 1 : Lutte contre la dtrioration entretenue , respect des modes opratoires de la machine. La maintenance devient prventive et non plus uniquement corrective. Ces programmes dentretien prventif permettent de baisser la probabilit de panne de la machine, cela avant lintervention de lquipe de maintenance. ____________________________
Mmoire

______________________________

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 2 : Formation des oprateurs au diagnostic des risques de panne et une meilleure utilisation de la machine. Dsormais, les oprateurs sont habilits arrter la production et appeler les quipes de maintenance (dispositif Andon ). Mise en place de poka-yoke et modification de la machine pour la rendre plus fiable. Cette phase permet dallonger les cycles de maintenance corrective. 3 : Etape dite de maintenance conditionne . Les entretiens sont dclanchs par les services entretiens, non plus par cycle, mais par systme dalerte plus sophistiqu (dtecteurs). Le cycle de fonctionnement sen trouve encore allong (plus de panne, ni dintervention). 6. Les mthodologies de TPM

De la Mthode au Systme

Laspect Mthode
Gestion de Projet Programme et Structure Standards de programmation Outils Spcifiques Pilotes et Gnralisation Ligne de communication spcifique Impulsion par le management

Laspect Systme
Prennisation, normalisation Traitement de linformation Dimension inter fonctionnelle Intgration dans les modes de Gestion Modifications structurelles Contrle par le management

Au-del de cet aspect mthode / systme, il y a le management des personnes. Il sagit dun aspect trs important car les oprateurs sont un des pivots de la mthode. Le TPM est une dmarche de type Kaizen, donc damlioration continue. 7. Le TRG, indicateur cl

Le TRG est loutil de mesure du gain de productivit de lentreprise.

____________________________
Mmoire

______________________________

10

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

DEUXIEME PARTIE : LE TRG (TAUX DE RENDEMENT GLOBAL)

I : Introduction :

Le Taux de Rendement Global (en anglais Overall Equipment Effectiveness, O.E.E) est un indicateur fondamental de la mesure de la performance industrielle. Il est employ dans la majeure partie des cas dans des industries de manufacture (systme de production). Il permet de rpondre de nombreuses questions stratgiques (actions engager pour optimiser la production, efficience de lorganisation, besoin dinvestissement). Il exprime la ralit de fonctionnement par rapport un idal de fonctionnement et il permet de visualiser les diffrentes pertes de rendement dutilisation, de performances et de qualit. II Dfinition du TRG :

1. Le TRG

Le Taux de Rendement Global est un ratio entre deux quantits de temps, ou deux quantits de pices produites. Il y a deux types de temps : Les temps ncessaires la fabrication de pices bonnes (temps utile) Le temps disponible (ou temps douverture)

Formule pratique :

TRG =

Temps utile Temps douverture atelier

____________________________
Mmoire

______________________________

11

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 2. Reprsentation analytique du TRG

TEMPS D OUVERTURE ATELIER (par exemple 3*8, 2*8)

NO N UTILIS ATION

TEMPS D OUVERTURE MACHINE TEMPS FONCTIONNEMENT BRUT TEMPS FONCTIONNEMENT NET TEMPS UTILE REBUTS REPRISES
ECART V ITESSE M ICRO AR RETS

ARRETS

OCCUPATION

PERFORMANCE

QUALITE

VALEUR AJOUTEE

PERTES

Temps douverture atelier : Il sagit du temps de prsence des oprateurs pour chacune des sections. Par exemple, pour un atelier fonctionnant en 3*8, son temps douverture atelier sera de 24H. Temps douverture machine : Il correspond aux temps rellement mesurs, c'est-dire la somme des temps de production et des arrts. Par rapport au temps douverture atelier, on supprime les temps pendant lesquels les machines ne tournent pas, soit parce que la machine nest pas utilise, soit parce que les temps ne sont pas points. Temps de fonctionnement brut : Il sagit de la somme des temps de production rellement mesurs. Selon le cas, il inclut ou non les temps de prparation du poste. On va enlever ici au temps douverture machine tous les problmes darrts subis, c'est--dire les pannes, le manque de personnel, le manque matire Temps de fonctionnement net : En gnral, il est calcul en multipliant les temps allous unitaires et la quantit fabrique. Par rapport au temps de fonctionnement brut, on va enlever tout ce qui reprsente la sous performance, c'est--dire le micro arrt et les carts de cadence. Temps utile : Il reprsente le temps rellement pass fabriquer des pices bonnes. On va enlever au temps de fonctionnement net tout ce qui est pices rebutes, pour ne garder que les pices bonnes.

____________________________
Mmoire

______________________________

12

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 3. Diffrence entre TRG et TRS

Le TRS exprime les Pertes de Rendement

TEMPS D OUVERTURE MACHINE TEMPS FONCTIONNEMENT BRUT TEMPS FONCT. NET TEMPS UTILE REBUTS REPRISES
ECART VITESSE MICRO ARRETS

ARRETS

OCCUPATION

PERFORMANCE

QUALITE

VALEUR AJOUTEE

PERTES

La diffrence entre le TRS (Taux de Rendement Synthtique) et le TRG vient de la prise en compte diffrente du temps douverture. Pour le TRG, comme expliqu plus haut, on va utiliser le temps douverture atelier comme base de calcul. Le TRG va mettre en valeur le manque de charge, le rendement de latelier, le manque de personnel. Pour le TRS, le temps douverture machine sera la base de calcul. Le TRS va plutt mettre en valeur dans un atelier les problmes darrts machines, les rebuts 4. Le TRG et les arrts

Lorsque lon met en place une dmarche TRG, il faut bien comprendre limportance des arrts. Il existe diffrents types darrts et ceux l ne rentrent pas forcment en compte au mme moment dans le calcul des diffrents temps.

Il existe deux sortes darrts : les arrts programms les arrts subis

____________________________
Mmoire

______________________________

13

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 Les arrts programms sont prvus. Il peut sagir de changements de srie, de maintenance prventive, dessais, de sous-charge Ce sont des arrts que lon va organiser et que lon va pouvoir modifier. Le but est de diminuer toujours plus le temps dvolu pour ce genre darrt, tout en gardant une efficacit identique. Les arrts programms entrent en compte dans le calcul du temps douverture machine. Les arrts subis sont des problmes survenus lors de la production. Il peut sagir de diffrents problmes, pannes, dfauts de vitesses, manque de personnel, de matire premire, doutils Ces arrts cotent cher et doivent tre minimiss. Pour cela, il faut fiabiliser les machines et les flux pour gagner en performance de production. Les arrts subis entrent en compte dans le calcul du temps brut de fonctionnement. 5. Le TRG et les pertes

Lors du calcul du TRG, il est trs important de dcomposer chaque point et de bien connatre les diffrentes sources de dperdition. Lorsque lon regarde les schmas prcdents, on voit que le temps de fonctionnement brut est gal au temps douverture machine moins les arrts. On peut dfinir les arrts en trois catgories : les arrts induits les arrts propres volontaires les arrts propres alatoires

a) Arrts induits : Les arrts induits reprsentent tous ce qui est manques, arrts subis. Cela peut se reprsenter par des manques lis au flux, c'est--dire pnurie de matire premire, dfauts de livraisons, ou par des absences ou insuffisances de personnels. On peut appeler cela des alas dorganisation.

b) Arrts propres volontaires : On va parler darrts propres volontaires lorsquil va sagir darrts programms. On va inclure dans cette partie tout ce qui est changements de srie, entretiens prventif, nettoyage, arrt et dmarrage des machines.

c) Arrts propres alatoires : Il sagit dans cette partie de prendre en compte tous les arrts dus des problmes de rglages et problmes de pannes. ____________________________
Mmoire

______________________________

14

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 Le temps net de fonctionnement est gal au temps brut de fonctionnement moins les problmes de sous performance. Cette sous performance englobe les micro arrts en production et aussi tous ce qui est problme de ralentissements, c'est--dire les carts de cadence entre la gamme et la production. Ces carts sont dus diffrents problmes, par exemple non-respect des vitesses nominales, impossibilit de rgler correctement la machine Le temps utile se calcule en tant au temps de fonctionnement net la non-qualit. Cette non-qualit est visible au dmarrage des sries avec les pices de dmarrage, qui sont souvent rebutes, pendant la production et ensuite lors de la vrification des pices (dfauts et reprises). En effectuant le dcoupage de chacune de ces parties, nous voyons quil existe diffrents types de pertes : les pertes explicites les pertes caches

Les pertes explicites sont considres. Il peut sagir de temps perdus au niveau des rglages, pour rgler une machine aprs un arrt du de la non-qualit par exemple, mais aussi des problmes de fiabilisations ponctuelles, dessais damliorations Les pertes caches sont plus difficilement reprables. En effet, le temps aide la dgradation des machines, ce qui provoque des problmes dusures, de desserrages, de dgradations diverses, dencrassements, de salissures Le reprage de toutes ces pertes peut permettre un gain important au niveau du rendement de la production.

6. Valeurs objectives

Comme beaucoup dindicateurs utiliss dans les entreprises de production, le TRG na pas de sens si on cherche arriver 100% de valeur. En effet, il est utopiste de penser quun indicateur mesurant le rendement des machines puisse un jour arriver un niveau zro dfaut. Une valeur couramment retenue est 85%.

____________________________
Mmoire

______________________________

15

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

Temps dOuverture
Temps Brut de fonctionnement Temps Net de fonctionnement

Arrts S/Performance Non Qualit

Manques Changements Pannes

3 % 3 % 3 %

Micro-Arrts 4 % cart de cadence 1 % Non Qualit 1 %

Temps Utile

TRG=85%

Cots De Prvention Cots des Defaillances

7. Les domaines dutilisation du TRG

Le TRG, comme le TPM, besoin pour pouvoir tre amlior, de ladhsion de lensemble des services. Le tableau ci-dessous permet une visualisation globale des possibilits dutilisation du TRG, sur les principaux services dune entreprise.

____________________________
Mmoire

______________________________

16

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

PRODUCTION

CALCUL DE LA PRODUCTIVITE AMELIORATION A APPORTER CONTRLE DES CO COTS PLANNING DES ATELIERS REBUTS ET RETOUCHES QUALITE PAR LIGNE DE PRODUCTION MAITRISE DES PROCEDES

QUALITE

PROGRAMMATION ET LOGISTIQUE FINANCE ET CONTRLE DE GESTION

PLAN DE CHARGE PLANNINGS CALCUL DES BUDGETS PRIX DE REVIENT STANDARD TAUX MACHINES INVESTISSEMENTS?

Ce tableau permet de mieux identifier les domaines dutilisation du TRG et de voir que l indicateur est un outil daide la dcision important dans une entreprise de manufacture. Le TRG est un indicateur global du rendement des quipements, des pratiques de maintenance, de la matrise des procds et de qualit de fonctionnement des structures dexploitation.

Il est galement un indicateur anti-cloisonnement. En effet, chaque catgorie de perte a des origines diffrentes. On remarque donc quil vaut mieux amliorer les pratiques et rpartir les contributions que daffecter la responsabilit une structure ou une fonction. Le TRG est un concept largi, qui permet dexprimer les pertes pour en faire des potentiels damlioration et les rduire.

____________________________
Mmoire

______________________________

17

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 8. Conseils pour la mise en pratique

La mise en pratique de la mthode peut paratre simpliste. Il est pourtant important de respecter quelques rgles de base. Tous dabord, reprer chaque source de dperdition. Ensuite collecter les diffrentes informations et enregistrer les temps

caractristiques (en tenant compte du schma du dcoupage des temps). Ne pas hsiter dmarrer les enregistrements par des enregistrements papiers (dans lattente dventuels automatismes). Puis, point important, informer les participants, par exemple en affichant les rsultats et en effectuant priodiquement des runions de suivi du TRG. Enfin, prparer le recueil et les supports denregistrement. Le but est de rechercher lquilibre entre les mesures ralises et le niveau danalyse utile pour lentreprise. 9. Les moyens damliorer le TRG

9.1 Optimisation des temps darrts programms :

Il sagit ici dagir sur le temps de non-utilisation des machines.

TEMPS DOUVERTURE ATELIER

Non utilisation

TEMPS D OUVERTURE MACHINE

On va ici travailler sur les changements de srie, la maintenance prventive, les essais, les sous-charges - Scuriser lquipement contre les sous-charges : Les actions entreprendre sont au niveau des services logistique, approvisionnement et production. Il va sagir en gnral de rintgrer des pices, des moules, qui ont t envoy en sous-traitance pour combler le dficit d de la sous-charge. On peut galement intgrer au plan de production le pourcentage de risque de se retrouver en sous-charge. On parlera alors de risque en pourcentage de charge.

____________________________
Mmoire

______________________________

18

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 Enfin, en cas de sous-charge importante, on peut aussi rduire le temps douverture (passer de 3*8 en 2*8 par exemple). Il va sagir ici de rorganisation des quipes de production. Il va sans dire quil vaut mieux avoir des intrimaires, ce qui laisse une flexibilit assez intressante en cas de problme important de sous-charge. - Plan de maintenance prventive : Les actions entreprendre vont tre faites par les services maintenance et production. Les actions sont assez faciles mettre en place et grer quotidiennement. Lune des premires actions effectuer est de former les oprateurs sur les machines. Cela va leur permettre deffectuer de la maintenance simple pour viter darrter les machines nimporte quand. On va pouvoir galement effectuer les interventions sur les machines hors temps douverture. Cela va avoir une incidence importante sur le niveau du TRG. Enfin, la minimisation des interventions (prparation, rglages) va avoir comme effet de faire monter le TRG. - Essais, Industrialisation : Il sagit dactions entreprises par les services mthode et production. Ici, le but est de russir bien prparer les essais, c'est--dire matriser la dure relle des essais, et russir les insrer dans le planning de production. - Temps de changements de srie : Les services logistique, mthode et production doivent travailler ensemble sur ce point l.

Le but est de critiquer les squences de production et mettre en place un chantier SMED pour rduire les temps de changements de srie. Autre point travailler, lhorizon dordonnancement. Il est important davoir une vision long terme pour pouvoir prvoir les manques de charges et rechercher la meilleure solution pour lentreprise (insrer les essais lors de ces priodes dinoccupation par exemple, augmenter la taille des lots de production, modifier le planning et avancer des sries). Lensemble des fonctions doit critiquer et amliorer lorganisation pour faire avancer le TRG.

____________________________
Mmoire

______________________________

19

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 9.2 Optimisation des temps darrts subis :

TEMPS D OUVERTURE MACHINE TEMPS DE FONCTIONNEMENT BRUT ARRETS

On va agir ici sur les arrts subis. Il sagit des pannes, du manque de personnel, du manque de matire, du manque outils - Pannes et Maintenance corrective : Les services maintenance et production vont travailler en corrlation pour amliorer cette partie. Il va falloir agir ici en fonction des rsultats des indicateurs, toujours dans un souci damlioration continue. Il va falloir mettre en place un suivi des pannes, avec historique et base de donnes pour traiter les problmes et les annihiler. Un autre point important est la gestion des pices de rechange. Pour viter un manque de pices et donc un arrt imprvu, il faut avoir un stock de pices de rechange. - Manque personnel : Les services concerns sont les ressources humaines et la production. Lintrt dune entreprise est davoir des collaborateurs polyvalents pour pouvoir pallier un ventuel manque de personnel. Pour cela, celui-ci doit tre form aux diffrents postes de latelier.

Pour loprateur, lintrt est davoir la possibilit de diversifier son travail. - Manque matire, manque outils : Les services mthode et production vont travailler ensemble sur ce point l. Pour commencer, il faut pouvoir fiabiliser les approvisionnements, en travaillant avec les fournisseurs pour tre sr dtre livr dans les temps. Dans un mme temps, il faut avoir un suivi des taux de service fournisseurs pour avoir une ide de la fiabilit des livraisons en temps et en heure. Enfin, il faut mettre en place des stocks outils pour viter des arrts dus ce type de manque. Globalement, il est ncessaire de trouver un quilibre entre systme prventif et risques induits par des actions correctives exceptionnelles. ____________________________
Mmoire

______________________________

20

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 9.3 Optimisation des dperditions :

TEMPS BRUT DE FONCTIONNEMENT TEMPS NET DE FONCTIONNEMENT

MICRO ARRET ECARTS

Dans cette partie, on va agir principalement sur les micros arrts et les dfauts qualits. - Ralentissements et micro-arrts : La maintenance, la production et la logistique vont travailler en corrlation pour amliorer ce point. Les ralentissements et les micro-arrts sont difficilement dtectables et sont trs pnalisants. De ce fait, il est prconis de travailler en relation avec le constructeur de la machine pour pouvoir apporter les amliorations ncessaires son bon fonctionnement. Pour avoir une bonne analyse des temps de cycles rels, il faut se rfrer au rfrentiel. On va effectuer un chronomtrage des temps raliss et les comparer au rfrentiel de la machine. Cela permettra davoir une ide relle de ce qui se passe au niveau des temps de production.

On fera galement attention viter les marches vide des machines (fin de lot). - Dfauts qualit : Les ressources humaines, la qualit et la production vont tre les acteurs de cette partie. Les diffrentes machines vont tre quipes de voyants ou dalertes sonores qui vont se dclencher automatiquement en cas de dfauts pices. On va chercher faire faire par la machine un contrle automatique des pices quelle va fabriquer. On va galement figer des procdures de contrle qui vont permettre de dtecter plus rapidement les problmes et synthtiser ceux-ci grce des mthodes qualit (diagramme causes effets). On apportera ensuite les amliorations ncessaires pour fiabiliser le process et augmenter la qualit des produits. A ce stade, il est important dimpliquer au maximum les oprateurs, ceci pour leur expertise et leur connaissance de lquipement sur lequel ils vont avoir travailler.

____________________________
Mmoire

______________________________

21

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 10. Les notions dlicates du TRG

Quelques points importants dans le calcul du TRG sont souvent sujets de fortes polmiques. Nous allons parler ici de trois notions qui savrent dlicates lorsque lon met en place un TRG : Le temps de cycle, le comptage des rebuts et le temps douverture. -Le temps de cycle : Il sagit gnralement du point le plus enclin de grosses discussions. Les responsables de production ont souvent du mal accepter la notion de temps de cycle sec , car pour eux le temps de cycle sec est le moyen de masquer la ralit du terrain, pour mieux mettre en avant les problmes. Globalement, on a tendance survaluer le temps de cycle, car selon P. ROCHE, il ne se passe pas une heure sans que lon subisse un alas . On survalue le temps de cycle de diffrentes faons (on utilise un temps moyen par pice, on utilise un coefficient dalas pour avoir un TRG objectif...)

- Le comptage des rebuts : Autant le concept de pices bonnes est clair dans lesprit des gens, autant il est difficile prendre en compte le comptage des rebuts. Les rebuts gnrs par le processus sont parfois dtects en aval et on ne les prend pas forcment ces pices en compte. Pour avoir un calcul avec un comptage de rebuts fiable, il faut prendre en compte lensemble des rebuts gnrs sur le processus, mme ceux dtects plus tard dans le flux de production. - Le temps douverture : Pour ce calcul, le problme majeur est la prise en compte de la sous-charge de latelier. La question se poser est doit-on assimiler les priodes de sous-charge une source de dperdition ? Certaines entreprises ont parfois des approches extrmes (le temps douverture est gal au nombre de jours pendant lesquels on peut utiliser la machine, le temps douverture correspond la dure de charges de latelier). Mais la meilleure approche est que le TRG doit reflter la ralit de lorganisation (y compris la sous-charge). Selon P ROCHE, on doit retenir un temps douverture, tel que prvu dans le PDP (Plan Directeur de Production). Il rsulte dun calcul de charge sur la priode (capacit utile) .

____________________________
Mmoire

______________________________

22

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

TROISIEME PARTIE : EXEMPLE DAPPLICATION

I : Mthode de calcul chez PYLE Plasturgie :

1. Prsentation de lentreprise et du contexte :

PYLE plasturgie est une PME employant cinquante-cinq personnes et dont le coeur de mtier est la conception et la ralisation doutillages, la fabrication de pices plastiques destines principalement lautomobile et llectromnager. PYLE, comme beaucoup dentreprises dans la plasturgie, travaille par srie de pices, le nombre de rfrences disponibles (donc de moules galement) pour les clients principaux tant trs important. Il faut donc pour lordonnancement prparer des plannings de fabrication long terme, du fait des petites sries de pices faire (en gnral deux trois jours de production, except certaines rfrences qui tournent plein temps du fait de leur demande journalire importante). PYLE a un parc machine de vingt-quatre presses, allant de 25 tonnes 300 tonnes, plus deux machines utilises pour les essais de moules. Son processus de fabrication est tal sur 5 jours dans la semaine en 3*8 (du lundi matin au vendredi dans la nuit). Il nest pas rare de voir lentreprise travailler huit heures de plus le samedi matin pour combler les besoins en pices fournir. Elle dispose de diffrentes personnes travaillant autour des machines : Un chef datelier spcialis dans la programmation des machines Un chef par quipe Deux rgleurs par quipe (matin et aprs midi) et un rgleur de nuit Un alimenteur par quipe Quatre six oprateurs par quipe selon les besoins Un agent qualit par quipe.

PYLE plasturgie a normment recours au personnel intrimaire pour chaque poste dquipe, ce qui permet une flexibilit plus importante en cas de manque de charge.

____________________________
Mmoire

______________________________

23

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 2. Problmatique :

Comme chaque entreprise travaillant dans la plasturgie, le problme est le suivant : Russir mettre le maximum de charge par machine, en tenant compte de la taille des moules et de la matire utilise pour fabriquer les pices. En effet, il faut souvent nettoyer lintrieur des buses et des conduits lors dun changement de matire (purge de la presse). Pour avoir une ide du plan de charge par machine, la personne soccupant du planning de fabrication tient un tableau avec les dates et les rfrences des moules mettre sur chaque presse. Ce planning est prcis et tient compte des temps de cycle par machine et du nombre dempreintes par moule. Cela permet dviter les mauvaises surprises et dtre prcis au jour prs quand au montage du moule sur la presse (sauf alas). PYLE plasturgie voulait avoir une ide de la productivit globale de son atelier. Pour cela, jai t engag pour mettre en place le TRG et le TRS. Au cours de cette mise en place, jai rencontr plusieurs problmes, autant sur le plan technique que sur le plan humain. 3. Lindicateur TRG chez PYLE plasturgie :

3.1 Mise en place

Le calcul du TRG chez PYLE seffectue chaque semaine. Il est bas sur deux critres importants : le nombre dheures de pices bonnes le temps douverture de latelier.

Le calcul du TRG se fait gnralement du lundi au vendredi soir, mais parfois lentreprise travaillant le samedi matin, le calcul tient compte de ce changement. Les vingt-quatre presses de production sont comprises dans le calcul du TRG de latelier, les deux presses dessais ntant pas prise en compte. Le TRG est calcul sur chaque presse utilise en production. Lobjectif de latelier est de 80%. Par contre, chaque presse ne peut pas arriver ce rendement, du fait de lge des presses ou des diffrents problmes rencontrs avec certains moules. Dautres presses vont par contre dpasser allgrement les 80% et contribuer atteindre lobjectif.

____________________________
Mmoire

______________________________

24

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 Le TRS a un objectif de 90%.

3.2 Formule de calcul

La formule gnrale du calcul du TRG utilise est :

Nombre dheure de pices bonnes

TRG=

Temps douverture de latelier

Le nombre dheures de pices bonnes reprsente ici le nombre dheures de pices entres en stock pendant la semaine. Pour obtenir le nombre dheures de pices bonnes, le calcul est le suivant :

NB Heures =

Quantit de pices Nombre dempreintes du moule

Temps de cycle 3600

Le temps douverture de latelier est gal au nombre dheures o latelier peut produire des pices en 2X8 ou en 3X8. Do lutilisation de la formule suivante :

Quantit de pices Nombre dempreintes du moule

TRG =

Temps de cycle 3600

Temps douverture de latelier

Pour les feuilles de calcul, un exemple est disponible en annexe (annexe feuilles 1 et 2).

3.3 Le TRS

Pour calculer le TRS, on retrouve la mme forme de calcul, la diffrence prs que lon va prendre en compte les arrts volontaires dans le calcul du temps douverture. De ce fait, le calcul va tenir compte du manque de charge, dun arrt volontaire dune presse, dun essai effectu, dun arrt qualit

____________________________
Mmoire

______________________________

25

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 Do la formule suivante, calque sur la formule du TRG :

Quantit de pices Nombre dempreintes du moule

TRS =

Temps de cycle 3600

Temps douverture machine

Pour les feuilles de calcul, un exemple est disponible en annexe (annexe feuilles 3 et 4).

3.4 Le suivi du TRG et du TRS

Aprs avoir fait les calculs des deux taux, un indicateur de suivi est mis jour. Il va permettre la personne qui soccupe de lanalyse davoir un aperu global des presses ayant eu des problmes et le niveau actuel du TRG et du TRS. Ensuite, chaque semaine, une runion de suivi est effectue. Les personnes composant ce groupe de travail sont les responsables logistique, production, qualit, scurit et le chef datelier. Cette runion TRG va permettre danalyser les problmes, de remettre en cause certains procds, de dtecter ce qui ne va pas, et mettre en place des plans dactions pour amliorer la productivit. Malheureusement, il ny a aucun affichage des indicateurs dans latelier pour le TRG et le TRS, ce qui fait que les oprateurs ne sont pas impliqus dans le process damlioration. Cest un point que jai soulev plusieurs fois au niveau de mon chef direct, puis au niveau du Directeur Gnral, mais ils nont pas jug utile de lafficher, ces informations devant rester en interne dans le groupe de travail.

Depuis la mise en place du suivi du TRG et du TRS, le TRG dans latelier a volu de 65% 74% au maximum atteint au mois de janvier, puis il na cess de diminuer depuis lors, un manque de charge vident stant fait ressentir. Le TRS a, quand lui, volu le plus souvent au dessus de 80%, allant mme au mois de mai au dessus de son objectif (94%).

____________________________
Mmoire

______________________________

26

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 II : Mthode de calcul chez CATERPILLAR :

1. Prsentation de lentreprise et du contexte :

CATERPILLAR France S.A.S. appartient au groupe CATERPILLAR Inc., premier constructeur mondial dengins de terrassement, de travaux publics et de manutention ; mais, galement premier fabricant de moteurs diesels et de turbines gaz. CATERPILLAR Inc. est une entreprise denvergure internationale, qui emploie 69 000 personnes dans 107 usines travers le monde (dont 49 aux Etats-Unis). Son sige social est situ Peoria, dans lIllinois. Lentreprise possde un vaste rseau de vente qui comporte 220 concessionnaires et 22 centres de distribution dont 14 se trouvent aux Etats-Unis. CATERPILLAR France S.A.S. emploie quand elle 2600 personnes rparties sur 2 sites de production, Grenoble et Echirolles.

Au niveau de la production, CATERPILLAR France S.A.S. sorganise autour de deux usines : Grenoble sont produites puis assembles toutes les pices qui composent les trains de roulement, en particulier, la fabrication des chanes, domaine o CATERPILLAR possde un rel savoir-faire diffrenciateur Echirolles, on fabrique les chssis des diffrentes machines et on assemble galement, dans leur totalit, les produits fabriqus par CATERPILLAR France S.A.S. La configuration gnrale de latelier est trs classique. Il est organis par lots de production : traitement thermique, dcoupe laser, oxycoupage, usinage grande vitesse, robots de soudure, mcano soudage, et par chanes dassemblages : tracteurs, chargeuses et excavatrices. Toutefois, cette organisation nest pas fige. En effet, en cas de besoin, on peut intervertir les produits sur les diffrentes chanes dassemblages. Cette flexibilit permet de sadapter aux commandes.

____________________________
Mmoire

______________________________

27

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 2. Problmatique :

CATERPILLAR France S.A.S. se doit davoir une ide prcise de la capacit de production de ses ateliers. Pour cela, lentreprise a mis en place en 1989 une organisation au niveau de la maintenance proche de la mthode TPM. La seule diffrence est limplication des oprateurs, qui ntaient pas pris en compte dans lancienne mthode de CATERPILLAR. 3. Le TRG chez CATERPILLAR

3.1 Mise en place

Le calcul du TRG chez CFSAS a t standardis. Il est calcul et affich sur chaque ligne de montage. Pour mettre en place la TPM sur une machine, une seule mthode de travail : mettre en place le DMAIC de la TPM. Lutilisation de SIX-SIGMA chez CATERPILLAR est prpondrante et cette mthode se retrouve dans chacun des services de lentreprise. Lors de la mise en place dun calcul de TRG sur une machine neuve, une valeur objective pour lentreprise est un TRG de 85%. Par contre, pour des machines plus anciennes, lobjectif est raliste et on attend des niveaux de TRG en fonction des possibilits de la machine. Le calcul du TRG se fait du vendredi soir 23 heures en dbut de poste de lquipe trois au vendredi suivant en fin de poste de lquipe deux (23 heures galement). Ceci est d des contraintes informatiques pour la saisie des Reporting . Toujours au niveau des temps, le temps douverture est bas sur 24 heures du samedi au jeudi, mais il change le vendredi, 22 heures. En effet, les machines automatiques vont travailler de faon autonome (appele unattended ) le samedi de 5 heures 7 heures et les machines manuelles vont tre arrtes. Chaque machine est analyse. Les oprateurs remplissent chaque jour des fiches qui sont rentres dans les systmes chaque fin de poste, donc trois fois par jour, par le polyvalent de la ligne. Les indicateurs sont affichs chaque dbut de semaine et reprsentent le TRG de la ligne de la semaine prcdente.

____________________________
Mmoire

______________________________

28

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 3.2 Formule de calcul

La formule de calcul utilise est :

Temps Utile

TRG=
Temps dOuverture

Temps utile : cest le nombre de pices bonnes (le temps pendant lequel la machine fonctionne bien). Il sagit du temps marqu sur la gamme. Attention tout de mme, lorsquune amlioration du temps utile est valid, par exemple du fait dune amlioration du poste de travail faisant gagner du temps, elle doit tre change au niveau de la gamme. Temps douverture : cest le nombre de pices thoriques cadence nominale. En dautres termes, il sagit du temps pendant lequel il est prvu de travailler. La diffrence entre ces deux temps reprsente les pertes (temps pendant lequel la machine ne fonctionne pas ou mal).

3.3 Dtail du standard

Le graphique de la page suivante est une reprsentation des diffrents ratios qui sont utiliss chez CATERPILLAR. Chaque partie est incrmente par les polyvalents de ligne et les deux animateurs TPM sont chargs den tirer les rsultats. En gnral, les parties pannes et sousperformances sont les types darrts les plus pnalisants pour le TRG. Au niveau de la sous-performance, personne ne peut lexpliquer. Le temps de sousperformance reprsente donc toutes les pertes non identifies (marche dgrade, manque de saisie des arrts par les oprateurs, temps gamme pas jour). Un objectif de 7% maximum a t fix en gnral sur ce type darrts.

____________________________
Mmoire

______________________________

29

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

Dtails du standard TRG CFSA

Attente besoin Repas Runions Prventif programm Arrts plannifis Manques divers Pannes Controles Set up Rglages Manque oprateur Sous performance Rebuts / retouches From S&OP Dfini par services Mthodes & Maintenance suivant secteur SOURCES DE NON PRODUCTION

Horaire de travail (TO)

Temps de travail Potentiel

Temps brut de production

Temps net de production

Temps Utile

3.4 Dfinition des lments qui composent le TRG :

Horaire de travail : temps couvert par la prsence de leffectif dans lentreprise. Attente besoin : manque de besoin planifi par rapport aux horaires de travail valids. Il sagit dun manque de charge. Celui-ci est dcid par la direction (par exemple on ne tourne que 8 heures sur 24 heures sur cette machine). Repas : arrts machines dues labsence des oprateurs pour le repas, selon les secteurs et selon les machines (pour les machines automatiques, on ne prend pas en compte le temps repas dans le calcul du TRG). Runions : runions planifies dans le cadre de la communication du secteur. Prventif programm : arrts dcids et valids par lorganisation du secteur (maintenance et nettoyage).

____________________________
Mmoire

______________________________

30

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 Arrts planifis : gros arrts dcids ou programms. Manques divers : en fonction de lquipement (manque brut, manque oprateur, manque dnergie). Pannes : temps de panne, incluant les temps de non dtection de la panne, rparation, relance jusqu la premire pice bonne. Contrles : arrts machines pour les contrles qualit des pices. Rglages : rglage (machine arrte) suite des drives de process. Set up : temps correspondant larrt de la machine pour tout changement de production (jusqu la premire pice bonne). Rebuts et retouches : Equivalent au temps pass pendant lequel la machine a produit des pices rebutes ou retouches (nombre de pices multipli par le temps de la gamme).

3.5 Les diffrents taux calculs partir de ce standard :

3.5.1

Le Taux Uptime :

Il sagit du taux de maintenance comprenant les diffrents arrts et pannes.

Taux Uptime=

Horaire de travail (pannes + petits arrts + dpassement prventif + arrts planifis) Horaire de travail

3.5.2

Le Taux oprationnel :

Le taux oprationnel correspond la capacit relle de productivit de la machine ou de la ligne. Il tient notamment compte de lattente besoin. Il est tout le temps calcul et compar en parallle au TRG, car il donne une ide relle de la capacit de production de la ligne ou de la machine.

Temps utile + Set up

Taux oprationnel =
Temps de travail potentiel

____________________________
Mmoire

______________________________

31

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05 3.6 Comment le TRG est utilis :

Le calcul du TRG lui-mme est effectu chaque jour. Les oprateurs mesurent les pertes, elles sont saisies dans le systme par le polyvalent et les comparaisons sont faites par lanimateur TPM. Il analyse les rsultats, fait un Pareto des pannes et des manques, et discute des problmes avec les oprateurs de chaque ligne. Lorsquun problme survient, lanimateur met en place un groupe de travail qui va dbattre du problme. Un plan daction est alors cr. Il va dfinir le rle de chacun et les actions suivre pour arriver solder le problme. Le schma ci-dessous montre lorganisation de chaque personne dun groupe TPM.

Comit de Pilotage
(mensuel) le groupe TPM Apporte des moyens financiers et humains Encourage et reconnat et soutient Assure le dveloppement long terme
Oriente

Groupe ANIMATION
Anime et forme la dmarche soutien oprationnellement fait voluer la dmarche est garant du rsultat Participe l volution des pilotes

TPM PILOTE GROUPE de TRAVAIL

Groupe

GROUPE T.P.M.ligne
Propose, met en uvre et suit les actions Suit le TRG et les indicateurs Communique sur la dmarche et les rsultats

temporaire Prend en charge un problme soulev

____________________________
Mmoire

______________________________

32

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

Conclusion
Le TRG est un indicateur cl dans lamlioration des performances des machines dune entreprise. Son exploitation constitue un moyen majeur damlioration de la performance industrielle. Selon P ROCHE, il positionne lensemble des fonctions de support par rapport lefficacit du systme de production . Pour un calcul pertinent, le TRG doit tre correctement renseign. Ce calcul doit sappuyer sur les bases de chaque temps (temps douverture, temps utile) et sur des temps ralistes et rels. Il doit galement avoir une bonne dfinition de la mthode de calcul et tre transparent (sans prise de position). Ds quil est dfinit correctement, il doit tre affich (mises en place de support graphique dans les diffrents endroits de latelier) et doit faire lobjet de runion de suivi et damlioration, avec les diffrents acteurs et services concerns. Le TRG est galement un indicateur dalerte des drives des rsultats de production et ce titre il ne doit pas tre nglig.

____________________________
Mmoire

______________________________

33

Eric PIERREIN
Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

Bibliographie
La stratgie Logistique : Pascal Eymery, 2003 Gestion Industrielle, Aide Mmoire : Franois Blondel, 2000 La gestion de production, 2me dition : Anne Gratacap, 2002 Gestion de Production, 4me dition : Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, 2003

____________________________
Mmoire

______________________________

34

Licences Creative Commons

Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?
Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent lauteur de communiquer au public les conditions dutilisation de son uvre. Ce sont des offres ou pollicitations, loffre tant dfinie comme la manifestation de volont () par laquelle une personne propose une ou plusieurs autres (dtermines ou indtermines) la conclusion dun contrat certaines conditions (1). On peut qualifier ces offres de contrats excution successive et de concession de droit dusage. Elles sont fournies titre dinformation gratuitement par Creative Commons et nimpliquent aucun transfert des droits de proprit intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc pas tre qualifies de vente ou de cession. La qualification de prt usage ou de commodat adresse les biens qui doivent tre restitus, ce qui na gure de sens dans le cas de biens immatriels. Le louage de chose incorporelle ou licence (location dun meuble incorporel en droit de la proprit intellectuelle) est dfini larticle 1709 du Code Civil comme un contrat par lequel l'une des parties s'oblige faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer . Le prix payer nentrane ici aucune rmunration, mais les obligations qui psent sur lAcceptant laissent penser que la personne qui offre une uvre sous de telles conditions en retire des avantages. Le respect de la destination et lusage de la chose loue en bon pre de famille fait partie des rgles communes aux baux des maisons et des biens ruraux. La qualification de licence, sous-catgorie de contrats, est traditionnellement rserve la proprit industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et nest pas employe en proprit littraire et artistique. Cependant, ce terme est communment utilis pour nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme amricain et du concept de "licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre... La nouveaut de ce type doffre peut enfin amener la qualification de contrat innomm.

Quelle est la validit des licences Creative Commons au regard du formalisme franais des contrats de droit dauteur ?
Le formalisme des contrats de cession de droits de proprit littraire et artistique (CPI L. 131-3) peut sappliquer aux licences ou autorisations dutilisation (3). Celles-ci doivent dcrire de manire prcise le domaine d'exploitation, soit ltendue, la destination, le lieu et la dure des droits concds. Larticle 3 des licences Creative Commons numre ltendue des droits proposs : la reproduction de luvre seule ou incorpore dans une uvre dite collective, comme une publication priodique, une anthologie ou une encyclopdie , au sens de larticle L. 121.8 du CPI, voire modifie en vue de former certaines uvres dites drives : traductions, les arrangements musicaux, les adaptations thtrales, littraires ou cinmatographiques, les enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procd quelconque, les rsums, la distribution dexemplaires ou denregistrements desdites uvres, au sens du CPI, article L. 122-4, seconde phrase.

La dure (toute la dure lgale de protection de luvre, telle quelle est dfinie aux articles L. 123, L. 132-19, L. 211-4) et ltendue (le monde entier) sont galement identifies. Quant la destination, elle est clairement reprable dans lintention de lauteur de contribuer un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son uvre. La cession des droits de reproduction et de reprsentation titre gratuit est permise larticle L. 122-7 du CPI. On prcisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative Commons, tre titulaire dun droit dusage ne confre pas au bnficiaire dune licence Creative Commons le droit de cder ces droits. Le bnficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre ou la communiquer au public que sous les mmes conditions sous lesquelles il l'a reue. Le terme bnficiaire et non pas le terme licenci a t retenu pour dsigner dans la traduction franaise la personne qui accepte loffre. Ce choix marque une volont de confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement clair de lacceptant. Larticle 3 de la version originale prvoit que Les droits mentionns ci-dessus peuvent tre exercs sur tous les supports, mdias, procds techniques et formats, quils soient connus aujourdhui ou mis au point dans le futur. Larticle L. 131-6 accepte la clause d'une cession qui tend confrer le droit d'exploiter l'oeuvre sous une forme non prvisible ou non prvue la date du contrat. . Elle doit tre expresse , ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais tant donn quelle doit galement stipuler une participation corrlative aux profits d'exploitation , la phrase a t carte de la version franaise, linstar de la solution retenue par les traducteurs allemands conformment larticle 31.4 de la loi allemande sur le droit dauteur de 1965, plus stricte, qui interdit lexploitation sous une forme non prvisible. Si les cessions peuvent tre consenties titre gratuit, larticle L131-3 du CPI prvoit que les adaptations audiovisuelles doivent prvoir une rmunration. Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validit dune cession des droits dadaptation audiovisuelle mme si aucune rmunration ntait stipule, la contrepartie tant fournie par la publicit faite louvrage, uvre prexistante. Lintention de lauteur dobtenir une diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut tre interprte comme le souhait d'une plus grande notorit grce aux copies et aux diffusions qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux rgles spcifiques dun contrat ddition, ni tre li par un contrat d'exclusivit avec un producteur.

Lautorisation dadaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat crit distinct de celui qui autorise les autres actes ? Daprs larticle L113-4, luvre composite est la proprit de lauteur qui la ralise, sous rserve des droits de lauteur de luvre prexistante . Larticle L131-4 alina 3 stipule que les cessions portant sur les droits dadaptation audiovisuelle doivent faire lobjet dun contrat crit sur un document distinct du contrat relatif ldition proprement dite de luvre imprime . On peut se demander si le choix de loption qui autorise les modifications ne contraindrait pas recourir deux contrats Creative Commons spares, de manire respecter cette disposition qui vise protger lauteur en lui faisant prendre conscience du fait quil sagit de deux actes de cession bien diffrents. La rponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables des contrats ddition au sens de larticle L132-1 du CPI : elles ne prvoient pas dobligation pour le

bnficiaire correspondant la charge pour lditeur dassurer la publication et la diffusion des exemplaires dont la fabrication est autorise.

Quelle est la validit des offres Creative Commons vis--vis du droit gnral des obligations ?
Labsence de signature nest pas le signe dune absence de consentement ou dinformation sur lobjet et la nature de lengagement contractuel. Il est en effet obligatoire daccompagner toute reproduction ou communication de luvre dune copie ou dun lien vers le texte Creative Commons qui la gouverne. Il est prcis dans lobjet du contrat que lexercice sur luvre de tout droit propos dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, limage des licences dutilisation de logiciels qui prennent effet louverture de lemballage du disque dinstallation. On peut infrer de larticle 1985 du Code Civil relatif au mandat que le commencement de lexcution du contrat propos par le destinataire de loffre rvle son acceptation (5). La personne qui propose de contracter, lauteur au sens de larticle 113 du CPI, garantit dans larticle 5a quelle a bien obtenu tous les droits ncessaires sur luvre pour tre en mesure dautoriser lexercice des droits confrs par loffre. Elle sengage ne pas transmettre une uvre constitutive de contrefaon ou datteinte tout autre droit de tiers (autres titulaires de droits ou socits de gestion collective qui auraient pu tre mandates, ou tout autre tiers), et permettre une jouissance paisible ceux qui en accepteront les termes. Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction et dadaptation portait jusquen mai 2004 sur la version originale 1.0) prvoit que cette clause de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait tre juge sans valeur en cas de dommage. La responsabilit dlictuelle tant dordre public, elle aura vocation sappliquer par dfaut, mme sans mention explicite : la responsabilit de loffrant est alors dfinie par la lgislation applicable. Enfin, proposer des textes en langue franaise nest pas seulement plus commode pour les utilisateurs franais, mais rpond galement limpratif dutiliser la langue franaise dans le cadre de relations avec des salaris ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel priv ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme imprative ?

Droit la paternit
Nest-il pas obligatoire de choisir loption Paternit ? (On notera que loption Paternit devient obligatoire partir de la version 2.0.) On pourrait en effet penser que loption Non Attribution, qui nimposait pas dindiquer la paternit de luvre, ne pouvait pas tre choisie en droit franais car le droit la paternit, prrogative de droit moral, est inalinable. La mme question est souleve par larticle 4.a qui permet lOffrant de demander lAcceptant de retirer de luvre dite Collective ou Drive

toute rfrence au dit Offrant. Effectivement, un contrat qui imposerait lauteur de renoncer dfinitivement son droit au nom, en change dune contrepartie financire ou non, serait nul. La jurisprudence relative aux contrats dits de ngre o lauteur rel crit un ouvrage pour autrui, et sengage renoncer tre identifi comme auteur auprs du public, est stable : lauteur rel pourra toujours se faire reconnatre comme auteur (7). Les documents Creative Commons nimposent pas une renonciation dfinitive, mais permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). Lauteur pourra toujours faire reconnatre sa paternit. En revanche, ce droit lanonymat ne doit pas donner lieu de fausses attributions de paternit, notamment dans le cas o lutilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien, ou sapproprierait indment la paternit dune uvre. Le principe gnral tant la prsomption de titularit au bnfice de celui sous le nom duquel est divulgue luvre, le systme Creative Commons ne permet pas plus que le cas gnral dauthentifier la paternit des uvres. La paternit indique dans une offre Creative Commons reste soumise la bonne foi des utilisateurs.

Droit au respect
Autoriser lavance les modifications nquivaut pas aliner le droit au respect. Le droit dadaptation, traditionnellement cd lavance, nimplique pas dautoriser les modifications qui porteraient atteinte lintgrit de luvre ou lhonneur et la rputation de son auteur. Lauteur qui aurait mis disposition son uvre sous une offre Creative Commons autorisant les modifications et la cration duvres dites drives, se rserve toujours la possibilit dun recours fond sur droit au respect, en cas dutilisation ou de dnaturation de son uvre telle quelles lui porteraient prjudice.

Droit de retrait
Le droit de retrait, lui aussi dordre public, pourra toujours tre exerc, mme si le parcours de luvre rend son application encore plus difficile sur les rseaux. Celui qui propose loffre de mise disposition se rserve tout moment le droit de proposer luvre des conditions diffrentes ou den cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres prcdemment consenties. Lauteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9) des personnes qui auront dans lintervalle appliqu le contrat quil proposait.

Droit de divulgation

Le titulaire des droits sur luvre conserve le contrle du moment et des conditions de sa divulgation et de sa communication au public, non pour sassurer de la rservation des droits exclusifs, mais pour rendre luvre libre de certains droits. Certains pourraient se demander si la condition de Partage lIdentique des Conditions Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne qui, ayant accept une uvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant une contribution originale, et acquiert elle-mme le statut dauteur de la nouvelle uvre dite drive. Le nouvel auteur conserve ses prrogatives et dcide du moment de la divulgation de la nouvelle uvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions diffrentes, mais cest la condition dobtenir une autorisation crite de la part de lauteur de luvre prexistante, comme dans le systme juridique classique, hors Creative Commons. Le contrle de lutilisation aprs divulgation en vertu des options Partage des Conditions Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas dUtilisation Commerciale (Non Commercial) nest-il pas incompatible avec le principe dpuisement des droits ? Lpuisement du droit de distribution prvu en droit communautaire tablit quune fois loriginal de luvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le consentement du titulaire de ce droit, par exemple aprs la premire vente, il ne peut plus exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de proprit intellectuelle quune seule fois, il ne peut pas lexercer nouveau dans un autre Etat-membre. Lpuisement ne concerne que la distribution physique dexemplaires matriels, de supports, lexclusion des services en ligne et des copies licites en dcoulant (Directive 2001/29/CE sur lharmonisation de certains aspects du droit dauteur et des droits voisins dans la socit de linformation, article 4.2 et considrant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux. Larticle 2 des contrats Creative Commons stipule bien quils sappliquent sans prjudice du droit applicable, et ne visent donc en aucun cas restreindre ce type de prrogatives. On peut toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions dutilisation aprs la premire mise disposition respecte lpuisement. Tout dabord, les options Partage des Conditions Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas dUtilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas interdire formellement toute modification qui ne serait pas propose aux mmes conditions ou toute utilisation commerciale, ce qui reviendrait imposer des conditions de distribution. Elles se contentent simplement de rserver les droits non proposs, qui continuent requrir lautorisation du titulaire des droits, linstar du droit dauteur classique. Enfin, on peut rappeler que la notion dpuisement est utilise en droit communautaire des fins de rgulation conomique. Elle est utile dans les situations o un ayant-droit abuse de son monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou en imposant des restrictions quantitatives limportation ou des mesures deffet quivalent. Les objectifs du Trait de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du march intrieur et les abus de position dominante. Sont vises dun ct les entraves la libre circulation des marchandises constitutives dobstacles la commercialisation sur le territoire national de produits rgulirement mis en circulation sur le territoire dun autre Etat membre, et de lautre la facult de contrler les actes ultrieurs de commercialisation et dinterdire les rimportations. Certaines restrictions ont dailleurs t admises par la Cour de Justice des Communauts Europennes ; ainsi, larrt Cinthque (10) valide comme conforme au droit communautaire la loi franaise sur la chronologie des mdias (11) qui impose un dlai entre lexploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?

Il ny a pas de clause dterminant la loi applicable et la juridiction comptente dans les contrats Creative Commons. Les rgles de droit international priv prvalent, et, pour choisir la loi applicable, le juge saisi dterminera le lieu dexcution de la prestation caractristique du contrat, ou le lieu du dommage ou du dpt de la plainte. Les contrats Creative Commons prvoient larticle 8c que si un article savre invalide ou inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela nentrane pas linapplicabilit ou la nullit des autres dispositions, larticle en question devant tre interprt de manire le rendre valide et applicable. Les clauses abusives sont rputes non crites si le contrat conduit tablir des rapports dsquilibrs entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12). Un raisonnement a fortiori permet de dduire que les offres Creative Commons satisfont ces exigences, ainsi que les exigences de prudence et dinformation. Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son uvre sans respecter les conditions qui lui sont attaches. Lauteur qui estimerait quil y a eu atteinte ses prrogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une rvision du contrat. Le bnficiaire du contrat pourrait galement se retourner contre le donneur de contrat qui a transmis une uvre contrefaisante.

Notes
1. Dir. Grard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4me d. 2003. 2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites libres lpreuve du droit dauteur franais, Dalloz 2003, n 23, p. 1556 et Melanie Clment-Fontaine, La licence GPL, mmoire de DEA, Universit de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/ Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les licences libres et le droit franais, Proprits Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28. 3. Cass.1re civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.J. Lucas, Trait de la Proprit Littraire et Artistique, Litec, 2me d. 2001, n 482. 4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Trait de la Proprit Littraire et Artistique, note 280. 5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de lInformatique et des rseaux, par. 875. 6. Loi n 94-665 du 4 aot 1994 relative l'emploi de la langue franaise dite loi Toubon. 7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Bart, Revue Internationale du Droit d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de larrt dappel ayant admis que lauteur de thmes musicaux renonce, par contrat, tre identifi comme tel auprs du public). 8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

9. Comportement loyal que requiert notamment lexcution dune obligation (Vocabulaire Capitant, op cit) 10. Arrt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinthque SA et autres contre Fdration nationale des cinmas franais, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605. 11. Loi n82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p. 2431, article 89. 12. L132-1 Code de la Consommation