DIAGNOSTICO

CULTURA
ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIÓN
CUANTITATIVAS Y
CUALITATIVAS
CULTURA
 MODELO
MENTAL
COLECTIVO
 “LA CULTURA ES UN PATRON DE
SUPUESTOS BASICOS
COMPARTIDOS, APRENDIDOS POR
UN GRUPO DURANTE EL PROCESO
DE RESOLVER SUS PROBLEMAS DE
ADAPTACIÓN EXTERNA E
INTEGRACIÓN INTERNA. LA PRUEBA
DE QUE ESTE PATRONDE SUPUESTOS
¿QUÉ ES LA FUNCIONA, ES QUE HA OPERADO LO
SUFICIENTEMENTE BIEN COMO
CULTURA? PARA SER CONSIDERADO VÁLIDO Y
POR LO TANTO APTO PARA SER
ENSEÑADO A LOS NUEVOS
MIEMBROS COMO LA MANERA
CORRECTA DE PERCIBIR, PENSAR Y
SENTIR LOS TEMAS ATINENTES AL
GRUPO.”
• EDGAR SCHEIN
 AQUÍ LAS DECISIONES
AQUÍ LA AUTORIDAD
SE TOMAN POR
NO SE CUESTIONA
CONCESO

FRASES QUE AQUÍ DESARROLLAMOS

DAN CUENTA
AQUÍ LE COMPRMAOS
RELACIONES
AL PROVEEDOR QUE
ESTRAATEGICAS DE
TIENE MEJORES
LARGO PLAZO CON LOS
DE PREMISAS PRECIOS
PROVEEDORES

CULTURALES AQUÍ LOS HOMBRES

SALEN A TRABAJAR AQUÍ LAS MUJERES SON
MIENTRAS LAS INDEPENDIENTES Y
MUJERES SE QUEDAN HACEN SU PROPIA VIDA
EN CASA

LA NATURALEZA ES UN LA NATURALEZA ES
RECURSO PARA SER SAGRADA Y LA
UTILIZADO POR EL FUNCIÓN DEL HOMBRE
HOMBRE ES PRESERVARLA
 LAS IDEAS SE AGLUTINAN EN UN MODELO
MENTAL COLECTIVO QUE ORGANIZA LA REALIDAD
DE UNA CULTURA
 ¿PARA QUÉ?

Permite: definir
Un El diagnóstico el estado actual
diagnóstico tiene como de la
parte de un finalidad organización,
problema, con Las soluciones: detectar las contar con
la intención planes de debilidades, resultados
de hallar las mejora o amenazas y valorativos, que
causas y estrategias para fortalezas sirvan para
generar afrontar dentro de la tomar
soluciones. problemas. organización. decisiones para
reestructurar la
organización y
cumplir con las
metas
proyectadas.
 • Detectar problemas existentes potencialmente
NECESIDAD graves, manifestados por la conducta de
empleados.(France Telecom)
DE REALIZAR • Ayude como soporte a la toma de decisiones.
UN (Sinergia Diners-Citibank)
DIAGNÓSTICO • Pasar de un proceso a otro sin medir las
ORGANIZACIO consecuencias. (Diners Informatización/control
ausentismo)
NAL • Evitar los peligros de pasar de inmediato a las
soluciones ajustadas a la competencia, sin
evaluar consecuencias. (France Telecom)
• Detectar los casos críticos y fortalecer
situaciones especifica. (Citibank. Unidades de
Negocios enfrentadas)
INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
- ELEMENTOS -

Toda Organización
posee una
1 CULTURA que la
distingue, la
identifica y orienta
su accionar y
modos de hacer,
Las MANIFESTACIONES CULTURALES
rige sus
percepciones y la 2 son a su vez:
CATEGORÍAS DE ANÁLISIS a través de
imagen que se
las cuales se puede llevar a cabo el
tiene de ella interna
diagnóstico cultural.
y externamente.
 ASPECTOS ESENCIALES SOCIO-
PSICOLÓGICOS
3 Valores; percepciones básicas; creencias; procedimientos; organigramas; tecnología;
sistemas de información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos.
Expresión oral, gestual; escrita; clima laboral, interacción entre sus miembros; tipo de
reuniones, frecuencia; modalidad de comunicación
Conciencia y velocidad de respuesta ante problemas; cohesión grupal; motivación.
Nombre y Logotipo.
Formas de vestir; edificios; limpieza; organización.
Sistemas remunerativos; procesos de Selección y Capacitación.
Gestión del Conocimiento; procesos de evaluación de los empleados; remuneración; grado
de satisfacción en el trabajo de los recursos humanos.

COMPLEJIDAD PARA EL DIAGNÓSTICO

4 • LOS ELEMENTOS QUE SE ANALIZAN SON EN SU

MAYORÍA ABSTRACTOS.

• LOS PROCEDIMIENTOS SON DIVERSOS Y

CAMBIANTES, SINTETIZÁNDOSE A PARTIR DE
LA EXPERIENCIA CONTINUADA.
 PARA • La
importancia de la cultura organi

QUE UNA zacional corporativa

radica en que juega un rol
definitivo en el éxito de una
CULTURA empresa. Una gran cultura
corporativa no se crea de
manera sencilla y, contrario a lo
que muchos creen, no solo
basta con la realización de
actividades de integración,
como juegos o eventos.
• Esta se construye con el tiempo
y tiene mucho que ver con crear
ambientes de trabajo
motivadores y productivos,
siempre orientados a mejorar la
experiencia de los miembros de
la organización.
TIPOS DE
CULTURA
 Zappos
ESTA EMPRESA ESTADOUNIDENSE DEDICADA A LA VENTA ONLINE DE ROPA Y ZAPATOS ES RECONOCIDA
MUNDIALMENTE POR SU CULTURA. Y ES TANTA LA IMPORTANCIA QUE LE OTORGA QUE, AL MOMENTO DE
RECLUTAR NUEVOS TALENTOS, UNO DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN CON MAYOR PESO ES LA PERSONALIDAD
O LOS VALORES DE CADA CANDIDATO.

LO QUE SE RESCATA DE ZAPPOS ES SU MAYOR ATENCIÓN A LA PERSONALIDAD DE LAS PERSONAS EN EL PROCESO

DE SELECCIÓN, MÁS QUE EN CIFRAS O EN EXPERTISE. PARA ELLOS ES MÁS RENTABLE CONTRATAR UN
COLABORADOR QUE, ADEMÁS DE TENER TALENTO, ENCAJE CON SU CULTURA Y PUEDA NUTRIRSE DE ELLA. DE ESE
MODO, PODRÁ COMPROMETERSE CON LA COMPAÑÍA Y TENDRÁ EL EMPUJE PARA RETRIBUIR Y GENERAR VALOR.

LOS PRINCIPALES VALORES DE ZAPPOS SE RELACIONAN CON EL SERVICIO “WOW” QUE OFRECE A LOS CLIENTES,
LA ACEPTACIÓN Y PROMOCIÓN DEL CAMBIO Y CREAR DIVERSIÓN EN LA OFICINA. ESTA EMPRESA CELEBRA LA
INDIVIDUALIDAD. PARA ELLO, PARTE CONSIDERABLE DE SU PRESUPUESTO ESTÁ DEDICADO A LA CONSTRUCCIÓN DE
COMPAÑERISMO ENTRE COLEGAS Y PROMOCIÓN DE LA CULTURA.

PARA ZAPPOS, UN AMBIENTE LABORAL DIVERTIDO Y QUE PERMITA A SUS COLABORADORES EXPRESARSE TIENE
UN IMPACTO EN SU FELICIDAD, Y ASÍ ELLOS PUEDEN COMPARTIRLA CON SUS CLIENTES. TENER UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL CENTRADA EN LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL DA COMO RESULTADO UNA MARCA RECONOCIDA
CON UN EXCELENTE SERVICIO AL CLIENTE.
 • TODOS HEMOS USADO EN ALGÚN MOMENTO LOS
PRODUCTOS QUE OFRECE ESTA EMPRESA DE
SOFTWARE. MUCHOS DE ELLOS HAN SIDO
CREADOS PARA DAR RIENDA SUELTA A LA
CREATIVIDAD DE SUS USUARIOS, Y ESA ES LA
MISMA MENTALIDAD QUE LA MARCA SIGUE AL
CONSTRUIR SU CULTURA INTERNA.
• AL VALORAR LA CREATIVIDAD, SU
CULTURA EMPRESARIAL EVITA CUALQUIER
ACCIÓN QUE PUDIERA HACER QUE SUS
COLABORADORES SE INHIBAN DE EXPLORARLA.
EN ADOBE, LOS JEFES ACTÚAN

ADOBE COMO COACHES QUE AYUDAN A SUS EQUIPOS A

ESTABLECER SUS PROPIAS METAS. LES OTORGAN
LA CONFIANZA ABSOLUTA PARA GESTIONAR SUS
PROYECTOS Y OBJETIVOS, BRINDÁNDOLES
ASESORÍA Y APOYO PARA LOGRARLOS.
• SU CULTURA MOTIVA A LAS PERSONAS A NO
TENER MIEDO A TOMAR RIESGOS, PUES NO
EXISTE EL CASTIGO O LAS PENALIDADES.
ADEMÁS, UNO DE SUS PILARES ES EL TRABAJO
COLABORATIVO. POR ELLO FOMENTAN
ACTIVIDADES PARA QUE SUS COLABORADORES SE
CONOZCAN ENTRE ELLOS Y REALIZAN EVENTOS
DE NETWORKING.
 • UNO DE LOS GRANDES BENEFICIOS DE
ADOBE ES QUE SUS TRABAJADORES
PUEDEN RECIBIR PATENTES POR SUS
IDEAS Y LOS LANZAMIENTOS DE
PRODUCTOS SE CELEBRAN A LO
GRANDE. EN ELLOS, ADEMÁS, LOS
EQUIPOS RESPONSABLES RECIBEN
RECONOCIMIENTOS.
ADOBE • LO QUE RESCATAMOS DE ESTA
CULTURA ES LA CONFIANZA QUE
OTORGA A SUS COLABORADORES.
TENIENDO ESTE PILAR COMO BASE ES
QUE SE PUEDEN FORMAR TALENTOS
INDEPENDIENTES Y PROACTIVOS,
DISPUESTOS A DAR LO MEJOR DE SÍ
PARA HACER CRECER LA
ORGANIZACIÓN.
MICROSOFT

• DESDE SUS INICIOS, ESTA COMPAÑÍA TECNOLÓGICA MULTINACIONAL FUNDADA POR BILL
GATES ADOPTÓ UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ENFOCADA EN LA INNOVACIÓN Y LA
EFICIENCIA, PILARES QUE SE APLICABAN A TODA SU LÍNEA DE OPERACIONES, PONIENDO
ESPECIAL ATENCIÓN AL PERFORMANCE Y LOS RESULTADOS.
• EN 2014 ESTO CAMBIÓ CUANDO SATYA NADELLA ASUMIÓ EL CARGO DE CEO. SU CULTURA
PASÓ DE TENER UNA MENTALIDAD DE "SABERLO TODO" A UNA DE "APRENDERLO
TODO", ENFOCADA EN EL CRECIMIENTO. A PARTIR DE ENTONCES, EL CONSTANTE
APRENDIZAJE DE LOS COLABORADORES SE CONVIRTIÓ EN EL PRINCIPAL PARÁMETRO DE
TRABAJO.
• ESTE APRENDIZAJE SE REFIERE A DIVERSOS ASPECTOS. UNO DE ELLOS ES APRENDER
SOBRE SUS CLIENTES, DE MODO QUE PUEDAN CONOCERLOS Y OFRECER SERVICIOS QUE
SATISFAGAN SUS NECESIDADES. DEL MISMO MODO, SE PUSO ESPECIAL ATENCIÓN AL
TRABAJO EN EQUIPO, DANDO SENTIDO A LA GENERACIÓN DE UNA COMUNIDAD
LLAMADA ONE MICROSOFT.
• OTRO ASPECTO RESALTANTE ES SU ESFUERZO POR LA DIVERSIDAD E INCLUSIÓN. TAL Y
COMO SUS REPRESENTANTES AFIRMAN, EL MUNDO ES DIVERSO Y QUIEREN REPRESENTARLO
DENTRO DE SU COMPAÑÍA, DE MODO QUE PUEDAN NUTRIRSE DE LAS DIFERENCIAS.
• MICROSOFT ESPERA QUE, AL PODER APRENDER SOBRE CADA UNO DE ESTOS ASPECTOS,
LOGREN HACER UNA DIFERENCIA EN EL MUNDO, DANDO PROPÓSITO A SU TRABAJO Y
EMPODERANDO A OTRAS EMPRESAS.
 ES CONOCIDO POR UNA SÓLIDA CULTURA EMPRESARIAL Y POR OBSEQUIOS
COMO EL DESAYUNO Y EL ALMUERZO.
PUEDE SER UN GRAN ATRACTIVO PARA LOS MEJORES TALENTOS, PERO ESA
CULTURA ES DIFÍCIL DE REPLICAR CUANDO TODOS TRABAJAN DESDE CASA.
LA EMPRESA MANTIENE VIVA SU CULTURA Y LA MORAL DE LOS EMPLEADOS A
TRAVES DE ESTRATEGIAS PERMANENTES PARA EL BIENESTAR DE SUS
EMPLEADOS.
LA EMPRESA ORGANIZA EVENTOS VIRTUALES COMO LECCIONES DE IDIOMAS,
CUENTACUENTOS A LA HORA DE DORMIR PARA LOS HIJOS DE LOS EMPLEADOS Y
DÍAS DE DESCANSO PAGADOS.

TWITTER REALIZA ENCUESTAS CADA POCOS MESES PARA COMPRENDER EL

TWITTE
BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS, SU NIVEL DE PRODUCTIVIDAD Y OBTENER
COMENTARIOS SOBRE LAS POLÍTICAS Y BRINDAR APOYO.
TAMBIÉN SE PROPORCIONAN BENEFICIOS PARA TRABAJAR DESDE CASA,
INCLUIDO EL REEMBOLSO DE LOS GASTOS DE INSTALACIÓN DE LA OFICINA EN

R
CASA DEL EMPLEADO.
ESCUCHAN AL PERSONAL …
PORQUE NOSOTROS [LOS GERENTES] NO TENEMOS TODAS LAS RESPUESTAS«,
DIJO NASR.

MANTENER UNA CULTURA CENTRADA EN LAS

PERSONAS, CLAVE PARA TWITTER MIENTRAS SUS
EMPLEADOS REALIZAN HOME OFFICE
CHEVRON
• GENERALMENTE, LAS COMPAÑÍAS DE GAS Y PETRÓLEO COMO
ESTA RECIBEN MALA PRENSA Y REQUIEREN DE UN ARDUO
TRABAJO EN RELACIONES PÚBLICAS. EL CASO DE CHEVRON ES
DISTINTO. ESTA MARCA LOGRÓ QUE SUS COLABORADORES
COMIENCEN UNA CAMPAÑA DE POSITIVIZAR LA IMAGEN DE LA
COMPAÑÍA. ¿CÓMO? AFIRMANDO SU DEDICACIÓN A LA
SEGURIDAD DE SU TALENTO HUMANO.
• ES UN TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA A LA
SEGURIDAD DE LAS PERSONAS, QUE NO SOLO SE RELACIONA
CON NORMAS DE SEGURIDAD OCUPACIONAL. EN EL CASO DE
CHEVRON, ABARCA UN BIENESTAR INTEGRAL. ESTO QUIERE
DECIR QUE SUS EMPLEADOS CUENTAN CON SERVICIOS DE
MASAJES Y PERSONAL TRAINING PROVISTOS POR LA
EMPRESA. Y, POR SI FUERA POCO, TIENEN ACCESO A CENTROS
DE FITNESS Y SALUD IN SITU Y CUENTAN CON MEMBRESÍAS
ORIENTADAS A ESOS FINES.
• CHEVRON SE TOMA MUY EN SERIO EL BIENESTAR DE SU
EQUIPO, POR ELLO LOS BENEFICIOS QUE OFRECEN VAN MUCHO
MÁS ALLÁ DE LO ORDINARIO. CHEVRON DEMUESTRA UNA
PREOCUPACIÓN AUTÉNTICA POR SUS COLABORADORES Y
ELLOS SE SIENTEN MÁS VALORADOS, LO QUE EN
CONSECUENCIA REFUERZA SU MOTIVACIÓN Y COMPROMISO.
 UNA BUENA CULTURA ORGANIZACIONAL
DENTRO DE LAS EMPRESAS NO SIGNIFICA
ÚNICAMENTE ORGANIZAR EVENTOS PARA
LOS COLABORADORES. LA CULTURA DEBE
ESTAR ALINEADA CON LOS VALORES DE LAS
EMPRESAS Y DAR SENTIDO Y PROPÓSITO AL
TRABAJO DE CADA UNO DE ELLOS. DE ESA
MANERA, LOS EQUIPOS NO TRABAJAN POR
UN SUELDO SINO POR UN OBJETIVO COMO
MIEMBROS DE UNA COMUNIDAD.
PREMISAS
METODOLÓGICAS
• La Organización es un sistema socio-
técnico
• La implicación del personal de la
organización en el estudio de la Cultura
Organizacional es un factor
fundamental.
• Conocimiento de procedimientos
operativos, tecnología utilizada y
productividad.
• Planificación Estratégica
 UNO DE LOS MODELOS QUE
CULTURA MEJOR EXPLICA LA CULTURA
ORGANIZACIONAL ES EL
ORGANIZACIO DESARROLLADO POR EDGAR
HENRY SCHEIN
NAL
Fuente: Adaptado de Schein Edgar. Organizational
Culture and Leadership. A dynamic View. CA: Jossey-
Bass. San Francisco 1992
 ARTEFACTOS

EL
MODELO
CONSTA DE VALORES EXPUESTOS

TRES
NIVELES
VALORES SUBYACENTES
 ESTOS MUESTRAN EL GRADO EN QUE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL ES VISIBLE, ÉSTOS HABLAN DE LOS ELEMENTOS
TANGIBLES VERBALMENTE IDENTIFICABLES EN UNA
ORGANIZACIÓN, COMO SER ARQUITECTURA, MOBILIARIOS,
CÓDIGOS DE VESTIMENTA, BROMAS A NIVEL DE OFICINA.

ARTEFACTO
S CLARAMENTE, ES LO QUE VEMOS, ESCUCHAMOS Y SENTIMOS
CADA VEZ QUE NOS ENCONTRAMOS CON UNA ORGANIZACIÓN.

SI TOMAMOS EJEMPLOS UNIVERSALES, PODEMOS VER EL CASO DE

LAS FUERZAS ARMADAS DE CUALQUIER PAÍS, QUE TIENEN SU
PROPIO CÓDIGO DE VESTIMENTA, QUE ES DIFERENTE ENTRE LAS
DISTINTAS FUERZAS.
 VALORES EXPUESTOS

SI NO ESTÁN BASADOS EN APRENDIZAJES A MENUDO DEJAN IMPORTANTES ÁREAS

SON LOS PRINCIPIOS SOCIALES, LOS VALORES EXPUESTOS SON LAS REGLAS
PREVIOS PODRÁN REFLEJAR “TEORÍAS DE CONDUCTA SIN EXPLICAR, DEJANDO EL
FILOSOFÍAS, ESTÁNDARES Y METAS QUE DE COMPORTAMIENTO DE LA
POSTULADAS”, QUE NO NECESARIAMENTE SENTIMIENTO DE QUE SÓLO SE
EXPLÍCITAMENTE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN. ES COMO LOS
PREDECIRÁN COMO ACTUARÁN LOS COMPRENDE PARTE DE LA CULTURA
DECIDIÓ DECLARAR, Y AYUDAN A MIEMBROS SE VEN A SÍ MISMOS Y COMO
INDIVIDUOS EN DISTINTAS ORGANIZACIONAL, PERO QUE AÚN NO SE
PREDECIR LA CONDUCTA OBSERVADA. QUIEREN SER VISTOS.
CIRCUNSTANCIAS. HA CAPTADO LA CULTURA EN SÍ.

ES IMPORTANTE DESTACAR, QUE EN

ESTO NORMALMENTE SE EXPRESA
OCASIONES ESTAS MANIFESTACIONES,
OFICIALMENTE EN LA FILOSOFÍA LO VALEDERO, ES CUANDO
SOLO SUELEN SER MERAS EXPRESIONES
ORGANIZACIONAL E INCLUSO SE PUBLICA EFECTIVAMENTE LOS VALORES
DE DESEO, Y NO SE CONVIERTEN EN
EN DISTINTOS LUGARES, COMO MANUAL DECLARADOS REFLEJAN LA FORMA DE SER
VERDADEROS VALORES QUE SE EXPRESAN
DE LA ORGANIZACIÓN, PÁGINAS WEB, DE UNA ORGANIZACIÓN Y SUS
EN EL QUEHACER COTIDIANO DE LOS QUE
CARTELES DECLARACIONES DE MISIÓN, INTEGRANTES.
TRABAJAN EN UNA ORGANIZACIÓN
VISIÓN Y VALORES.
DETERMINADA.
 VALORES SUBYACENTES

ESTO ESTÁ EXPRESADO

SON LOS SUPUESTOS BÁSICOS, HABITUALMENTE POR ES ASÍ COMO HAY SUPUESTOS
LOS VERDADEROS VALORES, SON
QUE SON LOS VERDADEROS COMPORTAMIENTOS QUE QUE TÍPICAMENTE SON
EN OCASIONES COINCIDENTES
VALORES COMPARTIDOS POR LOS USUALMENTE SON INTEGRADOS A LA DINÁMICA Y A
CON LOS DECLARADOS, EN OTRAS
MIEMBROS DE LA INCONSCIENTES PERO QUE LA LÓGICA DE DETERMINADOS
NO.
ORGANIZACIÓN. CONSTITUYEN LA ESENCIA DE LA TRABAJOS.
CULTURA ORGANIZACIONAL.

PODEMOS ENCONTRAR CASOS

DONDE DOS ORGANIZACIONES EN REALIDAD SUS VALORES SON A LA HORA DE REALIZAR SUS
CUENTAN CON VALORES DIFERENTES, UNA COSA ES LO DECLARACIONES DE VALORES,
DECLARADOS MUY SIMILARES, DECLARADO Y OTRA ES LO QUE ALGUNAS ORGANIZACIONES LISA
SIN EMBARGO, ACTÚAN DE REALMENTE SON SUS Y LLANAMENTE COPIAN LO QUE
MANERA COMPLETAMENTE VERDADEROS VALORES. OTRAS HAN DECLARADO.
DIFERENTE.
• LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES OCUPA
UN LUGAR CADA VEZ MÁS RELEVANTE EN LA
GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA
DE LAS INSTITUCIONES. UNA PRUEBA DE ELLO ES
EL ESFUERZO QUE LAS EMPRESAS REALIZAN POR
TRANSMITIR SU IDENTIDAD DE MANERA
ADECUADA, PROTEGER LA REPUTACIÓN ENTRE
SUS PROFESIONALES Y PROMOVER LA
BÚSQUEDA DEL MEJOR TALENTO A TRAVÉS DE
ACCIONES DE EMPLOYER BRANDING.
• LA IMPORTANCIA QUE LA GESTIÓN DE LOS
EQUIPOS TIENE DENTRO DE LAS EMPRESAS, ASÍ
COMO EL AUMENTO DE LOS PRESUPUESTOS QUE
SE DEDICAN A REFORZAR ESTAS POLÍTICAS
INTERNAS, ES OTRA MUESTRA DE ESTE
FENÓMENO.
 COMUNICACION

LA SINGULARIDAD DE LA COMUNICACIÓN ES CLAVE EN UNA ADECUADA GESTIÓN DE

LA CULTURA INTERNA A TRAVÉS DEL ESTUDIO DE SU TRIPLE DIMENSIÓN:

EL DESARROLLO DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA

LAS DISTINTAS FORMAS DE RETRIBUCIÓN

EL RECORRIDO QUE CADA PERSONA PUEDE HACER DENTRO DE LA EMPRESA

 LIDERAZGO
CONCEPTO
S
IMPORTAN COMUNICACIÓN
TES

MODELOS MENTALES
 MODELO MENTAL

SI LO LLEVAMOS AL UNIVERSO DE
ES UN CONJUNTO DE CREENCIAS
LA CALIDAD ORGANIZACIONAL, LOS
INTERRELACIONADAS QUE DAN
MODELOS MENTALES PUEDEN
FORMA A LA MANERA EN QUE
MOLDEAR CÓMO UN
COMPRENDEMOS CÓMO
COLABORADOR PIENSA O ENTIENDE
FUNCIONA EL MUNDO Y
LA CULTURA DE LA CALIDAD Y LOS
CONSTRUIMOS EXPECTATIVAS PARA
SISTEMAS Y DINÁMICAS QUE LA
EL FUTURO.
INTEGRAN.
• LOS MODELOS MENTALES
PUEDEN SER MÁS O
MENOS DETALLADOS Y
COMPLEJOS, PUEDE HABER
ASPECTOS COMPARTIDOS
ENTRE LOS ACTORES EN LA
GESTIÓN DE SISTEMAS DE SEGÚN
HANSEI
CALIDAD Y MEJORA
CONTINUA O NO, Y
PUEDEN SER
SUSTANCIALMENTE
TÁCITOS, ES DECIR, DE
ACCESO LIMITADO A LA
INTROSPECCIÓN
 • CUANDO LA NUEVA INFORMACIÓN
MODELOS CONTRADICE UNA CREENCIA
FUNDAMENTAL DEL MODELO MENTAL
MENTALES PROPIO, DE UN COLABORADOR O UN
COLECTIVO, SUELE SER MUCHO MÁS
VS FÁCIL RECHAZAR LA NUEVA
INFORMACIÓN GENERADA COMO
COMUNICACI CONSECUENCIA DE UNA
IMPLEMENTACIÓN O ACCIÓN DE
ON MEJORA. POR LO TANTO, LOS
MODELOS MENTALES TIENEN
IMPLICACIONES IMPORTANTES PARA
EL APRENDIZAJE CONTINUO Y PARA
LA RESISTENCIA A LA NUEVA
INFORMACIÓN.
LOS MODELOS MENTALES DE LOS DIFERENTES
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PUEDEN TENER UNA
INFLUENCIA PODEROSA EN LA IMPLEMENTACIÓN Y/O
GESTIÓN DEL LA ORGANIZACION, INCIDIENDO EN SU
ÉXITO O FRACASO SI SE MANTIENEN.

ES ÚTIL SABER CÓMO IDENTIFICAMOS EL MODELO

MENTAL DE UN INDIVIDUO O GRUPO Y EVALUAR SI
ESTOS MODELOS MENTALES ESTÁN FACILITANDO EL
PROCESO O SIRVIENDO COMO BARRERAS.
• LA CALIDAD DE NUESTRO PENSAMIENTO ES
PROPORCIONAL A LOS MODELOS QUE
TENEMOS EN LA CABEZA Y SU UTILIDAD EN
LA SITUACIÓN QUE NOS OCUPA.
• CUANTOS MÁS MODELOS SE POSEA, CUANTO
MÁS EQUIPADA ESTÉ NUESTRA CAJA DE
HERRAMIENTAS, MÁS PROBABILIDADES
TENDREMOS DE TENER LOS MODELOS
CORRECTOS PARA INCORPORAR UNA
MENTALIDAD ORIENTADA A LA CALIDAD DE
LA ORGANIZACIÓN Y LA MEJORA CONTINUA
DE LA MISMA.
• LOS MODELOS MENTALES PUEDEN
SER PODEROSOS IMPULSORES DE
UNA IMPLEMENTACIÓN Y/O
GESTIÓN EXITOSA.
• LA CLAVE ESTÁ EN LA TOMA DE
DECISIONES COMPARTIDA.
• ESTE ES UN PROCESO DE
COMUNICACIÓN EN EL QUE LOS
LÍDERES Y LOS COLABORADORES
TRABAJAN JUNTOS PARA TOMAR
DECISIONES INFORMADAS QUE SE
ALINEAN CON SUS
PREOCUPACIONES,
PREFERENCIAS, OBJETIVOS Y
VALORES.
• LA CLAVE ES PONER A PRUEBA NUESTRAS
SUPOSICIONES O MODELOS MENTALES.
TRATAR DE VER LAS COSAS DE MANERA
DIFERENTE, EXPERIMENTAR Y TAMBIÉN
HABLAR CON OTRAS PERSONAS QUE
TENGAN OPINIONES DIFERENTES A LAS
NUESTRAS.
 • ESTIMULAR LA
LIDERAZG COMUNICACIÓN, EL
CONOCIMIENTO
O COMPARTIDO Y LAS
CONDUCTAS POSITIVAS EN
LOS MIEMBROS DEL
EQUIPO ES UNA DE LAS
HABILIDADES QUE DEBE
POSEER UN BUEN LÍDER, Y
ES CLAVE EN UNA
ORGANIZACIÓN
EL LÍDER SE DIFERENCIA DE LOS DEMÁS MIEMBROS EL LÍDER ADQUIERE STATUS AL LOGRAR QUE EL EL LÍDER TIENE QUE DISTRIBUIR EL PODER Y LA
DE UN GRUPO O DE LA SOCIEDAD POR EJERCER GRUPO O LA COMUNIDAD LOGREN SUS METAS, SU RESPONSABILIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DE SU
MAYOR INFLUENCIA EN LAS ACTIVIDADES Y EN LA APOYO RESULTA DE QUE CONSIGUE PARA LOS GRUPO. ESTA DISTRIBUCIÓN JUEGA UN PAPEL
ORGANIZACIÓN DE ESTAS. MIEMBROS DE SU GRUPO, COMUNIDAD O IMPORTANTE EN LA TOMA DE DECISIONES Y, POR LO
SOCIEDAD MÁS QUE NINGUNA OTRA PERSONA. TANTO, TAMBIÉN EN EL APOYO QUE EL GRUPO LE
OTORGA.
• COMO EL LIDERAZGO ESTÁ EN FUNCIÓN DEL GRUPO, ES IMPORTANTE
ANALIZAR NO SOLO LAS CARACTERÍSTICAS DE ÉSTE SINO TAMBIÉN EL
CONTEXTO EN EL QUE EL GRUPO SE DESENVUELVE.
• SE CONSIDERA QUE ESTAS CARACTERÍSTICAS DETERMINAN QUIEN SE
CONVERTIRÁ EN EL LÍDER DEL GRUPO.
• UN INDIVIDUO QUE SE DESTACA COMO LÍDER· EN UNA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL NO NECESARIAMENTE SE DESTACA COMO TAL, EN UNA
SITUACIÓN DEMOCRÁTICA, MENOS ESTRUCTURADA
• EL LÍDER ES UN PRODUCTO
NO DE SUS CARACTERÍSTICAS,
SINO DE SUS RELACIONES
FUNCIONALES CON
INDIVIDUOS ESPECÍFICOS EN
UNA SITUACIÓN ESPECÍFICA.
 TIENE QUE OCUPARSE DEL SISTEMA DE VALORES
INSTITUCIONALES QUE CONDUCE A LOS PRINCIPIOS Y
EL LIDER LAS NORMAS QUE GUÍAN LA PRÁCTICA DE LA GENTE
INFLUYE QUE TRABAJA EN LA INSTITUCIÓN.

DIRECTAMEN
LOS LÍDERES DEBEN SER UNA CLARA EXPRESIÓN DE
TE EN LA LA DECLARACIÓN DE VALORES DE LA ORGANIZACIÓN.
CULTURA
ORGANIZACIO ESOS VALORES DEBERÍAN SER AMPLIAMENTE
COMPRENDIDOS Y ACEPTADOS, PARA QUE PUDIERAN
NAL DAR FORMA A LA CONDUCTA INDIVIDUAL Y
EMPRESARIA.
 • INTERACCIÓN ENTRE LAS
COMPORTAMIE PERSONAS Y LA
ORGANIZACIÓN
NTO • LA MISMA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIO • SE RELACIONA MÁS CON EL
NAL PROCESO QUE CON LO
ADMINISTRATIVO
 DESARROLLO DE CRECIMIENTO
VENTAJAS DE HABILIDADES PERSONAL
CONOCER EL
COMPORTAMIEN
TO
ORGANIZACION MEJORA EN LA
AGUDIZAR EL
SENTIDO COMÚN
AL EFICACIA
Y LA RESOLUCIÓN
ORGANIZACIONAL
DE PROBLEMAS
 • SE RELACIONA CON LA PRACTICA DEL LIDERAZGO
• EL DESEMPEÑO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

EXPLICAR • LAS PRESIONES QUE INFLUYEN EN LOS

INDIVIDUOS
HECHOS • LA SATISFACCIÓN Y DESEMPEÑO DE LOS
EMPLEADOS
CLAVES DE LA • EL ENFOQUE DE LA CONTINGENCIA EN LA
HISTORIA ADMINISTRACIÓN, TAMBÍEN ES CLAVE EN LA
HISTORIA DEL C.O.
ORGANIZACI • EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS
ONAL SE BASÓ EN LA CREENCIA DE QUE EXISTE UN
VÍNCULO IMPORTANTE ENTRE: PRÁCTICAS
ADMINISTRATIVAS, ESTADO DE ÁNIMO Y
PRODUCTIVIDAD
 ORÍGENES
VS.
ACTUALIDAD
• Historia de la Organización.
• Socios Fundadores. Impronta impresa
• Proyecto inicial, si se modificó
• Contexto anterior y actual
• Objetivos trazados presentes y futuros
• Evolución a través de los años
• Estado actual de la Organización
• Proyección-Objetivos futuros
• Liderazgo
FACTOR HUMANO VS EFICACIA
ORGANIZACIONAL

AL TENER LOS EMPLEADOS MÁS

EXISTE NUMEROSA EVIDENCIA DE
CONTROL SOBRE SU AMBIENTE
QUE PONER EL ACENTO EN EL FAC
LABORAL, PODER APLICAR SU
TOR HUMANO INCREMENTA LA
SABIDURÍA, CREATIVIDAD Y TOMAR
PRODUCTIVIDAD DE LA
DECISIONES EN SU NIVEL DE
ORGANIZACIÓN, DANDOLE UNA
ATRIBUCIONES, LAS PERSONAS
VENTAJA COMPETITIVA
TRABAJAN CON MÁS MOTIVACIÓN.
MARCO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DEL C.O.
IMPLICA LA INTERCONEXIÓN DE TRES
NIVELES DE INFORMACIÓN

INDIVIDUAL

GRUPAL Y DE RELACIONES INTERPERSONALES

SISTEMA ORGANIZACIONAL Y AMBIENTE GLOBAL

ESTRATEGIAS CUALITATIVAS
DE DIAGNÓSTICO
• Entrevistas preliminares a: directivos y gerentes de la organización.
• Observaciones generales de la organización en funcionamiento.
• Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos,
grabaciones, etc.
• Reuniones de grupos.
• Entrevistas a gerentes y trabajadores. (muestra 10% de la población)
• Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos
legales que definen el funcionamiento de la organización y las
relaciones entre organizaciones.
• Estudios de documentos tales como: memorias de la Organización,
manuales de recursos humanos, de procedimientos y normas, de
compensaciones y beneficios, otros documentos internos.
• Visita o comunicación con clientes y proveedores.
• Observación del desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.
• Entrenamientos programados.
• Entrevistas a superiores jerárquicos y subordinados.
• Aplicación de técnicas de recopilación de información en grupo como
las tormentas de ideas, dinámicas grupales u otras con tales fines.
METODOLO
GIA DE
GESTION
DIRECTIVOS QUE TRABAJAN MUCHO OBTENIENDO
POBRES RESULTADOS

¿PARA QUE
EQUIPOS BIEN ORGANIZADOS QUE VAN EN LA
UTILIZARLA MISMA DIRECCIÓN

?
 HACIA DONDE DIRIGIRSE
INTERVENIR PARA QUE LA ORGANIZACIÓN Y LAS ACCIONES
DEL EQUIPO SE ENFOQUEN EN OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

PARA QUE LA ORGANIZACIÓN AVANCE EN EL LARGO PLAZO

EVITAR QUE CADA INDIVIDUO DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN TIRE PARA “SU PROPIO LADO”
 QUE SEA
MEDIBLE

BUSQUEDA CLARO
PARA QUE
DE LOS EJECUTAR A
DIARIO
MOTIVE

OBJETIVOS
SENCILLO
PARA
PODER SER
ENTENDIDO
POR TODOS
 OBSERVAR LA AUTONOMÍA
DE LOS EMPLEADOS

• PARA GANAR TIEMPO EN LA CONSECUSIÓN DE METAS

• VERIFICAR LOS NIVELES DE
ATRIBUCIONES/RESPONSABILIDADES
• GENERACIÓN DE COMPROMISO
• EVITAR LOS RUÍDOS EN LA COMUNICACIÓN INTERNA
• SI PUEDEN DECIDIR EN FORMA AUTÓNOMA CÓMO
LLEGAR A SUS OBJETIVOS
 PODER TRADUCIR LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES DE LARGO PLAZO
EN ACCIONES DE CORTO PLAZO:

ENFOQU
E EVALUABLES CORREGIBLES

MEDIBLES
• FACILITARÁ LA EVALUACIÓN DEL
AVANCE FLEXIBILIDA
• PERMITIRÁ REORIENTAR ANTE EL D DE
ESTANCAMIENTO
• NO PERDER TIEMPO NI RECURSOS
OBJETIVOS
• EVITAR ACCIONES IMPRODUCTIVAS
 • ENTRE LOS EQUIPOS
COMUNICACIÓ • ENTRE LOS DEPARTAMENTOS O
ÁREAS
NY • FOMENTO DE AYUDA MUTUA
TRANSPARENCI • OBSERVACIÓN DEL TRABAJO EN
A EQUIPO
• ALTA O BAJA PRODUCTIVIDAD
• SECUENCIAS DE LA
COMUNICACIÓN INTERNA Y
EXTERNA
 PLAN DE ACCIÓN ORGANIZACIONAL
EL EQUIPO LO CONOCE?

TRABAJA PARA LLEGAR AL OBJETIVO ORGANIZACIONAL O SOLO CUMPLE?

ESTÁ ALINEADO CON ESA VISIÓN Y SABE QUE PASOS REALIZAR CADA DÍA PARA
AVANZAR SEGÚN EL PLAN?

SE COMPROMETE CON LOS OBJETIVOS COMO SI FUERAN PROPIOS?

LOS EQUIPOS/AREAS VAN EN LA MISMA DIRECCIÓNO CADA UNO POR SU LADO CON
DIFERENTES OBJETIVOS?
 • SIEMPRE TIENEN QUE “APAGAR
FUEGOS”?
• TRABAJAN DEMASIADOS Y SE
SIENTEN ESCLAVOS DE LA
DUEÑOS ORGANIZACIÓN?
DIRECTORES • DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO: MAS
DEDICACIÓN A LO URGENTE QUE A
GERENTES LO IMPORTANTE?
• CONSTANTE DIRECCIÓN Y CONTROL
SOBRE LOS EMPLEADOS PARA QUE
TRABAJEN?
 LAS PERSONAS QUE MÁS ENTIENDEN
LOS PROBLEMAS DE LA
ORGANIZACIÓN SON LAS QUE ESTÁN
MÁS ABAJO, EN EL FRONT END.

IMPORTAN
CIA DE LA ESAS PERSONAS PIENSAN EN
TÉRMINOS DE SOLUCIONES
PARTICIPA
CIÓN
DIFICILMENTE PUEDEN
CANALIZAR SU EXPERTISE
 • CADA VEZ SE TRABAJA MÁS EN EQUIPOS
IMPORTANC DESCENTRALIZADOS
• TRABAJOS REMOTOS/HOME OFFICE
IA DE LA
• QUIEN SUPERVISA O GERENCIA YA NO
AUTONOMÍ PUEDE CONTROLAR NI VIGILAR
A • SE REQUIERE DE UNA PLANIFICACIÓN
• DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS,
MEDIBLES
• DE UN ACOMPAÑAMIENTO PARA EL
CUMPLIMIENTO DE LOS MISMOS
 ALINEAR A
LA ORGANIZAR LOS
FOMENTAR EL
ORGANIZAC EQUIPOS DE
TRABAJO
COMPROMISO
DE LOS
IÓN EN EMPLEADOS

TORNO A
UNA HACER FOCO EN
LOS HARÁ AVANZAR
CULTURA EN RESULTADOS EN A LA COMPAÑÍA
EL CORTO, VOLVIÉNDOLA
COMÚN MEDIANO Y PRODUCTIVA
LARGO PLAZO
PERMITIRÁ
ESTRATEGIAS CUALITATIVAS
• Observaciones detalladas de comportamientos y habilidades
relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se
realizan, cómo se trasmite a los nuevos trabajadores las
reglas de comportamiento, las normas y costumbres.
• Estudio de aplicación de los manuales de normas,
organización y procedimientos.
• Analizar flujo de las comunicaciones, modalidad, frecuencia,
resultados.
• Facilitación de reuniones de trabajo para evaluar el status del
personal: involucración con la Organización y sus objetivos,
con su puesto de trabajo, compromiso con los resultados, etc.
• Cuestionarios (Facilita el análisis estadístico).
• Técnicas Proyectiva. Dramatizaciones.
• Observación y análisis de los Procesos
• Observación de interacciones con Clientes (Mistery Shopping)
ESTRATEGIAS CUANTITATIVAS

TABULACIÓN DE DATOS RECOPILADOS

ESTADÍSTICAS ELABORADAS CON

DATOS DE CUESTIONARIOS

FRECUENCIAS Y REPETICIONES DE
RESPUESTAS Y HECHOS REGISTRADOS

TABLAS, IMÁGENES, GRÁFICOS.

 ANÁLISIS FODA
INTERNAS (FORTALEZAS/DEBILIDADES).
EXTERNAS (OPORTUNIDADES/AMENAZAS)
ESTRATEGIA
S
CUANTITATI BSC – BALANCED SCORCARD
VAS (ES UN CONJUNTO DE INDICADORES CON UN
PESO DE MEDIDA, QUE MUESTRAN EN UN
REPORTE GLOBAL EL ESTADO EN QUE SE
ENCUENTRA LA ESTRATEGIA PRINCIPAL DE
LA ORGANIZACIÓN.)
INSTRUMENTOS CUANTITATIVOS
MÁS USADOS

Cuestionario de la Ideología
Inventario de Cultura Cuestionario de Cultura de
Organizacional de Harrison Modelo de Valores en
Organizacional MacKenzie (MacKenzie’s
(Harrison’s Organization Competencia (Competing
(Organizational Culture Culture Questionnaire,
Ideology Questionnaire, Values Framework, 1981)
Inventory, 1987) 1995)
1972)

Cuestionario de Cultura
Encuesta de Calidad de la
Corporativa (Corporate
Cultura y Clima Cuestionario de Prácticas
Culture Questionnaire)
Organizacional (Quality Culturales (Practice Culture
(Claudia Eugenia Toca
Culture and Organizational Questionnaire, 2000)
Torres- Jesús Carrillo
Climate Survey)
Rodríguez).
CONSOLIDACIÓN DE DATOS, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL