IDENTIFICACIÓN Y CONSTRUCIÓN DE

COMPETENCIAS

Basado en el texto “Un modelo

general de Gestión por competencias”.
José María Saracho.
 I.- MODELO DE COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
• El modelo de competencias distintivas se basa en el
presupuesto de que las personas poseen ciertas
características que les permiten desempeñarse
exitosamente en una organización determinada y por lo
tanto identificar dichas características permite a la
organización atraer, desarrollar y retener a quienes
poseen dichas características ya que estas personas
son las que permiten a la organización obtener
resultados sobresalientes y por lo tanto garantizan
mantener el desempeño organizacional en un nivel
superior.
• El modelo de competencias distintivas
permite identificar, evaluar y desarrollar
aquellas competencias que otorgan
ventaja competitiva a la organización en
el mercado.
• Se trata de las competencias distribuidas
entre los talentos de la organización.
 Identificación de competencias
distintivas.

• En este modelo las competencias se identifican

a partir de la aplicación de las Entrevistas de
Eventos Conductuales y Análisis Temático.
• El resultado es un diccionario de
competencias con 5 o más niveles progresivos
que permiten una efectiva identificación de
brechas y potencial, así como una adecuada y
progresiva gestión del desarrollo profesional.-
Los resultados esperables a partir de la aplicación
del modelo de las competencias distintivas son:

• Identificación del talento

• Mejora de la calidad del liderazgo de la
organización
• Mejora de la competitividad de la
empresa.
Conceptualización de las competencias distintivas

• Para cada puesto de trabajo existen

competencias críticas y competencias umbral:
• Las competencias críticas son las que
distinguen a un trabajador con actuación
superior de un trabajador con desempeño
promedio.
• Las competencias umbral son las que se
necesitan para lograr una actuación media o
mínimamente adecuada.
• Las competencias pueden estar
constituidas por cualquier característica
individual que se pueda medir de modo
fiable y que se pueda demostrar que
diferencia de una manera significativa un
desempeño excelente de uno promedio, o
entre trabajadores eficaces e ineficaces.-
 Entre las características que suelen medirse a la
hora de definir competencias están:

• Motivos
• Rasgos
• Actitudes
• Autoconcepto
• Conocimientos
• Habilidades.
• Las competencias definidas por este
modelo incluyen una intención, una
acción y un resultado.
• Algunas de estas características son
directamente visibles y otras no.
• Metáfora del Iceberg.-
• Habilidades
• Conocimientos VISIBLES
• Actitudes

• Autoconcepto
• Rasgos de carácter NO VISIBLES
• Motivos
• Hoy hay una tendencia a simplificar el
concepto de competencias, quedándose
solo con lo visible de ellas.
 Para BOYATZIS las competencias representan aspectos
reales del ser humano. Para él las personas pueden ser
descritas en términos de 21 competencias:

• Gestión de los objetivos y la acción:

1. Orientación a la eficiencia
2. Productividad
3. Utilización diagnóstica de los conceptos
4. Preocupación por el impacto
• Liderazgo:
5. Autoconfianza
6. Utilización de presentaciones orales
7. Pensamiento lógico
8. Conceptualización
• Recursos humanos:
9. Utilización de poder socializado
10. Expectativa positiva
11. Gestión de procesos grupales
12. Autoevaluación precisa
• Dirección de subordinados:
13. Desarrollo de otros
14. Uso unilateral del poder
15. Espontaneidad.
• Foco en los otros.
16. Autocontrol
17. Percepción objetiva
18. Resistencia y adaptabilidad
19. Preocupación por las relaciones cercanas
• Conocimientos especiales:
20. Memoria
21. Conocimientos especializados.-
 Identificación de competencias
distintivas:

• Se deben seguir 2 pasos fundamentales:

• Definición de competencias requeridas

• Entrevista de eventos conductuales
 Para identificar y definir las
competencias requeridas:
• Se reúne un grupo de trabajo conformado por
actores clave de la empresa quienes brindarán
información al experto en competencias para
que pueda identificar las expectativas de
comportamiento y desempeño de aquellos
puestos, roles o funciones para los que se
identifican las competencias.
• Luego se identifican los criterios de desempeño
sobresaliente y promedio, Más tarde se deben
definir los estándares de desempeño ideal
actual y de desempeño ideal futuro.
 Pasos para la implementación del
modelo de competencias distintivas
• Esclarecer la brecha • Identificación de
• Solución de la brecha competencias
• Esclarecimiento del actuales y
estado actual y del competencias
requeridas
estado deseado
• Identificación de los • Identificación de
personas de
comportamientos
desempeño superior.
actuales y
comportamientos
deseables
Entrevista de eventos conductuales
• El objetivo es obtener de los entrevistados
(empleados de desempeño superior) un relato
detallado de qué comportamientos específicos
realizaron en el pasado para llevar a cabo su
trabajo; básicamente haciendo hincapié en los
resultados que ellos consideran actualmente
como exitosos.
• Para esto se formulan preguntas llamadas
técnicamente “flash-backs”.-
 La entrevista de eventos conductuales
implica las siguientes ventajas:

• Eliminar malos entendidos sobre la

conducta pasada del entrevistado
• Evitar las impresiones distintivas que el
entrevistado causa en el entrevistador
• Reducir las posibilidades de que el
entrevistado falsee los datos.
• Las entrevistas de eventos
conductuales duran aproximadamente
dos horas y deben ser conducidas por
un entrevistador experimentado.
 Los pasos para conducir una Entrevista de
Eventos Conductuales son cuatro:

• 1.- Introducción y explicación

• 2.- Indagar sobre las responsabilidades
del puesto
• 3.- Eventos conductuales. Obtener su
descripción detallada
• 4.- Cierre y recapitulación.
 Análisis temático
• Una vez concluida y codificada la entrevista el
paso siguiente es el Análisis temático. Esta es
la tarea más compleja del proceso de
construcción de competencias y requiere tanto
de paciencia como de concentración y
creatividad. Su objetivo es identificar las
características diferenciales de las conductas
propias de las personas de desempeño
superior de aquellas de desempeño promedio o
bajo.-
 Definición de competencias
• Una vez identificadas las conductas de éxito exhibidas
por las personas de desempeño superior, el paso
siguiente consiste en la definición conceptual o
construcción de la competencia. Este es un proceso
arduo que requiere un alto grado de especialización.
Básicamente el proceso consiste en identificar patrones
conductuales en el discurso de las personas. Para ello
se procede a buscar redundancias, es decir aquellas
cosas que las persona hacen cada vez que obtienen
resultados superiores. En base a ellas se infieren las
características (competencias) que le permiten a esa
persona llevar a cabo esas conductas.
 II.- IDENTIFICACIÓN Y CONTRUCCIÓN
DE COMPETENCIAS GENÉRICAS
• El modelo de competencias genéricas se basa
en el presupuesto de que existen ciertas
conductas típicas que permiten a una persona
desempeñarse efectivamente en un puesto
determinado, y que dichas conductas son
generales o genéricas, dado que son las
mismas que permiten a otra persona
desempeñarse efectivamente en un puesto
similar en otra organización.-
COMPETENCIAS GENERICAS

• Este modelo se sustenta en los

principios de las “mejores prácticas” y
el “benchmarking”.
• Las competencias se definen a partir
del análisis de puestos. (job analisys)
• Los resultados esperables a partir de la
aplicación del modelo de competencias
genéricas son:
• Mejora de la calidad de gestión
• Mayor alineamiento de los mandos
medios con la visión, misión y estrategia
de negocios.-
Conceptualización de competencia
• Para este modelo la competencia es “algo”
sobre lo que alguien debe demostrar “ser
efectivo” en un puesto, rol, función, tarea, deber
o en toda la organización.-
• En este modelo se hace necesario distinguir
entre las competencias del puesto, las
competencias organizacionales y las
competencias personales.-
 Competencia organizacional o
“Core competency”
• Refieren a las áreas de experiencia que son
únicas de la organización y las hacen
competitivas.
• Las competencias organizacionales proveen
acceso potencial a un amplia variedad de
mercados, contribuyen significativamente a la
percepción del cliente sobre el valor agregado
del producto final y son difíciles de imitar por la
competencia.-
 Competencias del puesto
• Estas competencias sirven para
seleccionar, entrenar, capacitar, evaluar el
desempeño, realizar planes de carrera y
planes de sucesión.-
• Los sistemas de Recursos Humanos
pueden y deben ser construidos alrededor
de las competencias del puesto.-
 Competencias personales

• Son las competencias que le permiten a

una persona desempeñar bien un acto
o función. Son aspectos del individuo
relacionados con cierto nivel de
resultados o logros.-
Identificación de las competencias
• Estas competencias no se identifican para
una organización en particular, sino para
puestos determinados de una industria y
un mercado particular.
• La herramienta utilizada para la
identificación de las competencias es la
Técnica del Incidente Crítico desarrollada
por Flanagan en 1954.-
 Técnica del incidente crítico
• Es un procedimiento concebido para reunir
ciertos hechos importantes que afectan al
comportamiento en unas situaciones
definidas. A través de esta técnica se
identifican las conductas eficaces e
ineficaces para un puesto de trabajo en
una organización determinada. Esta
recolección de información se realiza a
través de cuestionarios o entrevistas.-
 Para ser considerado crítico, un incidente
debe tener las siguientes características:

• El propósito del comportamiento debe

estar claro
• Las consecuencias del comportamiento
deben estar claramente definidas
• El comportamiento debe ser crucial en
cuanto a un desempeño extremadamente
malo o bueno.-
Ejemplo para conocer un incidente
crítico:

• “Describa la clase más creativa que

haya dado durante el mes pasado,
entendiendo por tal aquella en que los
materiales educativos se han utilizado
de un modo distinto o insólito”
 Los incidentes críticos se redactan de acuerdo con un
formato especial, cada uno de ellos debe contener:

• La causa de dicho incidente crítico y la

situación en la que ocurrió.
• Lo que el ocupante hizo exactamente que
fue tan efectivo o inefectivo.
• Las consecuencias de las acciones del
ocupante del cargo.
Características diferenciales de las
entrevistas de incidentes críticos:
Se diferencian de:

• Las entrevistas abiertas no focalizadas

• Las entrevistas estructuradas
convencionales
• Las entrevistas de eventos conductuales.
• El principio básico de Flanagan es que
lo que la gente piensa o dice acerca de
sus motivos y habilidades no es
confiable. Sólo resulta fiable lo que
realmente hizo al enfrentar las tareas
más criticas de su trabajo.-
• Las preguntas más adecuadas en una
entrevista por incidente crítico deben
formularse de manera tal que se
identifique:
• La situación
• El comportamiento y
• El resultado
(se debe indagar tanto en incidentes
positivos como negativos).-
 Fuentes de información para
realizar el análisis de puestos:
• Supervisores: actividades del puesto actual,
comportamientos.
• Mandos medios, técnicos, especialistas:
cambios previstos para el puesto, (Ej. nuevas
tecnologías, tipos de clientes, niveles de
empowerment, equipos).
• Gerentes, directivos: visión ,valores y estrategia
(incluye cambios a nivel de empowerment y
equipos).-
• Al momento de realizar la elección de las
competencias para cada cargo, dos
puntos resultan críticos:
• Discernir qué perspectiva se considerará,
si se hará foco en la persona o en el
desempeño, y
• El rango de desempeño a ejemplificar.
III: Identificación y construcción de
competencias funcionales.
Los resultados esperables a partir de la aplicación
del modelo de competencias funcional son:
• Aumento de la capacidad productiva
• Involucramiento del personal con los objetivos
de negocio.
• Mayor claridad respecto de responsabilidades
por los resultados
• Mayor claridad en los pasos y oportunidades de
desarrollo técnicos dentro de la organización.-
Conceptualización de competencia
• Las características fundamentales de las competencias
de este modelo es que sirven para establecer o definir
estándares mínimos de comportamiento.

• El modelo funcional define las competencias como el

conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
verificables, que se aplican en el desempeño de una
función productiva, y por lo tanto refieren al “saber
hacer” que es el resultado de una combinación de varios
recursos, tanto del individuo como de su entorno de
trabajo.
• El objetivo fundamental del modelo funcional es generar
sistemas de normalización y certificación de
competencias.
Metodología del análisis funcional:
• El análisis funcional comienza con el
establecimiento del propósito clave del
área en análisis y se continúa
desagregando sucesivamente en las
funciones que se deben efectuar para
permitir que la función principal se
alcance.
• ¿Que hay que hacer para que el
propósito se logre?.
 Identificación de competencias
funcionales:

• Identificación de la cadena de valor

=mapa funcional

• Rol fundamental del Panel de expertos

Para realizar el mapa funcional se debe identificar
y documentar los siguientes elementos:

• Función
• Subfunción
• Unidad de competencia
• Elemento de competencia
• Criterios de desempeño
• Evidencias de desempeño
• Evidencias de conocimiento
• Contexto de aplicación
• Recursos.
 Construcción de competencias
funcionales:
• Cada competencia debe cumplir con las siguientes condiciones:

• Corresponderán a funciones del último nivel del mapa funcional

• Identificarán lo que una persona debe ser capaz de hacer en el
trabajo, describirán los resultados de lo realizado y no los
procedimientos
• Estarán expresadas en un lenguaje que tenga sentido para todos
los que la utilizarán
• Describirán funciones aplicables en los diferentes contextos donde
el trabajador deberá demostrar su competencia
• Permitirán la demostración y la evaluación
• Expresaran prácticas laborales seguras y saludables.
 La descripción completa de un elemento de
competencia contendrá:

• Nombre
• Descripción
• Criterios de desempeño
• Campo de aplicación
• Evidencias de desempeño
• Evidencias de conocimientos
• Recursos
• Niveles.