Itil Soa - Sunat

SERVICE OFFERINGS AND
AGREEMENTS
Materiales a entregar en el Curso
Acerca del Curso
Presentación Impresa.
Exámenes de prueba sin respuestas.
Respuestas a los mismos.
Prácticas a desarrollar durante el Curso.
2
Reglas del Juego
Acerca del Curso
Puntualidad Preguntar
Descansos Compartir Experiencias
No se puede conectar con el curso

Teléfonos Móviles
y con Internet a la vez
Whatsapp Mantener mentalidad abierta
Dejar las “pegas” en Recepción (que

Alarmas
está a la entrada)
Olvidarse del Mundo en

Permanecer Involucrado
general
3
¿Comenzamos?
Acerca del Curso
 Presentación del Instructor.

 Bienvenida.
Agenda
 Presentación de los participantes.
 Metodología.
 Introducción a ITSM.
 Propósito de ITIL®
 Calidad y orientación al Negocio.
Contenido
 El Ciclo de Vida de los Servicios.
 Preparación para el examen de Certificación ITIL ® de Nivel
Intermedio de Ofertas y Acuerdos de Servicios.
4
¿Qué es EXIN?
Acerca del Curso
Misión
EXIN, Examination Institute for Information Science, es
una compañía proveedora de exámenes de TI, global,
independiente y sin ánimo de lucro, así como de
programas de cualificación ISO/IEC 20000, ISO/IEC
27000, ITIL®, MOF, ASL, BiSL, LEAN TI, Tmap® Cloud y
más.
Es misión de EXIN mejorar la calidad del sector de TI, así
como la de los profesionales y los usuarios del mismo, por
medio de pruebas de certificación independientes.
www.exin.com
5
¿Qué me dará este curso ?
Acerca del Curso
Familiarización con los procesos claves y cuestiones de organización relacionados con los
Ofertas y Acuerdos de Servicios en ITIL®
Preparación para el examen de certificación – Curso Intermedio de Ofertas y Acuerdos de

Servicios en ITIL® del Ciclo de Vida
6
Quien es Quien
Acerca del Curso
itSMF ® (Information Technology Service Management Forum) por sus siglas en

Inglés)es una red mundial de grupos de usuarios de las TI que ofrecen mejores
prácticas y guías basadas en estándares para la provisión de Servicios de TI sin
compromisos con ningún proveedor.
AXELOS ® Es la empresa propietaria del esquema de certificación de ITIL ®. Se crea
para gestionar y administrar la marca ITIL®. Presta Servicios de Acreditación y
Certificación a través de su red internacional de Institutos Examinadores (EIs) que a su
vez acreditan Centros para impartir la Formación y gestionar los correspondientes
exámenes. Es la depositaria de la marca ITIL ® y responsable de su conservación y
mejora.
EXIN ®, Examination Institute for Information Science, es un Instituto Examinador (EI)
que proveedor independiente de exámenes de TI a escala mundial. La misión de EXIN
es garantizar la calidad del sector de las TI y de los profesionales de las TI que trabajan
en este sector por medio exámenes de certificación y metodología para los cursos.
7
Los Pasos de ITIL®
Acerca del Curso
ROL DE LA
GESTIÓN DE ITIL®
SERVICIOS  Foco: Integración y alineamiento de TI y el Negocio
FUNCIÓN TI
 Gestión de Servicios para el Negocio y la Tecnología
 Gobierno de la Estrategia y la Cartera de Servicios
 Mejora Continua
PARTNER
ESTRATÉGICO GESTIÓN DE
SERVICIOS ITIL® v2
DE TI  Foco: Calidad y eficiencia de los Procesos de TI
 TI es un Proveedor de Servicios
 TI está separado del negocio
PROVEEDOR DE
 TI depende del presupuesto para su control
SERVICIOS
GESTIÓN DE
INFRAESTRUCTURA ITIL®
DE TI  Foco: Estabilidad y control de la infraestructura
PROVEEDOR DE  TI son técnicos expertos
TECHNOLOGÍA  TI se preocupa de minimizar las interrupciones del negocio
8
¿ Dónde nació ITIL® ?
Acerca del Curso
Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información

El concepto de Gestión del Servicio de TI, aunque relacionado con ITIL®, no es idéntico
ITIL® contiene una sección específicamente titulada «Gestión del Servicio de TI» con 5
libros
IT Infrastructure Library (ITIL® ) nace de una iniciativa de la Oficina de Comercio del
Gobierno Británico con el objetivo de ordenar la Gestión del Servicio de TI, reducir
costes y mejorar las relaciones con los proveedores. Pertenece a la Corona Británica, lo
controla el HMG y el nombre de ITIL® está registrado por AXELOS
Aunque se desarrolló durante los años 1980, ITIL® no fue ampliamente adoptada hasta
mediados de los años 1990
Su resultado fue ITIL®, un conjunto de 40 libros que fueron revisados periódicamente
hasta los 5 libros actuales de ITIL®
Se ha extendido a decenas de países y miles de empresas a nivel mundial
convirtiéndose en un estándar de facto
9
Certificación - Personas
Acerca del Curso
ITIL® MASTER
EXPERTO EN ITIL® GESTIÓN DE SERVICIOS

MÍNIMO 22 CRÉDITOS
GESTIONANDO EL CICLO DE VIDA (5 CRÉDITOS)
15 CRÉDITOS 16 CRÉDITOS
SS SD ST SO CSI PPO OSA RCV SOA
3 3 3 3 3 4 4 4 4
MÓDULOS CICLO DE VIDA DE LOS SERVICIOS MÓDULOS DE LAS CAPACIDADES DE LOS SERVICIOS
5 cursos ( 3 créditos cada uno ) 4 cursos (4 créditos cada uno)
ITIL® PRACTITIONER (3 CRÉDITOS)
ITIL® FUNDAMENTOS EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS (2 CRÉDITOS)
10
Certificación - Empresas
Acerca del Curso
ISO / IEC 20000:2011, el primer estándar mundial de calidad en Gestión del Servicio.
Esta alineado con ITIL ® pero su concepto es más amplio.
El estándar verifica que el concepto global de Gestión del Servicio se implementa y
utiliza de manera correcta.
El estándar utiliza una forma fija de generar información y según Edward Deming
Planear – Planear la Gestión de Servicio
Hacer – Implementar Gestión de Servicio
Verificar – Monitorizar, Medir y Revisar
Actuar – Mejorar de forma continua
La certificación de ISO 20000:2011 provee la base que demuestra que la organización
ha implementado las buenas practicas y las utiliza de manera consistente a través de la
organización.
La serie de Normas ISO 27001:2013 define el nivel de seguridad informática.
11
¿ Qué define a ITIL® ?
Acerca del Curso
Las mejores prácticas se transforman en Buenas Prácticas

(literalmente: un método correcto) que se convierten en uso
común.
ITIL® se presenta como una Buena Practica, es decir,
enfoque o método que ha demostrado validez en la práctica,
lo que supone un respaldo sólido para las organizaciones
que desean mejorar sus Servicios de TI.
12
¿ Qué es ITIL ® ?
Acerca del Curso
Es un marco de trabajo de procesos de TI

Es independiente de los proveedores
Es independiente de la tecnología
Está basado en “Mejores prácticas”
ITIL® provee además

Independencia entre los procesos
Alineamientos para la implementación
Calidad en la Gestión de TI
Cambiar el paradigma
El Qué, y el Cómo no el Quién
Depende . . .
13
El Mundo ITSM
Acerca del Curso
Implantación
Continuidad
de procesos
SERVICIOS BS 22301
TIPA
ITIL®
ISO 20000
SOFTWARE ISO-15504-8
COBIT
CMMI MOF SEGURIDAD
ISO-15504-5 TI
ISO-12207
ISO-29110 IT ISO 27000
Pensamiento Gestión de
Métrica 3 GOVERNANCE
LEAN Riesgos
CobIT
MAGERIT
LEAN TI ISO-38500
COBIT
CALIDAD Val IT
PROYECTOS
ISO-9000 PMI
SIX SIGMA GESTIÓN DE Prince2
PROCESOS
DE
Mejora y NEGOCIOS Arquitectura
evaluación de
empresarial
ES
Procesos BPM
IO N
RAC
TOGAF
ISO-15504 ZACHMAN
OPE
CMMI-SVC
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Evolución de los Procesos y Funciones en ITIL®
Acerca del Curso
FUNCIÓN GESTIÓN
OPERACIONES TI
MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS FUNCIÓN GESTIÓN
DE APLICACIONES
DE ITIL ® V2 GESTIÓN DEL CATÁLOGO GESTIÓN DEL FUNCIÓN

CONOCIMIENTO GESTIÓN TÉCNICA
COORDINADOR DEL DISEÑO
FUNCIÓN v2
GESTIÓN DE PETICIONES DE
EN ITIL ® EVALUACIÓN DEL CAMBIO
SUMINISTRADORES SERVICIO
FUNCIONES GESTIÓN DE LA VALIDACIÓN Y PRUEBAS DEL GESTIÓN DE
SEGURIDAD DE LA SERVICIO EVENTOS
GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA INFORMACIÓN
GESTIÓN DE
GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y SOPORTE ACCESOS
GESTIÓN DE LA DE LA TRANSICIÓN
CONTINUIDAD
DEMANDA
GESTIÓN DE LA GESTIÓN DE
GESTIÓN DE LA GESTIÓN DE ENTREGAS
DISPONIBILIDAD PROBLEMAS
CARTERA DE SERVICIO
GESTIÓN DE LA GESTIÓN DE GESTIÓN DE
GESTIÓN DE RELACIONES
CON EL NEGOCIO CAPACIDAD CAMBIOS INCIDENCIAS
GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN NIVEL GESTIÓN DE FUNCIÓN CENTRO DE
DE TI DE SERVICIO CONFIGURACIÓN SERVICIO AL USUARIO
ESTRATEGIA DEL DISEÑO DEL TRANSICIÓN DEL OPERACIÓN DEL

SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO
15
Procesos en el Ciclo de Vida
Acerca del Curso
Procesos FASES DEL CICLO DE VIDA DE LOS SERVICIOS

owner Estrategia del Diseño del Transición Operación Mejora Continua
Servicio Servicio del Servicio de Servicio del Servicio
Procesos de la Gobernanza
Los 7 pasos de la Mejora CSI
Gestión de la Estrategia de Servicios de TI SS
Gestión de la Cartera de Servicios SS
Gestión Financiera de Servicios de TI SS
Gestión de Relaciones con el Negocio SS
Gestión de la Demanda SS
Procesos Tácticos y Operacionales
Coordinador del Diseño SD
Gestión del Catálogo de Servicios SD
Gestión de Nivel de Servicio SD
Gestión de la Capacidad SD
Gestión de la Disponibilidad SD
Gestión de la Continuidad de los Servicios de TI SD
16
Procesos en el Ciclo de Vida
Acerca del Curso
Procesos FASES DEL CICLO DE VIDA DE LOS SERVICIOS

owner Estrategia del Diseño del Transición Operación Mejora Continua
Servicio Servicio del Servicio de Servicio del Servicio
Procesos Tácticos y Operacionales

Gestión de la Seguridad de la Información SD
Gestión de Suministradores SD
Planificación y Soporte de la Transición ST
Validación y Pruebas del Servicio ST
Evaluación del Cambio ST
Gestión de Entregas y Versiones ST
Gestión de la Configuración y Activos del Servicio ST
Gestión de Cambios ST
Gestión Del Conocimiento ST
Gestión de Eventos SO
Gestión de Peticiones SO
Gestión de Accesos SO
Gestión de Incidencias SO
Gestión de Problemas SO
17
El Ciclo de Vida del Servicio
Acerca del Curso
GOVERNANCE METHODS
KNOWLEDGE & Continual Service STANDARS
SKILLS Improvement ALIGNMENT
SPECIALLY TOPICS CASE STUDIES
EXECUTIVE
TEMPLATES
INTRODUCTION
me ice
ve erv
STUDY ALDS SCALABILITY
Co mpr
nt
nti ov
pro l S
I
Im nua
nu em
al
nti
Se nt
Co
rvi
e
ce
QUALIFICATIONS QUICK WINS
18
¿DUDAS, PREGUNTAS, COMENTARIOS?
19
Introducción SOA- 01
01 ITIL® Service Offerings And Agreements Certificate
MATERIAL DE PRESENTACIÓN 20
Estrategia y Diseño - Modelo de Servicios
Los Modelos de Servicio sirven para que los procesos y las funciones de
Gestión del Servicio se comuniquen y colaboren en la creación de valor
Cartera de
Mercado
Servicios
Cartera de Cartera de Activos del

Clientes Contratos cliente
Activos del Modelos de

Servicio Servicio
Los Modelos del Servicio describen cómo los Activos del Servicio obran recíprocamente con los
Activos del Cliente y crean el valor para una lista dada de contratos en el Portafolio. Los
resultados definen el valor que se creará para el cliente, los cuales estarán basados en la utilidad
y garantía que se entregará al cliente.
21
Estrategia y Diseño - Modelo de Servicios
Estrategia del Cartera de

Servicio Servicios
Estrategia del Cartera de Requisitos de

Servicio Contratos Transición
Requisitos de Requisitos de
Diseño Transición
22
Estrategia y Operación
Segmento Canal de Canal de Capacidad

de clientes Demanda Capacidad de la Red
C1 D1 S1
S1 Capacidad de
transporte total
C2 D2 S2
S2 S
D3 S3
C3
S3
D4 S4
23
Estrategia y Mejora Continua
Cuatro Amplias Perspectivas de Calidad

Excelencia P1
Clientes
Valor P2
Objetivos Perspectiva
Estratégicos de calidad
Especificación P3
Mercados
Expectativas P4
Peso Total = 100
24
Estrategia del Servicio
Propósito y Objetivos
El propósito de la etapa de la Estrategia de Servicios del Ciclo de Vida del Servicio es
definir el punto de vista o perspectiva, la posición, los planes y el patrón que un
Proveedor de Servicios (SP) tiene que ser capaz de ejecutar para cumplir con los
resultados de una organización empresarial
Ámbito
El ámbito de la Estrategia del Servicio comienza por la definición y discusión de los
principios genéricos y los procesos de Gestión de Servicios, y estos principios se
aplican constantemente a la gestión de Servicios TI.
Esta fase es para uso de los SP internos y externos, e incluye orientación para las
organizaciones que ofrecen Servicios de TI como un negocio rentable, así como los
que están obligados a ofrecer Servicios a otras unidades de negocio dentro de la
misma organización con o sin ánimo de lucro
25
Valor
Seleccionar y adoptar las mejores prácticas recomendadas para ayudar a las
organizaciones en la entrega de beneficios, adoptando y aplicando
estándares y enfoques coherentes para la Estrategia de Servicio.
26
Gestión de Coordinador del Diseño
Objetivos
Asegurar el Diseño coherente de los Servicios adecuados, sistemas de gestión de la información,
arquitectura, tecnología, procesos, información y métricas para cumplir con los resultados de negocio
actuales y futuros y sus requisitos.
Coordinar todas las actividades de Diseño a través de proyectos, cambios, equipos de apoyo,
proveedores, gestión de programas, recursos y conflictos.
Planificar y coordinar los recursos y capacidades necesarias para diseñar Servicios nuevos o modificados.
Producir los Paquetes de Diseño del Servicio (SDP) en base al Catálogo y/o RFCs.
Asegurar que los Diseños adecuados de Servicios se producen y que son entregados a Transición del
Servicio como se acordó.
Gestionar los criterios de calidad, los requisitos y los puntos de transferencia entre las fases de Diseño,
Estrategia y Transición de los Servicios.
Asegurar que todos los modelos y el Diseño de Servicios se ajustan a la solución estratégica, gestión de
la arquitectura, y otras necesidades operativas.
Mejorar la efectividad y la eficiencia de todas las actividades de Diseño de Servicios.
Controlar y mejorar el rendimiento de la etapa del Ciclo de Vida Diseño del Servicio.
27
Gestión de Coordinador del Diseño
Ámbito
Asistencia y apoyo a cada proyecto u otro cambio, a través de todas las actividades de Diseño de
Servicios
Mantenimiento de las políticas, directrices, normas, modelos, presupuestos, recursos y capacidades
para las actividades de Diseño de Servicios y procesos
Coordinación, priorización y programación de todos los recursos de Diseño de Servicios para
satisfacer las demandas de los proyectos y sus cambios
Planificación y previsión de los recursos necesarios para futuras demandas de las actividades de
Diseño de Servicios
Revisar, medir y mejorar el rendimiento de todas las actividades de Diseño de Servicios y de los
procesos
Asegurar que se tengan en cuenta todos los requisitos en el Diseño de Servicios, en particular los
requisitos de utilidad y garantía
Garantizar la producción de Paquetes de Diseño de Servicios y su entrega a Transición del Servicios
La responsabilidad de las actividades o procesos fuera de la fase de Diseño del Servicio no es
responsabilidad del Coordinador del Diseño
28
Diseño del Servicio
Valor
Con un buen Diseño de Servicio será posible entregar Servicios rentables asegurándose
que se están resolviendo los requisitos del negocio con los siguientes beneficios de:
Reducir el Total Coste de Propiedad (TCO).
Mejorar la Calidad del Servicio.
Mejorar la consistencia del Servicio.
Mas facilidad de implementar Servicios nuevos o modificados.
Mejorar la integración del Servicio con el Negocio.
Mas efectivo rendimiento de los Servicios.
Mejorar el Gobierno de TI.
Mas efectiva Gestión del Servicio y procesos TI.
Mejorar la información y la toma de decisiones.
29
¿Qué es un Servicio de TI?
Un Servicio es un conjunto de recursos que son provistos a los clientes para

soportarlos en la operación de una o más áreas del negocio, sin que sean
responsables de costes y riesgos específicos.
Un Servicio facilita resultados.
Un Servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad y de coste aceptable.
Un Servicio tiene siempre que añadir valor al Negocio.
Los Servicios son básicamente intangibles.
Los Servicios se producen y consumen al mismo tiempo.
El usuario participa en la producción del Servicio.
La satisfacción es un concepto subjetivo.
Reduce las limitaciones.
Mejora el desempeño de las funciones.
30
Gestión del Servicio de TI
Información
¿Qué
Archivos
almacenamos?
Equipos
Servicio de
Almacenamiento
BBDD
Online
¿Cómo Dispositivos
almacenamos portátiles
Armarios
Seguros
31
Estrategia del Servicio – Creación de Valor
Percepciones Preferencias
Filtro
Resultados
de negocio
Contexto
A3
A2
A1
Atributos
32
Comunicación de Utilidad y Garantía nos da Valor

La UTILIDAD (Lo que hace) de un Servicio se comunica por los resultados o eliminación de
riesgos y costes. Es la adecuación para un fin y es lo que el cliente recibe para satisfacer una
necesidad específica.
La GARANTÍA (Lo bien que lo hace) de un Servicio es la adecuación a un uso, es la forma en que
se entrega y la mayor aproximación a la disminución de las pérdidas y que cumplirá los Requisitos
acordados:
DISPONIBILIDAD: Garantía de que el cliente hace uso de los Servicios en las condiciones
acordadas de tiempo y localidad.
CAPACIDAD: Garantía de que el cliente recibe los Servicios con capacidad de
almacenamiento, rendimiento y comunicaciones según lo acordado.
CONTINUIDAD. Garantía de que los clientes pueden usar un Servicio incluso en momentos de
grandes dificultades o desastres.
SEGURIDAD. Garantía de que los clientes reciben el Servicio con integridad, confidencialidad
y disponibilidad con toda confianza.
33
Concepto de Valor
Idoneidad para el propósito
OR
UTILIDAD V/F
¿Soporte el rendimiento?
V/F
¿Reduce las limitaciones? AND VALOR
Idoneidad para el uso
¿Cumple el propósito?
V/F ¿Cumple para el uso?
GARANTÍA AND
¿Disponibilidad suficiente?
¿Capacidad suficiente
¿Continuidad Suficiente?
¿Seguridad Suficiente? V/F : Verdadero/Falso
34
Estrategia del Servicio – Conceptos de Valor
La utilidad incrementa el rendimiento medio
Efecto de
Probabilidad
utilidad
relativa
Media 1 Media 2 Rendimiento
35
Estrategia del Servicio – Conceptos de Valor
La garantía reduce la variación del rendimiento
Probabilidad
relativa
Efecto de
garantia
Rendimiento
36
Conceptos Básicos
Bien = Activo (Asset)
Elemento de un proceso del negocio que forma parte
de los activos de la empresa. Puede ser un CI
Elemento de Configuración (CI):

Un componente de una infraestructura o un elemento que está o estará bajo control de la Gestión de la
Configuración y Activos del Servicio. Ej. HW, SW, Documentación, Personas, etc. Un CI es siempre un
Asset.
Base de Datos de Gestión de la Configuración - (CMDB)

Sistema de Gestión de la Configuración - (CMS)
Repositorio donde se almacenan todos los Elementos de Configuración (CI´s) junto con sus datos,
trazabilidad, relaciones y correspondencias. Puede consistir en varias bases de datos físicas que
conforman una lógica.
El CMS NO ES UN INVENTARIO PARA EL BALANCE
37
Recursos y Capacidades
Gestión A1 Capital Financiero A1

Organización A2 Infraestructura A2
Procesos A3 Aplicaciones A3
Conocimiento A4 Información
A4
PERSONAS PERSONAS
Capacidades VALOR Recursos
Habilidades
38
Recursos y Capacidades
Gestión
Suministradores
Competidores Organización
Clientes Unidades de Negocio
potenciales
Crear
Reguladores valor Capacidades Procesos
Influencia Coordinar Conocimiento

Controlar y Tipos de
desplegar Activos
Bienes / Servicios Personas
Consumir
Información
Demanda activos
Aplicaciones
Clientes Recursos
Suministro
Generar Infraestructura
Retornos
(Sobre costes recuperados)
Capital Financiero
39
Estrategia del Servicio – Activos del Servicio
Los Activos del Servicio como la base de la creación de valor

Las Capacidades representan la habilidad de una organización de coordinar,
controlar y desplegar los recursos para producir valor. Los Activos del
Servicio se utilizan para crear valor en la forma de bienes y Servicios
Los Recursos son entradas para la producción
La Organización, la gente y el conocimiento transforman los recursos
Creación de Valor
Los resultados del negocio y las opiniones del cliente definen el valor. La
capacidad de cuantificar valor agrega valor al concepto de la creación del
valor, que no necesitan ser expresados en términos financieros, se puede
expresar en sensaciones, creencia y opiniones
40
Los Activos del Servicio como la base de la creación de valor

Potencial de valor
del Servicio
Rendimiento
Potencial
Rendimiento de
Activos del Nivel de Servicio Activos del
Cliente diseñado y Servicio
entregado
Valor potencial Valor de la Provisión del

liberado Servicio
Resultado Realización del

deseado valor del Servicio
41
Estrategia del Servicio – Unidad de Servicio
Empresa 1 Empresa 2
Unidad de Servicio X Unidad de

negocio A Servicio 1
Unidad de Unidad de
negocio B Servicio Y Servicio 2
Servicio
compartido
Oferta comercial
Unidad de Unidad de
Servicio Z
negocio C Servicio 3
Internal Service unit

Empresa 3
42
Estrategia del Servicio – Encuadre de Valor de los Servicios
Valor en términos de retorno sobre activos para el cliente
Retorno de los
Activos
Servicio
+ Rendimiento
medio
+ Utilidad
Rendimiento
de los activos
del cliente
- Variación del
Rendimiento
Garantía
43
Estrategia del Servicio – Encuadre de Valor de los Servicios
Utilidad desde los resultados y las restricciones

Utilidad Utilidad
(incrementar ganancias) (reducir pérdidas)
Acceso seguro del personal
de campo a las aplicaciones Restricciones de
de la empresa ubicación o tiempo
Los responsables de
préstamos determinan la
capacidad crediticia de los
SIN Ralentizar el proceso
de préstamo
solicitantes
Los procesos de negocio Interrupciones o pérdidas

continúan en operación debido a fallos o eventos
desastrosos
(Se soportan las salidas) (Se eliminan las restricciones)
44
Desarrollar Activos Estratégicos Rendimiento
(entrega de
resultados de
Correa del Servicio Incrementar negocio)
el potencial de los Incremento en
Activos del Cliente el potencial
Activos del Activos del de rendimiento
Servicio Cliente
Utilizar el potencial
de los Activos del
Servicio
Rendimiento
(potencial para
Activos del Capaz de sostener y Activos del
entregar mejorar los niveles
resultados de Cliente Servicio
de Servicio
negocio) Valor obtenido por
entregados
el proveedor de
Servicio
45
Gestión de Servicio como Activo Estratégico
UNIDAD DE NEGOCIO UNIDAD DE SERVICIO
+
RENDIMIENTO SERVICIO POTENCIAL
CAPACIDADES + POTENCIAL CAPACIDADES
+
- SERVICIOS COSTE PARA SERVIR
-
RIESGOS
DEMANDA +
RECURSOS CAPACIDAD NO USADA RECURSOS
-
+ +
+
RETORNO DE
LOS ACTIVOS +
RIESGOS
+ INGRESOS
VALOR INGRESOS
+ COSTES
BIENES Y CONTRATO DEL BIENES Y
SERVICIOS CLIENTE SERVICIOS
COMPENSACIÓN
VALOR
+ + +
COMPENSACIÓN VALOR + INGRESOS
INGRESOS
MERCADOS/ + +
CONTRATO DEL
CLIENTE PROVEEDOR
SUMINISTRADORES/
ASOCIADOS
INGRESOS
RED DE VALOR
46
Diseño del Servicio – Cartera de Servicios
47
Diseño del Servicio – Diseño Equilibrado
48
Identificando los requerimientos del Servicio
49
Identificando los requerimientos del negocio

Nombramiento de un director de proyecto, la creación de un equipo de proyecto y el
acuerdo de gestión del proyecto con una metodología formal
Identificación de todas las partes interesadas, incluida la documentación de todos los
requisitos y los beneficios que obtendrá la implementación
Análisis de requerimientos, prioridades, acuerdos y documentación
Determinación y acuerdo de los presupuestos y beneficios de la empresa. El presupuesto
debe estar comprometido por la organización
Inicio de sesión de los procesos de los requisitos acordados, y un método para la
aprobación y aceptación de cambios en los requisitos ya acordados. A menudo, el proceso
de las necesidades de desarrollo de un proyecto, es un proceso iterativo o enfoque
gradual que debe ser siempre controlado
Desarrollo de un plan de captación de clientes, destacando las principales relaciones
entre TI y el Negocio. El desarrollo de este plan es generalmente dirigido por el proceso
de Gestión de Relaciones con el Negocio y realizado en colaboración con el proceso de
Coordinación del Diseño
50
Valor Económico de un Servicio

La ganancia es el valor obtenido
para la organización y está
habilitada por ingresos obtenidos
de los Servicios de negocio
Financiación
representa la
In
inversión en el
gr
es
Servicio de TI
Unidad de
os
Proveedor de
Negocio Cliente
Servicios
Fondos (Cliente Servicio de (Externo)
interno
Se interno) negocio
rvi
ci od
eT
I
La inversión en TI (TI Retorno de la inversión
y ahorro de costes) se calcula aquí,
se mide aquí incluyendo el ROI de las
inversiones en un SP de
tipo I o tipo II
51
Caso de Negocio
El Business Case (Kaplan) es un documento empleado para evaluar o analizar el impacto financiero y/o
económico de una propuesta generada en una empresa y para documentar los aspectos más relevantes
considerados al momento de hacer el análisis.
Se trata de una metodología que nos permite analizar desde el punto de vista financiero y operacional una
propuesta o alternativa, midiendo el impacto que ésta tendrá en la empresa. Respondería a:
Si invierto aquí: ¿Cuánto voy a ganar?¿Lo puedo recuperar?¿ y cuando?
Se estructura de la siguiente forma:
Esquema General
Sumario ejecutivo
Introducción
Supuestos, Métodos y Análisis
Alcances y Límites
Modelo de Costes / Beneficio
Análisis Financiero
Riesgos, criticidad y contingencias
Conclusiones y Recomendaciones
52
Retorno de la Inversión
El ROI es el beneficio neto de una inversión dividido por el valor de los

Activos en los que se invierte. El resultado se aplica a los ingresos de las
ventas adicionales o a la eliminación de coste.
El ROI es atrayente debido a que es positivo por sí mismo. El reto se
plantea en cuanto el cálculo del ROI se centra en el corto plazo.
La aplicación de la Gestión del Servicio tiene diferentes niveles de ROI, en
base al impacto sobre el negocio. También existen dificultades en la
cuantificación de las complejidades implicadas en las implementaciones.
Aunque el Servicio puede supeditarse y justificarse directamente a través
de imperativos específicos del negocio, no es fácil poder identificar con
rapidez el retorno financiero para los diferentes aspectos de la Gestión del
Servicio. La Gestión del Servicio es una inversión que las compañías
deben realizar antes de obtener ningún retorno de la propia gestión.
53
Estrategia del Servicio - ROI
Retorno de la Inversión (ROI)

Caso de negocio:
Un instrumento de toma de negocios, soporte y planificación que prevé las consecuencias

probables de una acción de negocio. (¿Si invierto en este activo, lo recupero y cuándo?).
ROI - Pre-Programa:
Presupuestar hoy para aumentar el flujo de caja de entrada o disminuir el de salida.
ROI - Post-Programa :
Técnicas para analizar retroactivamente las inversiones en Gestión del Servicio.
54
Posterior al programa
DETERMINAR
LOS COSTES DEL PROGRAMA
AISLAR LOS CONVERSIÓN

OBJETIVOS
RECOPILACIÓN EFECTOS DE LOS DATOS CALCULAR EL
DEL
DE DATOS DEL EN UDS. ROI
PROGRAMA
PROGRAMA MONETARIAS
IDENTIFICAR
BENEFICIOS
CUALITATIVOS
COMUNICAR
RESULTADOS
55
Un único impacto en el Negocio puede afectar a múltiples objetivos de

Negocio
IMPACTO EN EL NEGOCIO OBJETIVOS DEL NEGOCIO
MENORES COSTES
MEJORA DE LA CAPACIDAD
DE MANTENIMIENTO MEDIDA TANGIBLE:
Coste Provisión del Servicio
OBJETIVO:
Costes SD menores por 30% MTRS
MEDIDA TANGIBLE: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

MEDIDA TANGIBLE:
MTTR (Tiempo Medio de Tasa de Repetición de Negocio
Reparación) OBJETIVO :
IMPACTO: Mejorar la tasa desde 25% al 60%
MTTR a 2 horas desde 6 horas IMAGEN EN EL MERCADO
MEDIDA TANGIBLE:
Encuestas de calidad del Cliente
OBJETIVO:
Mejorar la clasificación en la
industria desde el 3º puesto al 1º
56
Múltiples impactos en el Negocio puede afectar a único objetivo de

Negocio
IMPACTO EN EL NEGOCIO OBJETIVOS DEL NEGOCIO
MEJORA DE LA FIABILIDAD
MEDIDA TANGIBLE:
MTBF (Tiempo Medio Entre Fallos)
IMPACTO:
MTBF a 200 horas desde 600 horas
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MEJORA DE LA CAPACIDAD DE
MANTENIMIENTO MEDIDA TANGIBLE:
MEDIDA TANGIBLE: Tasa de Repetición de Negocio
MTTR (Tiempo Medio de Restauración) OBJETIVO :
IMPACTO:
MTTR a 2 horas desde 6 horas
Mejorar la tasa desde 25% al
60%
MEJORA DE LOS SERVICIOS
MEDIDA TANGIBLE:
Los pedidos ahora se realizan On-Line
IMPACTO:
Los pedidos se pueden realizar 24 x 7
57
58
Gestión de la Cartera de
Servicios SOA – 02
02 ITIL® Release, Control and Validation Certificate
Estrategia del Servicio – Cartera de Servicios (SPM)
Gestión de la Cartera de Servicios SOA – 02
Proporcionar un proceso y mecanismo que permita a una organización investigar y
decidir qué Servicios ofrecer a un espacio de mercado, en base a un análisis de la
rentabilidad potencial y a un nivel de riesgo aceptable
Mantener la cartera definitiva de los Servicios prestados, la articulación de las
necesidades comerciales de cada Servicio y los resultados de negocio que soporta
Proporcionar un mecanismo a la organización para evaluar cómo los Servicios pueden
alcanzar esta estrategia, y para responder a los cambios en un entorno interno o externo
Controlar los Servicios que se ofrecen, en qué condiciones y en qué nivel de inversión
Hacer un seguimiento de la inversión en los Servicios a lo largo de su Ciclo de Vida, lo
que permitirá a la organización evaluar su estrategia, así como su capacidad de
ejecución
Analizar los Servicios que ya no son viables y cuando deberían ser retirados
60
Los Servicios que se pueden

ofrecer y consumir por los clientes
constituyen el Service Catalogue.
SERVICE PORTFOLIO
Los Servicios que se están
SERVICE PIPELINE
desarrollando están en Service SERVICE KNOWLEDGE
Pipeline. CICLO DE VIDA DEL SERVICE
MANAGEMENT SYSTEM
SERVICIO CATALOGUE
Siguen estando los Servicios
Estado del Servicio:
Requerimientos
Definido
Retirados en el Service Portafolio. Analizado
Aprobado
Instituído
Diseñado
EL EQUIPO DE SOPORTE DE LOS
Desarrollado
CLIENTES VEN SOLO ALGUNOS
Probado
SERVICIOS ATRIBUTOS DEL CATÁLOGO EN
Entregado
Operacional RETIRADOS EL PORTAFOLIO
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Ámbito
El alcance es todos los Servicios que un Proveedor de Servicios (SP) tiene previsto
entregar, los que actualmente entrega y los que han sido retirados del Servicio
El principal empeño de la Cartera de Servicios es si el SP es capaz de generar valor, a partir
de los Servicios, y por lo tanto hará un seguimiento de las inversiones en Servicios y
compararlos con los resultados de negocio deseados
Los SP internos tendrán que trabajar con las unidades de negocio para enlazar cada
Servicio con los resultados de negocio, antes de que se puede comparar el Retorno de la
Inversión (ROI)
Los SP externos tienden a evaluar el valor de manera más directa, ya que cada Servicio
tiene que ser capaz de generar ingresos directamente, o Servicios de apoyo a la generación
de ingresos
Gestión de la Cartera de Servicios evalúa el valor de los Servicios, a lo largo de su Ciclo de
Vida, y debe ser capaz de comparar los nuevos Servicios que se ofrecen con los sustituidos
y retirados
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Valor
Gestión de la Cartera de Servicios (SPM) permite a la empresa tomar decisiones
acertadas acerca de las inversiones
Los Servicios no pueden ser solo implementados porque sean una buena idea, o
porque son un estándar de la industria. Se llevan a cabo sólo si hay un caso de
negocio de calidad, que demuestren un claro ROI
SPM se realiza comparando los resultados que espera el cliente con la inversión
necesaria para entregar el Servicio
Los clientes son capaces de entender exactamente lo que el Proveedor del Servicio
(SP) les entregará y en qué condiciones, para permitirles tomar decisiones de si el
Servicio es una buena o mala inversión
El Proveedor de Servicios (SP) es visto como un administrador de Activos del Servicio;
que son claves para el éxito del cliente. Y siempre que el SP entregue lo que prometió,
el SP puede ayudar a sus clientes a construir sus estrategias
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Políticas, Principios y Conceptos Básicos
ESTRATEGIA DEL SERVICIO
CANAL DE CATÁLOGO DE SERVICIOS

ENTRADA SERVICIOS RETIRADOS
CMS
CARTERA CARTERA CARTERA CARTERA SISTEMA

CLIENTES APLICACIONES CONTRATOS PROYECTOS INFORMACIÓN
CMDB
CONTRATOS Y
SUMINISTRADORES
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Estrategia del Servicio – Cartera de Servicios (Estados)
Las opciones de ESTADO en el Servicio

de Portafolio incluirían:
Requerimientos Elementos en el Servicio de Portafolio

Definido incluirían:
Analizado
Aprobado Descripción
(Instituido) Presupuestado Propuesta de valor
Diseñado Casos de negocio
Desarrollado Prioridades
Construido Riesgos
Desplegado Ofertas y paquetes
Operacional Coste y precios
Mantenimiento
Retirado
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Procesos, actividades y métodos
ESTRATEGIA DEL SERVICIO
CASO DE NEGOCIO
DEFINIR INVENTARIOS
PROPUESTAS DE VALOR
ANALIZAR PRIORIZACIÓN
ESTRATEGIA DEL
SERVICIO
APROBAR
AUTORIZACIÓN
ASIGNACIÓN DE
INSTITUIR RECURSOS
COMUNICACIÓN
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Disparadores
Una nueva estrategia ha sido concebida, o una estrategia existente
cambia
Gestión de Relaciones con el Negocio (BRM) recibe una solicitud de un
nuevo Servicio o cambio a un Servicio existente, con oportunidades de
mejora del Servicio
Comentarios de los equipos de Transición sobre desviaciones del Servicio
durante la etapa del proceso de entrega
Gestión de Nivel de Servicio identifica que un Servicio no está cumpliendo
con los resultados esperados
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Entradas
Planes de Estrategia nuevos o modificados
Las solicitudes, sugerencias o quejas del Cliente
Actualizaciones de proyectos de Servicios en la etapa de entrega
Oportunidades de mejora desde CSI
Informes financieros
Salidas
Actualizaciones de la Estrategia del Servicio
Informes de estado de un nuevo o cambiado Servicio
Informes de inversiones en Servicios y Retorno de la Inversión (ROI)
Identificación de riesgos estratégicos
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Relaciones con otros procesos

Gestión
de
Gestión de la Cambios Gestión
Configuración de la
CMS
Capacidad
Gestión de
Validación y
pruebas de
Relaciones
Servicio con el
Negocio
Gestión de la
cartera de
Gestión de
Gestión Servicios la
Financiera
de TI Continuida
d
Gestión de Gestión del

la nivel de
Demanda Servicios
Gestión
de
Seguridad Estrategia del
de la Servicio
informaci
ón
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Gestión de la Información
La Cartera de Servicios consiste en el Canal de Entrada de Servicios, el Catálogo de Servicios y los
Servicios Retirados
La cartera de proyectos para gestionar los Servicios que se han encargados y están diseñados para
ser construidos
La cartera de aplicaciones que permite a los Servicios gestionar la cartera y entender la relación
entre las aplicaciones y Servicios
La cartera de clientes y la cartera de contratos alineados con la Cartera de Servicios, que permite a
la Gestión de la Cartera de Servicios (SPM) entender al cliente en sus requisitos, los Servicios que
han sido diseñados para cumplirlos, y los acuerdos que se han hecho para entregarlos
Modelos de Servicio que permiten a SPM comprender la composición y la dinámica de un Servicio
antes de que se diseñe y construya. También indican que un Servicio puede aprovechar las
inversiones existentes
La fase de la Estrategia del Servicio proporciona un marco de las oportunidades previstas,
limitaciones, objetivos de negocio deseados y los resultados
El Sistema de Gestión de Configuración (CMS) proporciona datos e información para apoyar el
desarrollo y evaluación de Modelos de Servicio
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Factores Críticos de Éxito (CSF)

CSF : La existencia de un proceso formal para investigar y decidir qué Servicios ofrecer
KPI : La existencia de una gestión formal de la Cartera de Servicios, bajo la
supervisión del propietario del proceso
KPI : El proceso de Gestión de la Cartera de Servicios es auditado y revisado
anualmente y cumple con sus objetivos
CSF : Un modelo para analizar el potencial retorno de la inversión (ROI) y el nivel de
riesgo aceptable para los nuevos Servicios o cambios en los Servicios existentes
KPI : Cada Servicio tiene una declaración documental de la inversión inicial realizada
KPI : Los registros contables se producen sobre una base periódica y muestra la
inversión en curso en cada Servicio. Estos se comparan con los resultados de
negocio que se han logrado y se calcula el ROI
KPI : Encuestas que indican un alto nivel de satisfacción con el valor que están
recibiendo
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Desafíos y Riesgos
La falta de acceso a la información del negocio de los clientes, lo que impedirá la
comprensión de los resultados de negocio deseados
La ausencia de un enfoque de gestión de proyectos formales. Esto significa que es más
difícil los cargos (Charging) por Servicios y realizar un seguimiento a través de las fases
de Diseño y Transición del Servicio
La ausencia de una “cartera de proyectos”, que hacen que sea difícil evaluar el impacto
de las nuevas iniciativas de nuevos Servicios o cambios propuestos a los Servicios
La ausencia de una “cartera de clientes” y “cartera de contratos”, lo que hará que sea
difícil identificar los objetivos, uso y retorno de inversiones de los Servicios
Una “Cartera de Servicios”, que sólo se centra en los aspectos del Proveedor de
Servicios (SP)
La falta de un proceso de Gestión de Cambios formal, que puede ser utilizado para
controlar la introducción de nuevos Servicios, o para manejar los cambios a los
Servicios existentes
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Diseñando la Cartera de Servicios

Define: Inventario de los Servicios, asegura los proyectos del negocio y
establece la lista de Servicios. Recoge datos de Servicios Existentes y
Propuestos. Debería de responder a:
¿Qué Servicios deberíamos ofrecer y a quién?
¿Qué oportunidades hay en el mercado?
¿Cómo serían asignados nuestros recursos y capacidades?
¿Por qué los clientes compran nuestros Servicios?
¿Cómo serían asignados nuestros recursos?
Analiza: Maximiza el valor del portafolio alineando, priorizando y
equilibrando la oferta y la demanda. ¿Cuáles son los objetivos?
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Aprueba: Finaliza el portafolio propuesto, autoriza los recursos y los
Servicios y categoriza los ESTADOS para todos los Servicios
Retención
Sustitución
Racionalización
Refactorización
Renovación
Retirada
Instituye: Comunica decisiones, asigna recursos y documenta Servicios
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Analizar:
Comience con un conjunto de preguntas de arriba a abajo:
¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización de Servicio?
¿Qué Servicios se requieren para cumplir esos objetivos?
¿Qué capacidades y recursos se requieren para que la organización
alcance esos Servicios?
¿Cómo llegaremos hasta ahí?
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Aprobar:
Retener: principalmente independiente, con activos, procesos y límites del sistema bien
definidos, estos Servicios se alinean con la estrategia de la organización
Sustituir: estos Servicios tienen una funcionalidad de negocio difusa y solapada
Racionalizar: a menudo las organizaciones descubren que están ofreciendo Servicios que se
componen de múltiples versiones del mismo sistema, software o plataformas del Servicio que
proporcionan funciones similares
Refactorizar: a veces los Servicios que cumplen los criterios técnicos y funcionales de la
organización muestran procesos difusos o límites del sistema. En estos casos, el Servicio
puede refactorizarse únicamente en la funcionalidad central, con Servicios comunes que sirven
para proporcionar las funcionalidades restantes. La refactorízación también resulta de utilidad
cuando un Servicio integra dentro de sí mismo los Servicios de negocio potencialmente
reutilizables
Renovar: estos Servicios satisfacen criterios de idoneidad funcionales, pero fallan en la
idoneidad técnica
Retirar: Servicios que no satisfacen los niveles mínimos de idoneidad técnica y funcional
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Gestión del Catálogo de
Servicios SOA – 03
Catálogo de Servicios y Gestión de la Demanda
Gestión del Catálogo de Servicios SOA – 03
Gestión de Relaciones Representes del

con el Negocio Negocio del Cliente
Líneas de Catálogo de Servicios Fuentes de

Servicio (LOS) (SCM) demanda
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Diseño del Servicio – Gestión del Catálogo
Gestionar los Servicios como un producto a través del Ciclo de Vida desarrollándolo, manteniéndolo y
hasta su retiro
Ser el propietario del Catalogo de Servicios y coordinar el mismo
Definir los Servicios operacionales con contenido preciso y los registrarlos
Acotar la parte visible del Catalogo de Servicios a los clientes
Interactuar con los equipos de soporte y los Gestores de Relaciones con el Negocio (BRMs)
Ser expertos en las Líneas de Servicios (LOS)
Promover nuevos Servicios en colaboración con los BRM y son expertos en la integración de los
suministradores.
Proporcionar información del Catálogo a los grupos de interés
Gestionar la interacción, dependencia y consistencia con Gestión de la Cartera de Servicios (SPM)
(Service Portafolio Management).
Monitorizar estos aspectos en el Sistema de Gestión de la configuración (CMS)
No es responsabilidad del Catálogo de Servicios asegurar que la información en el flujo de creación de
Servicios (Service Pipeline) es precisa.
80
80
Ámbito
Proveer y mantener información precisa sobre todos los Servicios que se han
diseñado y transicionado y/o que están en un entorno de producción en la fase de
Operaciones del Servicio
Los Servicios presentados en el Catálogo de Servicios se pueden enumerar de forma
individual o, más generalmente, todos o algunos de los Servicios se pueden
presentar en forma de Paquetes de Servicios (SPs)
Contribuir a la definición de Servicios y de los SPs
Desarrollar y mantener las descripciones de los SPs y de los Servicios adecuados
para el Catálogo de Servicios
Mantener las dependencias y la coherencia entre el Catálogo de Servicios y la
Cartera de Servicios en general
Mantener las dependencias entre todos los Servicios y los Servicios de soporte
dentro del Catálogo de Servicios y el CMS
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Valor
Asegurar un entendimiento común de los Servicios y mejorar las relaciones
entre el cliente y el Proveedor de Servicios (SP) mediante la utilización del
Catálogo de Servicios para la comercialización y como herramienta de
comunicación
Mejorar la atención del Proveedor de Servicios en los resultados de los
clientes mediante la correlación de las actividades internas de Proveedor de
Servicios y los procesos de negocio y sus resultados
Mejorar la eficiencia y la efectividad de otros procesos de gestión de
Servicios mediante el aprovechamiento de la información contenida en el
Catálogo de Servicios
Mejorar el conocimiento, la alineación con el valor de cada Servicio a través
del Proveedor de Servicios y sus actividades
82
82

El Catálogo de Servicios es una base de datos o documento estructurado
con información sobre todos los Servicios de TI en vivo, incluyendo los
que están disponibles para su implementación
El Catálogo de Servicios es la única parte, de la Cartera de Servicios,
publicada a los clientes y se utiliza para apoyar la venta y prestación de
Servicios de TI
El Catálogo de Servicios incluye información sobre entregas, precios,
puntos de contacto, pedidos, términos de pedido y de solicitud. . .
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83
Procesos, actividades, métodos y técnicas
Catálogo de Servicios de TI (Técnicos)
Negocio Negocio Negocio

Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3
Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio

A B C D E
Servicio de Software Programas Datos

Hardware
Soporte
Catálogo de Servicios del Negocio (Clientes)
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84
Las opciones de DETALLE en el Catálogo de Servicios

incluirían:
Nombre del Servicio
Descripción del Servicio Elementos en el Catálogo de
Estado del Servicio
Servicios incluirían:
Critico o no
Aplicaciones usadas
Fecha del esquema Servicios
Procesos soportados del Negocio Productos soportados
Propietarios del Negocio Términos de pedido y solicitud
Usuarios del Negocio Políticas
SLAs – SLRs - OLAs - UCs Precios y reembolsos
Servicios soportados
Recursos soportados
Servicios dependientes
Coste del Servicio
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85
Diseño del Servicio – Catálogo de Servicios
Disparadores
Nuevos Servicios y cambios que requieren más capacidad
Los factores desencadenantes del proceso de Gestión del Catálogo de
Servicios son los cambios en los requerimientos de negocio y Servicios, y
por lo tanto uno de los principales factores desencadenantes es una RFC
y el proceso de Gestión del Cambio
Un disparador incluye nuevos Servicios, cambios en los Servicios
existentes o Servicios que se retiran
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Entradas
Información de los Servicios y de TI
Información del Servicio desde SLM
Información financiera de TI
Información desde Gestión de Cambios
CMS
RFCs
Análisis de Impacto en el Negocio (BIA), el suministro de información sobre el
impacto, prioridad y el riesgo asociado a cada Servicio o cambios en las
necesidades del Servicio
Los requisitos de negocio: los detalles de cualquier acuerdo,
nuevos o modificados requisitos de negocio en la Cartera de Servicios
La retroalimentación de todos los demás procesos
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Salidas
La documentación y el acuerdo de una definición de un Servicio
Las actualizaciones de la Cartera de Servicios: debe contener el estado
actual de todos los Servicios y necesidades de los mismos
Las actualizaciones de RFC
El Catálogo de Servicios debe contener los detalles y el estado actual de
cada Servicio en producción, proporcionado por el Proveedor de Servicios
o proveedor que haya transicionado un Servicio a un entorno de
producción, junto con las interfaces y las dependencias
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88
Gestión de la
Cartera
Gestión de
Gestión del
Relaciones
Nivel de
con el
Servicio
Negocio
Gestión del
Catálogo
de
Servicios
Gestión de la
Gestión de la
Configuració
Demanda
n CMDB
Gestión de la
Disponibilidad
89
89
Soluciones en la Intranet, creadas por las tecnologías de la información,
mediante los Servicios que en la organización del Proveedor de Servicios
ya existan
Hay en el mercado muchas soluciones disponibles y diseñadas para la
gestión del Catálogo de Servicios
Soluciones que forman parte de una suite de gestión de Servicios más
completa
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Factores Críticos de Éxito

CSF: Un Catálogo de Servicios preciso
KPI: Aumento del nº de Servicios registrados y gestionados dentro del Catálogo de Servicios
como % de los que están siendo entregados en un entorno de producción
KPI: Porcentaje de reducción en el número de variaciones detectadas entre la información
contenida en el Catálogo de Servicios y la situación del "mundo real“
CSF: Concienciación de los usuarios del negocio “sobre los Servicios prestados”
KPI: % de aumento en la integridad de los puntos de vista, de cara al cliente, del Catálogo de
Servicios en cuanto de los Servicios operativos
KPI: Incremento % en las respuestas de negocios mediante encuesta a los usuarios que
muestran el conocimiento de los Servicios enumerados en el Catálogo de Servicios
CSF: Sensibilización del personal de TI de soporte a los Servicios
KPI: % de aumento en la integridad de los Servicios de apoyo contra los CIS de TI que
componen los Servicios
KPI: Aumento de % de accesos al Catálogo de Servicios, del Centro de Servicio al Usuario y
demás personal de TI, para apoyar a todos los Servicios en tiempo real, medido por el
porcentaje de incidentes con la información relacionada con el Servicios apropiado
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91
Desafíos y Riesgos
La falta de compromiso del negocio con el proceso de Gestión del Catálogo
La falta de información adecuada del negocio sobre los planes y estrategias
futuras
La falta de compromiso de la alta dirección o la falta de recursos y / o
presupuesto para el proceso de Gestión del Catálogo
Los procesos son demasiado burocráticos o manualmente intensivos
Los procesos se centran más en la tecnología y no en los Servicios ni en el
negocio
Los informes proporcionados son demasiado grandes o demasiado técnicos
y no dan la información apropiada para los clientes y el negocio
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92
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Gestión de Nivel de Servicios
SOA – 04
Diseño del Servicio – Gestión de Nivel de Servicio (SLM)
Gestión de Nivel de Servicios SOA – 04
Importancia de SLM
Mantiene y mejora continuamente la calidad de los Servicios ofrecidos de TI al Negocio a través
de un constante ciclo de los objetivos (KPI)
Pone la tecnología al Servicio del cliente y no como un fin en si misma sino como un medio de
aportar valor
Mejora las relaciones del negocio entre el Cliente, la propia Organización TI y los Proveedores
Mayor flexibilidad y respuesta en la provisión de Servicios
Equilibra las exigencias del cliente y el costo de la provisión de Servicio.
Es el responsable de los SLAs, que son acuerdos entre la organización TI y el cliente
externo/interno y se describen los Servicios a brindar desde la percepción del cliente y con
transparencia. Y durante el tiempo que dure sirve de estándar para medir y ajustar los Servicios TI
Asegura que un nivel acordado de Servicio de TI es proporcionado por los Servicios de TI actuales
Es responsable de tratar con el cliente los informes que reflejan si los Servicios han cumplido su
objetivo
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95
Diseño del Servicio – Gestión de Nivel de Servicio (SLM)
Objetivos
Ayudar a mantener el Catálogo de Servicios
Formular, negociar, acordar y mantener los SLAs, UCs y OLAs
Revisar y analizar el rendimiento del Servicio comparándolo con los SLAs y
OLAs
Proporcionar informes regulares de rendimiento y logros para el Cliente y el
Proveedor de Servicios (SP)
Organizar y mantener procesos de revisiones del nivel de Servicio con el Cliente
y SPs
Iniciar acciones necesarias para mejorar y mantener los niveles de Servicio
acordados
Dirigir las revisiones anuales y negociar, acordar y controlar las modificaciones
necesarias
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96
Diseño del Servicio – Gestión de Nivel de Servicio
Ámbito
Diseño de
marcos de
trabajo SLA:
Clientes,
Multinivel
Requisitos de
Revisión y
Nivel de
Ajustes de SLA
Servicios (SLR)
(Gestión de
Documentación
Cambios y
Acuerdos con
Configuración)
Clientes
Gestión de Nivel
de Servicio
Aumento de
Revisión y
Satisfacción de
Mejora de
Clientes
Servicios (SIPs)
(Cuestionarios)
Desarrollo de
Contactos y
Elaboración de
relaciones
Informes de
Cartera de
Servicio
Servicios,
(Reporting)
Catálogo de
Servicios
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97
Valor
Gestión de Nivel de Servicio (SLM) proporciona una interfaz coherente
con el negocio, sobre los asuntos de nivel de Servicio relacionados con el
mismo
Proporciona soporte al negocio para lograr los objetivos de Servicio
acordados y gestiona la información necesaria para asegurar que esos
objetivos se han cumplido
Si los objetivos no se cumplen, SLM proporciona información sobre la
causa de la excepción y los detalles de las medidas adoptadas para
prevenir la recurrencia de infracciones
SLM ofrece un canal de comunicación confiable y una relación de
confianza con el cliente y los representantes del negocio a un nivel táctico
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98
Políticas, principios y actividades básicas

Gestión de Nivel de Servicio (SLM) es el nombre dado al proceso de
garantizar que la calidad de los Servicios necesarios y justificables, se
mantienen y mejoran poco a poco por la planificación, coordinación,
redacción, acuerdo, monitorización y reporte de los SLAs, y la actual
revisión de los logros del Servicio
SLM no sólo se ocupa de garantizar que los Servicios actuales se cumplen,
también está involucrado en asegurar que los nuevos requisitos de nivel de
Servicio (SLR) son capturados, y que los Servicios nuevos o modificados se
han desarrollado para satisfacer las necesidades y expectativas del negocio
SLA proporcionan la base para la gestión de la relación entre el proveedor
del Servicio y el cliente, y SLM establece el punto central de enfoque para
un grupo de clientes, unidades de negocio o líneas de negocio
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99
100
100
Definir interna Monitorizar

Demandas del Identificar
cliente Necesidades
y
externamente
Acuerdo: Niveles de
Servicio
Informes Revisión
-Negociar
-Borrador
-Corregir
-Concluir
Requeri Program
Plan de
mientos Hojas Catálogo Acuerdo Acuerdo Contrato Logros a de
Calidad Informe
de Nivel Espec. de Nivel de Nivel de Nivel de Mejora
de Nivel de
de Del Servicio Servicio Operacio Soporte Servicio de
Servicio Servicio
Servicio Servicio SC SLA nal OLA UC KGI-KPI Servicio
SQP
SLR SIP
Mejora Continua del Servicio
101
101
Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA)

Un SLA es un protocolo plasmado normalmente en un documento de carácter legal
por el que una compañía que presta un Servicio a otra se compromete a prestar el
mismo, bajo unas determinadas condiciones y con unas prestaciones mínimas
Un SLA tratará de mantener y de garantizar la calidad de un Servicio brindado a un
cliente
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA), es el mantenimiento de la disponibilidad de un
determinado Servicio basado en un compromiso que puede ser medido y
demostrado, del nivel de cumplimiento en su ejecución
En un SLA se pueden establecer tantos indicadores como se estime necesario y de
su evaluación se obtienen por ejemplo penalizaciones a la empresa
suministradora, identificación de puntos débiles del proceso e indicaciones para
procesos de mejora continua en determinadas actividades
102
102
Opciones de SLA
SLA Basada en el Servicio
Cubre un Servicio para todos los clientes de ese Servicio.
Por ejemplo un SLA para el Servicio de correo electrónico de una Organización
que cubra todos los clientes de ese Servicio. Habrá dificultades si los requisitos
técnicos para cada cliente varían para el mismo Servicio.
SLA basada en el Cliente
Representa un SLA con un grupo de clientes individuales que cubren todos los
Servicios que usan. Normalmente se requiere una sola firma de autorización
SLA Multinivel
Un único SLA puede cubrir varios Servicios de TI o varios Clientes o a Nivel
corporativo todos los Clientes y Servicios.
103
103
Ámbito de la solución del SLA
Incidentes fuera del alcance técnico

Límite jerárquico
Incidentes
Escalado
Incidentes de que
posible resolución requieren
directa mayor
experiencia
Escalado Limite funcional
104
104
Disparadores
Los cambios en la Cartera de Servicios, tales como requerimientos de
negocio nuevo o modificados o Servicios nuevos o modificados
Acuerdos nuevos o modificados en los SLRs, SLAs, OLAs o contratos
Reuniones con TI o el cliente de revisiones y las acciones a tomar
Infracción de los objetivos acordados en el SLA o amenaza
Felicitaciones y quejas
Actividades periódicas, como la revisión, informes y encuestas de
satisfacción del usuario
Los cambios en la estrategia o política empresarial
105
105
Entradas
Información empresarial de la estrategia, planes y los planes financieros, e información sobre las
necesidades actuales y futuras
Información sobre el impacto, la prioridad, el riesgo y el número de usuarios asociados a cada
Servicio
Los requisitos de negocio, detalles de cualquier acuerdo, los requisitos empresariales, tanto
nuevos como modificados
Las estrategias, las políticas y las limitaciones de la Estrategia de Servicio
La Cartera de Servicios y el Catálogo de Servicios
Información de Gestión del Cambio, incluyendo RFC con una agenda de cambios y la necesidad
de evaluar todos los cambios por su impacto en todos los Servicios
CMS: contiene información sobre las relaciones entre los Servicios de negocio, los Servicios de
soporte y la tecnología
Comentarios de los clientes y usuarios, quejas y felicitaciones
Oportunidades de mejora para su registro en CSI
106
106
Salidas
Informes de Servicio con todos los detalles de los niveles de Servicio alcanzados en relación con los
objetivos contenidos en los SLA. Deben contener detalles de todos los aspectos del Servicio y su
entrega, incluyendo el rendimiento actual e histórico, las brechas y debilidades, los cambios previstos,
las cargas de trabajo actuales y previstas, retroalimentación del cliente, y planes de mejora y actividades
Servicio de oportunidades de mejora para su inclusión en el registro de la CSI para su posterior revisión
y establecimiento de prioridades
SIP: un Programa de Mejora de Servicios, que incluye los Servicios y procesos adecuados, junto con los
impactos y riesgos asociados
SQP: un Plan de Calidad del Servicio debidamente documentado y la planificación de la mejora global
de la calidad del Servicio
Plantillas de documentos estándar, formato y contenido de los SLA, OLA y SLR alineados con los
estándares corporativos
Informes sobre el OLA y los contratos que los sustentan
Servicio de actas de las reuniones de revisión y las acciones
Cambios de información actualizada, incluyendo las actualizaciones de RFC
107
107
SLM – Relaciones con otros Procesos
Gestión de
la
Disponibilid
Gestión ad Gestión de
Financiera
la
de los
Capacidad
Servicios TI
Gestión de
Relaciones Gestión de
con El Incidencias
Negocio
Gestión de
Nivel de
Servicio
Gestión de
Gestión de
Suministrad
Seguridad
ores
Gestión de
Gestión del
Coordinado
Catálogo
r del Diseño
Gestión de
la
Continuidad
108
108
SLM proporciona información clave sobre los Servicios operativos, los
objetivos previstos y sus logros
SLM proporciona información de las brechas de todos los Servicios
operativos
Ayuda a la Gestión del Catálogo de Servicios y también proporciona la
información y las tendencias en la satisfacción del cliente, incluyendo quejas
y felicitaciones
SLM es vital para proporcionar información sobre la calidad de los Servicios
de TI a disposición del cliente, sobre las expectativas del cliente y de la
percepción de calidad del Servicio en los usuarios
La información debería ser accesible a todas las áreas de la organización del
Proveedor de Servicios
109
109

CSF: Gestión de la calidad de los servicios de TI necesarios tanto en el número como
el nivel de los servicios prestados y gestionados
● KPI - Porcentaje de reducción de objetivos amenazados en los SLAs
● KPI - Porcentaje de aumento en la percepción del cliente y la satisfacción de los
logros de SLAs, a través de encuestas de satisfacción des servicio a clientes y
usuarios
CSF: Prestar el servicio como se acordó previamente y a precios asequibles
● KPI - Número total y porcentaje de incremento en los SLAs documentados
● KPI - Incremento porcentual en los SLAs acordados contra los servicios operativos
que se ejecutan
CSF: Gestionar la interfaz con el negocio y los usuarios
● KPI - Aumento del porcentaje de los servicios cubiertos por los SLAs
● KPI - Número de procesos de SLM documentados y acordados y con todos los
procedimientos en su lugar
110
110
Desafíos
Un reto al que se enfrenta SLM es el de la identificación de
representantes idóneos de los, con los que negociar. ¿Quién posee el
Servicio en el cliente?
En algunos casos un Director único del cliente está dispuesto a actuar
como firmante del acuerdo. En otros casos, puede querer un poco de
negociación o engatusar para encontrar "voluntarios" como
representantes (a menudo los voluntarios quieren expresar su propio
punto de vista personal y no representan un consenso general)
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111
Riesgos
La falta de precisión de las entradas, la participación y compromiso del negocio y los
clientes
La falta de herramientas y los recursos necesarios para documentar, controlar, informar
y revisar los Acuerdos de Nivel de Servicio
El proceso se convierte en algo burocrático, administrativo, en lugar de un proceso
activo y proactivo para entregar beneficios para la empresa
El acceso y el apoyo del CMS y SKMS
Pasar por alto el uso de los procesos de SLM
Expectativas de los clientes de alta y baja percepción
La falta de comunicación con el negocio y los clientes
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112
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Gestión de la Demanda SOA –
05

Estrategia del Servicio – Gestión de la Demanda (DM)
Gestión de la Demanda SOA – 05
Importancia de DM a través del Ciclo de Vida de los Servicios

Estrategia del Servicio: Identificar los Servicios y resultados, y los patrones de actividad de los
negocios (PBAs) que se generan por la consecución de los resultados. Previsión de la demanda sobre
escenarios de uso de Servicios y comunicarlo a los equipos de Diseño. Soporte a la Gestión de la
Cartera de Servicios mediante la estimación de niveles de actividad para lograr resultados específicos
Diseño del Servicio: Confirmar la disponibilidad y el rendimiento, y validar que los Activos del Servicio
están diseñados para cumplir con esos requisitos. En esta etapa, las interfaces más importantes son
Gestión de la Capacidad, Gestión de Disponibilidad, Continuidad del Negocio y Gestión de la
Demanda
Transición del Servicio: Gestión de la Demanda está involucrado en las pruebas y la validación de los
Servicios para la utilización de pronósticos y los patrones de la actividad del negocio (PBA)
Operación del Servicio Técnico: Las funciones Gestión de Aplicación y Gestión de Operaciones
supervisarán los Activos del Servicio y los niveles de utilización de Servicios para asegurarse de que la
demanda se encuentra en niveles normales
Mejora Continua de Servicios: Gestión de la Demanda trabaja para identificar las tendencias en los
PBAs y para iniciar cambios en las capacidades del Proveedor de Servicios o cambios en el
comportamiento de los clientes
115
115
Estrategia del Servicio – Gestión de la Demanda
Adaptar el suministro a la demanda
Solicitar a Gestión Financiera de TI estudios sobre coste de capacidad usada
contra la no usada para influir en el patrón de comportamiento de los clientes y
usuarios
Entender el uso de los Servicios por los clientes y como varían a través del Ciclo
de Vida
Listar "patrones de actividad del negocio" Patterns of Business Activity (PBA) es
uno de sus principales roles
Predecir con la máxima precisión la compra de productos y regularlo en la medida
de lo posible suministrando los datos a Gestión de la Capacidad
Se pueden almacenar bienes para su posterior entrega, pero no es posible con los
Servicios. La capacidad de producción de los recursos disponibles para un Servicio
se ajusta de acuerdo a las previsiones y patrones de la demanda
116
116
Ámbito
Los patrones de identificación y análisis de la actividad empresarial en relación
con los Servicios
La identificación de perfiles de usuario (UP) y analizar sus patrones de uso de
Servicios
La identificación, elaboración y aplicación de medidas para influir en la demanda
junto con Gestión de la Capacidad. También se nombra como “Gestión de la
Demanda (DM)“ a Gestión de la Capacidad en algunas organizaciones. Esto
ocurriría donde la demanda excede la capacidad de Servicio, y el aumento de la
capacidad no es posible. También podría ser en situaciones en que se pone en
marcha un nuevo Servicio y se desea animar a los usuarios a usarlo más
Además DM se podría utilizar para reducir la demanda en momentos de máxima
utilización y cambiarlo a momentos menos activos, consiguiendo un mejor y
más eficiente equilibrio de los niveles generales de utilización
117
117
Valor
El principal valor de Gestión de la Demanda es lograr un equilibrio entre el
coste de un Servicio y el valor de los resultados de negocio que soporta
Los otros procesos de Estrategia de Servicios definen la relación entre los
resultados del negocio y la inversión requerida para los Servicios,
recursos y capacidades
Gestión de la Demanda perfecciona la comprensión de cómo, cuándo y
en qué nivel, estos elementos interactúan entre sí. Esto permite a los
ejecutivos de la organización evaluar la inversión real y necesaria para
lograr resultados de negocio a diferentes niveles de actividad
El personal de TI tiene que distinguir Gestión de la Demanda y Gestión de
la Capacidad
118
118
Patrón presente
Activos Activos El ciclo de

El ciclo de del del producción
consumo genera cliente Servicio consume
demanda demanda
Responder con
capacidad
119
119
La actividad del negocio influye en los patrones de demanda del Servicio
Patrón de la Demanda
Plan de Gestión de la
Proceso Proceso
Patrón de de
Capacidad de
actividad del Negocio Servicio
Negocio Correa del Servicio
Programa de Entrega
Incentivos y Gestión de la
penalizaciones para Demanda
influir en el consumo
120
El potencial del Servicio se convierte en el potencial de funcionamiento de los Activos del Cliente
El aumento del potencial de funcionamiento estimula con frecuencia la demanda adicional para
el Servicio en términos de la escala o del alcance
Esta demanda se traduce en mayor uso de los activos y de la justificación del Servicio para su
mantenimiento y mejoras en curso
Se reduce la capacidad no usada
Los costes incurridos en satisfacer la demanda se recuperan del cliente basados en los términos
y condiciones convenidas
Capacidad
Potencial de para servir
Rendimiento
Unidades de Unidades de
Negocio Servicios Negocio
Capacidades Nivel de Capacidades
y RIESGO Entrega Coste por y
Recursos Servicio Recursos
Demanda Capacidad
no usada
121 121
121
Proceso de Negocio Plan de Negocio

Demanda
Instancias
de
Personal proceso
en uso
+ +
Actividad de Negocio
Demanda
Petición Incidencia
de del
Plan de Capacidad
Servicio Servicio y programación
+ + Demanda
Centro de Servicio al
Usuario
122
122

La Gestión de la Demanda optimiza y racionaliza el uso de los recursos de
TI. Reduce el riesgo de no - capacidad a través de:
SLAs
Pronósticos
Planeamiento
Equilibrio de la oferta y la demanda
Asegura la calidad del Servicio manteniendo la suficiente capacidad
asesorando a Gestión de la Capacidad
Ayuda a responder a los cambios de los PBA (Patterns of Business
Activity). (Patrones de Actividad del Negocio)
123
123

Gestor de la Demanda:
Ayudar en los SPs ( Paquetes de Servicio )

Ayudar en los SLPs ( Paquetes de Nivel de Servicio )
Ayudar en las LOS ( Líneas de Servicio )
Ayudar en los UPs ( Perfiles de Usuario )
124
124
Disparadores
Petición de un cliente para un Servicio nuevo y/o cambiar a un Servicio
existente. Esto se iniciará a través de los procesos de Gestión de
Relaciones con el Negocio y Gestión de la Estrategia del Servicio
Un nuevo Servicio se crea para satisfacer una iniciativa estratégica, que
será iniciado a través de la Gestión de la Estrategia del Servicio
Un Modelo de Servicio ya definido, así como los patrones de la actividad
del negocio (PBA) y/o perfiles de usuario (UP)
Las tasas de utilización están causando problemas potenciales de
rendimiento, o un incumplimiento de un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
Se ha producido una excepción para pronosticar Patrones de la Actividad
del Negocio (PBA)
125
125
Entradas
Iniciativa de crear un nuevo Servicio, o cambiar un Servicio existente, bien
desde la Gestión de la Cartera o de Gestión de Cambios
Los Modelos de Servicio tienen que ser validados, y los patrones de la actividad
de los negocios (PBA) asociados a cada modelo, tendrán que ser definidos
La cartera de clientes, Cartera de Servicios y la cartera de contratos con el
cliente, que incluyen información sobre la oferta y la demanda de Servicios
Los modelos de carga serán evaluados para asegurar que sub o sobre carga de
trabajo no se produce en los Proveedores de Servicios internos o externos
Los Servicios a entregar tendrán que ser validados para asegurar que los
clientes los perciben y los utilizan como se definieron
Las oportunidades de mejora de Servicio y los planes deben ser evaluados en
términos de su impacto en la demanda
126
126
Salidas
Los perfiles de usuario (UP)
Los patrones de la actividad del negocio (PBA) serán formalmente
documentados e incluidos en la Cartera de Servicios y de clientes
Las Políticas para la Gestión de la Demanda, cuando los recursos sean
más y mejor utilizados
Las políticas de cómo hacer frente a situaciones en las que la utilización
del Servicio es mayor o menor de lo esperado por el cliente
La documentación de las opciones de ofertas diferenciadas que se
pueden utilizar para crear Paquetes de Servicios (SP)
127
127
Gestión de la Demanda
Interfaces Gestión de
Relaciones
con el
Gestión Negocio Gestión de
Financiera
la Cartera
de Servicios
de Servicios
TI
Gestión de
Gestión de la
Cambios Configuraci
ón CMDB
Gestión de la
Demanda
Gestión de Gestión de
la la Estrategia
Capacidad del Servicio
Gestión de Gestión de
la Nivel de
Continuidad Gestión de Servicios
la
Disponibilid
ad
128
128
La Cartera de Servicios (SPM)
La cartera de clientes para obtener información sobre los clientes y las
oportunidades que representan
La cartera de proyectos para asegurar que todos los proyectos han incluido
la Gestión de la Demanda como un componente
Actas de las reuniones entre los Gerentes de Relaciones de Negocios
(BRMs) y clientes
Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) que se utilizan para establecer una
línea de referencia (BL) para los niveles de demanda anteriores, y para
definir los límites y las políticas para una utilización futura
El Sistema de Gestión de la Configuración y Activos del Servicio, los activos
de los clientes y los resultados del negocio
129
129

CSF: El Proveedor de Servicios (SP) ha identificado y analizado los patrones
de la actividad del negocio (PBA) y es capaz de utilizarlos para entender los
niveles de demanda que se entregarán en un Servicio
CSF: El SP ha definido y analizado los perfiles de usuario (UP) y es capaz de
utilizar éstos, para entender los perfiles típicos de la demanda de diferentes
tipos de usuario
CSF: Existe un proceso por el cual los Servicios están diseñados para
satisfacer los PBA y conocer los resultados del negocio
CSF: Una interfaz con Gestión de la Capacidad para asegurar que los recursos
adecuados estén disponibles para satisfacer la demanda de Servicios
CSF: No es un medio para manejar las situaciones donde la demanda de un
Servicio excede la capacidad de entrega
130
130
Desafíos
La disponibilidad de información sobre las actividades de negocio si
Gestión de la Demanda no está incluido en el global de las necesidades y
tiene que ser recogidas por separado
Los clientes pueden tener dificultades para romper algunas actividades
que quizás si tengan sentido para el Proveedor de Servicios, ya que no
son necesarias para el cliente
Gestión de Relaciones con el Negocio (BRM) debe ser capaz de ayudar
en la toma de decisiones del cliente
La falta del proceso formal de la Cartera de Servicios. Esto dificulta que
se entiendan los requerimientos del negocio y su valor relativo
131
131
Riesgos
La falta de la información de Gestión de la Configuración y Activos del
Servicio, lo que hace difícil estimar el impacto de los cambios en la
demanda, sobre la infraestructura del Proveedor de Servicios (SP) y/o sus
aplicaciones
Gestión de Nivel de Servicio (SLM) no es capaz de obtener el
compromiso de los niveles de utilización mínima o máxima, por lo que es
difícil comprometer dichos niveles. Esto resultará en niveles más altos de
inversión para que el SP se mantenga por encima de la demanda
132
132
133
Gestión de Suministradores
SOA - 06

Diseño del Servicio – Gestión de Suministradores
Gestión de Suministradores SOA - 06
Objetivos
Proporcionar ayuda para los SLAs. Gestiona CONTRATOS (UCs),
acuerdos, etc. con Proveedores externos o terceros, asegurando que se
alineen con el Negocio
Asegurar que los Servicios de soporte estén documentados y que las
interfaces y dependencias entre los Proveedores es lo convenido
Coordinar y ayudar a que todos los encargados del suministro y de los
contratos de TI tengan un Propietario nominado para cada proceso
Mantener la Base de Datos (SCMIS–Supplier Contract Management
Information System) y actualizar los Proveedores y sus contratos cuando
sea requerido. Debe de estar integrada en el CMS
Mantener un proceso para ocuparse de discrepancias contractuales y
asegura que cualquier conflicto está tratado eficientemente
135
135
Ámbito
Revisión y asesoramiento del riesgo en cuanto proveedores críticos
Aplicación y ejecución de la política de proveedores
El mantenimiento de un SCMIS
Desarrollo, negociación y concertación de los contratos
Revisión de contratos, renovación y cancelación
La identificación de oportunidades de mejora para su inclusión en el registro de
CSI, y la implementación de Servicios y proveedores mediante planes de mejora
Mantenimiento de modelos de contratos, términos y condiciones, en algunas
organizaciones esta actividad la desarrolla la función Gestión de Instalaciones
Gestión de solución de controversias contractuales
La gestión de los proveedores subcontratados
136
136
Roles e Interfaces de Gestión de Suministradores
137
137
Valor
Los principales objetivos del proceso de Gestión de Suministradores son
proporcionar valor por el dinero de los proveedores y los contratos y
asegurar que todos los objetivos en los contratos con proveedores estén
alineados con las necesidades del negocio y con los objetivos acordados
en los SLAs
Asegura la entrega al Proveedor de Servicios de extremo a extremo de TI
con la calidad que se ajuste a las expectativas del negocio
El proceso de Gestión de Suministradores debe estar alineado con todos
los requisitos del negocio y los requisitos de TI y procesos de gestión de
Servicios, en particular, Gestión de la Seguridad de la Información y
Gestión de Continuidad de los Servicios de TI (ITSCM)
138
138
Actividades, métodos y técnicas
139
139
140
140
Diseño del Servicio – Relaciones complejas SM
Suministrador
1
NEGOCIO
Proveedor
Suministrador
del Servicio
2 (Interno o
Externo)
Suministrador
3
Suministrador
Subcontratado 4
141
141
Disparadores
Directrices nuevas o modificadas desde el Gobierno empresarial
Estrategias nuevas o modificadas de TI, políticas o planes de negocio
Nuevas necesidades de negocio o Servicios nuevos o modificados
Requisitos nuevos o modificados dentro de los acuerdos, como SLRs, SLAs, OLAs o
UCs
Examen y revisión de diseños y estrategias
Actividades periódicas, como la revisión o la presentación de informes, incluyendo la
revisión de las políticas de Gestión de Suministradores y sus planes
Las solicitudes de otras áreas, en especial el SLM y la Gestión de la Seguridad de la
Información, para obtener ayuda con problemas de proveedores
Los requisitos para los nuevos contratos, renovación o la terminación de los contratos
Re-categorización de los proveedores y / o contratos
142
142
Entradas
Información del Negocio
Estrategia de Suministradores y contratos
Nuevos Acuerdos y Contratos
Información Financiera de los Servicios de TI
Información de TI
Información desde SLM
CMS
Información de Rendimiento por el Gestor Senior de Operaciones de
Servicio
Detalles de los Contratistas y Suministradores
143
143
Salidas
Una Sistema de Información de la Gestión de Contratos y
Suministradores (SCMIS) que contiene toda la información de contratos y
proveedores y/o subcontratas
Planes de Mejora de los Servicios (SIP) para con los suministradores
Encuestas de satisfacción de los usuarios en cuanto a suministradores
Informes de rendimiento de Suministradores
Informes a la Gerencia de: suministradores por volumen de compras,
rendimiento, fiabilidad, etc
144
144

Gestión de
Seguridad
Gestión Gestión del

Financiera Nivel de
de TI Servicio
Gestión de
Suministrad
ores
Gestión de
Gestión de
la
la Cartera
Continuidad
Gestión
Cambios
145
145

CSF: Proteger al Negocios del desempeño de proveedores no preparados
y de interrupciones a causa de los mismos
CFS: Que los Servicios de soporte y apoyo y sus objetivos se alinean con
las necesidades del negocio
CFS: La disponibilidad de los Servicios no se vea comprometida por el
desempeño del proveedor
CFS: Tener muy clara la propiedad y el conocimiento de los proveedores y
cuestiones contractuales
146
146
Desafíos
Trabajar con un modelo no ideal del contrato, con pobres objetivos en los términos y
condiciones, o una definición mala o inexistente en el Servicio o los objetivos de
desempeño de los proveedores son confusos
Los problemas heredados, en particular con Servicios subcontratados
Insuficiente conocimiento dentro de la organización
Estar atados a contratos a largo plazo, sin posibilidad de mejora, que tienen
penalizaciones por el abandono prematuro
Las discrepancias por penalizaciones
La interferencia de cualquiera de las partes en el funcionamiento del otro
Falta de comunicación. No interactúan lo suficientemente rápido
Los conflictos de personalidad y/o los conflictos culturales
Una de las partes con el contrato es en detrimento de la otra parte, dando como
resultado ganar-perder, en lugar de articular los cambios de ganar-ganar
147
147
Riesgos
Falta de compromiso del negocio y la alta gerencia con el proceso de Gestión de Suministradores
y los procedimientos
La falta de políticas de información apropiada sobre los futuros negocios y de TI, planes y
estrategias
La falta de recursos y / o el presupuesto para el proceso SM
El legado de los contratos está mal escritos y no sustentan ni apoyan las necesidades de
negocios o SLA y objetivos SLR
Los proveedores fallan o son incapaces de cumplir con los términos y condiciones del contrato
El personal o la cultura del Proveedor no están alineados con el del Proveedor de Servicios (SP) o
con el negocio
La falta de claridad y de la integración de proveedores con los procesos de gestión de Servicios,
políticas y procedimientos del SP
Los proveedores no cooperan y no están dispuestos a participar y apoyar el proceso de Gestión
de Suministradores necesarios
Los procedimientos de contratación son excesivos y muy burocráticos
148
148
149
Gestión Financiera de los
Servicios de TI SOA– 07

Estrategia del Servicio – Gestión Financiera de TI (FM)
Gestión Financiera de los Servicios de TI SOA– 07
Importancia de FM a través del Ciclo de Vida de los Servicios

Es el proceso de gestión de los activos y recursos económicos en el área de TI de
forma eficiente
Ayuda a la Organización en el planeamiento y ejecución de los objetivos del negocio
para alcanzar la máxima eficiencia y mínimo conflicto
Tiene la habilidad de contabilizar todos los gastos brindados a través de los
Servicios de TI, controlar los presupuestos y realizar los cargos a los clientes
FM calcula y asigna valor monetario a los Servicios para que puedan divulgarse a la
empresa cuando el cliente de negocio y TI identifiquen los Servicios que se desean
Facilita precios competitivos para el Catálogo de Servicios
Evalúa el retorno de la inversión (ROI), que es el efecto positivo que los Clientes
perciben
Realiza Análisis de Impacto en el Negocio (BIA) identificando el impacto por no
Continuidad del Negocio en los activos y en los grupos de interés (Stakeholders)
151
151
Estrategia del Servicio – Gestión Financiera de TI (FM)
Objetivos
Definir y mantener un marco para identificar, gestionar y comunicar el coste de la prestación de
Servicios
La evaluación del impacto financiero de estrategias nuevas o modificadas en el Proveedor de Servicios
Asegurar el financiamiento para gestionar la prestación de Servicios
Facilitar una buena administración de los bienes y Servicios al cliente para asegurar que la organización
cumpla los objetivos
Comprender la relación entre gastos e ingresos y asegurar que estén equilibrados de acuerdo a las
políticas financieras de la organización
Gestión de informes de gastos en la prestación de Servicios, en nombre de las partes interesadas de la
organización
Ejecución de las políticas financieras en la prestación de Servicios
Pronóstico de las necesidades financieras de la organización para cumplir los compromisos de Servicio
a sus clientes y cumplir los requisitos normativos y legislativos
En su caso, la definición de un marco de trabajo para recuperar los costes de la prestación de Servicios
por parte del cliente
152
152
Estrategia del Servicio – Gestión Financiera de TI
Ámbito
REQUISITOS DE TI PLAN OPERACIONAL TI ANÁLISIS DE CARGOS

DEL NEGOCIO DEL (INCL. PRESUPUESTOS) COSTES
CLIENTE (CONTABILIDAD)
CHARGING
MÉTODOS DE
OBJETIVOS Cargos
CONTROL DE COSTES
FINANCIEROS
CONTABILIDAD: Conjunto de
PRESUPUESTO: Proceso de procesos para registrar los
planeamiento y control de gastos gastos con la habilidad de
que consiste de una negociación poder identificar costes por
por periodo y el monitorizar del cliente, Servicio, actividad,
día a día. etc.
FEEDBACK AL NEGOCIO SOBRE LOS

CARGOS PROPUESTOS
153
153
Valor
Al igual que otras partes de negocios, las organizaciones de TI están
utilizando cada vez más la Gestión Financiera para ayudar en la búsqueda
de:
Mejorar la toma de decisiones
La velocidad de adaptarse mas rápidamente al cambio
La gestión de la Estrategia del Servicio
Los cumplimientos legales y el control financiero
El control operacional
La captura y creación de valor
154
154

Las Políticas y Principios deberían de responder a preguntas como:
¿Qué nivel de gastos financieros permiten un seguimiento?
¿Qué elementos de configuración deben ser registrados como activos financieros y
la forma en que deben ser clasificados?
¿Cómo los activos fijos se deprecian?
¿Cómo se gestionan los impuestos ? (por ejemplo: un Servicio de TI que se venden
en otros países informa legalmente de manera diferente de un Servicio de TI que
sólo se utiliza internamente)
¿Cómo se informan los costes a las Unidades de Negocio y de TI?
¿Cómo se contabiliza los ingresos ? (y vinculado a los Servicios de TI)
Si el coste de los Servicios se contabilizarán por separado, o si el coste total del
mismo será calculado y asignado de nuevo a las unidades de negocio
Los requisitos para cumplir con los requisitos reglamentarios legislativos
155
155

Este módulo no cubre todos los aspectos de la Gestión Financiera de Servicios de TI
Se trata de proporcionar una visión general de las mejores prácticas, esperando que
los administradores de TI participen
Hay que tener en cuenta que las prácticas de Gestión Financiera varían de país a
país y de una organización a otra
Es importante adaptar la orientación proporcionada en el Libro de la Estrategia del
Servicio a las leyes, políticas y prácticas
Las principales entradas serían:
Requerimientos regulatorios
Políticas financieras de la organización
Procesos de Gestión de Servicios
Cartera de proyectos, de clientes, de aplicaciones y de contratos
Sistema de Gestión del Conocimiento de los Servicios (SKMS)
156
156
Disparadores
Los ciclos financieros mensuales, trimestrales y anuales de información son
obligatorios, y forman parte de las políticas de Gestión Financiera y las normas
estándar de cualquier organización
Las auditorías indican las acciones que deben tomarse para ajustar algunos
aspectos del sistema de contabilidad, presupuesto o de cargos
Las solicitudes de información financiera de otros procesos de ITSM
Investigación en oportunidades de un nuevo Servicio, ya sea durante la
definición de una estrategia o durante la Gestión de la Estrategia del Servicio
La introducción de la tasa de Servicios de TI (Proveedor de Servicios internos) o
la necesidad de determinar el precio de un Servicio (Proveedor de Servicios
Externos)
Una solicitud de cambio dará lugar a la necesidad de información financiera
sobre el coste de entregar dichos cambios, y el impacto financiero del cambio
157
157
Salidas
Valoración del Servicio: Es la habilidad de entender los costes de un
Servicio en relación con su valor de negocio. Esto implica una
combinación de los métodos contables generalmente aceptados y el
(ROI)
Retorno de la Inversión (ROI)
Análisis de Inversión en Servicios
Análisis de Impacto en el Negocio (BIA)
Cumplimiento de las Leyes Reguladoras
Optimización de Costes
Planificación de la Confianza
158
158
Análisis de Inversiones en Servicios

Gestión Financiera provee el conocimiento y los modelos analíticos en una
organización para analizar el valor esperado y/o retorno de la inversión de una
iniciativa, solución, programa, o proyecto de una forma estandarizada y legal
Con un buen Análisis de la Inversión del Servicio la organización del
Proveedor de Servicios (SP) podrá deducir una indicación de valor para el
Ciclo de Vida total de un Servicio basado en el valor recibido y los costes en
los que se ha incurrido durante toda la Vida del Servicio
En el Análisis de la Inversión del Servicio, será mejor inclinarse por el uso de
un inventario exhaustivo de supuestos en lugar de un conjunto limitado de
entradas de alto nivel. Con esto, se podrá generar una visión más precisa y
realista de la inversión que se está realizando
Es preferible múltiples entradas de bajo nivel que pocas entradas de alto nivel
159
159
Gestión Financiera de TI

Un BIA busca identificar los Servicios de negocio más críticos para una
compañía a través del análisis de la gravedad de la interrupción del
Servicio traducida en un valor financiero, combinado con el riesgo
operativo
Es una herramienta útil para identificar el coste de la interrupción del
Servicio para una compañía y el valor relativo de un Servicio. Estos dos
conceptos no son idénticos
El valor de un servicio, en relación con otros Servicios en una Cartera de
Servicios, puede que no dependa exclusivamente de las características
financieras. El Valor del Servicio se deriva de características que pueden
superar los límites de la Gestión Financiera y representar aspectos, como
la capacidad para finalizar un Servicio
160
160
Optimización de Costes del Servicio

Gestión Financiera provee la información clave para Optimización de
Costes del Servicio. Aquí se examina las limitaciones financieras de los
componentes del Servicio o de los modelos de entrega para determinar si
deben explorarse alternativas para suministrar un Servicio de forma
diferente para hacerlo más competitivo en cuanto a coste o calidad
Un Servicio típico para Optimización de Costes incluiría aquellos a retirar
del Catálogo de Servicios, porque no se pueden suministrar por más
tiempo de forma eficiente
Este análisis financiero de los componentes, limitaciones y valor del
Servicio será el centro de la interacción de Gestión del Servicio con
Optimización de Costes del Servicio.
161
161
Relaciones con otros Procesos

Gestión de
Relaciones
con el Negocio
Gestión de la
Gestión de la
Configuración
Demanda
CMDB
Gestión de la
Gestión de Gestión
Estrategia del
Cambios Financiera
Servicio
Gestión de la Gestión de la
Capacidad Disponibilidad
Gestión de la
Continuidad
162
162

CSF: Existe un marco para toda la empresa para identificar, gestionar y comunicar la información
financiera, y esto incluye el coste de los asociados externos y el retorno de los Servicios
CSF: Presupuestos disponibles para dar soporte a la prestación de Servicios
CSF: Gestión de la Configuración y Activos del Servicio (SACM) trabaja junto con a Gestión
Financiera de TI (FM) para garantizar una buena administración de los bienes y Servicios al cliente
CSF: El Proveedor de Servicios (SP) debe comprender la relación entre gastos e ingresos y
asegurar que estén equilibrados de acuerdo a las políticas financieras de la organización
CSF: Gestión Financiera de TI debe proporcionar información a los interesados de la organización
para que les permitan tomar decisiones acertadas
CSF: El SP debe ser capaz de dar cuenta del dinero gastado en la creación, entrega y soporte de
Servicios
CSF: Gestión Financiera de TI debe dar a conocer, y predecir con precisión, las necesidades
financieras para cumplir con los compromisos de Servicio a los clientes
CSF: El SP debe y tiene que hacer los cargos por los Servicios, si procede
163
163
Los sistemas de Gestión Financiera de TI, tales como contabilidad,
presupuestos y sistemas de carga de trabajo
Las políticas de Gestión Financiera de TI, legislación y normas definidas por
los cuerpos regulatorios, así como las del Gobierno Corporativo de la
organización y departamentos financieros internos
Estructuras de informes financieros, plantillas y hojas de cálculo (por ejemplo,
presupuestos), así como los propios informes, que son la base del
cumplimiento y también una salida importante para otros procesos de Gestión
de Servicios de TI
El Plan de Cuentas de la organización (GAAP)
El Sistema Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS), de los cuales
Gestión Financiera de los Servicios de TI es una parte integral
164
164
Desafíos
La Información financiera y los modelos de costes que se centran en el coste de la infraestructura y las
aplicaciones en lugar del coste de los Servicios. Esto hará más difícil comunicar el valor de los
Servicios a los clientes
Los Proveedores de Servicios (SP) externos no son capaces de fijar precios de sus Servicios de forma
precisa
Gestión Financiera de TI tiene que cumplir con los estándares y políticas, su plan de cuentas y la
presentación de informes debe ser apropiado para un SP de TI
Si la organización se centra en ahorro de costes en lugar de la optimización de costes, Gestión
Financiera de los Servicios de TI tiene que identificar medidas para reducir costes, en vez de
demostrar retorno de la inversión y valor. Resultando que las peticiones de reducir aún más los costes
provocará que los clientes elijan a otro SP, ya que existe una baja percepción del valor por el SP
Cuando la Gestión Financiera de TI se formalizó por primera vez, puede ser difícil encontrar los datos
financieros
Gestión Financiera de los Servicios de TI se basa en información proporcionada por la planificación de
otros procesos, tanto dentro como fuera de ITSM
165
165
Riesgos
La introducción de procesos de Gestión Financiera dedicada a un
Proveedor de Servicios (SP) internos, cuando las finanzas están siendo
gestionadas a nivel empresarial, puede parecer innecesario y una pérdida
de tiempo y dinero. Pero hay un riesgo real si falta la Gestión Financiera
de Servicios de TI, ya que dará lugar a malas decisiones acerca del tipo y
nivel de Servicios ofrecidos a la empresa
Las organizaciones que no cuentan con procesos adecuados de Gestión
Financiera de TI pueden verse expuestos a las sanciones por
incumplimiento de las exigencias legislativas o reglamentarias
El personal debe estar en disposición de entender el mundo del Proveedor
de Servicios (en este caso, TI), así como el mundo de la contabilidad de
costes
166
166
167
Gestión de Relaciones con el
Negocio SOA– 08

Estrategia de Servicio – Gestor de Relaciones con el Negocio
Gestión de Relaciones con el Negocio SOA– 08
El Gestor de Relaciones con el Negocio (BRM) es el responsable de
identificar la combinación más adecuada de Líneas de Servicio (LOS) y
Paquetes de Nivel de Servicio (SLP) para cada resultado del cliente con el
que esté relacionado
Los BRM relacionan los resultados que quieren los clientes con el Perfil del
Usuario (UP) a soportar
Cada UP se empareja después con el SLP adecuado para crear una Oferta
de Servicios personalizada para cada resultado del cliente
Los BRM representan a los clientes, y trabajan estrechamente con los
Propietario del Servicio para asegurar que el Catálogo de Servicios tenga la
combinación adecuada de LOS y SLPs para satisfacer las necesidades de
la Cartera de Clientes
169
169
Ámbito
Los resultados de negocio que el cliente quiere lograr
Los Servicios que se ofrecen actualmente a los clientes, y la forma en que son utilizados
por el cliente
La forma en que los Servicios se ofrecen “ya”, incluyendo quién es el responsable de los
Servicios, los niveles de Servicio acordados, la calidad del servicio prestado y los
cambios previstos
Tendencias de la tecnología que podrían afectar a los actuales Servicios del cliente, y la
naturaleza de los posibles efectos
Los niveles de satisfacción del cliente, y planes de acción que se ponen en marcha para
eliminar las causas de la insatisfacción
¿Cómo optimizar los Servicios para el futuro?
¿Cómo el SP está representado con el cliente?
El personal de TI tiene que saber distinguir BRM de SLM
170
170
BRM vs SLM
Gestión de Relaciones con el Negocio Gestión de Nivel de Servicio
Propósito Para establecer y mantener una relación comercial Para negociar acuerdos de nivel de Servicio (SLA)
entre el proveedor y el cliente en base a la (condiciones de garantía) con los clientes y asegurar
comprensión del cliente y sus necesidades de negocio. que todos los procesos de gestión de Servicios,
Para identificar las necesidades del cliente (utilidad y acuerdos de nivel operativo (OLAs) y de los
garantía) y asegurarse de que el proveedor de contratos (Ucs) que sustentan, son apropiados para
Servicios es capaz de satisfacer estas necesidades los objetivos de nivel de Servicio acordado
Foco Estratégico y táctico - el foco está en la relación Táctico y operacional - la atención se centra en
general entre el proveedor de Servicios (SP) y sus alcanzar un acuerdo sobre el nivel del Servicio que
clientes, y que los Servicios del SP son ofrecidos para se entrega para Servicios nuevos y existentes, y si el
satisfacer las necesidades de los clientes proveedor de Servicios es capaz de cumplir esos
acuerdos
Primera La satisfacción del cliente, también una mejora en la Alcanzar los niveles acordados de Servicio (que
medida intención del cliente de utilizar mejor y pagar por el conduce a la satisfacción del cliente)
Servicio. Otro indicador es si los clientes están
dispuestos a recomendar el Servicio a otros
(potenciales) clientes
171
171
Valor
El valor de Gestión de Relación con el Negocio (BRM) está en la capacidad
del Proveedor de Servicios (SP) para articular y satisfacer las necesidades
empresariales de sus clientes
BRM crea un foro para la comunicación con sus clientes. Esto permite a
BRM lograr una mejor alineación y la integración de Servicios en el futuro,
así como para lograr los resultados de negocio actual
Con la comunicación hay una mayor comprensión por parte del SP del
negocio de sus clientes, y una mayor comprensión por parte del cliente de
las capacidades del SP y Servicios que recibe. Ayuda a establecer las
expectativas de los clientes, y pone un rostro humano en el Servicio
El enfoque en la satisfacción del cliente permite que el SP y el cliente midan
por igual la efectividad de los objetivos de negocio, y si se están cumpliendo
172
172

El proceso de Gestión de Relaciones con el Negocio a menudo se
confunde con el papel de gestor de relaciones comerciales. Esto es así
porque el papel es de alto perfil y muchos clientes identifican las
actividades del proceso con la persona que juega el papel
El papel de la BRM también pueden causar confusión sobre el proceso.
Esto se debe a que BRM representan a veces a otros procesos cuando
participan en la gestión de relaciones comerciales, (por ej.: cuando la
obtención de información sobre los requisitos del cliente y los resultados
del negocio, el BRM también está proporcionando entradas a Gestión de
la Estrategia del Servicio, Gestión de la Demanda y Gestión de la
Capacidad. Por ello, puede parecer confuso en cuanto a que el proceso
está ejecutando el papel de gestión de relaciones comerciales
173
173

Este proceso representa al Proveedor de Servicios (SP) ante sus clientes
a través de la comercialización coordinada de las actividades de venta y
entrega
Este proceso trabaja con Gestión de la Cartera de Servicios y con el
proceso Coordinador del Diseño para asegurar que la respuesta del
Proveedor de Servicios a los requisitos de los clientes es la adecuada
Así, el proceso facilita también la defensa del cliente en todo el Ciclo de
Vida del Servicio
174
174
Disparadores
Se ha iniciado un nuevo Servicio, o un cambio de un Servicio existente
Una nueva oportunidad se ha identificado
Un Servicio ha sido autorizado por Gestión de la Estrategia del Servicio
El cliente solicita consejo o sugerencia
Las quejas y elogios del cliente
Una reunión planificada con el cliente
Una encuesta de satisfacción de los usuarios ha sido programada
175
175
Entradas
Las peticiones del cliente, escaladas o cumplidas
Las quejas y elogios del cliente sobre los Servicios de TI
Siempre que sea posible, la estrategia de negocio del cliente
La Estrategia del Servicio
La cartera de proyectos para asegurar que los requisitos se recogen en el
momento oportuno
Los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA)
Las solicitudes de cambio (RFC)
Los patrones de la actividad del negocio (PBA) y los perfiles de usuario
(UPP) por Gestión de la Demanda, y que deben ser validados a través de
los BRM
176
176
Salidas
Las definiciones de los Interesados
Definición de los resultados de negocio
Acuerdos para financiar (interno) o pagar (externos) Servicios
La cartera de clientes
Los requisitos de la Estrategia del Servicio, del Diseño y Transición
Las encuestas de satisfacción de los usuarios y los resultados publicados de
las mismas
Los horarios de actividad de los clientes en las actividades de procesos de
Servicio para procesos de negocio
Calendario de eventos de capacitación y sensibilización
Informes sobre la percepción del cliente del rendimiento del Servicio
177
177

Gestión
Financiera de TI
Gestión de la
Gestión de la
Estrategia del
Demanda
Servicio
Gestión Financiera
Gestión del Gestión de la

Catálogo Disponibilidad
Gestión de la Gestión de Nivel

Capacidad de Servicio
178
178
La Cartera de Servicios, cartera de proyectos y cartera de aplicaciones son las
referencias más importantes para permitir en la gestión de negocios, la relación de
comunicación entre cliente y Proveedor de Servicios sobre los Servicios que se
prestan en la actualidad y en el futuro
La cartera de clientes y la cartera de contratos con el cliente deben estar
actualizados y validados como parte de la Gestión de Relaciones con el Negocio
Las encuestas de satisfacción del cliente tienen que ser adecuadamente definidas,
probadas y gestionadas
Los resultados también tendrán que ser almacenados de manera que estén
disponibles para proporcionar puntos de referencia, tendencias y métricas de
mejora
El Catálogo de Servicios es una importante referencia en la comunicación
constante con los clientes sobre la calidad y la prestación de Servicios
179
179
Factores Críticos de éxito

CSF 1: La capacidad para documentar y entender las necesidades del cliente y los
resultados de negocio que desean alcanzar
CSF 2: La capacidad de medir los niveles de satisfacción del cliente, y saber qué hacer con
los resultados
CSF 3: La capacidad de identificar cambios en el entorno de los clientes que podrían afectar
al tipo o nivel de los Servicios prestados
CSF4: La capacidad de identificar las tendencias tecnológicas que podrían afectar el tipo,
nivel o la utilización de los Servicios prestados
CSF 5: La capacidad de establecer y articular los requerimientos del negocio para nuevos o
modificados Servicios
CSF 6: Gestión de Relaciones con el Negocio debe ser capaz de medir que el Proveedor de
Servicios satisface las necesidades de negocio del cliente
CSF 7: Que las quejas formales y los procesos de escalado estén disponibles para clientes
180
180
Desafíos
Si la Gestión de Relaciones con el Negocio (BRM) se intenta simplemente
como un medio de trabajo en los niveles de satisfacción del cliente, es probable
que falle. BRM debe participar en la definición de los Servicios, y el seguimiento
de su entrega, de acuerdo a los niveles acordados. Ellos son más que "un
escaparate“, hacen que TI tenga un aspecto amigable al cliente
Si anteriormente un Servicio fue malo, puede que sea difícil para BRM funcionar
con eficiencia, ya que tendrá que lidiar con la falta de credibilidad
La confusión entre el papel del gerente de relaciones comerciales y el proceso
de Gestión de Relaciones con el Negocio
BRM son a menudo necesarios para ejecutar las actividades de otros procesos,
simplemente debido a su posición de cara al cliente. Esto no hace que esas
actividades, sean parte del proceso de Gestión de Relaciones con el Negocio
181
181
Riesgos
Debido a que Gestión de Relaciones con el Negocio (BRM) está muy conexo
con otros procesos, la confusión sobre los límites entre estos procesos significa
que existe la posibilidad de duplicación de la actividad, la interferencia o
actividades descuidadas. Por ej.: es negativo que varios procesos traten de
escalar el mismo tema, como es un incidente; porque a modo de ejemplo, el
Gestor de Incidentes se verá inundado con llamadas de gestión de relaciones
comerciales, Gestión de Nivel de Servicio, etc, que en les impide ser capaces
de solucionar el incidente. Es importante que estos límites están claramente
definidos
Si hay una desconexión entre los procesos de cara al cliente, como BRMs, y
los que se centran más en la tecnología, tal como la Gestión de la Capacidad,
es probable que el Proveedor de Servicios sea ineficiente. Ambos son críticos
para el éxito, y tienen que estar debidamente integrados
182
182
183
Roles y Responsabilidades en
Ofertas y Acuerdos de
Servicios SOA– 09

Roles en la Estrategia
Roles y Responsabilidades en Ofertas y Acuerdos de Servicios SOA– 09
Propietario del Servicio

Actúa como punto central de contacto para un Servicio concreto, independientemente
de donde residan las funciones, procesos o componentes tecnológicos subyacentes
Titular y representante del Servicio, actuando como principal punto de contacto para
el cliente, sobre los asuntos relacionados
Entiende de los componentes que forman el Servicio
Asegura que el Servicio cumple los requerimientos del cliente
Identifica oportunidades de mejora del Servicio, tratarlo con el cliente y realizar
evaluación de los RFCs
Actúa de enlace con los propietarios de los procesos a través del Ciclo de Vida de la
Gestión del Servicio
Mantenimiento de datos de los Servicios en el Catálogo de Servicios
Participación en la negociación de SLAs y OLAs
185
185
Roles en Gestión de la Cartera de Servicios
Propietario del proceso de Gestión de la Cartera de Servicios

Entre sus altas responsabilidades se incluyen:
Patrocinar y responsabilizarse del diseño y la gestión del cambio del proceso y sus mediciones
Definir la estrategia del proceso
Ayudar al Diseño del proceso
Asegurar que los procesos de documentación apropiados están disponibles y actualizados
Definir las políticas y normas para ser empleadas en el proceso
Auditar el proceso periódicamente, para asegurar el cumplimiento de las políticas y normas
Revisar periódicamente la estrategia de procesos para asegurarse que siguen siendo adecuadas
y cambiarla si es necesaria
Comunicar la información de procesos o cambios que sean necesarios para asegurar el
conocimiento
Asegurar que los técnicos del proceso tienen los conocimientos y las habilidades necesarias y la
comprensión del negocio
Revisar las oportunidades de mejoras en los procesos y la mejora de la eficiencia y efectividad del
proceso
186
186
Roles en Gestión de la Cartera de Servicios
Gestor del proceso de Gestión de la Cartera de Servicios

Llevar a cabo el papel de Gerente de proceso genérico para el proceso de
Gestión de la Cartera
Gestionar y mantener la Cartera de Servicios de la empresa
Gestionar los procesos interrelacionados para mantener una cartera atractiva
para los clientes y actualizarla
Gestionar la Cartera de Servicios para un espacio de mercado definido, y en
particular en el Catálogo de Servicios, para que los clientes actuales y
potenciales sepan de los Servicios disponibles
Ayudar a formular los Paquetes de Servicios (SP) y las opciones asociadas,
para que los Servicios se pueden combinar en grupos lógicos para producir
productos que puedan ser comercializados, vendidos y consumidos para
satisfacer mejor las necesidades de los clientes
187
187
Roles en Gestión del Catálogo de Servicios
Propietario del proceso de Gestión del Catálogo de Servicios

Lleva a cabo el papel de propietario del proceso genérico para la Gestión
del Catálogo de los Servicios de TI
Trabaja con los propietarios de otros procesos para asegurar que haya un
enfoque integrado para el Diseño e implementación de la Gestión del
Catálogo de Servicios de TI, la Gestión de la Cartera de Servicios,
Gestión de Nivel de Servicio y Gestión de Relaciones con el Negocio
188
188
Gestor del proceso de Gestión del Catálogo de Servicios

Llevar a cabo el papel de Gestor del proceso genérico para la Gestión del Catálogo de los
Servicios de TI
Coordinar las relaciones entre la Gestión del Catálogo y otros procesos, especialmente con
Gestión de la Configuración y Activos del Servicio y la Gestión de Entregas y Despliegues
Asegurar que todos los Servicios operativos se registran en el Catálogo de Servicios
Asegurar que toda la información en el Catálogo de Servicios es exacta y está actualizada
Asegurar que las vistas apropiadas del Catálogo de Servicios está disponibles a aquellos a
quienes van dirigidos
Asegurar que toda la información en el Catálogo de Servicios es consistente con la
información de la Cartera de Servicios
Asegurar que la información contenida en el Catálogo de Servicios esté adecuadamente
protegida y respaldada
189
189
Propietario del proceso de Gestión de Nivel de Servicio

Llevar a cabo el papel de propietario del proceso genérico para la Gestión
de Nivel de Servicio
Servir de enlace con el propietario de Gestión de Relaciones con el
Negocio para garantizar una coordinación y comunicación entre los dos
procesos
Trabajar con los propietarios de otros procesos para asegurar que haya
un enfoque integrado para el Diseño e implementación de la Gestión del
Catálogo de Servicios, Gestión de la Cartera de Servicios, Gestión de
Nivel de Servicio y Gestión de Relaciones con el Negocio
190
190
Gestor del proceso de Gestión de Nivel de Servicio

Lleva a cabo el papel de Gestor del proceso genérico para la Gestión de Nivel de Servicio (SLM)
Coordina las relaciones entre SLM y los procesos de Gestión de la Cartera de Servicios, del Catálogo,
de Relaciones con el Negocio y Gestión de Suministradores
Mantiene a TI al tanto de las necesidades actuales y futuras del negocio
Asegura, a los Servicios actuales y futuros, los requisitos de nivel Servicio (SLR)
Negocia y acuerda los niveles de Servicio que se entregan al cliente
Formalmente documenta estos niveles de Servicio en los SLA
Negocia y acuerda OLAs
Ayuda a la producción y mantenimiento de la Cartera de Servicios, el Catálogo de Servicios, Cartera
de Aplicaciones y la Cartera de Contratos
Asegura que los objetivos acordados en Contratos de Soporte están alineados con los SLA, SLR y
objetivos
Asegura que los informes de los Servicios se producen para cada Servicio al cliente
Revisa el alcance de Servicios, SLAs, OLAs y otros acuerdos de forma regular, al menos anualmente
Desarrolla relaciones y la comunicación con los clientes, los principales usuarios y otros partes
interesadas
191
191
Roles en Gestión de la Demanda
Propietario del proceso de Gestión de la Demanda

de la Demanda
enfoque integrado para el Diseño e implementación de la Gestión de la
Demanda
192
192
Roles en Gestión de la Demanda
Gestor del proceso de Gestión de la Demanda

Lleva a cabo el papel de Gestor del proceso genérico para la Gestión de la
Demanda
Identifica y analiza los patrones de actividad de los negocios (PBA) para
entender los niveles de demanda que se entregarán en un Servicio
Define y analiza los perfiles de usuario (UP) para comprender los perfiles
típicos de la demanda de Servicios de diferentes tipos de usuario
Ayuda a Diseño del Servicio para satisfacer los PBA y la capacidad para
cumplir con los resultados del negocio
Asegura que los recursos estén disponibles en los niveles adecuados de
capacidad para satisfacer la demanda de Servicios, manteniendo así un
equilibrio entre el costo del Servicio y el valor que alcanza
Anticipa , evita y maneja situaciones donde la demanda de un Servicio
excede la capacidad no usada
193
193
Roles en Gestión de Suministradores
Propietario del proceso de Gestión de Suministradores

Lleva a cabo el papel de Propietario del proceso genérico para la Gestión
de Suministradores o Gestión de Suministradores
Trabaja con la propia organización para garantizar la adecuada
coordinación y comunicación entre las empresas de Gestión de
Suministradores y subcontratadas
enfoque integrado para el Diseño e implementación de la Gestión de
Suministradores, Gestión de Nivel de Servicio y Gestión de
Suministradores corporativos y / o subcontratados
194
194
Roles en Gestión de Suministradores
Gestor del proceso de Gestión de Suministradores
Lleva a cabo el papel de gestor del proceso genérico para la Gestión de Suministradores (SM)
Coordinar las relaciones entre SM, de SLM y Gestión de los Suministradores corporativos y / o los
procesos de contratación
Proporcionar ayuda en el desarrollo y la revisión de los SLAs, UCs, convenios y otros documentos
de proveedores de terceros
Asegurar que relación calidad-precio se obtiene de los proveedores de TI y los contratos
Revisar y realizar evaluaciones de riesgos de todos los proveedores de forma regular
Asegurar que todos los UCs que sustentan los acuerdos o SLAs desarrollados, están alineados
con los del negocio
Asegurar que todos los Servicios de soporte estén en el ámbito y que las relaciones y las
dependencias entre proveedores y Servicios de apoyo estén documentadas
Revisar los procesos de los proveedores líderes para asegurarse de que cualquiera de los
proveedores subcontratados están cumpliendo con sus obligaciones contractuales
Realizar revisiones de contratos SLA , por lo menos una vez al año
Actualización de los contratos o SLAs cuando sea necesario, garantizando que el proceso de
Gestión del Cambio es seguido
195
195
Roles en Gestión Financiera de Servicios TI
Propietario del proceso de Gestión Financiera de Servicios de TI
Entre sus responsabilidades se incluyen:
Financiera de los Servicios de TI
enfoque integrado para el Diseño e implementación de la Gestión
Financiera de los Servicios de TI
196
196
Roles en Gestión Financiera de Servicios TI
Gestor del proceso de Gestión Financiera de Servicios de TI
Lleva a cabo el papel de Gestor del proceso genérico para la Gestión Financiera
de Servicios de TI
Recopila y elabora los presupuestos anuales de TI y los presenta para su
examen y aprobación por parte del grupo de dirección de TI
Gestiona los presupuestos de TI en base diaria, mensual y/o anual, y tomar
medidas correctivas para equilibrar los ingresos y gastos de acuerdo con los
presupuestos
Produce declaraciones periódicas de las cuentas de gestión de la información y
permite a los administradores gestionar sus propias áreas de presupuestos
Examina e informa sobre el valor-precio de las principales actividades, proyectos
y elementos de gastos que se propone dentro de TI
enfoque integrado para el Diseño e implementación de la Gestión Financiera de
Servicios TI
197
197
Roles en Gestión de Relaciones con el Negocio
Gestión de Relaciones con el Negocio

Muchas organizaciones tienen una persona como “Gestor de Relaciones de
Negocios“ (BRM)
Este trabajo puede combinar los roles de “Propietario” del proceso de Gestión de
Relaciones con el Negocio y el de “Gestor” del proceso de Gestión de Relaciones
con el Negocio asignarlos a una persona
"Gestor de Relaciones con el Negocio" también puede representar un número de
personas que trabajan en la gestión de la relaciones comercial y se centra en
diferentes segmentos de clientes o grupos
En algunas organizaciones, este papel se puede combinar con el proceso de
Gestión de Nivel de Servicio (SLM)
También puede haber confusión entre el papel de BRM, y el proceso de gestión de
relaciones comerciales
Gestión de Relaciones con el Negocio a menudo tienen que ejecutar las
actividades de otros procesos, simplemente debido a su posición de cara al cliente
198
198
Propietario del proceso Gestión de Relaciones con el Negocio
Lleva a cabo el papel de propietario del proceso genérico para Gestión de
Relaciones con el Negocio de los Servicios de TI
Trabaja con los propietarios de otros procesos para asegurar que haya
un enfoque integrado para el Diseño e implementación de la Gestión de
Relaciones con el Negocio
199
199
Gestor del proceso Gestión de Relaciones con el Negocio
Lleva a cabo el papel de Gestor del proceso genérico de Gestión de Relaciones con el Negocio
Identifica las necesidades de los clientes y asegura de que el Proveedor del Servicio (SP) es
capaz de satisfacer las mismas con un Catálogo de Servicios adecuado
Asegura que las expectativas de los clientes no exceden de lo que están dispuestos a pagar, y
que el SP es capaz de satisfacer las expectativas del cliente antes de acceder a la prestación
del Servicio
Garantiza los niveles de satisfacción del cliente, lo que indica que el SP cumple con los
requisitos del negocio
Establece y mantiene una relación entre el SP y el cliente basado en la comprensión del cliente
y su negocio
Identifica los cambios en el entorno del cliente que podrían afectar al nivel o la utilización de
los Servicios prestados
Establece y articula los requerimientos del negocio para nuevos o cambiados Servicios
existentes
Asegura que el SP cumple con las necesidades del negocio del cliente
200
200
201
Consideraciones sobre la
tecnología y la
implementación SOA – 10

Diseño del Servicio – Gestión de la Tecnología
Consideraciones sobre la tecnología y la implementación SOA – 10
Gestión integrada de la tecnología dirigida al negocio
Requisitos de Negocio
Arriba a Abajo
Diseño de
Personas, Roles y Actividades
Implementació
n de abajo a
Procesos y Procedimientos
arriba
Herramientas de Gestión
Tecnología
INTEGRADO DE EXTREMO A EXTREMO
203
203
Herramientas de Gestión de Servicios
¿Qué Requisitos Identificar Productos Criterios de Selección Evaluar Productos
Elaboración de la lista Clasificación de los

Calificación Seleccionar Producto
corta Productos
204
204
Diseño del Servicio – Herramientas de Gestión de Servicios
Herramientas de Gestión de Servicios
Para el Diseño del Servicio son muchas las herramientas que hay en el mercado que
sirven de soporte a los procesos. Estas no solo hacen posible los diseños de
software y hardware, sino de entornos, procesos y datos con los beneficios de:
Desarrollar modelos y prototipos
Más rapidez en la fase del Diseño
Consideraciones como (¿Qué ocurriría si . . .?)
Cumplir con los estándares
Aconsejable emplear una Declaración de Requerimientos (SoR) y antes hacer un
análisis MoSCoW
M (must): Indispensable
S (should): Recomendable
C (Could): Optativo
W (won’t): Descartado (ahora no pero quizás en el futuro)
205
205
Diseño del Servicio – Herramientas de Gestión de Servicios
Herramientas de Operaciones de TI
Es necesario que una tecnología integrada se incluya la siguiente funcionalidad
central:
Autoayuda
Flujo de Trabajo o motor de procesos
CMS integrado
Tecnología de Descubrimiento, Despliegue y Licenciamiento
Control remoto
Utilidades de diagnóstico
Generación de Informes
Paneles de Control
Una herramienta ITSM o conjunto de herramientas. Algunas
organizaciones podrían decidir integrar productos de diferentes
proveedores o ir integrando módulos del mismo proveedor
206
206
Problemas relacionados con el negocio

Requerimientos de Nivel de Servicio (SLR)
Riesgos en los Servicios y en los Procesos
Implementando el Diseño del Servicio
¿Por dónde empezamos?
¿Cómo sabemos si hemos mejorado?
207
207
208
Desafíos, Factores Críticos de
Éxito y Riesgos
ITIL® Release, Control and Validation Certificate

Desafíos, Factores Críticos de Éxito y Riesgos
Desafíos
Entender los requisitos y prioridades de negocio y garantizar que éstos estén
siempre presentes al diseñar los procesos y Servicios
Las comunicaciones serán vitales a la hora de definir lo que está pasando y cómo
se verán afectados los individuos, y a la hora de tener en cuenta los requisitos y
necesidades de los empleados
Es importante comunicarse con las personas respecto a las inquietudes asociadas a
su trabajo diario
Lograr el compromiso de la Dirección e implicar al mayor número de personas
posibles en el Diseño
El establecimiento de grupos de interés o grupos de dirección puede ser muy
eficiente a la hora de obtener la solución correcta y obtener un apoyo más amplio.
No se da suficiente tiempo a la fase de Diseño, o no se ha proporcionado suficiente
formación al personal implicado en el Diseño
210
210
Riesgos
Si no se cumplen algunos de los Prerrequisitos Para el Éxito (PFS) para Diseño del
Servicio, la fase de Diseño del Servicio y de la Gestión del Servicio no será satisfactorio
Si los niveles de madurez de un proceso son bajos, será imposible lograr la madurez
total de otros procesos
Los requisitos de negocio no están claros para el personal de TI
Los plazos de tiempo son tales que no se da tiempo suficiente para lograr el Diseño del
Servicio apropiado
La insuficiencia de las pruebas generan un Diseño deficiente, y en consecuencia, una
implementación deficiente
Las políticas y estrategias no están disponibles a partir de la Estrategia del Servicio, o
su contenido no se entiende claramente
No hay suficientes recursos y presupuesto disponibles para las actividades de Diseño
del Servicio
211
211

% de las especificaciones del Servicio y requisitos de Diseño producidos a
tiempo (y presupuesto)
% de Diseño de los planes de Servicios producidos en su tiempo
% de paquetes de Diseño de Servicio cumplido en su tiempo
% de control de calidad y criterios de aceptación de planes de producción a
tiempo
% del Diseño de Servicios, por ejemplo: ¿Se construyó una infraestructura
adecuada para soportar el Servicio?
% de precisión de la estimación de los costos de la etapa de Diseño del
conjunto de Servicios
Precisión de SLAs, OLAs y UCs en lo que realmente apoya el nivel de Servicio
212
212
Transición del Servicio
Desafíos en la Transición del Servicio

Gestión con muchos contactos, interfaces y relaciones a través de Transición del
Servicio, incluyendo diferentes clientes, usuarios, programas, proyectos,
proveedores y socios
No es escasa la armonización e integración de los procesos y disciplinas, por
ejemplo, finanzas, ingeniería, gestión de RRHH
Lograr el equilibrio entre el mantenimiento de un entorno real estable y
respondiendo a las necesidades del negocio para el cambio de los Servicios, así
como lograr un equilibrio entre el pragmatismo y la burocracia
Ser un facilitador de cambios en el negocio, y por tanto, un componente integral de
los programas de cambio en los negocios
El establecimiento de líderes para defender los cambios y mejoras
El establecimiento de "quién está haciendo qué, cuándo y dónde" y "quién debe
hacer qué, cuándo y dónde”
213
213
Factores Críticos de Éxito en la Transición del Servicio

La integración con las otras etapas del Ciclo de Vida de los Servicios,
procesos y disciplinas que tienen impacto en la Transición del Servicio
Entender las dependencias entre los sistemas heredados, la nueva
tecnología y los elementos humanos que dan lugar a dependencias
desconocidas y son peligrosas para el cambio
Automatización de procesos para eliminar errores y reducir tiempo
Creación y mantenimiento de los conocimientos nuevos y actualizados
Desarrollo de la calidad de los sistemas, herramientas, procesos y
procedimientos para gestionar las prácticas de la Transición del Servicio
Capacidad de apreciar y explotar el entorno cultural y político
214
214
Riesgos en la Transición del Servicio

Cambio en las responsabilidades y las prácticas de los proyectos existentes
que desmotivan al personal de TI
La alienación del personal de asistencia técnica y de operaciones
Los costes adicionales no planificados
La resistencia al cambio y la elusión de los procesos debido a la burocracia
percibida
Los costes excesivos para el negocio, generado por el exceso de prevención al
riesgo, en las prácticas de Transición del Servicio
El intercambio de conocimientos (la gente equivocada puede tener acceso a la
información)
La falta de madurez e integración de sistemas y herramientas que resulta en
las personas de "culpar a la tecnología de otras deficiencias”
215
215
Transición del Servicio bajo condiciones difíciles

Plazos de tiempo reducido
Restricción financiera
Restricción en la disponibilidad de recursos, no se cuenta con suficiente
personal, existe una carencia de entornos de pruebas, las herramientas
son inadecuadas, etc
Ausencia de conjuntos de habilidades anticipadas
Dificultad política interna, impedimentos en el personal, como por ejemplo:
Redundancia/externalización o amenazas similares
Cultura corporativa difícil, con un estilo de gestión basado en la
confrontación
Rivalidades internas y de competitividad
216
216
Operación del Servicio
Desafíos 1/2
Falta de implicación con el personal de desarrollo y de proyectos.
Tradicionalmente, siempre ha habido una separación entre el personal de
Operación del Servicio y el personal implicado en el desarrollo de nuevas
aplicaciones o en la ejecución de proyectos que eventualmente entregarán
nuevas funcionalidades al entorno de producción
Justificación de los fondos:

En muchas ocasiones es difícil justificar el gasto en el área de Operación del
Servicio debido a que el dinero gastado en esta área con frecuencia se
asocia con 'costes de la infraestructura', sin nada nuevo que ofrecer a la
inversión
217
217
Desafíos 2/2
Desafíos para los Gestores de Operación del Servicio
No existen soluciones fáciles para estos desafíos, porque principalmente

son subproductos de la cultura de la organización y de las decisiones
tomadas durante el proceso de creación de la estructura organizativa.
El propósito de involucrarse en el Diseño y Transición del Servicio es

garantizar que los Gestores de Operación del Servicio sean conscientes
de los desafíos a los que se enfrentan y puedan crear un plan para
abordarlos.
218
218

Soporte de gestión
Soporte del negocio
Líderes
Dotación de personal y retención
Formación en Gestión de Servicios
Herramientas adecuadas
Validez de las pruebas
Medida y generación de informes
219
219
Riesgos
Pérdida del Servicio
Riesgos para el éxito de Operación del Servicio
Financiación y recursos inadecuados
Pérdida de la oportunidad
Pérdida de personal clave
Resistencia al cambio
Falta de soporte de gestión
Diseño inicial erróneo
Diferencias con las expectativas del cliente
220
220
La automatización se tiene en cuenta para mejorar la utilidad y garantía de

los Servicios. Puede ofrecer ventajas en muchas áreas como
Diseño y Modelado
Catálogo de Servicios
Reconocimiento y Análisis de Patrones
Presentación de Informes
Clasificación, priorización y encaminamiento
Detección y monitorización
Optimización
221
221
Antes de automatizar tenga en cuenta lo siguiente
Simplifique los procesos del Servicio antes de automatizarlos.

Clarifique el flujo de actividades, asignación de tareas, necesidad de
información e interacciones.
En las situaciones de auto Servicio, reduzca la superficie de contacto que
los usuarios tienen con los sistemas y procesos subyacentes.
No tenga prisa en automatizar tareas e interacciones que no sean ni
sencillas ni rutinarias en términos de entradas, recursos y resultados.
222
222
223
Características del examen
Acerca del Examen
8 Preguntas basadas en escenarios diferentes

Cada una con 4 respuestas (A,B,C,D)
Valoradas en 5, 3, 1 y 0 puntos según idoneidad
Necesario obtener 28 puntos (70%)
90 minutos de duración
Prerrequisitos:
Estar en posesión del Certificado
de Fundamentos de ITIL®
y haber asistido a este curso oficial
224

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Las mejores prácticas se transforman en Buenas Prácticas

Es un marco de trabajo de procesos de TI

ITIL® provee además

DE ITIL ® V2 GESTIÓN DEL CATÁLOGO GESTIÓN DEL FUNCIÓN

ESTRATEGIA DEL DISEÑO DEL TRANSICIÓN DEL OPERACIÓN DEL

Procesos FASES DEL CICLO DE VIDA DE LOS SERVICIOS

Procesos FASES DEL CICLO DE VIDA DE LOS SERVICIOS

Procesos Tácticos y Operacionales

SPECIALLY TOPICS CASE STUDIES

QUALIFICATIONS QUICK WINS

Cartera de Cartera de Activos del

Activos del Modelos de

Estrategia del Cartera de

Estrategia del Cartera de Requisitos de

Segmento Canal de Canal de Capacidad

Cuatro Amplias Perspectivas de Calidad

Peso Total = 100

Un Servicio es un conjunto de recursos que son provistos a los clientes para

Comunicación de Utilidad y Garantía nos da Valor

La utilidad incrementa el rendimiento medio

Media 1 Media 2 Rendimiento

La garantía reduce la variación del rendimiento

Elemento de Configuración (CI):

Base de Datos de Gestión de la Configuración - (CMDB)

Gestión A1 Capital Financiero A1

Capacidades VALOR Recursos

Influencia Coordinar Conocimiento

Los Activos del Servicio como la base de la creación de valor

Los Activos del Servicio como la base de la creación de valor

Valor potencial Valor de la Provisión del

Resultado Realización del

Unidad de Servicio X Unidad de

Internal Service unit

Valor en términos de retorno sobre activos para el cliente

Utilidad desde los resultados y las restricciones

Los procesos de negocio Interrupciones o pérdidas

(Se soportan las salidas) (Se eliminan las restricciones)

Identificando los requerimientos del Servicio

Identificando los requerimientos del negocio

Valor Económico de un Servicio

El ROI es el beneficio neto de una inversión dividido por el valor de los

Retorno de la Inversión (ROI)

Un instrumento de toma de negocios, soporte y planificación que prevé las consecuencias

Presupuestar hoy para aumentar el flujo de caja de entrada o disminuir el de salida.

Técnicas para analizar retroactivamente las inversiones en Gestión del Servicio.