Economía Gerencial

TAF

MBA 166 – GRUPO 5

INTEGRANTES:
ROMINA SÁNCHEZ
ENRIQUE RODRIGUEZ
HUGO MORENO
Descripción de la empresa
En el presente informe analizaremos a la empresa Hipermercados Tottus y cómo se desenvolvió en el Figura 1
2020 afectado por la pandemia mundial, bajo el desarrollo de las metodologías correspondientes al
curso Economía General. Marketshare 2019

Hipermercados Tottus es una empresa de la corporación Falabella, la cual tiene sede principal en 9%
Chile. Además del rubro de supermercados, Falabella tiene presencia en Perú con los negocios Saga
Falabella, Linio, Banco Falabella, Sodimac, Open Plaza. En el mercado moderno se presenta con dos 32%
formatos de tiendas, Tottus e Hiperbodega Precio Uno, con 83 tiendas físicas en Lima y provincias, y
dos canales de ventas online: la página web y el aplicativo móvil Fazil. 27%

El mercado moderno en Perú, que lleva creciendo más de 20 años, se encuentra distribuido en tres
grandes corporaciones; Inretail con sus formatos Plaza Vea, Vivanda, Mass, Economax y Makro, esta
última es una cadena de venta mayorista con 16 tiendas que fue adquirida al cierre del 2020;
32%
Cencosud con los formatos de Metro y Wong y Falabella con las marcas mencionadas anteriormente.
Además, existen en Perú otras empresas que son consideradas como supermercados o venta de Supermercados Peruanos Cencosud
canal moderno, pero no tienen fuerte presencia en relación a los tres conglomerados nombrados. A Tottus Otros

modo de referencia en el gráfico inferior se muestra la participación del marketshare del 2019. Elaboración propia. Fuente Perú Top Publications

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Tipo de mercado
La reciente adquisición de Makro por Inretail, con lo que logra posicionarse en 49% de marketshare, nos lleva a analizar si estamos en un mercado de competencia
perfecta o no. La primera característica resaltante son los pocos participantes en este mercado. Adicionalmente, se observa que las barreras de entrada al mercado son
de alta inversión para estar a la par de la competencia, tanto como para abrir tiendas de áreas superiores a 1,000 metros cuadrados, como para invertir en soluciones
afines a la operación logística de su comercio. Con respecto a la influencia sobre precios, muchos de los productos comercializados por supermercados también son
adquiridos en el canal tradicional (mercado de abastos y bodegas); sin embargo, los supermercados sí tienen mayor influencia en la venta de productos que importan,
de esta manera logran la atracción diferencial con sus clientes. Por último, la interdependencia de decisiones entre una empresa y la otra es muy clara; las estrategias
de precios en días festivos son muy similares, con el fin de no perder y adquirir más clientes. La estrategia de posicionamiento de tiendas también responde a la
interdependencia, por ejemplo, en el nuevo Real Plaza Puruchuco hay una tienda de Plaza Vea al lado de una tienda de Tottus. Todas las características mencionadas
nos sugieren que estamos en un mercado de oligopolios.

El contexto a analizar la performance de Tottus responde al 2020, considerando la pandemia mundial que dejó marcados muchos indicadores macroeconómicos a
estudiar. Entre ellos, según Inei el PBI se contrajo en un 11.1% durante el 2020, siendo el último trimestre un apoyo al alza con una disminución de 1.7% solamente.
Adicionalmente, el gasto familiar tuvo una reducción de 8.8% debido a la disminución del ingreso total de trabajadores, a consecuencia de los despidos y suspensiones
laborales a los que recurrieron las empresas que no continuaron sus operaciones por la cuarentena.

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 Oferta-Demanda
Partiendo de una situación de equilibrio entre la oferta y la demanda antes de la pandemia originada por el Covid 19, vemos que luego de las restricciones de
movilización determinadas por el estado, cierres temporales y permanentes de muchas compañías y teniendo en cuenta que los precios se mantuvieron estables, las
dos líneas de negocio que maneja la compañía se comportaron de la siguiente manera:

Línea Food: En esta línea se notó un incremento de la misma debido a los siguientes motivos:
◦ Como producto del cierre de muchos giros de negocios, los consumidores priorizaron las compras de productos relacionados a la alimentación.
◦ La sensación de escases de productos de primera necesidad hizo que los consumidores compren más de lo necesario.
◦ Al tener los consumidores un stock de artículos de primera necesidad mayor que lo habitual, esto nueva cantidad se convirtió en el nuevo standard.
◦ Hubo una migración de consumidores hacia los canales modernos debido a la seguridad que esta brinda.

Por el lado de la oferta se tuvo una contracción inicial debido a:

◦ Restricciones de inmovilización.
◦ Colaboradores contagiados con Covid 19.
◦ Cierre de algunas tiendas debido a disposiciones de salud y seguridad.
◦ Capacidad de aforo y horarios reducidos.

Para poder incrementar la capacidad de oferta, las medidas tomadas por la compañía fueron:
◦ Colaboradores hicieron más de un turno al día, tener en cuenta que la duración de los turnos se redujeron debido a los horarios reducidos de atención.
◦ Movimiento de colaboradores hacia tiendas con menor cantidad de recursos humanos.
◦ Fortalecimiento de 2 plataformas de ventas online: www.tottus.com.pe y la App Fazil.
◦ Con esto se pudo apreciar que, a partir del mes de junio de 2020, la oferta pudo satisfacer la demanda existente.

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Oferta-Demanda
Los siguientes gráficos muestran el comportamiento de la oferta y la demanda de la línea Food durante los 2 primeros meses luego de iniciada las restricciones de
inmovilización, con un incremento en la demanda y una contracción en la oferta:

Figura 2 Figura 3

P D1 D2 P O2 O1

P1 P1

Q1 Q2 Q (Dem) Q2 Q1 Q (Ofer)

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Oferta-Demanda
Línea Non-Food: Dentro de esta línea de negocio se produjo una contracción en la demanda principalmente por la priorización de productos de primera necesidad por
parte de los consumidores y las restricciones de movilización, por parte de la oferta, ésta también sufrió una contracción debido a contagios en el personal y cierre de
algunas tiendas de la compañía.

Una estrategia utilizada para incrementar la demanda de la línea Non-Food, fue la de ofrecer promociones en electrodomésticos y línea blanca durante fechas
especiales como el día de la madre, día del padre y fiestas patrias.

Los siguientes gráficos muestran el comportamiento de la oferta y la demanda de la línea Non-Food durante los 2 primeros meses luego de iniciada las restricciones de
inmovilización, con una contracción tanto en la demanda y la oferta.

Figura 4 Figura 5

P D2 D1 P O2 O1

P1 P1

Q2 Q1 Q (Dem) Q2 Q1 Q (Ofer)
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Elasticidad
Con respecto a la elasticidad ingreso de la demanda, asumiendo que el ingreso de los consumidores disminuyó a causa de las restricciones impuestas por el gobierno
debido la pandemia originada por el Covid 19, la demanda de la línea Non-Food fue la más sensible ante esta disminución en los ingresos debido a que los artículos
que tendrán una contracción más fuerte en la demanda serán los menos esenciales o de lujo y se priorizarán los considerados normales de primera necesidad o bienes
necesarios. Por otro lado, se evidencia que la línea Food es casi inelástica ante una reducción en los ingresos debido a que éstos van a ser la primera opción de compra
en este tipo de escenarios.
◦ Línea Non_Food: Bienes normales elásticos al ingreso, Eix > 1.
◦ Línea Food: Bienes normales inelástico al ingreso, Eix entre 0 y 1.

En el siguiente gráfico vemos el comportamiento de ambos tipos de bienes ante una disminución de los ingresos del consumidor:

Figura 6

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Teoría de producción y costos
Figura 7
Curva de costos típicas de una empresa

Hasta fines del primer trimestre del año 2020, Supermercados Tottus operaba a escala
eficiente con un nivel de producción del 100%, entendiendo producción como la
capacidad para atender clientes en un determinado periodo de tiempo, por ello su costo
promedio total era el mínimo. Sin embargo, bajo el nuevo escenario de pandemia, las
restricciones de horarios de desplazamiento y aforo, así como los contagios entre sus
trabajadores que los llevaron a cerrar tiendas (Perú Retail, abril 2020) ha generado un
B A
impacto en el nivel de producción. Al contraerse la producción se produce el
desplazamiento del punto eficiente hacia la izquierda de la curva de costo total
promedio (del punto A al punto B), tal como se aprecia en la figura 7.

100%

Nota. El gráfico representa la relación entre la cantidad producida y los costos

antes y durante la pandemia. Adaptado de Principios de Economía (p.233), por
G. Mankiw, 2017, Cengage Learning.

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Teoría de producción y costos
Mantener la operación en pandemia implicó que las tiendas implementen una serie de protocolos establecidos por las entidades sanitarias del Estado (Gestión,
2020), los cuales incrementaron los costos relacionados al factor de producción mano de obra (equipos de protección personal, pruebas rápidas, etc.) que se emplea
en la atención de los clientes. Este incremento se ve representado en el desplazamiento hacia arriba de las curvas de costo, generando que el nuevo punto de
intersección entre el costo marginal (CMg) y el costo total promedio (CTP) se desplace ligeramente hacia la derecha (A’). Ello implica que, bajo las condiciones
actuales de la capacidad instalada empleada, no se estaría trabajando a escala eficiente ya que para lograrlo se debería incrementar la misma hasta A’ (ver figura 8).
Figura 8
Desplazamiento de las curvas de costo

Costo
CMg1
CMg
B A
A’
CTP1
CTP

Producción
Nota. El grafico representa el desplazamiento de las curvas de costo por el incremento de los costos relacionados al factor
de producción mano de obra (equipos de protección personal, pruebas rápidas, etc.). Elaboración propia.

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Teoría de producción y costos
Ante este nuevo escenario, la empresa tuvo que fijar estrategias para minimizar las pérdidas y mantenerse operando hasta que se reactive el mercado. En el corto plazo se
estableció una política de racionalizar el personal operativo, manteniendo un backup de recursos (cuadrillas de operarios) que rotaran entre las tiendas cada vez que en
alguna de ellas se presentaban casos de COVID-19 con la finalidad de mantenerlas operativas, además de reforzar los cuidados del personal frente a dicha enfermedad (Perú
Retail, mayo 2020). Estas estrategias unidas a la flexibilización de la cuarentena, el desarrollo de nuevos canales de atención (plataformas e-commerce) y el aprovechamiento
de la capacidad ociosa usando las tiendas como puntos de retiro de las compras online de otras líneas de negocio de la corporación (Tottus, 2020, p.10) han permitido
recobrar parte del nivel de producción previo a la pandemia e inclusive incrementarlo hasta el nuevo nivel de eficiencia, tal como se muestra en la figura 9.
Figura 9
Curva de costo marginal y costo total promedio

Costo CMg1

B
A
CTP1
’

Producción
Nota. El gráfico representa la relación entre la cantidad producida y los costos
durante la pandemia y la reapertura del mercado. Elaboración propia.

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Ingresos y costos
Respecto a la relación ingresos y costos, a inicios de la pandemia Tottus presentó una Figura 10
desaceleración del crecimiento de las ventas. En la línea “food”, el sobrestock de
Evolución de las curvas de ingresos y costos de los productos de línea “non food”
productos adquiridos por los clientes antes de la cuarentena total, sumado a las
restricciones de movilización, detuvieron el crecimiento de ventas (Salas, 2020) hasta el Incremento del
inicio de la flexibilización de las medidas (mayor aforo, horarios extendidos). Sin consumo
embargo, las ventas de los productos de la línea “non food” se vieron afectadas desde el
Más ingresos
inicio de la pandemia retrocediendo un 30% (Salas, 2020). Con la implementación de la
virtualidad, el incremento de actividades dentro del hogar por la cuarentena, la entrega Factores: Bonos, Retiro
AFP, Actividades en el
de bonos y la liberación de parte de la AFP, esta línea de productos ha tenido una hogar, Clases virtuales
recuperación de sus ventas pasando de no generar ganancias a reportar beneficios (ver
figura 10). En el balance global, la suma de los efectos de ambas líneas, además de las Nota. El gráfico representa la relación entre la cantidad producida, los ingresos
ventajas competitivas y las estrategias de no mercado ha permitido que la empresa cierre y los costos durante la pandemia y el incremento del consumo. Adaptado de
el año 2020 con ingresos 23% mayores al año 2019 (ver figura 11). Principios de Economía (p.248-251), por G. Mankiw, 2017, Cengage Learning.

Figura 11
Crecimiento porcentual ventas productos línea “food”

Nota. El gráfico representa el

crecimiento porcentual mes a mes
durante del año 2020 de los
productos de la línea “food”.
Elaboración propia.

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Ventajas competitivas y estrategias de no mercado
Tottus ha centrado sus esfuerzos en fortalecer su experiencia de compra tanto a nivel físico como digital por ello ha desplegado las siguientes estrategias (Tottus, 2020,
p.10):

1. Omnicanalidad:
• Implementación del aplicativo FAZIL que permite el despacho express de última milla.
• Mejoras en la capacidad de atención y respuesta logística para el canal e-commerce.
• La habilitación de puntos de retiro (click&collect) para compras por canales digitales, integrando los pedidos de otras tiendas del corporativo como Sodimac, Falabella y
Linio.
• Actualización de la plataforma web para brindar respuesta optima a los clientes de dichos canales.

2. Mejor experiencia de compra:

• Mayor velocidad y opciones contactless para atender las nuevas necesidades de los clientes.
• Implementación de cajas de autoatención y balanzas de autoservicio.
• Implementación de billetera virtual Fpay.
• Cambio en los procesos de reposición, los cuales se realizan en turno noche para evitar el contacto con el público.
• Desarrollo de la analítica de datos para dar soporte a las decisiones, tomando en cuenta las tendencias y preferencias de los clientes.

3. Integración regional:
• Reforzar la visión compartida en todos los países donde funciona la empresa.
• Impulsar una estrategia comercial conjunta para brindar productos de mayor valor y más baratos a los clientes.
• Homologar la comunicación de marca en las tiendas.
• Restructuración de la Gerencia de Marcas Propias.

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 Conclusiones
Según lo analizado presentamos los puntos de vista más resaltantes:

• El mercado en el que se desarrolla el negocio de Tottus es un oligopolio, pues el marketshare de las tres grandes corporaciones es mayor al 90%. El porcentaje
restante responde a empresas locales que no cuentan con inversión fuerte para tener una mejor posición en el mercado.

• La pandemia mundial y el manejo del Estado de Emergencia implementado por el gobierno impactó en la oferta de Tottus, básicamente por reducción de aforo y
restricción de tránsito. La mayor contracción se dio en los meses de marzo, abril y junio del 2020. Paulatinamente se fue recuperando.

• La demanda de la categoría Food tuvo expansión debido a que cambió la priorización del consumo, así como los hábitos de compra de los hogares. La categoría
Nob-Food sí sufrió contracción importante con respecto a la demanda, también explicado por la reducción del ingreso por hogares.

• La elasticidad en los meses de marzo a junio denotó la priorización de los bienes de necesidad básica versus los bienes de lujo (en supermercados, representado
por electrodomésticos).

• El costo de operación marginal aumentó en el 2020, esto debido a las medidas implementadas por Tottus para mantener al personal expuesto en tienda y para
recibir a los clientes. También se incurrieron en costos por mayor sanitización de los ambientes y las pérdidas por cierre de tiendas al inicio de la cuarentena a
raíz de casos confirmados.

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Recomendaciones
1. Fortalecimiento de el e-commerce
La pandemia y las restricciones como parte de la misma han impulsado la digitalización y con ello el e-commerce ha ganado un mercado importante, el cual
recomendamos consolidar con las siguientes recomendaciones:
• Cumplir con los tiempos comprometidos de entrega a los clientes.
• Dimensionar la capacidad de atención del call center de acuerdo al nuevo volumen de ventas.
• Dimensionar capacidad de flota de vehículos para entrega de compras.
• Impulsar las ventas a través de promociones, descuentos y regalos.

2. Alianzas dentro del Conglomerado Falabella

Si bien Tottus, dentro del corporativo, fue la empresa que mejores resultados tuvo en el 2020, el reforzamiento de las ventas e-commerce fue necesario para Sodimac y
Falabella. Motivo por el cual recomendamos que las ventas online de todas las empresas deberían aprovechar el posicionamiento geográfico de Tottus en provincias en
donde no hay tiendas físicas departamentales de Falabella ni Sodimac, tales sea el caso como en Iquitos, Tarapoto y Moyobamba; y así ampliar la oferta a nivel
nacional.

3. Implementación de dark stores

Una de las estrategias desplegadas durante el año 2020 ha estado orientada al aprovechamiento de los recursos (personal, tiempo, infraestructura) para atender los
pedidos provenientes de las diferentes líneas de negocio y realizados a través de los diferentes canales (físicos y/o virtuales). En una primera instancia, se optó por un
formato híbrido (tiendas grises) que permita la atención del público y al mismo tiempo la atención de los pedidos que llegaban por el canal e-commerce. El segundo
paso para lograr la agilidad requerida por el cliente digital, el cual ha crecido durante esta pandemia, y a su vez optimizar los recursos de la empresa, es la
implementación de dark stores. Estas “tiendas oscuras” tienen como finalidad consolidar y atender solo pedidos generados por los diversos canales digitales (Fazil,
pagina web, Rappi, Cornershop, etc.) permitiendo llegar a más usuarios con la flexibilidad y comodidad que necesita. Inclusive una última instancia correspondería a
lograr la completa automatización de estas tiendas, contando solo con personal para la consolidación y disposición de los pedidos en las estaciones de entrega (Perú
Retail, octubre 2020).

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Referencias
Gerencia de Personas y Sostenibilidad (2020). Reporte de sostenibilidad 2020. (Reporte de la empresa Tottus del año 2020).
https://www.america-retail.com/chile/sostenibilidad-reporte-de-sostenibilidad-tottus-2020/

Gestión (2020, 11 de mayo). ¿En que consiste el Plan para la vigilancia, prevención y control del COVID-19 en el trabajo?.
https://gestion.pe/gestion-tv/cuentas-claras/plan-para-la-vigilancia-prevencion-y-control-del-covid-19-en-el-trabajo-noticia/?ref=gesr

Mankiw, G. (2020). Principios de economía. http://www.ebooks7-24.com.ezproxybib.pucp.edu.pe:2048/stage.aspx?il=3752&pg=&ed=

Perú Retail (2020, 1 de abril). Perú: Tottus La Marina cierra supermercado por trabajador con COVID-19.
https://www.peru-retail.com/peru-tottus-la-marina-cierra-supermercado-por-trabajador-con-covid-19/

Perú Retail (2020, 13 de mayo). Perú: Tottus implementa nuevas medidas de seguridad frente al Covid-19.
https://www.peru-retail.com/peru-tottus-implementa-nuevas-medidas-de-seguridad-frente-al-covid-19/

Perú Retail (2020, 13 de octubre). Chile: El crecimiento de los «Dark Store» en Tottus y Walmart.
https://www.peru-retail.com/chile-crecimiento-dark-store-tottus-y-walmart/

Salas, L. (2020, 19 de abril). El Comercio. Supermercados: pese a colas, caen ventas en abril ante mayores restricciones.
https://elcomercio.pe/economia/dia-1/caen-ventas-de-supermercados-en-abril-ante-mayores-restricciones-para-evitar-la-propagacion-de
l-coronavirus-supermercados-coronavirus-covid-19-plaza-vea-tottus-metro-wong-noticia/?ref=ecr

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