Asignatura: Planeación Estratégico

Solución de Caso:
“Crown Cork & Seal en 1989”

Equipo 6:
Chia Gavancho, Tao
Moreno Batista, Lorena
Colunga Di Bella, Claudio
Hernández Martínez, Alejandra
Soriano Pérez, Xochilt

Diciembre e 2020
Introducción
El presente trabajo tiene por objetivo analizar los factores internos y
externos a los que se enfrenta la compañía Crown Cork & Seal en el
año de 1989 con la finalidad de tomar una decisión de negocio que va
desde la venta de la compañía hasta la diversificación de operaciones.
Mediante aplicación de herramientas de estrategia empresarial como
las fuerzas de Porter , la cadena de valor, el análisis FODA, entre otras
se identificarán aquellas variantes que representan un punto de
inflexión y son datos relevantes que requiere la compañía para tomar
una decisión acertada.
 Cadena de Valor

Infraestructura de la Empresa
Actividades de

Contabilidad, Finanzas, Planeamiento, Diseño Organizacional, Gestión Legal

Gestión de Recursos Humanos

MA
Reclutamiento, Desarrollo de RRHH, Evaluación de Desempeño, Sistema
Remunerativo

RG
Desarrollo de Tecnología
Apoyo

I+D , diseño de productos, mejora de procesos,

EN
Compras o Abastecimiento
Insumos, Maquinarias, servicios, gestión con proveedores
Operaciones Logística Marketing Servicio
Logística •Producción de De salida y Ventas Post-
de Entrada envases Control de
Venta

MA
•Control de •Promociones
•Recepción de Inventarios de
Calidad •Publicidad Atención
materiales productos
•Mantenimiento •Plan de y soporte

R
•Almacenamie Despacho
maquinaria ventas a clientes.

G
nto y control Distribución y
•Gestión de
de inventarios entrega de

EN
clientes.
Productos
Facturación

Actividades Primarias
 I. Actividades de Apoyo
1. Infraestructura de la Empresa
•Contabilidad. Abandono de prácticas contables divisionales, se pasó a llevar toda la
contabilidad y control de costes a nivel corporativo con un apoyo contable en cada planta. Fuerte
control de costes.
• Finanzas. Reducción de inventarios, liquidación de deuda bancaria de corto plazo. Se priorizó
iinversiones en plantas nuevas e inversiones importantes en países en vías de desarrollo
(tapones corona y luego envases metálicos) dejándose el pago de dividendos en efectivo y
rescatándose las acciones preferentes. Se redujo gradualmente el ratio deuda/recursos propios
de 42% en 1956 a 2% en 1988. El beneficio por acción pasó de 3 a 10.11 dólares por acción.
•Diseño Organizacional: Fue un aspecto muy activo. Cuando asumió Connelly en 1957 y la
empresa estuvo a punto de quebrar, redujo la plantilla de la empresa, eliminó puestos de trabajo
(1,647) llegando en 20 meses a un 24% de la nómina, haciendo una organizacional funcional
sencilla.
•Planeamiento. Se impulsó como estrategia el crecimiento internacional sobre todo en países
en vías de desarrollo (Latinoamérica, África, Europa), consiguiéndose en muchos de estos
“derechos de pionero”. 4
 2. Gestión de Recursos Humanos

•Crowm ponía la gestión en manos de directores nacionales siempre que

fuera posible, bajo la premisa de que la gente del país comprendía el
mercado nacional, los proveedores, los clientes y las condiciones
específicas de oferta y demanda. Las inversiones extranjeras de Crown
daba oportunidades para rotación de equipos. Como la fabricación de
envases metálico era algo nuevo en muchas regiones del mundo, los
equipos más antiguos de Crown cubrían necesidades en el extranjero.
•Liderazgo único de Jhon Connelly con alta exigencia y a su vez que
conseguía la lealtad de los empleados.

5
 3. Desarrollo de Tecnología

•I+D. Connelly disolvió la instalación central de I+D de Crown. Pero aún así se
hicieron innovaciones como:
• Mejora en líneas de productos existentes, dos impresoras en una línea e
impresoras de conversión, que permitían cambios rápidos de diseño para
entrega “just in time” para satisfacer necesidades de los fabricantes de
refrescos (de gran potencial).
• Se trabajaron desarrollos conjuntos con principales clientes, con
cervecerías: envases de dos piezas estiradas y embutidos para el sector de
bebidas.
• Crown implantó antes que sus competidores fabricación de envases de dos
piezas
•La estrategia no era ser líderes en innovación sino ser seguidores. “que otros tomen
los riesgos y cometan errores”, decía Connelly.
6
4. Compras o Abastecimiento

•Planeamiento y programación de compra de materiales, insumos,

maquinarias y la gestión de proveedores principalmente de acero y
aluminio.

II. Actividades Primarias

1. Logística de Entrada

•Almacenamiento y Control de Materiales. Se introdujo un estricto

control de existencias de materiales.
7
 2. Operaciones

•Producción de envases. Con Connelly se priorizó los puntos fuertes

tradicionales de Crown en la conformación y fabricación del metal incidiéndose en
fabricación de envases y tapones corona y usos especializados y mercados
internacionales. Se puso acento en la fabricación de recipientes de acero de dos
piezas. Plantas funcionaban todo el día. Con turnos de 12 horas. Se tenían algunas
líneas ociosas para poder responder a pedidos urgentes de clientes.
•Control de Calidad. Proceso de mejora de calidad (reducción de errores en la
fabricación), estrategia de fabricar el mejor envase metálico al menor coste.
•Reciclaje. Se creo filial para hacer reciclaje que fue marginalmente rentable.

8
3- Logística de salida

•Inventarios. Inventarios de productos controlados y con existencias en

stock de hasta un mes de ventas para poder atender pedidos urgentes
(política de respuesta rápida al cliente).
•Despacho y distribución. Se distribuyeron plantas por todo el país
para estar cerca de clientes y disminuir costes de transporte. Plantas
atendían a varios clientes (en esto se diferenciaba de competidores). En
1989 se tenía 26 plantas nacionales pequeñas de 2 a 3 líneas para latas de
2 piezas

9
 4. Marketing y ventas

•Plan de ventas. Se introdujo las previsiones de ventas acopladas con los

controles de producción y existencias.
•Gestión de clientes. Se anteponía al cliente a todo lo demás mediante
política de flexibilidad y respuesta rápida al cliente. La fuerza de ventas
tenía relaciones estrechas con clientes.

5. Servicio Post-Venta

•Servicio al cliente. Se proporcionaba asistencia técnica y se resolvía

problemas específicos en la planta del cliente.
•Atención de reclamos. Las quejas de los clientes se dirigían
directamente a Jhon Connelly, quien era el mejor vendedor de la empresa,
10
visitaba personalmente las instalaciones del cliente.
5 Fuerzas de Porter

11
 Nueva lata de dos piezas
involucra una inversión de
tecnología frente a la de 3
piezas
Surgimiento de nuevas
combinaciones de materiales
más eficientes
Aparición del plástico como
sustituto
Aumento en la demanda del
80% de los envases fabricados
vidrio para el envasado de
son utilizados por el sector de
cerveza
bebidas
25% de los productores de
Concentración de insumos en Mercado concentrado en 5 bebida fabrican sus propios
pocos proveedores. Dos principales fabricantes envases
proveedores de aluminio Inversión en nuevas 45% del costo de una bebida
cubrían más de 65% del tecnologías, aumento de corresponde al envase
mercado. capacidades. Mayor volumen de fabricantes
Alianza entre antiguos
de bebidas en pocas empresas
competidores
Los envases metálicos Manejo de más de 1 proveedor
representan el 61% de los de envases a la vez
empaques utilizados, siendo
una industria atractiva.
Alianza entre antiguos
competidores
Un proveedor de aluminio
también empezó a fabricar
envases
Cerveceras empezaron a
fabricar sus propios envases.
 Análisis de Ciclo de Vida

Se puede observar en la línea del tiempo como fue cambiando el ciclo de

vida de los envases, el principal cambio de dio en la materia prima con la que
hacen los envases, pasando del acero al aluminio y finalmente termina con la
demanda de envases de plástico.
Este flujo se dio por la maleabilidad para la logística y la reducción de costes,
sin embargo el aluminio se mantenía a flote por su propiedad13de no alterar el
sabor de las bebidas carbonatadas.
Introducción
► En la década de los veinte Crown & Seal introduce al
mercado una pieza de hojalata de acero recubierta de
corcho natural, con el lateral ondulado y una inserción de
caucho natural, siendo esta una innovación dentro del
mercado y teniendo una gran demanda por la industria
alimentaria.
► En el periodo de los años 30’s a los 80’s el sector de
envases metálicos para productos alimenticios y
farmacéuticos experimento varios cambios por una parte
los clientes fabricaban parte de sus envases de aluminio,
además de una gran diversificación en las líneas de los
productos de los fabricantes de envases de aluminio.

14
Crecimiento

► En los años 30 Crown & Seal al perder la patente de la tapa

Corona; sin embargo prospero, al vender la mitad de los tapones
de botella en USA y el mundo. Anticipo el éxito de las latas
metálicas de dos piezas para el envasado de la bebidas
carbonatadas y, diversifico su línea de producción a envases
metálicos de aluminio de dos piezas, lo que llevo a la compañía a
obtener en los 50’s ventas de 115 millones de USD, lo que
representaba un aumento anual del 15.5%.
► El aluminio representaba el 99% del sector de los envases
metálicos de cerveza y el 94% de los envases de refrescos; gracias a
sus propiedades que alteraban menos el sabor, es más ligero, más
fácil de reciclar y de calidad superior.

15
Madurez
► 1977 tras una restructuración interna, Crown & seal obtenía
un beneficio de 3.46 usd por acción.
► A lo largo de los años 80 el sector de refrescos se presentaba
como el mayor usuario final de productos envasados, el 42%
de la producción de estos envases se destinaba al sector de los
refrescos, lo que representaba una cantidad 15 900 millones
de envases de aluminio.
► 1983 los envases de dos piezas dominaban el mercado, en
1989 el 80% de los envases del mercado, eran de dos piezas.
► En el año 1989 esta cifra había aumentado hasta 49 200
millones, una tasa de crecimiento anual promedio del 12%

16
 Declive
► Los especialistas predecían una reducción del crecimiento de
las ventas de envases metálicos para la década de los 90’s. A
finales de los 80’s, se empieza a ver un crecimiento en la
producción de envases de plástico y vidrio.

► Por una parte el plástico aumento en su cuota de mercado

del 18% en 1989, generando alrededor de 3500 millones de
dólares de venta. En este mismo año el 11% de las ventas
nacionales de refresco correspondían a envases de plástico.

► En otro lado el vidrio representaba el 14% de la venta de

refrescos nacionales. En 1989 el coste entregado de un
envase metálico era aproximadamente un 15% inferior al de
las botellas de vidrio. Los usuarios tenían una percepción
favorable del vidrio, del cual seguirían beneficiándose en los 17

años siguientes.
 Análisis FODA
Fortalezas: Oportunidades:

Alta Especialización Ser Líder en el mercado de metales

•Años de experiencia en el mercado gran centralización en los •Utilizar su expertís e infraestructura para la elaboración de
productos que maneja, gran crecimiento en los países de nuevos productos derivados del metal.
desarrollo. Incrementar la participación en el mercado
Alto Margen de ganancia/Servicio al cliente •Aumentar el numero de clientes para desarrollar una
•Solida eficiencia en el manejo de costos economía de escala.
•Estrategia de servicio a cliente y solución de problemas. Incrementar niveles de producción
Crecimiento y presencia •Diluir los costos fijos entre un mayor numero de piezas para
•26 plantas estratégicamente ubicadas con mas de 1 cliente ofertar un mejor precio de venta.
para cada una de ellas.

Debilidades: Amenazas:

Exceso de confianza en el metal vs plástico. Consolidación de Clientes

•Subestimar los nuevos productos derivado de una ceguera de •Una posible fusión de clientes que los haga perder poder de
taller. negociación en cuestión de precios.
Falta de desarrollo e investigación Nuevas Crisis Económicas
•Poca inversión en desarrollo e investigación, lo cual los rezago •Crisis económicas que pongan en riesgo la estabilidad y
vs sus competidores. rentabilidad del negocio/ Incremento en las materias primas
Falta de innovación en materiales como el alumini0.
•Las deficiencias del plástico en un inicio ocasiona que no vean Nuevos competidores 18
necesaria la opción de innovar los productos derivados del •Incursión de bienes sustitutos derivados de otros materiales
metal. tal y como el plástico o el vidrio en el mercado de la cerveza.
Mapa Estratégico

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Objetivos financieros: Se busca la rentabilidad con el
crecimiento de ingresos, ya que la mejor opción es
Diversificar el mercado mediante los empaques de plástico,
y en base a la experiencia de Crown Cork & Seal sobre las
necesidades y requerimientos del cliente las opciones a
satisfacer las necesidades son amplias en la industria.

Clientes: Al ampliar la gama de productos y servicios se

vuelve más competitivo y sus relaciones con los clientes
conocido por la trayectoria de Crown, en precio, calidad y
servicio, flexibilidad de fabricación y respuesta a resolver
los problemas del cliente.

20
Procesos: Servicio de asesoría en sus diversas líneas de
negocio, innovación y calidad orientada a la industria
cumpliendo los procesos operativos de almacenaje.

Aprendizaje y Crecimiento: El objetivo es contar con el

capital humano que se requiere para la diversificación y
capacitar el personal, siempre de forma alineada con la
infraestructura adecuada y conocimiento que agilicen el nuevo
producto. (Robert S. Kaplan, 2002)

21
Propuestas de Negocio

22
Propuesta y Justificación

Haciendo un análisis de la situación descartamos primeramente tres de las opciones:

Mantenerse alineado a la estrategia exitosa que ha tenido John Conelly.

Para 1989, la situación en el sector de envases metálicos era preocupante por lo que no era
aconsejable mantenerse sólo en ese campo, por el poco potencial de crecimiento y la notable
reducción de márgenes (sólo de 4% en 1989), reduciéndose en un 7% en 3 años.
 
Comprar todo o una parte de Continental Can.
Continental Can era la división de Continental Group que fabricaba envases metálicos. Esto se
traduciría en robustecer la estructura con la que ya se contaba pero sobre la línea de negocio lo cual no
seria financieramente correcto.
 
Vender el negocio.
La situación financiera de Crown era muy positiva en 1989, con un crecimiento sostenido en las
ventas, en la rentabilidad y en la revalorización de sus acciones. Estaba dentro de las 5 principales
empresas de producción de envases metálicos, por lo que desestimamos la venta como alternativa.

Las alternativas posibles para nosotros serían:

Diversificarse a los empaques de plástico.

Realizar algún tipo de diversificación no relacionada.
23
Propuesta y Justificación

 
Evaluando estas dos, nos inclinamos por la diversificación a los embaces de plástico debido que
el mercado de estos presentó desde finales de los 80’s trazas de desplazar a otros materiales,
ocasionado principalmente por sus ventajas en costos y logística y el desempeño en sí del
material. En cambio diversificarse a un área no relacionada representaba un cambio dramático
para Crown, que durante 30 años se había limitado a su actividad central, además que no se
había presentado la oportunidad adecuada.

En base al análisis de los datos relevantes los datos duros para esta decisión serian: que las
refresqueras se estaban moviendo hacia el consumo de envases de plástico para distribuir su
producto, por su fácil manejo; en este punto sabemos que CC&S ya conocen el mercado de los
envases y tienen el conocimiento del proceso productivo, por ello diversificarse hacia líneas de
envases plásticos sería una apuesta segura.

Con el mercado de los plásticos desplazando cada vez más a otros materiales el quedarse
solamente como productor de envases de aluminio y sin inversiones grandes en I+D,
probablemente ocasionarán que el tiempo de vida de la compañía esté contado y su destino final
sea el cierre, la quiebra o la venta a otra empresa que desee expandirse a otros mercados para
diversificar operaciones.

24
Conclusión

25
El liderazgo de John Connelly y su administración pragmática fueron fundamentales para lograr la alta rentabilidad
y la revalorización de las acciones de Crown. La realización de una magnifica estrategia ayudó a rescatar a Crown
Cork & Seal Company y elevarla hasta posicionarse entre los principales competidores del mercado a través de
cambios que se alejaban de las prácticas de antiguos directores y se centraba más en desarrollar estrategias claras
como control de costos y mejoras enfocadas en la calidad. Si bien esta estrategia le funcionó por muchos años en
donde salvó a la compañía de la quiebra o la venta, llegó un punto en la década de los 80 en que el sector de los
empaques se enfrentaba a retos que no eran modas temporales sino más bien el nuevo curso que la industria
tomaría y la falta de enfoque en Investigación y Desarrollo de Connelly estaba pasando factura.

En los últimos 30 años hemos visto grandes “monstruos” de la industria sucumbir ante el mercado cada día más
cambiante debido a que muchas veces el éxito complica la toma de decisiones con visión hacia el futuro ¿por qué
cambiar algo que funciona? Y justo en este punto se centraliza el mayor aprendizaje de esta actividad, siempre la
organización debe estar abierta al cambio, a la innovación y sobre todo a las condiciones de los mercados.

La innovación siempre ha sido un modelo que ha permitido a las grandes empresas prevalecer con el paso del
tiempo, mantener la estrategia y los productos a la vanguardia del mercado fomentan la perpetuidad en el mismo.
En este caso en particular, diversifica al plástico aprovechando su estructura organizacional podría abrir mercado a
nuevos clientes, así como ofrecer una gama más amplia a los clientes actuales que, de igual forma cómo funciona la
globalización, se diversifican buscando estar a la vanguardia y la empresa se presenta al mundo como una que ofrece
valor a sus clientes siempre alineados a un plan estratégico cuidadosamente diseñado.

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La adaptación de las organizaciones a las necesidades del mercado y a la sinergia de la competencia es de vital
importancia para la sobrevivencia de la misma; no solo en los servicios y/o productos que ofrece, sino también en
los procesos operativos que realiza para llevar a cabo su operación. Mediante la resolución del caso podemos
observar cómo distintas variantes, internas y externas juegan un papel importante para la toma de decisiones
acertadas que ayuden al crecimiento sostenido de la compañía al poder trazar la relación entre cada variante y
con ello identificar cuáles son los puntos relevantes que tendrán mayor impacto en el desempeño de la empresa.
No basta solo con obtener los datos duros y empíricos, es necesario que haya de por medio un análisis y una
lectura entre líneas y realizar una planeación enfocada en las condiciones en particular ya que aquellas soluciones
que fueron caso de éxito para algunas empresas pueden no ser óptimas para otras debido a las peculiaridades,
clima organizacional, valores, misión y visión de cada empresa y su estructura operativa. Todos estos factores y
muchos más son necesarios al momento de realizar una estrategia que de ser cumplida garantice el éxito y
continuidad en el tiempo de la organización.

27
Bibliografía:
⮚ Robert S. Kaplan, D. P. (2002). El cuadro de Mando
Integral, The Balanced Scorecard. Barcelona: Ediciones
Gestión 2000, S.A
⮚ 50Minutos. (2016). La cadena de valor de Michael
Porter: Identifique y optimice su ventaja competitiva.
Cork: Lemaitre Publishing. Recuperado de
https://bv.unir.net:2056/lib/univunirsp/reader.action?
docID=5321665

28
www.unir.net