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Oscar Anzorena

Introduccin al Libro
Maestra Personal, El camino del Liderazgo
Modelo para la prctica del Coaching y la facilitacin del Desarrollo
Personal y Organizacional
Quiz pronto podamos usar como gua y
modelo al ser plenamente desarrollado y
autorrealizado. Aquel cuyo potencial llega a su
pleno desarrollo y cuya naturaleza interior se
expresa con libertad.
Abraham Maslow

El concepto de Maestra Personal centra su enfoque en el desarrollo de las personas

y en la efectividad del accionar humano. Es una invitacin a alcanzar lo mejor de cada
uno de nosotros, a desarrollar los aspectos que inciden en nuestra realizacin
personal y en nuestro desempeo laboral. Plantea la posibilidad de desplegar
nuestras potencialidades para llegar a ser la persona que queremos ser. Toma como
propia aquella convocatoria del poeta griego Pndaro de: Llega a ser lo que eres.
El trmino Maestra Personal vincula dos reas de la existencia humana que
generalmente se visualiza de manera separada, como dos aspectos que no se
relacionan entre s. Nos referimos a los dominios del desarrollo personal y de
efectividad laboral.
En el mundo de las empresas generalmente se concibe a las personas como seres
escindidos y se piensa que por un lado est el hombre o mujer que trabaja, que
desempea sus tareas con mayor o menor efectividad y por otro lado est el ser
humano que tiene emociones y sentimientos, posee valores e ideales, tiene una vida

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espiritual y anhelos de crecimiento personal. Esta concepcin no es exclusiva del

mbito empresario, sino ms bien es una mirada social.
Una de las caractersticas centrales del enfoque conceptual que hemos denominado
Maestra Personal, es parte de una visin integral y holstica del ser humano que
considera que no existe tal lnea divisoria entre la vida interior y la exterior, sino dos
campos interdependientes de manifestacin de la persona, donde nuestra manera de
pensar y sentir determinan nuestras conductas y comportamientos.
Nuestra estructura cognitiva, emocional y psquica condiciona lo que podemos y lo
que no podemos realizar. Las formas de observar e interpretar nuestra propia realidad
y las circunstancias que nos rodean, inciden en nuestra emocionalidad y en la
efectividad de nuestro desempeo.
En definitiva, que existe un poderoso pero no siempre perceptible vnculo entre
nuestro ser y nuestro hacer. Por lo tanto, el autoconocimiento y el desarrollo
personal se constituyen en un componente primordial de nuestra capacidad de
accin y transformacin de la realidad, y como tal inciden en la construccin de
nuestra vida, nuestro xito profesional y en nuestra realizacin como personas.
Otra de las caractersticas de este enfoque es no concebir a la Maestra Personal
como algo a lograr, como un lugar de llegada, sino como un proceso a transitar. Es
por eso que hacemos nuestro el dicho de Goethe de que lo ms maravilloso en el
mundo no es tanto el lugar que has alcanzado sino la direccin en que te ests
moviendo.
Planteamos a la Maestra Personal como objetivo y proceso, como destino y camino.
Uno va adquiriendo maestra en ese trnsito de aprendizaje, de enfrentar los desafos

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cotidianos, de superacin de las dificultades, de hacerse responsable de la propia vida

ampliando la capacidad de accin en el logro de sus propios objetivos.
En ese sentido que postulamos a la Maestra Personal como el camino interior del
liderazgo. Un camino que comienza cuando nos conectamos con lo ms profundo y
autntico de nosotros mismos, con nuestra energa esencial y de all comenzamos un
trnsito hacia el desarrollo de nuestra conciencia y en la incorporacin de un conjunto
de conocimientos y capacidad que nos permitan actuar como lderes con nosotros
mismos, con la gente que nos rodea y en todos los mbitos en que desempeemos
algn tipo de actividad. Partimos del convencimiento de que la maestra de s mismo
es condicin necesaria para el ejercicio de un liderazgo eficaz.
Este libro surge como emergente de numerosos y diversos procesos de aprendizaje
personal,

del

encuentro

con

importantes

significativos

maestros,

fundamentalmente de largos aos de prctica profesional como consultor, docente y

coah, acompaando a personas, equipos de trabajo y organizaciones en sus
respectivos procesos de crecimiento y transformacin.
En el presente trabajo me he planteado el desafo de transmitir conceptos complejos
en forma sencilla y en lenguaje cotidiano, de forma tal que puedan ser comprendidos
por cualquier persona sin necesidad de una formacin previa. Tambin me plantee el
objetivo de vincular estos conocimientos con la prctica concreta. Por lo tanto, este no
es un libro terico que se centre en lucubraciones conceptuales, ni que prescriba lo
que hay que hacer, pero sin decir cmo realizarlo. Pretende abordar con rigurosidad
cada uno de los conceptos, tcnicas y condiciones actitudinales necesarias para llevar
a la prctica las competencias descriptas. Es por esto que constituye un modelo
conceptual y herramental para el ejercicio de la disciplina del coaching y para la
facilitacin de procesos de desarrollo personal y organizacional.

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Est estructurado en seis captulos, de los cuales el primero explicita el marco terico
y el basamento tico en el cual se abordan los aspectos prcticos y herramentales. En
este captulo se plantea la problemtica de las competencias genricas y su
incidencia en la efectividad laboral y el desarrollo profesional. Se sostiene que un
pequeo ncleo de estas competencias constituye la base y el soporte de todas las
dems y que la adquisicin de las mismas imparta en las relaciones humanas, ya sea
que estn condicionadas por un vnculo laboral o se den en la esfera personal.
A este grupo de competencias las denominamos las Competencias Bsicas de la
Maestra Personal y en cada uno de los cinco captulos las desarrollamos
ampliamente. Estas son: Visin Personal, Fortaleza Emocional, Capacidad de
Aprendizaje y Cambio, Competencias Conversacionales y Efectividad Interpersonal.
Tengo una profunda conviccin de que este libro le ser altamente significativo a todo
aquel que est comprometido con su crecimiento personal y laboral, y particularmente
le resultar de suma utilidad a aquellos que ejerzan roles de liderazgo o trabajen
como coaches o facilitadotes del desarrollo de las personas y equipos de trabajo.

Espero que disfruten esta lectura.

Oscar Anzorena
Bs. As, Mayo, 2008

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MAESTRA PERSONAL, EL CAMINO DEL LIDERAZGO

Modelo para la prctica del Coaching y la facilitacin del Desarrollo Personal y
Organizacional
CAPTULO 1: MAESTRA PERSONAL Y LIDERAZGO
LAS COMPETENCIAS DE LA MAESTRA PERSONAL
Existe al menos un rincn en el
universo que con toda seguridad
puedes mejorar y eres t mismo.
Aldous Huxley

Una importante conclusin a la que he arribado en la prctica profesional de

entrenar y facilitar la adquisicin de este tipo de competencias, es que ms all de la
larga lista que se pueda enumerar, existe un pequeo ncleo de competencias
genricas que constituyen la base y el soporte de todas las dems.
La incorporacin y el desarrollo de las mismas es el camino ms seguro y eficaz
para alcanzar excelencia en las relaciones humanas, ya sea que las mismas estn
condicionadas por un vnculo laboral y se establezcan en el marco de un mbito
organizacional, o se den en la esfera personal o familiar. Estas cinco competencias
bsicas constituyen los componentes de la Maestra Personal. Realizaremos una
breve presentacin de las mismas, y a lo largo del libro le dedicaremos un captulo
al anlisis exhaustivo de cada una de ellas.

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1.-Visin Personal:
Esta primera competencia implica adquirir una nocin de sentido y de propsito en
nuestra vida. Est constituida por los valores, intereses y aspiraciones de cada uno
de nosotros, que le otorgan finalidad y significado a nuestra existencia y establecen
la direccionalidad de nuestro accionar. Es la gua que nos indica el camino a seguir
y nos aporta inspiracin y entusiasmo en tu trayecto. En la misma podemos
distinguir tres elementos fundamentales: La Visin del Futuro, el Autoconocimiento y
el Diseo y Construccin del Futuro.
2.-Fortaleza Emocional:
La emocionalidad es una predisposicin para la accin y por tanto condiciona
nuestro desempeo. Dependiendo del estado de nimo en que nos encontremos,
ciertas acciones no son posibles de realizar y otras no. Hay estados de nimo que
nos conducen a efectuar acciones que necesitamos realizar (por ejemplo cuando no
nos animamos a hablar en pblico por miedo o vergenza).
La fortaleza emocional es la capacidad de las personas para conocer y gestionar
sus emociones, Es la competencia que nos posibilita:
Ser concientes de nuestros estados emocionales (percibirlos, identificarlos y
comprenderlos)
Poseer autodominio emocional
Tener la capacidad para generar los estados anmicos en nuestro entorno
social y laboral, que nos posibiliten la realizacin de las acciones necesarias
para el logro de nuestros objetivos.

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3.- Capacidad de aprendizaje y Cambio:

La transformacin continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales, nos
plantea la necesidad personal del cambio y el aprendizaje permanente. Es por esto
que el aprender a aprender se constituye en una competencia clave. Los nuevos
desafos y la rpida obsolescencia del conocimiento nos llevan a que muchas de las
capacidades adquiridas durante aos, en la actualidad no nos sirven u obstaculizan
nuestro desempeo.
Nuestra capacidad de aprendizaje es la nica competencia que nos puede
garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo y que vayamos adquiriendo y
perfeccionando las competencias que nos sean requeridas por las sucesivas
circunstancias que se nos vayan presentando.
4.-Competencias Conversacionales:
Tomamos conciencia de la importancia de las competencias conversacionales
cuando comprendemos que gran parte de esas tareas que desarrollamos en
nuestra actividad laboral tienen importante componente conversacional, ya que las
realizamos dialogando con alguna otra persona. Todas las competencias genricas
tienen en comn que estn basadas en competencias conversacionales. Nadie
puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no i es a travs
de sus conversaciones. As, la comunicacin humana se constituye en un factor
clave de la efectividad personal y la productividad organizacional.
Todo lo que hacemos en cualquier dominio de nuestra vida (personal, familiar,
social, profesional) est determinado de alguna manera por la calidad de nuestras
conversaciones. El arte de conversar con efectividad est en estrecha relacin con
el desarrollo de las siguientes competencias:

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Hablar con poder

Escuchar en profundidad
Indagar con maestra
Entrar en sintona
Conversar en forma constructiva
5.-Efectividad Interpersonal:
El resultado que podamos lograr en cualquier actividad que emprendamos va a
estar determinado por nuestra capacidad de accin, pero tambin por nuestra
habilidad para la coordinacin de acciones con otras personas: Esto surge con
claridad cuando observamos el desempeo de equipos de trabajo. Un equipo
constituido por individuos especialistas en su tema que individualmente tienen un
desempeo ptimo, puede lograr un funcionamiento sinrgico que duplique los
resultados individuales, o por el contrario, a travs de una interaccin inefectiva
puede obtener un resultado que no alcance ni a la mitad de los rendimientos
individuales.
La efectividad interpersonal implica el accionar competente en la coordinacin de
acciones, la realizacin de acuerdos y compromisos, la gestin de conflictos y la
generacin de una red de vnculos de alta calidad.

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Visin Personal

Fortaleza
Emocional
MAESTRA
PERSONAL

Competencias
Conversacionales

Capacidad de
Aprendizaje y
Cambio

Efectividad
Interpersonal

Grfico 3: Las competencias de la Maestra Personal

Estas cinco competencias de la Maestra Personal, constituyen en mayor o menor
medida la base y el sustento de las competencias genricas. Por ejemplo,
analicemos la competencia de la negociacin. Toda negociacin se realiza
dialogando con otro y esto implica la habilidad de saber establecer un buen vnculo
interpersonal y conversar en forma productiva (competencias conversacionales).
Tambin presupone poseer y poder generar en el otro una actitud de apertura,
comprensin y creatividad para generar nuevas vas de solucin a la problemtica
en cuestin (fortaleza emocional). El trabajo en equipo implica, adems de las

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competencias mencionadas, la capacidad para coordinar acciones con otros y saber

actuar e interactuar en mbitos interdisciplinarios (efectividad interpersonal).

El nivel de mayor complejidad en las competencias genricas se expresa en el

liderazgo. Involucra no slo la efectividad personal, sino tambin la habilidad y
destreza en inspirar, guiar y facilitar el accionar de otras personas en un sentido
determinado, a los efectos de generar una accin colectiva hacia un objetivo
compartido.
Uno de los aspectos centrales del liderazgo tiene que ver con el hacer a travs de
otros y por lo tanto, si hasta aqu venamos analizando la importancia y centralidad
que constituyen las competencias genricas en el desempeo laboral, al llegar al
tema del liderazgo necesariamente nos encontramos frente a la problemtica del
desarrollo profesional.
Esto es as porque cualquier individuo que avance en su carrera laboral,
seguramente se encontrar frente a la circunstancia de conducir un equipo de
trabajo. No slo suceder a quien ocupe posiciones jerrquica dentro de una
empresa, sino tambin le ocurrir si dirige un emprendimiento propio, si ocupa una
posicin de responsabilidad en un organismo pblico o si est al frente de un
proyecto donde se coordina un grupo, si ocupa una posicin de responsabilidad en
un organismo pblico o si est frente de un proyecto donde coordina un grupo de
profesionales independientes.
Ejercer el liderazgo y ser reconocido como lder, implica desarrollar un conjunto
especfico de competencias, adaptarlas y adecuarlas a las distintas situaciones y

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personas con las que se interacta y, fundamentalmente, realizar esto depende

desde una conducta tica y a partir de valores que definen el accionar del liderazgo.

MAESTRA PERSONAL, EL camino del Liderazgo

Modelo para la prctica del Coaching y la facilitacin del Desarrollo Personal y
Organizacional.
CAPITULO 3: FORTALEZA EMOCIONAL

DEL MIEDO A LA CONFIANZA:

Ninguna pasin elimina tan eficazmente
la capacidad de actuar y de razonar como
lo hace el miedo
Edmundo Burke

Cuando se gestiona el trabajo y se conduce a las personas bajo el paradigma de la

empresa tradicional (mando-control), lo que se valora es la disciplina, la actitud de
obediencia y la conducta de acatamiento. Este tipo de vnculos laborales
generalmente se sustenta en un estado anmico colectivo de temor y de confianza
mutua. Por el contrario, para lograr movilizar el conocimiento y la iniciativa colectiva,
para aprovechar el talento, la creatividad y la capacidad de innovacin que pueda
aportar cada individuo, se requiere que las personas

estn imbuidas y

comprometidas con la visin y los objetivos de la empresa, motivadas con las tareas
a realizar y que asuman una conducta de responsabilidad por los resultados. Todo

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esto es slo posible en una cultura organizacional basada en la emocionalidad y en

la confianza.
Desarrollaremos algunos de los aspectos ms relevantes de estos estados anmicos
(el miedo y la confianza), centrando el anlisis en las formas en que se manifiestan
en mbitos organizacionales y en cmo impactan en los comportamientos de los
integrantes de las mismas.
El Miedo:
Pilar Jeric2, una especialista que se ha dedicado a estudiar la emocionalidad del
miedo en el mbito empresario, sostiene: Nadie lo reconocer abiertamente, pero el
miedo ha sido empleado como mtodo de gestin en las empresas durante siglos
( y se contina empleando).
Generalmente relacionamos el concepto de miedo con la reaccin emocional ante
una situacin de peligro. Sin embargo, cuando analizamos como emocionalidad
organizacional nos referimos al miedo como un estado de nimo que perdura en el
tiempo. Acta como trasfondo en los comportamientos de las personas, tie las
relaciones y persiste como un componente distintivo de la cultura organizacional.

Jeric Pilar, No al miedo, Alienta, Barcelona, 2006

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El miedo puede manifestarse de diversas formas y en distintos niveles de

intensidad. Puede ir desde el malestar temeroso hasta el pnico. Cuando hablamos
de la gestin por el miedo, nos referimos al temor de baja intensidad pero de larga
duracin.
Es muy diferente si se trata de una emocin de miedo que surge como reaccin a
un hecho puntual en una circunstancia especfica, que cuando se instala un estado
anmico de temor como forma de interaccin y convivencia organizacional. Ambas
emocionalidades difieren en las formas en que se expresan, en las consecuencias
que generan en el comportamiento y en el impacto que pueden tener en la salud y
en la calidad de vida de las personas. El estado de nimo de temor en el mbito
laboral es uno de los ms frecuentes factores desencadenantes del estrs.
Cuando el miedo se produce como consecuencia de un evento determinado, como
puede ser la discusin con el jefe o el problema con un cliente, una vez pasado ese
momento se vuelve a reestablecer la situacin normal y a trabajar en un clima de
tranquilidad y distensin. Ante este tipo de acontecimientos todo nuestro sistema de
alerta corporal se activa. La emocin del miedo se relaciona con el estrs positivo
o eustrs, que se mantiene mientras perdura la situacin y luego desaparece.

Muy distinto es el caso en que el estado de nimo de temor se nos presenta en

forma persistente y es parte del clima de trabajo que se respira en la organizacin.

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En la medida en que sentimos a nuestro mbito laboral como un lugar de riesgo

permanente, entramos en un estado de estrs continuo. Cuando se pasa de una
reaccin de alerta de una duracin momentnea de liberar adrenalina comienza el
sistema inmunolgico y deja expuesto al organismo a contraer diversas
enfermedades.

Este estado de nimo de temor y de estrs continuo destruye nuestra motivacin, va

minando nuestra capacidad de accin, consume nuestras energas e imposibilita
que despleguemos nuestro potencial. Esto no slo tiene consecuencias a nivel de la
baja del desempeo y la efectividad

individual, sino que impacta

en la

productividad organizacional y en la competitividad empresarial. De personas que

trabajan en un estado anmico de temor y desconfianza, se puede esperar
obediencia, acatamiento, y disciplina, pero nunca se puede pretender iniciativa,
creatividad, implicacin con la tarea, ni compromiso con la organizacin.
La gestin por el miedo es uno de los factores que frenan el desarrollo del talento y
el aprovechamiento del conocimiento colectivo. Muchas veces las empresas
confunden sumisin con lealtad y no toman conciencia de los costos de los estilos
autoritarios de conduccin. Pfeffer y Sutton3, dos investigadores de la Universidad
de Stanford que estudiaron la problemtica de la gestin del conocimiento, afirman
que: En todas y cada una de las organizaciones que no lograron traducir el
conocimiento en accin, observamos que predominaba una atmsfera de temor y
desconfianza.
Una de las caractersticas centrales de la emocionalidad del miedo es que posee
una dimensin temporal que vincula el presente al futuro. Como sealramos
anteriormente, todas las emociones estn situadas en determinadas coordenadas
3

Pfeffer Jeffrey y Sutton Robert, La brecha entre el saber y el hacer, Granica, Bs. As, 2005

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temporales. Por ejemplo, los estados emocionales de bronca o resentimiento estn

relacionados con lago que aconteci. Al igual que el odio, la gratitud o el
agradecimiento vinculan al presente con el pasado. Nunca sentimos enojo por algo
que vaya a pasar, sino por algo que sucedi.
Por el contrario, hay estados de nimo que estn relacionados a sucesos que
pensamos que pueden llegar a suceder y que surgen a partir de nuestras
expectativas sobre los acontecimientos futuros. El estado de nimo de temor es
uno de ellos. Es una emocionalidad que emerge cuando pensamos un dao o llegar
a perturbar nuestra calidad de vida.
No sentimos temor por algo que pas sino por lo que pensamos que puede
acontecer. No obstante, esto suponemos que puede acontecer es probable que est
basado en experiencias pasadas. Si retomamos la distincin que realizamos entre la
emocin de miedo y, por otro lado, el estado de nimo de temor que se instala,
persiste en el tiempo y acta como trasfondo de nuestro accionar, podramos decir
que para que se emplace este estado anmico a nivel organizacional, seguramente
deben haber sucedido unas cuantas situaciones en el pasado que fundamenten el
juicio de que pueden volver a suceder.
Cuando se instala la emocionalidad del miedo, entramos en un estado de alerta
continuo frente al supuesto peligro. Este peligro puede estar constituido por la
posibilidad de perder el empleo, el maltrato del jefe, no lograr un ascenso, ser
trasladado de rea o situaciones mucho ms sutiles. Las empresas que emplean
estos mtodos de control, despliegan un conjunto de mecanismos basados en el
conocido paradigma del palo de zanahoria.

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Ms all de cuan eral o ficticio pueda llegar a ser el peligro percibido, lo relevante
es que una vez que se emplaza el temor como nimo permanente, condiciona
nuestras expectativas sobre el futuro y nuestra capacidad de accin en el presente.
Pfeffer y Sutton sostienen a modo de conclusin de su investigacin que: Las
pruebas disponibles son bastantes convincentes no slo es inhumano, tambin es
un mal negocio.
La Confianza:
Esta misma cualidad de vincular el presente con el futuro la posee la emocionalidad
de la confianza. Cuando estamos en un estado de nimo de confianza sentimos que
no hay nada de qu preocuparnos. Actuamos desde una sensacin de seguridad y
poseemos una expectativa positiva del futuro. El estado de nimo de la confianza
ante una interpretacin de un futuro que nos parece previsible y tranquilizador.
Cuando nos decimos que tenemos confianza en una persona, lo que estamos
diciendo es que poseemos un alto nivel de seguridad con respecto a su conducta
futura. Confiamos que es muy probable que haga determinadas cosas y que no
haga otras. La confianza siempre supone un juicio sobre el futuro y es por ello que
esto condiciona tan fuertemente nuestros comportamientos.
Podemos imaginar cualquier situacin, ya sea a nivel personal o laboral y podemos
corroborar los distintos comportamientos que adoptamos en una emocionalidad de
confianza o de desconfianza. Si tenemos confianza en un amigo, en nuestra pareja,
en un proveedor o en un cliente, vamos a suponer que van a actuar dentro de lo
acordado, que van a mantener su palabra y que van honrar sus compromisos, y
esto nos da seguridad y tranquilidad.
Por el contrario, si en cualquiera de estos casos sintiramos desconfianza, si
tuvisemos temor de que no acten de acuerdo a lo preestablecido, si pensramos

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Oscar Anzorena 17

que existe la posibilidad de que no sean sinceros en lo que nos dicen o que no
tengan intencin o la capacidad para cumplir con los acuerdos establecidos,
nuestro comportamiento sera notablemente diferente. Tomaramos recaudos, no
estableceramos el compromiso, nos alejaramos de nuestro amigo o cambiaramos
de proveedor. La mutua confianza es la emocionalidad necesaria para coordinar
acciones entre las personas ( ver capitulo 6 El trasfondo de confianza).
Si bien puede ser que alguien que acabamos de conocer inspire confianza,
generalmente este sentir surge como resultado de un proceso de construccin
conjunta que se realiza entre las personas, ya que implica un juicio sobre el
proceder del otro y de cmo este comportamiento puede afectar o influir en nuestro
horizonte de posibilidades. Pero as como para adquirir confianza necesitamos un
tiempo y una experiencia conjunta en la que podamos observar y evaluar la
conducta de la persona, paradjicamente la prdida de la confianza es lago que
sucede muy rpidamente. Una accin que defraude la confianza conferida,
generalmente es motivo para que cambiemos nuestra actitud y nuestra
emocionalidad. Hay un dicho que da cuenta de este fenmeno y dice que: la
confianza crece con la lentitud de la palmera y cae con la rapidez de un coco.
La emocionalidad de la confianza est sustentada en tres pilares, que se construyen
en base a los juicios que realizamos sobre la credibilidad, la previsibilidad y la
responsabilidad de las personas.

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Credibilidad

Sinceridad
Idoneidad

Confianza

Previsibilidad

Responsabilidad
Grfico10. Los pilares de la confianza

El juicio de la credibilidad est a su vez basado en dos comportamientos que

desarrollan los individuos que consideramos crebles: la sinceridad y la idoneidad.

La sinceridad: consideramos a alguien sincero cuando suponemos que

existe una relacin entre lo que piensa y lo que dice. Cuando percibimos
una congruencia entre su mundo interno y externo. Cuando podemos
constatar que sus conversaciones reflejan sus pensamientos y convicciones

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y que, por lo tanto, es alguien que no miente, no oculta informacin, ni evade

decir lo que piensa.

La Idoneidad: Esta caracterstica se la atribuimos a quienes consideramos

que poseen las competencias necesarias para realizar en forma efectiva la
funcin que desempean. Pensemos que confianza le podemos tener a
alguien a quien no consideramos idneo para efectuar las acciones a las que
se compromete.

Esto se torna un tema crtico en relacin a las personas que ejercen un rol de
liderazgo, ya que para otorgarle autoridad partimos de la presuncin de que
ejecutan con idoneidad no slo sus tareas especficas sino tambin su funcin de
conduccin. El liderazgo slo puede ser viable en una emocionalidad de mutua
confianza que lo sustente.
La previsibilidad es la caracterstica que surge cuando alguien a lo largo del tiempo
demuestra un comportamiento que coincide inexorablemente con las pautas
establecidas, con los valores declarados y con los compromisos contrados.
Decimos que una persona es coherente y previsible cuando existe un correlato entre
lo que dice y lo que hace, cuando consideramos que sus acciones estn en sintona
con lo que proclama desde la palabra y evaluamos que no nos sorprender con
algn tipo de comportamiento imprevisto. Las personas predecibles nos dan la
seguridad y le quitan incertidumbre al futuro.
En muchas empresas los empleados manifiestan una gran desconfianza ya que
perciben que las acciones que realizan quienes conducen, no son coherentes con
los supuestos que pregonan. Que por un lado estn la visin y los valores
declarados y por el otro estn las conductas cotidianas hacia los empleados y los
clientes. Un caso paradigmtico de esto fue la empresa Enrom que lleg a ser la
sexta en facturacin en Estados Unidos y que en 2001 fue declarada en quiebra

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debido a la estafa cometida por 29 de sus directivos. Sin embargo, declaraba que
uno de sus principales valores era la integridad.
Nathaniel Branden4, sostiene que: La coherencia y la previsibilidad inspiran
confianza. Si sentimos que no sabemos cmo puede actuar un lder ante alguna
situacin particular, no podemos sentir la confianza. Si una persona es a veces
sincera y otras no, a veces justa y otras no, a veces respetuosa de sus valores y
otras no, quizs todava seamos capaces de apreciar en ella otras virtudes, como la
inteligencia, la energa, el entusiasmo o la creatividad, pero no sentiremos
confianza. Y cuando no confiamos raramente damos lo mejor de nosotros mismos.
La responsabilidad es el atributo que les conferimos a las personas que asumen sus
compromisos y cumplen sus promesas. La efectividad y productividad de cualquier
equipo u organizacin est determinada por su competencia para establecer
compromisos y coordinar acciones. Cuando presuponemos que con quien
establecemos un compromiso es una persona que acta con responsabilidad,
inferimos que realizar en tiempo y forma aquello a lo que se ha comprometido y
que se har cargo de cualquier eventualidad y contingencia que pudiera acontecer.
Evidentemente, este comportamiento genera confianza.

Branden Nathaniel, La autoestima en el trabajo, Paids, Barcelona, 1998.

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MAESTRA PERSONAL, El camino del Liderazgo

Modelo para la prctica del couching y la facilitacin del Desarrollo Personal y
Organizacional

CAPITULO 5: COMPETENCIAS CONVERSACIONALES

COMPETENCIA COMUNICATIVA:
No dejes de creer que las palabras y
las poesas pueden cambiar al mundo.
Wall Whitman

Al advertir la dimensin que adquieren nuestras conversaciones y de la manera que

influyen en todos los mbitos de nuestra vida, surge con la claridad la importancia
vital de desarrollar nuestra competencia en el arte de conversar.
Cada conversacin es un hecho nico. Es el encuentro y el intercambio entre dos o
ms individuos. En toda conversacin se establece una danza entre el hablar y el
escuchar, y el hablar, una ida y vuelta incesante de palabras y emociones.
Hablamos, escuchamos, observamos y asignamos sentido tanto al lenguaje verbal
como al no verbal de nuestro interlocutor. Es en las conversaciones donde emerge,
como en pocas instancias, la profundidad y complejidad del ser humano y su
despliegue en la dinmica relacional.

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Oscar Anzorena 22

Mientras conversamos realizamos en forma secuencia o simultnea un conjunto de

acciones: hablamos, (exponemos o indagamos), escuchamos e intercambiamos
nuestra emocionalidad. En funcin de estas acciones proponemos que el arte de
conversar con efectividad est en estrecha relacin con el desarrollo de cnico
competencias conversacionales:
Hablar con poder
Escuchar con profundidad
Indagar con maestra
Entrar en sintona
Conversar en forma constructiva
El hablar con poder: est relacionado con advertir que accionamos a travs del
poder transformador de la palabra y que todo hablar es un actuar. Pero lo realmente
revelador y sorprendente es que cuando reflexionamos acerca de qu tipo de
acciones realizamos cuando hablamos, llegamos a la conclusin de que podemos
detectar un conjunto especfico y limitado de acciones que se repiten en todo idioma
que se utilice en cualquier parte del planeta.
Podemos identificar seis acciones universales realizadas en el lenguaje, que
llamaremos actos lingsticos:
Afirmaciones
Juicios
Declaraciones
Pedidos
Ofrecimientos
Compromisos

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Oscar Anzorena 23

Cada una de estas acciones que ejecutamos en el lenguaje cumple un rol especfico
en nuestras conversaciones. Las tres ltimas estn vinculadas a la coordinacin de
acciones y por lo tanto las desarrollaremos con amplitud en el captulo 6
Efectividad Interpersonal.
Escuchar en profundidad: supone considerar que cuando realizamos la accin de
escuchar, estamos asignndole un significado a todo lo que omos y vemos de
nuestro interlocutor. Generalmente se piensa que es ms importante hablar, ya que
ste parece ser el lado activo de la comunicacin, mientras que al escuchar se le
suele considerar como pasivo.
Desde la concepcin tradicional de la comunicacin se pone exclusivo nfasis en la
habilidad para expresarse, lo que lleva a la mayora de las personas a subestimar la
accin de la escucha. Generalmente cuando alguien considera que debe mejorar
sus habilidades comunicativas, se refiere a cmo hablar mejor y no a cmo
escuchar mejor, Es por esto que la gran mayora de los cursos de comunicacin
estn enfocados en el decir y no en el escuchar.
Para poder profundizar en el anlisis de la escucha, debemos introducirnos en la
dimensin dual del hablar, ya que cuando nos comunicamos lo hacemos a travs
del lenguaje de las palabras, pero tambin del lenguaje no verbal, y, por tanto,
cuando estamos desde el lugar de la escucha. Escuchamos ambos lenguajes en
forma simultnea.
La importancia de Indagar con maestra deviene de su doble rol en un contexto
conversacional. La indagacin es el medio que utilizamos para poder escuchar
mejor para profundizar en el sentido del discurso de nuestro interlocutor, para

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Oscar Anzorena 24

obtener mayor informacin y para aclarar nuestras dudas acerca de lo que

escuchamos. Pero tambin la indagacin es un poderoso instrumento que nos
permite profundizar en los niveles de anlisis, guiando el proceso de pensamiento
en bsqueda de nuevos sentidos e interpretaciones. Cualquier persona que utiliza
sus conversaciones como su herramienta de trabajo, desde un terapeuta hasta un
vendedor, conoce el importante rol que cumplen las preguntas en la interaccin
comunicativa.
Entrar en sintona en un elemento clave para establecer una comunicacin de alta
calidad. Podemos definir la sintona como el vnculo se establece en la
conversacin, de tal modo que se crea un clima de confianza y entendimiento.
Cuando entramos en sintona con alguien tenemos la sensacin de estar ligados
por una imperceptible meloda que nos gua en la sutil danza de la comunicacin. La
sintona se establece entre las personas no tanto por lo que se dice. Tiene ms
relacin con el proceso que con el contenido de la conversacin.

Conversar en forma constructiva: Implica tomar conciencia de la actitud con la que

asumimos nuestras conversaciones. Podemos poseer excelencia en nuestra
competencia comunicativa y utilizar nuestros conocimientos y habilidades para
desacreditar a nuestro interlocutor, para imponerle nuestro punto de vista, para
ganar el debate o para exaltar nuestro ego. Que las conversaciones se
desarrollen en forma constructiva depende en gran medida de las creencias y
valores que sustentan la forma en que nos vinculamos con el otro.

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MAESTRA PERSONAL, El camino del Liderazgo

Modelo para la prctica del couching y la facilitacin del Desarrollo Personal y
Organizacional
CAPITULO 6: EFECTIVIDA INTERPERSONAL
LA ORGANIZACIN COO RED CONVERSACIONAL
La organizacin y la comunicacin estn
totalmente ligadas, la organizacin permite o no
la comunicacin y la organizacin se realizacin
se realiza a travs de la comunicacin.
Fernando Flores

El accionar de las personas se desarrolla en mbitos organizacionales o est

vinculado a los mismos. A tal punto que ter Drucker 5 sostiene que: La sociedad en
todos los pases desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizaciones
en la cual la mayora de las tareas sociales, si no todas, son hechas por y en una
organizacin.
Esto nos lleva a reflexionar acerca de las implicancias especficas que adquiere este
fenmeno en nuestra vida cotidiana y a analizar qu desafos nos plantea y qu
competencias nos requiere actuar en forma efectiva en estos mbitos
organizacionales. Para abordar el anlisis de estas cuestiones nos parece
pertinente comenzar por indagarnos acerca de qu tipo particular de sistema social
es una organizacin.

Drucker Meter, La Sociedad Poscapitalista, Sudamericana, Bs. As, 1993.

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A lo largo de las ltimas dcadas se ha analizado el fenmeno organizacional

desde diferentes enfoques conceptuales, dando lugar la surgimiento de una variada
gama de teoras acerca de la naturaleza de las organizacionales. Se han utilizado
incluso distintas metforas mecnicas o biolgicas a los efectos de dar cuenta del
sujeto de estudio abordado6. Es as que se analizaron las organizacionales como si
fuesen mquinas, organismos vivientes, cerebros, o flujos de cambio y
transformacin. Cada una de estas teoras nos invita a observar el complejo y
paradjico mundo de las organizaciones desde un particular punto de vista.
Lo significativo de estas teoras no es que sean verdad o mentira, sino que a travs
de la interpretacin que nos proveen, condicionan nuestro modo de ver y de
pensar, y, por lo tanto, tambin nuestra posibilidad de accionar y transformar. Como
dijimos anteriormente, slo podemos operar sobre el mundo que logramos observar.
Por ejemplo, cuando analizamos las organizaciones como si fuesen mquinas
diseadas para conseguir determinados objetivos, pensamos en sus componentes
como piezas que tienen que funcionar fluida y ordenadamente, e intentamos
organizarlas y gestionarlas desde una lgica mecanicista.
Otra ptima de anlisis de las organizaciones, especialmente eficaz para abordar la
problemtica de la gestin del trabajo del conocimiento, es la que pone en evidencia
su dimensin comunicacional y propone observar las organizaciones haciendo foco
en las redes de conversaciones que la constituyen.
Desde esta perspectiva sostenemos que toda organizacin puede verse como un
sistema conversacional. Como una red de personas que a travs de
conversaciones, generan vnculos de compromisos. Fernando Flores 7, quien fuera
6
7

Morgan Gareth, Imgenes de la Organizacin, Alfaomega, Mxico, 1991

Flores Fernando, Creando organizaciones para el futuro, Dolmen/ Granica, 1994

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pionero en advertir este carcter lingstico de las organizaciones, sostiene que lo

que constituye a la empresa son estas redes de conversaciones y es por esto que
plantea mirar las organizaciones como redes recurrentes de compromisos
humanos que pasan por el lenguaje.
Cuando analizamos las organizaciones nos preguntamos qu las caracteriza, por
qu podemos distinguirlas como sujetos sociales y qu les confiere el carcter de
unidad con capacidad de comportamiento autnomo. Una posible respuesta a estas
interrogantes la podemos encontrar en esta dimensin comunicacional que emerge
desde su gnesis, se manifiesta en su accionar cotidiano e incide en su efectividad.
Si reflexionamos acerca de cmo se gesta una empresa, cmo se da luz una
organizacin, podemos observar que para que nazca se requiere de un proceso
conversacional. Que alguien diga creemos esta empresa para hacer tal y cual
cosa. Son procesos conversacionales que coordinan acciones en un sentido
determinado los que hacen posible que un conjunto de personas declaren que se
constituyen como organizacin.

La Misin de una empresa es un acto

comunicacional, es una declaracin funcional.

Tambin nos podemos interrogar acerca de las fronteras de una organizacin, Como
cualquier entidad distinguible de su entorno, deber poder determinar cules son los
bordes que la delimitan de lo que ella no es. Podemos afirmar que esos mrgenes
nos permiten perfilar una organizacin son tambin conversacionales. No son las
paredes de sus oficinas ni de sus plantas de produccin las que establecen los
lmites de lo que es y de lo que no es una organizacin. Su delimitacin surge del
estatuto o contrato social que la crea y de las polticas de contratacin que definen
quienes son miembros de la empresa y quienes no lo son. Cuando alguien dentro
de ella, con autoridad para hacerlo, dice te contrato o te despido, esa persona
pasa a estar dentro o fuera de la organizacin. Es la comunicacin, es el poder

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generativo del lenguaje lo que limita los bordes de la empresa (ver Cap. 5 La
comunicacin en accin). Son las conversaciones las que constituyen a la
organizacin como una unidad con capacidad de desenvolvimiento propio.
Si examinamos la estructura y los procesos de trabajo en los que se manifiesta la
dinmica particular de los comportamientos organizacionales, reconocemos
nuevamente que esa estructura surge de los acuerdos y compromisos que se
establecen a travs de conversaciones y se plasman en organigramas, estatutos,
contratos, mtodos y procedimientos.
Si reflexionamos acerca de cmo se expresa la cultura de una organizacin,
veremos que la misma cobra existencia en las narrativas que sus integrantes hacen
acerca de su historia, sus hbitos de comportamiento, sus valores, sus costumbres
y maneras de hacer las cosas.
Si queremos averiguar cul es el clima laboral de una organizacin, tendremos que
observar qu es lo que dicen y qu es lo que callan los integrantes de la misma, si
mantienen conversaciones de posibilidad o de resignacin, de motivacin o de
compromiso, de temor o de confianza, de optimismo o de preocupacin.
Es decir, si analizamos cualquier tipo de organizacin en sus ms diversas
dimensiones, llegaremos al entendimiento de que si queremos comprender el alma
de una organizacin, no hay otro lugar que nos d una mayor profundidad de mirada
que el observar el tipo de conversaciones que mantienen en su seno. Esta
comprensin nos abre la puerta para avanzar en el anlisis de las competencias que
nos demanda actuar con efectividad en estas redes conversacionales que viabilizan
el accionar organizacional.