Clase Nº5:

“Lo que no se mide, no se

puede gestionar”

Curso:
Comportamiento y experiencia del
consumidor

Profesora

Denisse Faúndez Contreras

Clase Nº5:
Lo que no se mide, no se puede gestionar
Contenido
Objetivo de aprendizaje...................................................................................................................................3
1. Introducción.............................................................................................................................................3
2. Medición de la Experiencia del Consumidor.............................................................................................4
2.1 Net Promoter Score (NPS).......................................................................................................................5
2.2 Customer Effort Score (CES)....................................................................................................................7
2.3 Customer Advocacy (CA).........................................................................................................................8
2.4 Aproximaciones ad hoc...........................................................................................................................9
2.4.1 Forrester Customer Experience Index...............................................................................................9
2.4.2 IZO Best Customer Experience.......................................................................................................10
2.4.3 Praxis Experience Index..................................................................................................................10
3. COMPLEMENTANDO LA MEDICIÓN DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE........................................................12
3.1 Creando una cultura centrada en la experiencia del consumidor: El caso de Starbucks......................13
4. Diseño de Experiencias...........................................................................................................................16
4.1 ¿Por qué gestionar las interacciones de los consumidores y la empresa?............................................17
4.1.1 ¿Cómo hacerlo?.............................................................................................................................18
4.2 Metodología para diseñar una buena experiencia de compra.............................................................19
4.2.1 Análisis de la actual experiencia....................................................................................................19
4.2.2 Diseño de la experiencia................................................................................................................19
4.2.3 Ejecución de las iniciativas.............................................................................................................20
4.3 Rasgos de las empresas líderes en “Customer Experience”..................................................................21
5. Conclusión..............................................................................................................................................22
6. Bibliografía..............................................................................................................................................22

© Denisse Faúndez C.

2
Objetivo de aprendizaje

Los alumnos ya manejan el modelo de comportamiento del consumidor. Sin embargo, esto no es suficiente
de cara a la gestión que deben realizar las empresas en cada punto de contacto con el consumidor. Es
preciso medir, monitorear, hacer seguimiento, e ir observando el avance de lo que tendría que ocurrir, para
poder saber si lo que se busca realmente se logra, y también para enmendar el camino si no se está
consiguiendo lo que se espera.

En esta clase se revisarán diversas formas de medición de la experiencia del consumidor, pero también se
abordará el diseño de buenas experiencias de compra. ¿Es posible diseñar buenas experiencias? ¿Por qué la
empresa debería invertir en esto? Se entregarán algunos criterios para poder abordar todos estos temas y
una metodología para lograr avanzar en un diseño estructurado y alineado con la organización.

1. Introducción
¿De qué sirve saber todo este viaje que realiza el consumidor? ¿De qué sirve saber qué influencia nuestro
comportamiento como consumidores?

La empresa tiene que hacer un esfuerzo para descifrar este mundo de percepciones del consumidor, a fin
de posibilitar la mejora permanentemente de una propuesta de productos y servicios que resulte cada vez
más atractiva y deseable a los ojos de sus clientes.

El modelo de comportamiento de compra del consumidor recorre las esferas de influencia en nuestro
comportamiento como consumidores y recoge los innumerables “puntos de contacto” de las empresas,
marcas y productos con los consumidores.

En esta clase se estudiará como medir la “percepción del consumidor”, pero también se entregarán algunas
herramientas para gestionar y trabajar en el desarrollo de buenas experiencias. Es sólo detrás de esto que
las compañías podrán gozar de la lealtad de sus clientes y la sustentabilidad de sus empresas.

© Denisse Faúndez C.

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 EL MUNDO INTERIOR DEL CONSUMIDOR
INFLUENCIAS SOCIALES LO QUE LA EMPRESA HACE

Psicología del consumidor Ambiente sociocultural: Estrategias de las empresas:

Personalidad y apreciación deCultura
sí mismo Antes de la compra
Grupo de referencia
Formación de actitudes y aprendizaje Durante la compra
Motivación y Percepción Familia Después de la compra
Estrato socioeconómico
Subculturas
Demografía

SITUACIÓN

Reconocimiento de la necesidad

Búsqueda antes de la compra Evaluación de alternativas

Aprendizaje, recompra, memoria.

2. Medición de la Experiencia del Consumidor

La experiencia del consumidor es una sensación personal e íntima, que ocurre en su mundo interior y,
como tal, resulta inobservable e inescrutable para un observador externo e incluso para la persona misma.
Uno sabe si algo le gusta o no, si le produce agrado o molestia, pero muchas veces resulta difícil explicar la
razón de ello.

No obstante lo anterior, y como se mencionó anteriormente, la empresa tiene que hacer un esfuerzo para
descifrar lo que piensan los consumidores, a fin de posibilitar la mejora continua en su propuesta de valor.

© Denisse Faúndez C.

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De allí la importancia de medir la experiencia del consumidor, porque “lo que no se mide, no existe”, y sin
números no se puede hacer gestión. A la empresa le interesa de sobremanera saber lo que piensan los
consumidores respecto de sus marcas, productos y servicios, y cómo esto se compara con otras propuestas
de sus competidores en el mercado. Con estos antecedentes le va a ser posible evaluar si los recursos y
esfuerzos dedicados a proporcionar al cliente una experiencia superior se traduce en mejores resultados
económicos, un mayor prestigio de marca y un realce de la reputación de la empresa.

Un primer paso en la definición de una forma de medir la experiencia del consumidor es tener claridad
sobre el concepto mismo. En las distintas empresas, son muchos los nombres que se dan a este concepto,
como experiencia del cliente, marketing experiencial y business customer intelligence, pero éstos no son
necesariamente sinónimos y por lo tanto llevan a distintas formas de medición. Las distintas acepciones del
término tienen un impacto directo en cómo se entiende y se gestiona por parte de las organizaciones y
cómo se hace investigación en este tema. También la importancia que le dan las distintas empresas a este
tema.

Es común encontrar en las empresas el cargo de “Gerente de Experiencia del Cliente” (“Customer
Experience Manager”) o una persona encargada de este tema ocupando cargos relacionados con la
dirección del “Call Center” o el servicio de atención telefónico al cliente1. Esto es un reconocimiento del
hecho que gestionar la experiencia del cliente es un asunto integral y complejo que va mucho más allá de
medir y manejar las brechas entre expectativas de los clientes y su percepción de la oferta de la empresa.

La indagación tradicional en este tema ha sido hecha por empresas de investigación de mercado, que se
planteaban preguntas sobre las percepciones de productos, precios y otras variables de interés, y utilizaban
diversas metodologías como análisis de los datos de la propia empresa, observación de clientes, focus
groups y entrevistas. Hoy el conjunto de metodologías se ha ampliado enormemente con la aparición de
diversas tecnologías para medir la experiencia del cliente y los avances en campos como la Neurociencia,
que abren nuevas perspectivas.

Sin pretender ser exhaustivos, a continuación, se presentan varias metodologías más bien sencillas para
medir la experiencia del cliente, cada una de las cuales tiene su propio sesgo e interpretación de lo que ésta
significa: Net Promoter Score (NPS), Customer Effort Score (CES), Customer Advocacy (CA) y varias
aproximaciones ad hoc.

2.1 Net Promoter Score (NPS)

El NPS fue propuesto por Frederick F. Reichheld en el artículo “The One Number You Need to Grow” (“El
único número que necesitas hacer crecer”) publicado en Harvard Business Review en diciembre de 2003. La
propuesta se basa en simplificar drásticamente las largas encuestas que normalmente se utilizan para
conocer las preferencias de los consumidores, su satisfacción con la propuesta de la empresa y su lealtad a
la misma, entendida como su disposición a mantenerse como cliente. En último término, una única
pregunta que no se refiere directamente a la determinación de la satisfacción del cliente o su lealtad, sino a
la disposición que éste tiene de recomendar el producto o servicio de la empresa a otra persona, resulta ser
un

1
“La experiencia del cliente, un marco para el marketing del futuro”. Elena Alfaro.
© Denisse Faúndez C.
buen predictor de la lealtad del consumidor, el crecimiento de la empresa y en último término su
rentabilidad.

Esta pregunta es “¿Qué tan probable es que Usted recomiende a la empresa X a un amigo o colega?” La
respuesta se entrega en una escala de 0 a 10, en que 10 significa “altamente probable”, 5 es “neutral” y 0
“para nada probable”.

Las personas se clasifican a partir de estas respuestas en tres categorías:

 Los “promotores”, que son las personas que responden 9 o 10 en la escala de 0 a 10

 Los “satisfechos pasivos”, que son las personas que responden 7 u 8 en la escala de 0 a 10
 Los “detractores”, que son las personas que responden 6 o menos en la escala de 0 a 10.

El NPS es la diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje de clientes que
son detractores. Así, por ejemplo, si del total de clientes, los promotores son 60%, los satisfechos pasivos
30% y los detractores 10%, el NPS es 60% - 10% = 50%. Este número resulta ser un muy buen predictor del
crecimiento en varias industrias de consumo masivo.

Una vez que se hace a los clientes la pregunta sobre su disposición a recomendar a la empresa a un amigo o
colega, se debe entender la razón de su respuesta. Por ello se plantea una pregunta diferenciada a cada
grupo de personas:

 A los promotores se les pregunta ¿Qué aspectos de la empresa/producto/servicio recomienda a sus

amigos?
 A los pasivos se les pregunta ¿Qué haría que usted nos recomendara?
 A los detractores se les pregunta ¿Cuáles son los aspectos de la empresa/producto/servicio que
menos le gustan?

A partir de la información recogida, la empresa debe definir su plan de acción para mejorar la experiencia
del cliente.

La figura resume las dos fases de la metodología NPS, que son la determinación del indicador y la
investigación de las causas detrás de este resultado. Con estos antecedentes la empresa puede plantear
formas de mejorar sus prácticas para ofrecer una cada vez mejor experiencia al cliente2.

2
Muchas veces, lo que hace la empresa es que busca representantes de cada grupo (promotores,
pasivos y detractores) para en un focus group preguntarle las razones de su recomendación. Para
elegirlos puede cruzar datos internos de compra de los consumidores y sus respuestas, entre
otras formas.
© Denisse Faúndez C.

6
La simplicidad del NPS es su gran ventaja y es a la vez su debilidad. No en todos los casos ni en todas las
industrias el NPS es un buen predictor de la lealtad del cliente y el crecimiento de una empresa. En el
artículo de Reichheld el NPS muestra ser un buen predictor en las industrias de arriendo de autos y
aerolíneas, y un mal predictor en la industria de software de bases de datos.

2.2 Customer Effort Score (CES)

La popularización del NPS hizo surgir varias otras propuestas de un indicador único para medir la
experiencia del cliente y su consecuente lealtad con la empresa. El CES es una que ha tenido bastante
visibilidad y se basa en la medición del tiempo y esfuerzo que los clientes tienen que poner para resolver un
problema de post- venta.

Matthew Dixon, Karen Freeman, y Nicholas Toman, en su artículo “Stop Trying to Delight Your Customers”
(“Dejen de esforzarse para deleitar a sus clientes”) publicado por Harvard Business Review en el número de
julio-agosto de 2010, proponen que lo que verdaderamente aumenta la lealtad no es el trabajo que la
empresa hace para deleitar a sus clientes, sino su dedicación para minimizar la molestia y esfuerzo del
cliente en caso de que se presente un problema después de la venta. Esto mejora el servicio al cliente,
reduce los costos de post-venta y disminuye la defección de los clientes (el churn).

© Denisse Faúndez C.

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La recomendación es simple: Se consigue la lealtad de un cliente cuando se le ayuda a resolver en forma
rápida y sencilla un problema que se le presenta con los productos o servicios adquiridos de la empresa.

Para medir esto se hace una única pregunta: “¿Cuánto esfuerzo personal le ha demandado lograr la
atención de su solicitud por parte de la empresa?” La respuesta se entrega en una escala de 1 a 5, en que 1
representa “muy poco esfuerzo” y 5 “un gran esfuerzo”.

La consecuencia de una medición de este tipo es inmediata, pues lo que se debe hacer es orientar las
organizaciones de servicio de post-venta a reducir el esfuerzo del cliente, removiendo los obstáculos que
resultan más odiosos al cliente, y que son principalmente tres: (1) Tener que contactar muchas veces a la
empresa para resolver su problema, (2) Ser transferido entre varias personas y tener que repetir la misma
información una y otra vez, y (3) Tener que cambiar el canal de contacto con la empresa (pasar de internet
al teléfono, por ejemplo).

Según los autores del artículo, esta medición es incluso mejor que el NPS para medir la lealtad de un cliente
y predecir comportamientos que están relacionados con el crecimiento y la rentabilidad de la compañía,
como repetición de la compra, incremento del gasto, o recomendación de la empresa a un amigo o familiar.

2.3 Customer Advocacy (CA)

Customer Advocacy implica conseguir que los propios clientes sean la fuerza más importante de ventas y
marketing de la empresa, lo cual resulta un comportamiento ampliamente difundido en estos tiempos de
redes sociales, en que las personas expresan su entusiasmo o insatisfacción por los productos y servicios de
una empresa a través de todo tipo de medios y formas.

El concepto es similar a los “promotores” identificados en el NPS y ha sido propuesto por Bill Lee,
presidente del Customer Reference Forum, Director Ejecutivo del Summit on Customer Engagement, y autor
del libro The Hidden Wealth of Customers: Realizing the Untapped Value of Your Most Important Asset (HBR
Press, June 2012).

En un artículo de Bill Lee de mayo de 2012 en Harvard Business Review sobre este tema, propone que las
claves para crear una propuesta de valor que transforme a los clientes en promotores, se basa en algunas
actividades de la empresa como las siguientes: (1) Entregar lo que se ha prometido (hablar siempre con la

© Denisse Faúndez C.

8
verdad) y resolver con prontitud lo que puede haber salido mal (tener una organización de despacho y
servicio de post-venta sólida), (2) Interiorizarse de los problemas de los clientes, (3) Crear una comunidad
de clientes con los similares intereses, experiencias y educación (un grupo de “colegas” que pueda
intercambiar ideas y aprender unos de otros), (4) Proporcionar a los clientes referencias sobre
oportunidades de crecimiento personal y profesional, y (5) Alinear el trabajo de Relaciones Públicas con el
esfuerzo de los clientes.

A diferencia del NPS, que es una medida de un comportamiento observado, el CA es una estrategia que
trata de convertir activamente a los clientes en promotores de la empresa. La pregunta que se sugiere en
este caso para saber si estos esfuerzos de la empresa van bien encaminados es “¿Crees que esta compañía
hace lo que es mejor para ti o únicamente lo que es mejor para su cuenta de resultados? 3” En la medida
que las respuestas se cargan hacia el beneficio del cliente, se ha conseguido crear promotores de la
empresa.

El CA es especialmente importante en negocios B2B, porque se dice que el 91% de los compradores son
influenciados por las referencias que se dan “boca a boca” para tomar decisiones de negocio y/o además
hacen estudios que les permita entender las decisiones de compra de los consumidores.

2.4 Aproximaciones ad hoc

Existen muchas agencias de estudio de mercado que preparan análisis sobre la experiencia del cliente a
partir de encuestas más elaboradas y, entregan a sus clientes un ordenamiento que les permite saber su
desempeño en relación a otras empresas, a fin de focalizar los esfuerzos de mejora en las áreas que
aparecen como más débiles en términos relativos. Algunos ejemplos:

2.4.1 Forrester Customer Experience Index

Es una encuesta on line anual realizada por Forrester Research en Estados Unidos y otros países a las
principales compañías de cada país (separados por industria) donde se compara las experiencias vividas por
sus consumidores. Ellos tienen una metodología registrada y la idea de fondo para las empresas que les
contratan es ir mejorando año a año.

3
Cómo medir la Experiencia del Cliente. Carlos Molina
© Denisse Faúndez C.

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Para Forrester Research la experiencia del cliente se basa en tres niveles que provienen de la clásica pirámide
de necesidades (primero resolver lo básico, después crear valor y por último sorprender al cliente).

¿Cuánto disfrutó realizar negocios (o comprar

Disfrutar el producto/servicio) con esta empresa?


¿Cuán fácil le resultó el proceso con esta

Facilidad en el proceso
empresa?


Resuelve las necesidades  ¿Cuán efectiva fue esta empresa en

resolver sus necesidades?

2.4.2 IZO Best Customer Experience

Este grupo define la experiencia del cliente como una propuesta de valor completa que parte desde la
promesa de marca y se concreta en todas las interacciones entre la compañía y los consumidores. Esta
empresa de investigación de mercado genera un indicador de referencia internacional que llaman índice
iberoamericano de experiencia del cliente, mejor conocido como BCX (Best Customer Experience).

El índice BCX está compuesto por tres dimensiones que incluyen la experiencia con la marca, el producto y
las interacciones con la compañía. Miden a toda Iberoamerica, incluyendo Chile, Brasil, Colombia, España,
México, etc.

2.4.3 Praxis Experience Index

Esta empresa de investigación define la experiencia del cliente en tres pilares: funcional, operativo y
emocional (figura):

Praxis Customer Experience

Componente
Componente
operacional: Componente
funcional:
Es el ámbito de emocional:
Evaluación del cliente
evaluación del cliente de El resultado provocado
en cuanto al
la simplicidad, facilidad, en el cliente por las
desempeño del
rapidez, etc. , de la emociones vividas
producto o servicio. ¿Se
interacción necesaria durante la interacción.
logró el objetivo?
para lograr el objetivo
funcional.
 © Denisse Faúndez C.

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Ahora miraremos con otros ojos toda la publicidad que hacen las empresas con respecto a su desempeño
en generar una buena experiencia al consumidor.

© Denisse Faúndez C.

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 3. Complementando la medición de experiencia del cliente

A una empresa no le basta saber si el cliente está satisfecho, si es leal, si es bien atendido o si es un buen
promotor de sus productos y servicios. Lo que le importa en último término es si esto se traduce en un
mejor desempeño económico y un mayor prestigio y reputación, que es la base de un mejor futuro para la
institución. Por ello, resulta esencial vincular las mediciones de experiencia con los indicadores del negocio.
Debe poder responderse la pregunta “¿Qué impacto tiene sobre los resultados un punto de aumento en el
NPS?”

Para poder responder ésta y otras preguntas similares, es preciso vincular en los cuadros de gestión de la
compañía los indicadores de experiencia del cliente con las bases de CRM (Customer Relationship
Management), las que contienen información de compra, frecuencia, lealtad, preferencias, etc. de cada
uno de los consumidores. Así se pueden cruzar datos para entender el impacto sobre el desempeño. Por
ejemplo, saber si:

• ¿Crecen nuestras ventas si crece el KPI de satisfacción? ¿En cuánto?

 ¿Están dispuestos a pagar un sobreprecio los consumidores que tuvieron una experiencia positiva?

• ¿Están dispuestos a extender su compra a otros productos y servicios de la empresa los

consumidores que tuvieron una experiencia positiva (aumentar su “share of wallet”)?

• ¿Aumentan su frecuencia de compra los consumidores que tuvieron una experiencia positiva? ¿Qué
pasa con los detractores?

• ¿Aumentan la cantidad comprada en cada visita (el ticket) los consumidores que tuvieron una
experiencia positiva?

La idea de fondo consiste en entender cómo compran los distintos grupos de consumidores, los que
tuvieron una buena experiencia y los que quedaron descontentos, y cuál es el impacto que tendría sobre el
negocio convertir detractores en promotores. Con estos antecedentes se pueden evaluar con mayor
objetividad las inversiones necesarias para mejorar la experiencia del cliente, compararse con otras
empresas nacionales e internacionales definidas como benchmarks, y definir la pertinencia de los esfuerzos
necesarios para movilizar a toda la organización a ser mejores que la competencia. Sobre esto
ahondaremos en unas secciones más. Sobre todo, en cómo utilizar la información para generar mejoras
contundentes de cara a la experiencia del consumidor.

Todo esto es válido tanto para empresas físicas como ecommerces, aunque la forma en que se define la
experiencia del cliente es de naturaleza bien diferente. El mayor problema que vive el mundo online es que
hay un sesgo negativo en las personas que entregan su testimonio por medios sociales: quienes tienen
buenas experiencias de compra usualmente no dejan constancia de esto, mientras que las personas con
malas experiencias son muy activas en distintos medios como Facebook o Twitter. Por ello las empresas
están dando incentivos a sus clientes más leales (que identifican en sus bases de datos) para que expresen
sus comentarios positivos, favoreciéndoles con descuentos y/o regalos, y premiándolos por su lealtad.
Esto es
© Denisse Faúndez C.

12
válido para todas las empresas, pero afecta especialmente a las online que tienen como único mecanismo
los medios digitales.

Nota: Un diseño bien pensado en el cliente como esta bandeja de plátanos también redundará en lealtad.

3.1 Creando una cultura centrada en la experiencia del consumidor: El caso de

Starbucks
Son ciertamente muchas las medidas que una empresa puede tomar para preparar a cada persona de la
organización a centrarse en el cliente y esmerarse para ofrecerle una experiencia superior. Hemos visto
cómo los clientes que aprecian lo que la empresa le entrega son los principales promotores de sus
productos y servicios. De allí que todos los esfuerzos orientados en esa dirección son relevantes.

Tal vez el más integral de los esfuerzos sea el crear una cultura centrada en la experiencia del consumidor.
Sólo trabajadores que se sienten orgullosos de trabajar en su empresa van a estar motivados a entregar lo
mejor de si y comprometerse con prodigar al cliente una experiencia superior. Si los trabajadores no se
sienten comprometidos y jamás recomendarían su organización, es muy difícil que puedan generar ese
momento especial que se busca en una buena experiencia de compra. Los trabajadores se deben sentir
motivados, desafiados y entretenidos para que puedan transmitirlo también.

En esta sección, se ilustra la creación de una cultura de servicio superior, a través del caso de Starbucks,
que ha tratado de hacer sentir a todos los miembros de su organización la importancia de dar una atención
preferente a la experiencia del cliente, si es que se quiere ser fieles a su misión como empresa.

© Denisse Faúndez C.

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El punto de partida es su declaración de misión, que enfatiza el deleite de beber un café de calidad, el estilo
de la relación con sus “socios” (trabajadores), la cercanía que se establece en la relación con el cliente, y la
localización de sus tiendas que buscan ser puntos de encuentro.

Fuente: http://www.starbucks.cl/about-us/company-information/mission-statement

En una empresa como Starbucks, en que el servicio es más importante que el producto, conseguir una
experiencia del cliente superior descansa principalmente en tener “empleados perfectos” 4, para lo cual la
empresa sigue una serie de prácticas:

1. Contratar empleados

No veas solo su CV, sino su actitud, capacidad y predisposición para generar experiencias de clientes, ser
capaz de ponerse en el lugar del cliente, como lo tratará, venderá nuestros productos por necesidad o
porque realmente los siente.

2. Enseñarles cada día a “Entregar Experiencias”

No les enseñes sólo frases hechas o guiones prefabricados. Los empleados deben entender la gran
importancia que tienen su rol dentro de la compañía y deben tener la libertad de encontrar nuevas formas
para aumentar el valor de la Experiencia que entreguen al cliente. Los empleados siempre deben “ponerse
en los zapatos del cliente” para personalizar la oferta y generar Experiencias todos los días.

4
El rol del empleado en la experiencia del cliente. Beatriz Navarro.
© Denisse Faúndez C.

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 3. Dar incentivos y recompensas

Es importante darles incentivos y recompensas como una parte de los estímulos orientados a la creación de
experiencias. Estos incentivos no deben pasar sólo por lo económico, esa recompensa también debe
contemplar motivaciones socioculturales y de estilos de vida de cada empleado.

4. Medir el comportamiento con relación a la Experiencia ofrecida

Siempre los empleados deben recibir un feedback de su forma de actuar con respecto a la gestión de
experiencias. ¿Cómo son sus contactos con los clientes? ¿Cómo contribuyen a la generación de relaciones
con ellos que los haga volver a comprar? Herramientas como los mistery shopper o los cuestionarios on line
para clientes son perfectos para medir estos comportamientos.

Otras prácticas que ayudan a los empleados de las empresas a generar buenas experiencias de compra son:

 Su aspecto exterior, en cuánto a que los trabajadores estén limpios, ordenados y peinados, ellos
dan la “primera impresión”.
 Hacer claramente visible una credencial con el nombre de cada empleado.
 El lenguaje que utilizan y sus modales, en temas como saludar, desear los buenos días, etc.

Un buen resumen del logro de Starbucks lo presenta Javier Velilla en su monografía “La experiencia del
cliente desde la perspectiva de la marca y la comunicación” (#CEMbook):

“Pocos productos hay más indiferenciados y genéricos que el café, y, sin embargo, Howard Shultz generó
un relato corporativo lo suficientemente poderoso como para extender globalmente la marca Starbucks. La
promesa de valor se basa en un concepto, contexto y experiencia inequívocos: el tercer lugar entre el hogar
y el trabajo. Esta promesa representa un compromiso con los consumidores, que debe alinearse a la misión
en forma de garantía a largo plazo. De este modo, la marca se convierte en el agente idóneo para mantener
contactos duraderos y provechosos con sus audiencias.

La marca actúa como elemento brújula de los puntos de contacto, de la experiencia de usuario: se dota de
un discurso competitivo para extraer y proporcionar el máximo valor de todos los puntos de contacto y a
todos los distintos canales para conectar inteligente y eficazmente de forma sólida y perdurable.

Los clientes no sólo adquieren productos o servicios 5 , en realidad, las audiencias se acercan a una
determinada marca porque comparten ciertos valores, ideas y marcos mentales, y porque se enlazan con
una experiencia.

5
“La experiencia del cliente desde la perspectiva de la marca y la comunicación”. Javier Velilla
© Denisse Faúndez C.

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 4. Diseño de Experiencias

Ya hemos establecido que la experiencia del cliente (“customer experience” en inglés - CX) es el conjunto de
sus percepciones al interactuar con una marca o retail y se fraguan dentro de cada consumidor. Son esas
percepciones las que afectan el valor de marca que percibe cada cliente y en consecuencia los resultados
de negocio de las empresas.

Y en todo este curso, ya hemos visto que la experiencia de compra no es sólo un instante, si no, un
recorrido que realiza el consumidor para satisfacer una necesidad influenciado por distintas esferas
(psicológicas, sociales y de las empresas). Son esos aspectos racionales, emocionales y sensoriales, lo que
hace que cada experiencia de compra sea única y especial. La experiencia que vive el cliente a lo largo de
todos los puntos de contacto con la empresa se llama usualmente “viaje”.

Este viaje de los clientes, lleno de interacciones controlables y no controlables, entre la empresa y el
consumidor, es lo que tiene la marca (o retail) que gestionar con el objetivo de mejorar la experiencia de
sus clientes y lograr finalmente la reputación deseada. Debe gestionar todos los puntos de contacto entre
clientes y marcas.

Viaje de
Interaccion
Promesa de los Relacione Reputación
es con el
la clientes s de la
consumido
marca para marca/cliente marca
r
satisfacer s
sus
necesidad
es

© Denisse Faúndez C.
Repasemos el ejemplo siguiente: “Imaginemos que Felipe debe decidir un regalo para su señora Alejandra.
Felipe busca información, se pasea por algunas tiendas que le ofrecen distintas alternativas; llama a su
hermana buscando más ideas, y ésta le da algunas. Después de darle vueltas se dirige a una tienda por
departamento a comprar un perfume. Huele algunos y elige uno porque le recuerda a su mamá cuando era
pequeño. Antes de pagar, saca su teléfono y compara precios con otros retailers, comprueba que es la
mejor opción. Compra y se lo da a Alejandra.

Alejandra usa el perfume, lo encuentra fantástico y vuelve a comprarlo”.

¿Dónde están los puntos de contacto de las empresas y Felipe?

 Búsqueda de información en internet: reviews, comentarios, páginas informativas, etc.

 Tiendas físicas (atención de los vendedores / look de la tienda/ disponibilidad/ entre otras)
 Sitios de comparación de marcas

4.1 ¿Por qué gestionar las interacciones de los consumidores y la empresa?

Porque sabemos que una buena experiencia de compra genera lealtad, lo que se traducirá en un negocio
sustentable para las empresas. Forrester es una compañía mundial de investigación de mercado,
especializada en tecnología, negocios, asesorías, etc. A través de sus investigaciones ha podido compilar
encuestas a más de diez mil consumidores que ratifican la correlación entre una buena experiencia de
compra y la recompra.

Temkin Group es una agencia de estudios de mercado con especialización en experiencia de los clientes. En Agosto 2018 pu

© Denisse Faúndez C.

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compañías en 20 tipos de industrias) describiendo sus experiencias y su lealtad a las compañías. Su análisis
muestra que la correlación entre Customer Experience (CX) y recompra es muy alta (correlación Pearson=
0,82). Ellos construyeron un modelo que muestra que una pequeña mejora en CX puede impactar en las
utilidades de las empresas. Así, en resumen, una buena experiencia de compra genera altísimas
probabilidades de volver a comprar (86%), de tener confianza en la marca (79%), recomendarla (77%) y
perdonarla (62%).

Fuente: Temkin Group Report, ROI of Customer Experience, 2016. En base a 10.000 Consumidores de
Estados Unidos, detrás de 104500 interacciones entre 20 industrias.

4.1.1 ¿Cómo hacerlo?

Mejorar la experiencia del consumidor es una de las prioridades estratégicas de todas las empresas que
buscan crecer en los mercados y sectores más competitivos. Ofrecer al cliente una experiencia integral
aporta valor y marca la diferencia. Para poder modelar la experiencia del consumidor es requisito plantear
las estrategias de la empresa centradas en el cliente.

O sea, no basta con querer tener un buen puntaje en la medición de experiencia, lo importante es la
alienación de procesos internos, esto exige de que el diseño de todos los puntos de contacto entre
consumidor y empresa que conforman la experiencia de compra del cliente sea gestionado internamente
(no tercerizado) y que exista una alineación completa desde el equipo de liderazgo (gerencia general) hacia
abajo en el organigrama de la compañía. Así, el buen diseño de la experiencia de los consumidores se
sustenta en procesos y métricas claras, además de una cultura pro consumidor que se sustenta en la
alineación organizacional y que puede/debe incluir KPIs claros también para los colaboradores e incentivos
directos.

© Denisse Faúndez C.

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4.2 Metodología para diseñar una buena experiencia de compra

Más que una metodología, es un proceso de mejora continua que debe contemplar las siguientes etapas:

1) Análisis de la actual experiencia

2) Diseño de la experiencia
3) Ejecución de la nueva experiencia

4.2.1 Análisis de la actual experiencia

El objetivo de esta etapa es lograr:

a) Un mapa claro de los actuales viajes de compra de los consumidores.

b) Estudiar el viaje de los consumidores en la competencia y /o marcas referentes.
c) Obtener los procesos involucrados y su diagrama de flujo
d) Claridad de los problemas que enfrentan clientes y empresa. Y su priorización.
e) Entender cuáles son las brechas de mejora y visibilizar los objetivos.

Para esto, es muy importante la observación en los distintos canales y puntos de contacto con el
consumidor. Hacer el viaje del cliente en los distintos objetivos de compra que éste pueda tener. Es
importante identificar cuáles son los puntos de contacto claves del cliente. Pues estos son necesarios para
que la marca cumpla la promesa de valor que hace a sus consumidores y construya sobre su
posicionamiento e imagen.

Adicionalmente, en esta etapa se deben realizar entrevistas tanto a los consumidores como a posibles
involucrados, por ejemplo: vendedores, cajeros, personal de servicio, etc. De modo de lograr capturar los
detalles que hacen posible una gran experiencia de compra. Con toda esa información recién se puede
tener claridad de las oportunidades y su ranking de importancia para los clientes.

Finalmente, no olvidar considerar el recorrido y posterior análisis de los viajes de los consumidores que
realizan a empresas competidoras o referentes. Pues esta información pude ser clave a la hora del diseño
de la experiencia, estableciendo los gaps y brechas contra la industria y/o principales competidores.

4.2.2 Diseño de la experiencia

El objetivo de esta etapa es:

a) Tener claridad de las nuevas características y atributos del viaje de compra. Y que estos estén
alineados con el valor de la marca en cuestión.
b) Generar el flujo del nuevo viaje de compra de los consumidores.
c) Paso a paso de los cambios internos que se necesitan. Esto es, qué cosas la empresa debe cambiar
(en términos de recursos y procesos) para conseguir la experiencia de compra objetivo.

Una vez esté claro qué se quiere hacer, con qué prioridad y quien participará del proceso de mejora. Para
muchas empresas les es factible realizar mesas de trabajo para conseguir los objetivos en conjunto y lograr
una implementación colaborativa.

© Denisse Faúndez C.

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Para esta etapa se pueden desarrollar prototipos del nuevo viaje propuesto y con ello realizar un análisis de
factibilidad. Es importante notar que se debe mapear cada nuevo punto de contacto y buscar cómo la
marca va a expresar mejor su posicionamiento en ellos. Todo este plan tiene que tener su alineación con los
procesos de la empresa y las distintas áreas (alineación organizacional).

Ejemplo: si es un retail quien quiere mejorar la experiencia de compra en las tiendas, puede elegir una sala
de ventas (o una ciudad) y ejecutar prototipos de modo que sirva de aprendizaje y testeo. Recogiendo el
feedback de los clientes y trabajadores de la empresa. Y principalmente, chequeando en cuánto se
incrementan las ventas por el plan de acción tomado y los procesos corregidos de la empresa. De modo
que todo el plan de mejora en la experiencia del consumidor se “pague” con el incremento de ventas o
ticket de compra, etc. En definitiva, se busca un retorno positivo del proyecto (ROI>0).

Es importante prestar especial atención, a la hora del diseño de las nuevas experiencias, a los procesos que
se deben intervenir a nivel compañía y tener esa alineación organizacional deseada para poder
intervenirlos. Por ejemplo, puede que se necesite un nuevo centro de distribución para mejorar la
experiencia de compras. Esa inversión no es baja ni tampoco en el corto plazo.

4.2.3 Ejecución de las iniciativas

Los objetivos de esta etapa incluyen:

a) Lograr un plan de implementación de las distintas iniciativas.

b) Realizar un scorecard asociado a los criterios de éxito decididos y parámetros/KPIs a medir.
c) Documentación de los nuevos procesos y flujos.
d) Recorrido (y documentación) del o los nuevos viajes del consumidor.

Para esto se deben priorizar las iniciativas a lograr, para luego calendarizar la implementación.

El tracking de todas las medidas debe llevarse al máximo nivel, especialmente si la complejidad de las
intervenciones es alta o incluye a muchas áreas. Es el gerente general quien juega un papel clave a la hora
de empujar este tipo de proyectos.

Algo que también es clave en esta etapa es la comunicación. Si el diseño está bien realizado, generará valor
para la empresa y en especial para los consumidores. Ese valor se debe comunicar. Los consumidores,
partners, stakeholders, deben saber que como compañía están trabajando en “Customer Experiencie”, que
escucharon a los consumidores y se tomaron las medidas necesarias para generar un mejor viaje para sus
consumidores.

© Denisse Faúndez C.

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4.3 Rasgos de las empresas líderes en “Customer Experience”

Durante el 2015, la compañía Accenture Strategy, realizó una encuesta a 1350 ejecutivos de ventas y
servicio al cliente en industrias B2B de 10 países6. Esta arrojó varios insigths súper interesantes:

a) El 86% de los ejecutivos encuestados considera que la experiencia del cliente es clave en las
interacciones de ventas y servicio.
b) Customer experience es una prioridad estratégica para el 41% de los entrevistados.
c) El 80% de los encuestados piensan que ofrecer una customer experience diferenciada en ventas y
servicio enlaza directamente con los resultados de negocio (78%) y otorga una ventaja competitiva
(77%).
d) El 45% de los encuestados afirma que el presupuesto dedicado a CE en su empresa se ha
incrementado de forma significativa el último año.

La encuesta define que el 23% de las empresas encuestadas son consideradas líderes en CE. Esto es que
sobresalen en todas las claves estratégicas de la experiencia del cliente y en su capacidad de ejecución, y
también tienen un alto valor de rendimiento financiero.

 ¿Cómo consiguen las empresas líderes hacer sostenibles sus experiencias del
cliente y además, rentabilizarlas7?

Acorde a las conclusiones de Accenture, se basa en 3 principios básicos:

Principio 1: Empezar desde atrás para ponerse al frente.

Las empresas líderes saben que el servicio al cliente es un elemento clave en Customer Experience y que los
canales de servicio son tan importantes como los de venta. Para ellos, las áreas de servicio al cliente no son
el último eslabón de la cadena en la relación con sus clientes. Posicionan la estrategia de servicio en torno a
tres ejes: Economía de los resultados:

 Dejar de lado la venta de productos o servicios puntuales para priorizar la venta de soluciones
completas en base a los problemas reales de los clientes. Si los clientes logran resultados
económicos, ellos también lo harán.
 Enfoque proactivo: Las empresas líderes se centran en la proactividad la prevención de problemas
como principal prioridad. Ejemplos de acciones: entregar herramientas digitales a fuerzas de venta
y mucho entrenamiento.
 Nuevas ventas: Para las empresas líderes, el producto a vender y el servicio al cliente son igual de
importantes, y se combinan para impulsar los resultados.

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2015 B2B Customer Experience.
7
Harvard Deusto: “El valor estratégico de la experiencia del cliente”. Artículo publicado por Ester
Gasull – Accenture Strategy Managing Director.
© Denisse Faúndez C.

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Principio 2: Sobreinvertir en capacidades tradicionales.

Las tecnologías han modificado los comportamientos de las personas y sus expectativas, pero no por eso
hay que olvidar las antiguas herramientas de fidelización y retención de clientes. Así, las compañías líderes
invierten dos veces más que la media en capacidades de post venta, herramientas para el trabajo de campo
y los antiguos sistemas de CRM.

Principio 3: Sobreinvertir en capacidades digitales.

Las empresas que obtienen un mayor rendimiento de sus inversiones en experiencia del cliente confían en
tecnologías digitales para generar mayor impacto en la relación con sus clientes, confían en que en que
estas inversiones digitales afectarán positivamente las interacciones con los clientes. Más de la mitad de las
empresas líderes priorizan su inversión en: ecommerce, autoservicio al cliente, integración de la venta y el
servicio digital, ventas cloud, marketing digital, herramientas colaborativas y movilidad.

5. Conclusión

Durante esta clase se ha recorrido cómo medir la experiencia del cliente, donde existen muchos
mecanismos, pero lo más importante es cómo gestionar esa información. Es en esa cancha donde las
empresas pueden diferenciarse de sus competencias y generar valor para sus consumidores. Los pasos del
diseño de experiencias son vitales para hacer carne las métricas y llevarlas a la acción.

Es importante notar la importancia de la alineación organizacional. No hay forma de avanzar en un enfoque

completo de la empresa en pos del consumidor si no existe esta alineación a través de la organización
completa.

6. Bibliografía
1. HBR. The one number you need to grow (2003)
2. McKinsey. El valor del diseño para las empresas (2018)
3. Harvard Deusto. El valor estratégico de la experiencia del cliente (2016)

© Denisse Faúndez C.

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