UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRÍGUEZ”
DECANATO DE EDUCACIÓN AVANZADA
NÚCLEO ARAURE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA OPTIMIZACIÓN

DE LA GERENCIA DE TALENTO HUMANO EN
INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS

Autor: Luis A. Peña

Tutor: Dra. María Rojas

Araure, diciembre 2022

 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
DECANATO DE EDUCACIÓN AVANZADA
NÚCLEO ARAURE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA OPTIMIZACIÓN

DE LA GERENCIA DE TALENTO HUMANO EN
INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS

Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar al Título de

Magister Scientarium en Gerencia de Talento Humano

Autor: Luis A. Peña

Tutor: Dra. Maria Rojas

Araure, diciembre 2022

AGRADECIMIENTOS
DEDICATORIA
 ÍNDICE GENERAL

PP.
LISTA DE TABLAS…………………………………………….
LISTA DE FIGURAS…………………………………………
RESUMEN………………………………………………………
INTRODUCCIÓN……………………………………………….
I. CAPITULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del problema…………………
Objetivos del Estudio ………………………………………
Justificación ……………………………………..
II. CAPITULO II. MARCO TEORICO
Antecedentes.……………………..…...…………………
Teorías acompañantes………………………………………
Referentes …………………………………………..
Bases legales
Operacionalizacion de variables
III. CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO
El Paradigma de la Investigación…………………...…………...
Tipo de investigación
Diseño de investigación
Población y muestra…………………………………….
Técnicas de recolección de Información……………………..
Validez y confiabilidad
Técnicas de Interpretación de Información. ………..……….
IV CAPITULO IV. ANALISIS DE LOS RESULTADOS
V CAPITULO V. LA PROPUESTA
VI CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
REFERENCIAS……………………………………………………..
ANEXOS
1 CUESTIONARIO
2 ESTUDIO DE CONFIABILIDAD
3
4
 LISTAS DE TABLAS

Cuadro pp.
1
2
3
4
5
6
 LISTAS DE FIGURAS

Gráfico pp.
1
2
3
4
5
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DECANATO DE EDUCACIÓN AVANZADA
“SIMÓN RODRÍGUEZ “
NÚCLEO ARAURE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA

GERENCIA DE TALENTO HUMANO EN INSTITUCIONES
UNIVERSITARIAS
Autor: Luis A. Peña
Tutor(a): Dra. Maria A. Rojas
RESUMEN
El presente estudio de investigación pretende.

Descriptores:
INTRODUCCION
 CAPÌTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

 El mundo avanza y con él la sociedad, en cuyo seno evoluciona cada vez más
de prisa la modernización, incidiendo sobre el desarrollo y mejora de sus procesos,
demandando respuestas apremiantes ante los constantes cambios. Bajo este contexto,
dichas acciones requieren la aplicación de procedimientos y guías de acción para
conducir hacia el éxito de cualquier organización. Es decir, se necesita identificar y
ponderar los factores que contribuyen negativa y positivamente al logro de los
objetivos organizacionales. Para Chiavenato (2006), en esta era de la Información, lo
fundamental es la productividad del conocimiento, considera que desde hace décadas
el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de
la pos-industrialización, basada en el conocimiento y el sector terciario.
Desde esta perspectiva, la supervivencia de las empresas será posible, en la
medida en que sepan utilizar su talento humano en aquello que tienen como más
sofisticado e importante: su capital intelectual. Por consiguiente, la inversión del
futuro deberá ser fundamentada en dicho elemento, debido a que éste representa el
retorno mayor de la inversión, tal como lo señala Hurtado (2008) “es en el talento
humano donde descansa buena parte del éxito o fracaso de una entidad” (p.154). Por
tanto, puede señalarse que, el talento humano representa la creatividad de la
empresa, las personas se encargan de diseñar y producir bienes y servicios,
controlar la calidad, distribuir los productos, asignar los recursos financieros, y de
establecer los objetivos y estrategias para la organización, como puede observarse sin
este tipo de recurso es imposible que una organización logre sus objetivos. Por
consiguiente, es el talento humano, el propietario del conocimiento y protagonista
del éxito de las organizaciones y es por ello que estas han comenzado a considerarlo
como el capital más importante y la correcta administración del mismo como una de
sus tareas más decisivas.

Sin embargo, Soto y Sauquet (2017) señalan que:

 La administración de este talento no es una tarea muy
sencilla por cuanto cada persona es un fenómeno sujeto a la
influencia de muchas variables y entre ellas son muy
diversas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamiento. (p.53)

En este sentido, el rol de los gerentes deben orientarse de manera eficaz para
potenciar su formación y capitalizar el talento humano que tienen como
colaboradores. Este, hecho por sí mismo, se ha convertido en una herramienta
estratégica poderosa para la generación de valor de las organizaciones, permitiendo
gestionar el conocimiento, las habilidades y las actitudes de las personas al interior de
la organización, favoreciendo el mejoramiento, la efectividad del desempeño laboral
y la alineación del pensamiento en equipo en función al cumplimiento de los
objetivos.
Por consiguiente, el talento humano es el elemento fundamental en todas las
organizaciones y muy particularmente como se considera en este estudio el caso de
las organizaciones públicas, por lo tanto, este debe estar en una constante evolución
dado a que el mismo garantizará el éxito o fracaso de las mismas. La innovación, la
tecnología y las exigencias de mayor calidad y competitividad, obligan a los
responsables a tomar decisiones en procura de una administración más eficaz que
adquiera legitimidad frente a los ciudadanos.
Para lograr este cambio necesario, se requiere de un desarrollo organizacional
(DO), el cual Marchant (2006), define como “un proceso planificado de cambio en
una organización como un todo, que debe ser conducido por los directivos
superiores, con el fin de mejorar la efectividad y la salud de la organización” (p.9).
Por su parte, Mejías (2012) refiere a Burke y Hornstein (1971) quienes
definen el DO, como:
 Un proceso de creación de una cultura que institucionalice
el uso de diversas tecnologías sociales para regular el
diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas,
entre grupos, especialmente los comportamientos
relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y
la planeación en la organización. (p.45)

Conforme a ello, puede observarse la estrecha relación existente entre el talento

humano y el desarrollo organizacional, convirtiendo ambos elementos en una sola
fórmula, que funciona bajo una relación directamente proporcional, que existe entre
las personas que la integran y la misma organización.
Como se ha señalado, en la nueva economía, los activos claves del desarrollo
organizacional los constituye el recurso intelectual, este hecho obliga a las
organizaciones a desplegar nuevas formas de evaluar y manejar su talento humano lo
que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e información, entre otros.
Actualmente, se está generando una intensa transformación de las
organizaciones que fueron concebidas para permanecer en un mundo donde la
estabilidad era la regla y el cambio la excepción, que hoy deben sobrevivir bajo unas
condiciones invertidas: el cambio es la regla y la estabilidad la excepción. En esta
dirección, surge la gestión del talento humano como vía idónea a la transformación
organizacional, siendo la respuesta al cambio que éstas requieren, en función de las
necesidades que la sociedad demanda.
En este contexto, se presenta el caso de la Universidad Nacional Experimental
de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ) del estado Portuguesa,
específicamente en la extensión Esteller, en ella, el investigador, por laborar allí, ha
podido observar que la Coordinación del talento humano no existe, por tanto, la
aplicación de técnicas motivacionales para que los trabajadores desarrollen sus tareas
con la mayor eficiencia no es posible.
 Igualmente, se ha notado que con frecuencia designan personas que no cumplen
con el perfil requerido por el cargo, generando una inadecuada delegación de
funciones en cuanto al cumplimiento de tareas inherentes a la unidad; aunado al
hecho de la carencia de políticas y estrategias orientadas al desarrollo
organizacional, como lo es la ejecución de planes de formación y capacitación, lo
cual incide significativamente en el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Es por eso, que para evaluar la gestión universitaria del Núcleo es
imprescindible tomar en cuenta al personal docente que cumple funciones
administrativas en esta institución, bien sea bajo la figura de docente ordinario o
docente contratado; analizar si cumple con las funciones profesionales; pero aún más
evaluar si estos docentes cumplen con las funciones de docencia, investigación y
extensión dentro de esta casa de estudios.
Es entonces responsabilidad de quienes ostenten los cargos gerenciales
planificar las tareas de sus subordinados, organizar su equipo de trabajo, dirigir y
controlar que los objetivos planteados se alcancen, pero también es su
responsabilidad evaluar y controlar los resultados de todas las actividades
anteriormente planificadas y organizadas, tanto a nivel académico como a nivel
administrativo.
Cabe destacar que las precitadas autoridades tienen dentro de sus funciones la
asignación de carga académica, selección de personal docente y planificación de
horarios a los profesores que laboran en la UNELLEZ-Esteller. Así mismo, cada uno
de ellos cumple su función de docencia, pues imparten clases a medio tiempo o
tiempo completo. Es importante añadir que en el Núcleo la cantidad de docentes
libres (docentes contratados según la necesidad de servicios) supera ampliamente el
número de docentes ordinarios (fijos).
 De manera tal, la planta profesoral que labora en la UNELLEZ-Esteller está
conformada por 20 profesores que imparten clases en la carrera Ingeniería 28 en
Contaduría Pública, 11 en Derecho, en Sociología del Desarrollo 10, en
administración 15, y 11 que laboran en Educación;. Esta cifra hace un total de 95
profesores. Por otra parte, también laboran en el núcleo en dos docentes bajo la figura
de personal ordinario. Esto implica que el 86,7% del personal docente está contratado
y el 13,3% forma parte del personal fijo de la institución.
Por lo antes expuesto, puede señalarse que la gestión del talento humano en las
organizaciones públicas se rige por un cuerpo legal sustentado en la Constitución de
la República Bolivariana de Venezuela (1999), la Ley Orgánica de la Administración
Pública (2001), la Ley del Estatuto de la Función Pública (2002), la Ley Orgánica del
Trabajo para los Trabajadores y Trabajadoras (2011); y el Sistema Nacional de
Adiestramiento, no es que las organizaciones públicas están muy lejos de llegar a
estos planteamientos, sino que esta situación no se observa con la importancia que ha
venido adquiriendo en la actualidad, lo cual pone en tela de juicio el ejercicio de la
gestión del talento humano, en la UNELLEZ, Esteller y ello se constituye en fuerte
razón para especular sobre la ausencia de procesos orientados hacia la adecuación a
las nuevas tendencias sobre el tratamiento de las personas en las organizaciones para
lograr mejores resultados en su gestión.
En función a ello, se genera las siguientes interrogantes:
¿Cómo es el desarrollo organizacional alcanzado actualmente en la
Coordinación Esteller de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ) Portuguesa?
¿Cómo es el Desarrollo Organizacional actual en la Sede de la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ)
Esteller Portuguesa?
 ¿Cuáles serán las características de unos lineamientos para la optimización del
desarrollo organizacional a través de la gestión del talento humano en la Universidad
Nacional Experimental de Los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” Esteller
Portuguesa?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General.
Proponer lineamientos para la optimización del desarrollo
organizacional a través de la gestión del talento humano en la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
(UNELLEZ) de Piritu municipio Esteller estado Portuguesa que logre
mejorar las condiciones laborales de los empleados.

Específicos.
Describir el desarrollo organizacional alcanzado actualmente en la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel
Zamora (UNELLEZ) Esteller Portuguesa.
Determinar la factibilidad de lineamientos de desarrollo organizacional
actual en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora (UNELLEZ) Esteller Portuguesa.
Diseñar lineamientos para la optimización del desarrollo
organizacional a través de la gestión del talento humano en la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
(UNELLEZ) Esteller Portuguesa.

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

 A lo largo de la historia humana, el hombre se ha asociado para
realizar actividades que solo no sería capaz y con el trascurrir del tiempo, se
fueron desarrollando hasta alcanzar la evolución de las organizaciones
modernas; un aspecto importante en esta evolución, es la adaptación del
trabajo al hombre a través de métodos y procesos, las máquinas, equipos,
condiciones ambientales y humanas, siendo el desarrollo organizacional un
factor importante que permite el avance de las organizaciones y al mismo
tiempo de los colaboradores que a ella pertenecen.
Es por ello, que se considera hoy día, de gran importancia, vincular la
formación del capital humano con los intereses, capacidades y
potencialidades de las metas propuestas por la organización, lo que
representa un mayor impacto en las instituciones públicas, ya que la acción
de éstas buscan tener un efecto benéfico entre los individuos que la integran
y la comunidad beneficiada, quienes demandan atención y capacidad de
respuesta, cuyo efecto se verá reflejado, en los avances de la solución de las
diversas carencias presentadas.
En virtud de las consideraciones anteriores, se enmarca la importancia
de la presente investigación, ya que se adoptan como criterios para su
valoración la relevancia social, la utilidad metodológica y el valor que
prometen sus aportaciones. En este orden de ideas, puede afirmarse que la
relevancia social de la misma reside en el hecho de que el producto obtenido
planteará desarrollar un programa que optimizará la gerencia de talento
humano en instituciones universitarias conforme a las necesidades de la
sociedad actual.
 De igual modo, la presente investigación se enmarca en el área de las
Ciencias Sociales y Económicas, específicamente en la línea de
investigación referente a la Gerencia Empresarial y Social, ya que se
considera que la misma contribuirá a mejorar la calidad de vida en el trabajo
y en las organizaciones, lo que a su vez redundará en beneficio de la
sociedad venezolana.
En cuanto a la utilidad metodológica, se puede garantizar que el
presente trabajo proporciona un interesante modo de abordaje en
investigaciones futuras. En cuanto a su valor final, el mismo estriba en que
los contenidos resultantes serán aportes significativos para las ciencias
administrativas en el país. Por lo tanto, son referentes disponibles para
futuras investigaciones en el campo de la gestión del talento humano.

ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
El proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones, cobra
vital importancia dado que ello depende el conjunto de planes, acciones o
estrategias de la Organización, así como también de manera indirecta el
planteamiento de objetivos y metas. El uso de herramientas tecnológicas
que proporcionan soporte al proceso de toma de decisiones, permite a las
instituciones obtener ventajas competitivas como soluciones de los
problemas.
 La Universidad Nacional Experimental de Los Llanos Ezequiel Zamora
Esteller, es una institución que ha generado un gran beneficio en materia de
educación superior a los estudiantes del municipio precitado. Por lo que el
presente estudio, adquiere gran relevancia, puesto que busca optimizar y
adaptar un programa de desarrollo organizacional en talento humano a
manera de resolver problemas que afectan en gran medida el desarrollo
institucional. Desde esta perspectiva, alcanzará optimizar su cultura
organizativa, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los
miembros de la organización, y permite conocer más a fondo el lugar donde
presta sus servicios.
 CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Conforme a este aspecto, Arias (2006), lo comprende de la siguiente

manera: “el marco teórico o referencial de la investigación, se explica como
el compendio de una serie de elementos conceptuales que sirven de base a
la indagación por realizar” (p. 106). Por consiguiente, en este capítulo se
encuentran estructurados los antecedentes y estudios previos de la
investigación, las bases teóricas que sustentan el trabajo en cuestión, así
como los enfoques que le dan apoyo y las bases legales sobre las cuales se
sustenta el presente trabajo

Antecedentes de la Investigación

A este respecto, Jiménez (2018) en su trabajo titulado: “propuesta de

un sistema estratégico de desarrollo integral para gerentes regionales de
ventas de las empresas farmacéuticas de los estados Aragua y Portuguesa”,
presentado ante la Universidad de Carabobo, para obtener el título de
Magíster en Administración de Empresas, mención Gerencia, se propuso
como objetivo proponer un sistema estratégico de desarrollo integral para
gerentes regionales de ventas de las empresas farmacéuticas de los estados
Aragua y Carabobo, utilizando para ello una metodología de proyecto
factible, apoyada en una investigación de campo, con la aplicación de dos
instrumentos para la recolección de datos a 37 personas.
 En el referido estudio Jiménez (ob. Cit), concluye que los principales
problemas en la gerencia de ventas estaban asociados con la comunicación
efectiva y el liderazgo, para mejorar dicha situación dicho autor definió un
modelo de formación gerencial que consta de cuatro etapas: identificación de
las competencias, aplicación y desarrollo del plan de acción, con la finalidad
de que los líderes de la organización adquieran herramientas de
conocimiento que les permita contribuir al crecimiento de los empleados.
Como se puede observar, la relación de la investigación presentada y la que
se lleva a cabo reside en que ambas, vislumbran el talento humano como vía
idónea para solventar las brechas que puedan presentarse entre las
organizaciones y el entorno. De igual, forma, aportó elementos importantes
para desarrollar los conceptos básicos que fundamentan la presente
investigación.
Por su parte, Mendoza (2018), realizó una investigación para optar al
título de Magíster en Administración de Empresas, mención gerencia,
titulada: “Lineamientos estratégicos para la gestión del talento humano como
herramienta para una gerencia efectiva, en la administración pública
municipal en la gran Valencia del estado Carabobo”. La misma, tuvo como
objetivo proponer lineamientos estratégicos para la gestión del talento
humano como herramienta para una gerencia efectiva en la administración
pública municipal en la gran Valencia del Estado Carabobo. Para llevar a
cabo la consecución de los objetivos, la investigación se basó en una
metodología cuantitativa, de tipo proyectiva, enmarcado en un diseño de
campo.
 Una vez recolectada la información, Mendoza (ob. cit) llegó a las
siguientes conclusiones: los gerentes deben trabajar para lograr que los
trabajadores se relacionen de manera más fuerte con la organización,
mientras esto suceda, mayores serán las posibilidades de que permanezcan
en ella y mayores serán los beneficios. No se trata del compromiso de una
habilidad o destreza personal, innata o a adquirir, sino, de un sentimiento a
cultivar o desarrollar, generador de actitudes y conductas positivas. Cuando
un trabajador decide comprometerse, sus esfuerzos se orientan, sus
intereses se subordinan y la conducta se adapta. Conforme a ello, puede
acotarse, que la relación existente entre la citada investigación y la presente,
reside en que ambas persiguen instaurar lineamientos orientadores a los
gerentes para optimizar el funcionamiento organizacional en las instituciones
públicas.
Para finalizar desde el ámbito nacional, se tiene a Bolívar (2017), cuya
investigación llevó por título “El desarrollo organizacional como herramienta
para el trabajo en equipo en el Consejo Comunal Barrio 23 de enero,
Biruaca, estado Apure”, la cual fue presentada ante la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional, núcleo Apure, para
optar al título de Magíster en Gerencia de Recursos Humanos. La misma, se
propuso como objetivo diseñar estrategias para promover el desarrollo
organizacional como herramienta para el trabajo en equipo en el Consejo
Comunal del Barrio 23 de Enero del Municipio Biruaca del Estado Apure.
 La mencionada investigación, se desarrolló bajo la modalidad de
proyecto factible, obteniendo las siguientes conclusiones: los miembros del
consejo comunal necesitan de líderes que posean destrezas y habilidades
que faciliten a su equipo participar en un ambiente que estimule el
compromiso y la participación de todos, considerando el aprendizaje como
un medio que conduzca a mejores resultados que proporcionen el
crecimiento individual y grupal. Como se puede observar, la citada
investigación, guarda estrecha relación con la presente, ya que demuestra la
manera como el desarrollo organizacional tiene influencia directa en la
motivación de los miembros que la conforman, destacando de este modo la
eficiencia y eficacia de la organización así como su desarrollo.
Desde la perspectiva internacional, Pardo (2014) desarrolló la
siguiente investigación: “Desarrollo del talento humano como factor clave
para el desarrollo organizacional; una visión desde los líderes de gestión
humana en empresas de Bogotá”, la misma fue presentada ante la
Fundación Universitaria Konrad Lorenz. Dicho trabajo tuvo como objetivo
comprender cómo los procesos de capacitación y de desarrollo de
competencias se convierten en factores clave para la transformación
organizacional. La metodología se basó en un estudio de tipo exploratorio -
descriptivo con un alcance correlacional; para tal fin se realizó el diseño y
aplicación de entrevista semiestructurada y encuesta como instrumentos
para la recolección de la información, mediante los cuales se obtuvieron
resultados de una muestra intencional por conveniencia de 81 empresas de
Bogotá que han implementado modelos de desarrollo de personal.
 Entre las conclusiones obtenidas, se destaca el desconocimiento por
parte de los líderes de talento humano de empresas pequeñas y algunas
medianas sobre las diferencias entre programas de capacitación y de
desarrollo de competencias, por lo que resaltan el papel que juega el líder del
área en el logro de las metas de la compañía y las competencias requeridas,
ya que su interacción con las políticas y objetivos organizacionales
determinará el perfil de competencias que deberá desarrollar y potenciar
para contribuir a agregar valor al capital humano que conforma la empresa.
De acuerdo a las premisas anteriores, se infiere que la relación
existente entre el citado estudio y el presente estriba en el hecho de que es
notorio que la gestión es un pilar fundamental para orientar a las
organizaciones y sus colaboradores hacia un cambio exitoso ya que de
acuerdo a la capacidad de los líderes del talento humano será la calidad
lograda del desarrollo organizacional buscado.

TEORÍAS QUE SUSTENTAN LA INVESTIGACIÓN

Teoría de Sistemas Bertalanffy, (1968)

La teoría de sistemas surgió según Sánchez (2009) con los trabajos del alemán
Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968, se presenta como una forma
sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo
tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo
interconectado, la cual se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en
donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen.
Es decir, dicha teoría, afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La
comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes.
 Por su parte, Rivas (2006) afirma que Schein propone una relación de aspectos
que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización, siendo
estos; a) la organización debe ser considerada como un sistema abierto, b) la
organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
múltiples, c) la organización debe ser visualizada como constituida de muchos
subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros, d) al ser los
subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los
demás, e) la organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros
sistemas, f) los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen
difícil definir las fronteras de cualquier organización.
Según esta corriente, los sistemas son el punto fundamental en la que se basa la
administración, el sistema se constituye como un conjunto formado por partes, de tal
modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la
concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier
organización. Por consiguiente, desarrolla un marco sistemático para la descripción
del mundo empírico del que se ocupa la administración, la empresa es un sistema
hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos
establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su
ambiente.
La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división
departamental por funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de
los sistemas individuales, el funcionamiento de la administración de sistema está
ayudado por el uso de la computadora; a través del procesamiento de datos se
determinan las relaciones entre los diversos componentes. Así mismo, se relaciona
fuertemente con el enfoque matemático para lograr las mejores decisiones. Implica
el análisis de la organización como un todo y no de sus partes aisladas, así como de la
interrelación entre todos los componentes del sistema.

Teoría de las Ventajas Competitivas Sostenible

 La teoría de la ventaja competitiva sostenible de Michael Porter (2007), subraya
la importancia del conocimiento como recurso estratégico. Según Porter (ob. ci): “la
base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja
competitiva sostenible”. Para ello, la organización debe establecer un mecanismo de
diferenciación con respecto a las demás, la cual pueden ser basadas en: el producto, la
distribución, las ventas, la comercialización, el servicio, la imagen, entre otros.
A este respecto, Porter (ob. cit), refiere que el punto de partida de las ventajas
competitivas, parte del análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial
para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de
valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que
sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
En función a lo anterior, la referida teoría sugiere primeramente realizar un
diagnóstico de las capacidades competitivas, lo que indica al gerente que:
a) Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa, b) examinar
las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa, c)
identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarles satisfacción a los
clientes internos y externos, d) evaluar de qué manera la empresa está desarrollando
sus actividades. Como se puede observar, deberá entonces ser claro para el gerente
que las cadenas de valor de su organización dependerán de sus estrategias y
habilidades asumiendo de esta forma, que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.

Teoría del Camino-Meta

 La presente teoría es uno de los enfoques más respetados del liderazgo. Fue
Desarrollada por Robert House en la década de 1970, y ampliada posteriormente por
Dessler. Amorós (2007), señala que la esencia de ésta teoría establece que las
funciones del líder residen esencialmente en incrementar la obtención de
recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su
satisfacción, a través de la obtención de metas laborales. Por consiguiente, el término
camino a la meta significa que los líderes deben aclarar la vía para ayudar a sus
seguidores a avanzar hacia el logro de sus objetivos laborales.
La señalada teoría, propone dos clase de variables situacionales que moderan la
relación entre el comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente
que están fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal
de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las características personales
del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores
ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder requerido como un
complemento, si los resultados del subordinado van a ser maximizados, mientras que
las características personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente
y el comportamiento del líder serán interpretados.
Conforme a ello, el comportamiento de un líder es aceptable para los
subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de
satisfacción o como un medio de satisfacción futura. En base a ello, el proceder de un
líder será inspirador en la medida en que haga que el subordinado se oriente hacia el
desempeño eficaz y proporcione a éste la instrucción, la guía, el apoyo y las
recompensas necesarias para el desempeño efectivo.

BASES TEÓRICAS
 Los enfoques teóricos que se han desarrollado acerca de los temas
de talento humano y la efectividad de la gerencia en la administración de las
organizaciones, tienen su soporte en las potencialidades de las personas
como parte fundamental para el crecimiento económico y el desarrollo
regional de una nación. En este orden de ideas se presenta el siguiente
constructo que soporta la presente investigación.

Gestión del Talento Humano

A este respecto, Chiavenato (2006) opina que la gestión del talento humano es
el conjunto de políticas necesarias para dirigir los aspectos gerenciales relacionados
con las personas. Es por ello, que puede decirse que existe una interrelación entre las
personas y la organización, ya que ambas dependen entre sí para el logro de sus metas
u objetivos, por lo que resulta difícil hacer una separación entre el comportamiento de
los individuos y el de las organizaciones, ya que estas operan a través de las personas.
Hoy día, las personas son vistas como socias de las organizaciones, tal como
lo refiere Chiavenato (ob. cit), debido a que se convierten en proveedoras de
conocimientos, habilidades y capacidades, a lo que bien podría llamarse capital
intelectual. Desde esta perspectiva, el referido autor, menciona tres aspectos
fundamentales en la gestión del talento humano:
Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos,
habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los
recursos organizacionales.
1. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: las personas
son fuente de impulso propio, que dinamizan la organización y no agentes pasivos,
inertes, estáticos.
2. Socios de la organización: invierten en la organización esfuerzo,
dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgo, entre otros. Con la esperanza de
recibir incentivos, crecimiento profesional, entre otros.
Conforme a lo anterior, se hace evidente la necesidad de aceptar y generar avances en
la organización, que se vean reflejados en una nueva filosofía de acción en la cual se
dejen atrás los comportamientos tradicionales y en los cuales se vea a las personas
como socios y no como recursos, tal como se presenta de forma clara en el siguiente
cuadro: Cuadro 1. Visión de los colaboradores en la organización.

Personas Como Recursos Personas Como socias

- Empleados aislados en los Colaboradores agrupados en
cargos equipos
- Horario establecido con - Metas negociadas y compartidas
rigidez - Preocupación por los resultados
- Preocupación por las normas y Atención y satisfacción del
reglas cliente
- Subordinación al Jefe Vinculación a la misión y a la visión
- Fidelidad a la organización Interdependencia entre colegas y equipo
- Dependencia de la jefatura - Participación y compromiso
- Alineación en relación con la Énfasis en la ética y la
organización responsabilidad
- Énfasis en la especialización - Proveedores de actividades
- Ejecutoras de tareas - Énfasis en el conocimiento
- Énfasis en las destrezas - Inteligencia y talento
manuales
- Mano de obra
Fuente: (Chiavenato, 2006).

A través del cuadro anterior, se evidencia la necesidad de asumir el talento

humano como herramienta fundamental para el logro de los objetivos
organizacionales, ya que su adecuada gestión es lo que permite la competitividad,
atendiendo con ello las funciones básicas del proceso de gestión del talento humano,
las cuales Chiavenato (ob. cit), refiere las siguientes: a) reclutamiento y selección, b)
inducción y capacitación, c) remuneración, d) retención, y e) monitoreo.
Como se puede observar, el proceso de gestión del talento humano
comprende, un nivel de importancia dentro de las organizaciones, ya que le
corresponde generar un ambiente favorable que propicie la motivación, el
compromiso y la productividad. Así mismo, es necesario que el gerente
Identifique las necesidades o requerimientos de los colaboradores a su cargo para
prestarles la debida formación a éstos. Todo lo anterior, conlleva a optimizar la
eficiencia organizacional.

Formación para la Gestión del Talento Humano.

Es innegable en el siglo XXI la relevancia del talento humano, considerado el
potencial más importante dentro de las organizaciones. Por tal razón, es el eje
central para la innovación. En este sentido, se convierte en uno de los elementos
diferenciadores de las organizaciones, es la formación del talento humano, cuando
ésta se entiende como inversión y no como gasto, cuando se reconoce que las horas
dedicadas al entrenamiento específico son un tiempo que asegurará la calidad del
trabajo y evitará los retardos que terminan por aumentar los costos.
A este respecto, cabe mencionar que los procesos de capacitación en las
organizaciones se han enfocado en los últimos años al desarrollo de instructores
internos con un doble propósito, por un lado, disminuir los costos asociados a la
formación y entrenamiento del personal a través de organizaciones externas y por el
otro, valorar y aprovechar el conocimiento interno de sus profesionales. En esta
perspectiva, Vecino (2006), señala:
Una de las grandes preocupaciones de los Gerentes de
Capacitación y especialmente de los responsables de Gestión
Humana en las organizaciones es precisamente el poder
ofrecer programas de capacitación que garanticen el
mejoramiento del desempeño y la productividad en la
organización. (p.56).

Es decir, la preocupación se centra en la puesta en práctica de las acciones

consideradas que permitan mejorar las distintas habilidades de los gerentes. En este
sentido, Vecino (ob. cit), refiere la importancia de tener en cuenta los cuatro (4) pasos
orientados a optimizar la formación gerencial, lo que permite visualizar el desarrollo
de un programa formativo con inicio y fin. Siendo estos, los mostrados en la siguiente
figura:
 Evaluación Comprobación
Diagnóstico Intervención

Figura 1. Pasos para una capacitación exitosa. Vecino, (2006)

Conforme a la figura anterior, en primer lugar se tiene al diagnóstico: el cual

Vecino (2006), lo entiende como el proceso que ayuda a evaluar las necesidades de
formación y entrenamiento a través de herramientas que permiten medir de forma
objetiva las competencias actuales de cada persona, frente a las competencias
esperadas por la organización, de esta manera se pueden definir acciones ajustadas a
las necesidades de cada persona y establecer los niveles de profundidad requeridos
para cada seminario o taller definido. Es la mejor manera de personalizar y enfocar la
capacitación.
En segundo lugar, se refiere a la intervención: la cual, establece el programa
de talleres y seminarios que permitan entrenar las competencias identificadas como
claves en cada persona. Así mismo, permite seleccionar adecuadamente a los
formadores de cada uno de los eventos de capacitación y al mismo tiempo exigir de
ellos resultados evaluables.
 Seguidamente, presenta la comprobación: la cual consiste en una serie de
reuniones posteriores a las acciones de capacitación que permiten fortalecer cada una
de las competencias y hacer monitoreo en la curva de aprendizaje de las
competencias trabajadas. Normalmente debe esperarse Entre 2 y 3 meses para
permitir que los contenidos adquiridos en los talleres y seminarios sean incorporados
en el día a día y de esta manera poder establecer cuáles contenidos o eventos fueron
de mayor o menor impacto.
Por último, el referido autor, señala la evaluación: a través de la cual se
permite conocer el avance real del proceso en cada participante y establecer mediante
las mismas herramientas los resultados obtenidos. En virtud de lo anterior, se puede
inferir que es indispensable contar con una política de capacitación que permita
observar y dar seguimiento a todo proceso de capacitación emprendido, con miras al
desarrollo de la competencia con uno mismo, que es la más importante y el
aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento que se ofrezcan. Para que sea
efectiva la capacitación, no debe improvisarse, sino que debe responder y resolver los
problemas y necesidades detectadas, con objetivos y metas claras
.- Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
.- Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación.
.- Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:
físicos, humanos, materiales, de información, entre otros.
 Conforme a tales objetivos, se infiere que los mismos, pueden no ser aplicados
obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O, sino
que se adaptaran conforme al contexto en el cual se desarrolle la organización.

Características del desarrollo organizacional.

A continuación en la siguiente figura se presentan las 8 características del
desarrollo organizacional mencionadas por Torres (2003), según

Figura 2. Características del DO. Fuente: Torres (2018).

Conforme a la figura planteada el referido autor señala que estos elementos

que integran el DO, se dan a conocer por los siguientes señalamientos:
1) Valores humanos; representados por creencias positivas sobre el potencial de
los empleados.
 2) Orientación sistémica: significa la integración de todas las partes de la
organización, esto incluye la estructura, tecnología, las personas deben trabajar
en conjunto.
3) Agente de cambio; significa la introducción de nuevos elementos o
individuos con actitudes innovadoras, que induzcan a presentar la necesidad de
reorientar procesos. Se estimula, facilita y coordina el cambio.
4) Solución de problemas: los problemas son identificados, los datos
recopilados, se toman acciones correctivas, el gerente evalúa el progreso y
realiza los ajustes necesarios en el proceso.
5) Aprendizaje experiencial: significa que la introducción de los aprendizajes a
través de experiencias, en el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los
que los individuos encuentran en el trabajo. El entrenamiento no debe ser
enteramente teórico.
1) Retroalimentación; se evalúa y examina lo ejecutado para tomar acciones de
mejora y reforzar aquellos puntos débiles.
2) Orientación hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se adaptan
para que respondan a las necesidades
3) Construcción de equipos: una de las cualidades que destaca el DO, es la
consideración del talento humano, como elemento primordial en la salud
organizacional, por ello el trabajo integrado de sus actores orienta la eficiencia
para alcanzar resultados que van más allá de los individuos.

Fases del desarrollo organizacional

A este respecto, Torres (2018), señala a Argyris, para quien la aplicación de
un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la
organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro
que las fases del desarrollo organizacional siguen de la siguiente forma:
 Como se observa en la figura anterior, se expresa un modelo general de
intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: diagnóstico inicial,
eliminación de barreras, planificación, implementación y evaluación; su aspecto
fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de
aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la
organización.

Estrategias para el desarrollo organizacional.

La eficiencia de una empresa o institución, que se precisa en cuanto al logro
de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los
equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de
eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la
organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de
trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones
humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas
en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en
práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar. Un aspecto
esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que
estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar
satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción
(liderazgo) de los cuadros directivos de la organización, desafortunadamente esta
conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de
quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una
buena dirección implica el disponer de conocimiento modernos en el área y de su
aplicación apropiada.
 El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como
sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros,
permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan
así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de
los grupos de trabajo. Es por ello que se hace necesario desarrollar programas de
capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque
solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de
ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la
capacitación de directivos y supervisores es esencial en el desarrollo organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la
información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial
son buenas relaciones humanas. En tal sentido, en toda organización es la
productividad la que demuestra su implementación en los equipos de trabajo. Desde
luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de
los equipos, sin olvidarse de la efectiva colaboración individual en función de los
objetivos a lograr, a fin de obtener un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y
cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al
conocido ponerse la camiseta) es la resultante de una cantidad de factores entre los
cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada de los colaboradores uno en
cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata
entonces de promover la comunicación eficiente que confluya en este sentido, así
mismo eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello. Las
características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y
funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de los
equipos de trabajo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez
de las distintas actividades de la organización. El adecuar la organización a los
objetivos y tareas del grupo se convierte por lo tanto en una acción ineludible.
 En suma el desarrollo organizacional tiene que armonizar al menos tres
elementos que confluyen en la existencia de cualquier organización: 1) los
requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias
del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y
reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública,
entre otros) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que
conforma los equipos que le dan vida y permiten el desarrollo de la organización.

Gestión estratégica para la formación del talento humano

La misma se refiere según Atehortúa y otros (2008), a garantizar la
competencia de los colaboradores de la organización, contribuyendo al mismo tiempo
al desarrollo integral que incluye el ámbito profesional y personal de los mismos.
En opinión de Alonso y otros (ob. cit). Las organizaciones deberán:
.- Incluir acciones de inducción, re-inducción y formación.
.- Definir políticas en materia de gestión humana.
.- Dar cumplimiento a las normativas legales.
Para Alles (2008) “la gestión estratégica es un proceso global que apunta a la
eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia)
con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el
desarrollo e implementación estratégicos”. (p.66). En este sentido, tiene una gran
importancia para las organizaciones, debido a la sinergia en el desarrollo integral de
políticas dirigidas a un mejor desempeño del talento humano mediante la ejecución
de diversas actividades. Este proceso permite a las organizaciones reorientarse en
función de las debilidades y fortalezas de los activos intangibles. Unos de los
elementos de la gestión de los recursos humanos que tributa al mejoramiento del
desempeño y a la disminución de las debilidades de los activos intangibles es la
formación.
 En este contexto, se presenta la gestión de recursos humanos como un sistema
compuesto por nueve subsistemas interrelacionados, y cada subsistema con diferentes
objetivos:
Planificación: su objetivo es determinar las necesidades de personal, actuales
y perspectivas, para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
Prevé los recursos necesarios para la capacitación, remuneración y estimulación.
Organización: su propósito es dotar a la organización de la flexibilidad
necesaria, tanto en las estructuras como en los procesos.
Selección de personal: su finalidad es definir políticas y prácticas de
obtención del personal idóneo a la organización, así como seleccionar el personal, sea
para incorporarlo a la organización, para su promoción o para su capacitación. Es un
proceso permanente, planificado y es responsabilidad de todas las áreas funcionales,
aunque se dirija desde recursos humanos.
Formación: su objetivo es dotar al personal del conocimiento, las capacidades
y los valores necesarios para su alto desempeño y desarrollo.
Evaluación: su intención es evaluar integralmente el comportamiento laboral
en un periodo determinado y comparar lo existente con las exigencias establecidas, es
decir, acreditar la competencia laboral en cada momento.
Promoción y desarrollo: su propósito es posibilitar la plena realización
personal de cada trabajador de la organización, según sus potencialidades y
expectativas; establecer una línea de promoción y desarrollo para todos los cargos y
desarrollar las acciones para su materialización en la práctica.
Retribución y estimulación: su finalidad es determinar las compensaciones al
trabajo y a los resultados alcanzados; además, es la vía fundamental para la
satisfacción de las necesidades de los empleados.
Seguridad, salud, condiciones de trabajo: las condiciones de trabajo están
constituidas por el conjunto de factores que influyen sobre el trabajador en el
ambiente de la organización; incluye desde las condiciones higiénicas ambientales
hasta cuestiones organizativas, psicofisiológicas y psicosociales.
 Comunicación e información: como factor integrador del sistema, su objetivo
es proporcionar la información necesaria mediante el sistema o la vía de
comunicación adecuada para lograr el mejor desempeño de los trabajadores en las
actividades y procesos. Ayuda a la comprensión de los problemas, a la eliminación de
tensiones y conflictos, a la creación de una cultura organizacional y a la toma de
decisiones con participación amplia en sus procesos.
Estos subsistemas están constituidos en su conjunto por una serie de políticas
dirigidas a establecer un tipo de dirección plana, donde es de vital importancia la
relación individual frente a la relación colectiva y entre los
Directivos y los recursos humanos, que posibilita la participación de los recursos
humanos en la toma de decisiones y las actividades de la organización.

Lineamientos Estratégicos para el cambio organizacional

Existe un amplio desarrollo teórico en la administración para gerencia en
talento humano en las organizaciones. Las Gerencias deben perseguir alinear
adecuadas políticas de recursos humanos con la estrategia de la organización, éstas
políticas deben estar acordes con la estabilidad de los trabajadores. La aceptación por
parte del talento humano de nuevos enfoques sólo se logra, si el mismo está
identificado con la cultura de su organización. Debe procurarse un clima
organizacional propicio para el logro de los objetivos organizacionales.
Esa alineación que se menciona en el párrafo precedente se logra, siempre que
se tome en consideración la gestión del talento humano en todas las fases de la
administración, es decir, desde la planeación estratégica de la organización se debe
integrar el manejo del talento humano.

Bases Legales
 A partir de 1999 se inicia un proceso de cambios en el marco de nueva
constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en tal sentido el talento
humano en las organizaciones públicas se rige por un cuerpo legal sustentado en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), la Ley Orgánica de la
Administración Pública (2001), la Ley del Estatuto de la Función Pública (2002), y la
Ley Orgánica del Trabajo para los Trabajadores y Trabajadoras (2011) y Sistema
Nacional de Adiestramiento.
Constitución Bolivariana de Venezuela (1999).
Art. 87: “Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El estado
garantizara la adopción de las medidas necesarias a los fines que toda persona pueda
obtener ocupación productiva…”

Ley Orgánica de la Administración Pública (2001)

Art. 12. ¨La actividad de la Administración Pública se
desarrollará con base en los principios de economía,
celeridad, simplicidad administrativa, eficacia, objetividad,
imparcialidad, honestidad, transparencia, buena fe y
confianza. Asimismo, se efectuará dentro de parámetros de
racionalidad técnica y jurídica La simplificación de los
trámites administrativos será tarea permanente de los órganos
y entes de la Administración Pública, así como la supresión
de los que fueren innecesarios, todo de conformidad con los
principios y normas que establezca la ley correspondiente...¨

El artículo 12 de la Ley orgánica de la Administración Pública, resalta la

finalidad de las instituciones del Estado en dar una atención adecuada a los
requerimientos de la población en función de la satisfacción de sus necesidades y de
la disponibilidad de recursos. Así mismo establece los principios de economía,
celeridad, simplicidad administrativa, eficacia, objetividad, imparcialidad,
honestidad, transparencia, buena fe y confianza, atendiendo a la simplificación de los
trámites.
 Ley Orgánica del Trabajo para los Trabajadores y Trabajadoras
(2011).¨
Art. 26. “Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber
de trabajar de acuerdo a sus capacidades y aptitudes, y
obtener una ocupación productiva, debidamente remunerada,
que le proporcione una existencia digna y decorosa. Las
personas con discapacidad tienen igual derecho y deber, de
conformidad con lo establecido en la ley que rige la materia.
El Estado fomentará el trabajo liberador, digno, productivo,
seguro y creador…”

Art. 35. “Se entiende por trabajador o trabajadora dependiente, toda persona
natural que preste servicios personales en el proceso social de trabajo bajo
dependencia de otra persona natural o jurídica. La prestación de su servicio debe ser
remunerado
De conformidad con los artículos que sustentan la base legal de esta
investigación, señalados anteriormente se puede inferir que, guardan estrecha relación
con los retos que exigen los nuevos tiempos en cuanto al adiestramiento y
capacitación del personal que recién ingresa en toda institución del estado
venezolano.

Ley del Estatuto de la Función Pública (2002)

Art. 1. ´´La presente Ley regirá las relaciones de empleo público entre los
funcionarios y funcionarias públicos y las administraciones públicas nacionales,
estatales y municipales…¨
Art. 3. ´´ Funcionario o funcionaria público será toda persona natural que, en
virtud de nombramiento expedido por la autoridad competente, se desempeñe en el
ejercicio de una función pública remunerada, con carácter permanente´´ La Ley del
Estatuto de la Función Pública en sus artículos 1 y 3 rige las relaciones de empleo
público, además de destacar que toda persona puede optar a un cargo público sin
limitación alguna, salvo las expresadas en la C.R.B.V.
III Convención Colectiva Única de los Trabajadores y Trabajadoras del
Sector Universitario, (2017)
En su cláusula 4, sobre el buen vivir de los trabajadores universitarios, refiere:
A fin de contribuir con el buen vivir de los trabajadores
universitarios y su grupo familiar, las partes convienen en
articular acciones con las instituciones y empresas del estado
encargadas de los programas sociales (vivienda, adquisición
de terrenos para la construcción de vivienda principal,
vehículos, línea blanca, línea marrón, CLAP, equipos de
informática, entre otros) de manera que garanticen el acceso
de los trabajadores universitarios a estos programas de manera
expedita.

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
En el presente apartado se presentan las variables del estudio, ante lo cual
Navarro (2017), las entiende como “…las propiedades, atributos o características que
puedan cambiar y ser medidas y evaluadas en una investigación”. (p.39), ante este
hecho, estas propiedades o atributos pueden ser aquellos aspectos que se desean
conocer, explicar, dimensionar y que obviamente guarde relación estrecha el objetivo
investigado, cuyo uso sobre todo se estila en las investigaciones cuantitativas, para
poder comprobar empíricamente las evidencias de los aspectos o dimensiones de los
objetivos en los casos que no se utilicen hipótesis.
Tabla
Operacionalización de Variables.

Objetivo específico: Describir el desarrollo organizacional alcanzado actualmente en la Universidad Nacional

Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ) Esteller Portuguesa.
Instrument o
Variable real Dimensión Indicadores ítem
Valores Participación Confianza 1
humanísticos Colaboración 2 C U E S T IO N A R IO
3
Armonía 4
Conciencia 5

Valores
democráticos Toma de decisiones
6
Desarrollo organizacional Sistemas de
comunicación e 7
información

Funcionamiento Orientación sistémica 8

Organizacional
Reorientación de procesos 9

Solución de problemas 10

Experiencia 11
Realimentación 12
Fuente: Elaboración propia, (2022)
Tabla
Objetivo específico: Caracterizar la gestión actual del talento humano en la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ) Esteller Portuguesa.

Variable Dimensión Indicadores items Instrumento

Planificación Necesidades de Políticas 13

Reclutamiento y Selección de 14
personal C U E S T IO N A
Formación 15 R IO

Gestión del
talento humano Control y Evaluación 16
Evaluación
Motivación Promoción 17
Retribución 18
Compensaciones 19
Condiciones laborales
20
Retención 21

Fuente: Elaboración Propia (2022)

 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este apartado, se muestra la estructura lógica y el rigor científico utilizado

durante el proceso investigativo, que en este caso, se ampara bajo el paradigma
positivista, el cual según Navarro (2009) manifiesta que es aquel que “se dedica a
recoger, procesar y analizar datos cuantitativos o numéricos sobre variables
previamente determinadas” (p. 56). Por tanto, en el presente estudio se
analizará la relación entre variables que han sido cuantificadas ocupándose de los
hechos y no de los estados subjetivos de las personas.

Naturaleza de la investigación
AQUÍ DEBES HABLAR DEL PARADIGMA POSITIVISTA

Tipo de Investigación
De acuerdo con la problemática planteada y en función de los objetivos
propuestos en este estudio, el tipo de investigación está enmarcada en la modalidad
de proyecto factible que de acuerdo a Arias, F. (2006) “se trata de una propuesta de
acción para resolver un problema práctico o satisfacer una necesidad. Es
indispensable que dicha propuesta se acompañe de una investigación, que demuestre
su factibilidad o posibilidad de realización”. P-134. Por tanto, se considera que la
investigación planteada se ajusta a lo señalado, debido a que se plantea optimizar el
desarrollo organizacional a través de la gestión del talento humano en la UNELLEZ,
Esteller Portuguesa.

Diseño de la Investigación
 En este punto, se define cual es el diseño o estrategia que se adoptará para
responder al problema planteado. A este respecto Hernández, Fernández y Baptista
(2007) afirman que es: “El plan o estrategia que se desarrolla para obtener la
información que se requiere en una investigación” (p.158). Atendiendo a este
concepto y a los diferentes tipos de diseño, el presente trabajo se ubicó en la
clasificación de campo, la cual refiere el mismo autor como “una estrategia de
recolección directa de las informaciones de la realidad necesarias para la
investigación, para después analizarlos” (p.205). En este caso, se procedió a recabar
la información directamente en el contexto de estudio en el cual se desarrolla la
presente investigación, utilizando los instrumentos necesarios para tal fin. AQUÍ
DEBES MENCIONAR QUE ES UN PROYECTO FACTIBLE, DEFINIRLO Y
DESCRIBIR ETAPAS

Población y Muestra

Población.

Una población está determinada por sus características definitorias, por lo

tanto el conjunto de elementos que posee esta característica se denomina población,
tal como lo señala Navarro (2018) al catalogarlo como “el conjunto de todas las
unidades (personas o cosas), que concuerdan con una serie de especificaciones”.
(p.74), de allí, que la población general del estudio estará conformada por los
trabajadores Docentes de la Sede Administrativa de la UNELLEZ, municipio Esteller
estado Portuguesa, tal como se describe en la siguiente tabla:

Tabla. Nª Descripción de la población.

Descripción Cantidad
Docentes de Ingeniería 20
Docentes de Contaduría Pública 28
Docentes de Derecho 11
Docentes de Sociología del Desarrollo 10
Docentes en Administración 15
Docentes en Educación 11
Total 95
Fuente: UNELLEZ, Esteller. (2022)

Muestra

Para Hernández y otros (2017), la muestra es “en esencia, un

subgrupo de la población, un subconjunto de elementos que pertenecen a
ese conjunto definido en sus características al que llamamos población”
(p.240). De forma tal, que para este estudio, la muestra se conformó por 14
docentes de una población general de 95 profesores de la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Centro Occidentales Núcleo Esteller,
de esta forma, la muestra es no probabilística, definida por los mismos
autores como aquella en que “la elección de los elementos no depende de la
probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la
investigación o de quien hace la muestra, por lo tanto el tamaño del muestreo
queda a criterio del investigador.

Técnicas de Recolección de Datos

Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de

obtener la información, por consiguiente, para efectos de este trabajo se empleará la
encuesta, la cual se especifica a continuación:

La Encuesta

Es una técnica para obtener información de una población bajo estudio,

usando procedimientos de manera que a cada individuo se le hace la misma pregunta,
ya que la intención de la encuesta no es describir los individuos sino obtener un perfil
compuesto de la población; Hernández, Fernández y Baptista (2015),señalan que “es
un conjunto de cuestiones normalizadas dirigidas a una muestra representativa de
población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos
específicos, y cuando se utiliza correctamente, ofrece una gran riqueza heurística”
(p.131), de allí, que la encuesta tiene una gran variedad de propósitos y puede
conducirse de muchas maneras, es un medio rápido y económico.

Instrumento de Recolección de Datos

Los instrumentos hacen referencia a los formatos que son diseñados para
recabar la información en la investigación que permita llevar a la práctica las
técnicas de recolección de datos. Con respecto a ello Hernández et al (ob. cit)
señala: “Los instrumentos derivan de las técnicas de medición, cada una se adapta a
determinadas circunstancias o características tanto de la población o muestra como de
las variables en estudio” (p. 76), de allí, que atendiendo a este criterio, se formuló un
instrumento, tipo cuestionario, contentivo de 21 preguntas o ítems, asumiendo lo
definido por Hernández (ob. cit),como “una serie de preguntas orientadas a medir los
objetivos conforme a la características o variables que son objeto de estudio” (p.69).

Procedimientos Metodológicos

Para emprender el presente trabajo de investigación se realizará una serie de

procesos, los cuales conducirán a la realización del mismo en una forma secuencial,
que conllevará al logro de los objetivos propuestos; considerando las siguientes fases:

Fase de Exploración Documental

Consiste en la recolección y organización de la bibliografía relacionada con el

tema objeto de investigación.

Fase de Campo

Las acciones principales a desarrollar en esta fase serán las siguientes:

- Selección y cuantificación de la población.
 - Elaboración del cuestionario.
- Aplicación del cuestionario a la totalidad de la muestra.
- Organización, clasificación y tabulación de los datos obtenidos en el
instrumento.
- Análisis e interpretación de los datos.

Fase Operativa

En esta fase se llevó a cabo la sustentación del diagnóstico, elaborando las

conclusiones y recomendaciones, para posteriormente construir las estrategias
respectivas, y así ofrecerlas a los gerentes de la institución en estudio: UNELLEZ,
municipio Esteller estado Portuguesa.

Validez y Confiablidad
Validez
 En cuanto a la validez, Navarro (2017) señala: “se refiere al grado en que un
instrumento mide la variable que pretende medir” (p.76), por lo tanto, para cumplir
con esta exigencia metodológica se procederá de la siguiente manera: el instrumento
será sometido al juicio de dos (02) expertos: uno en metodología, y otro gerente
experto en el área, quien revisará detalladamente los objetivos de la investigación y el
cuadro de operacionalización de las variables, para luego emitir sus observaciones, y
con ello enriquecer dicho instrumento, antes de proceder a su aplicación respectiva.

Confiabilidad
Una vez revisado el instrumento se determina la confiabilidad, aplicándose el
cuestionario a 14 sujetos que no forman parte de la muestra en estudio, aun
cuando pudieran tener características similares; sobre este particular, Hurtado (2017),
conceptualiza la confiabilidad como: “el grado en que la aplicación repetida del
instrumento a las mismas unidades de estudio, en idénticas condiciones, produce
iguales resultados… se refiere a la exactitud de la medición” (p.439), en lo que
respecta al tratamiento estadístico se empleó la fórmula Alfa de Crombach, que de
acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista, (ob cit), el índice de la confiabilidad se
calcula por la siguiente fórmula (p.410).

Donde:
K = Nº de ítem S2 S
 
2

1
K 
1 S1
 
S1 2
= Varianza de Cada ítem
K 1 
2 S12 = Varianza del instrumento


Este resultado permitirá conocer si el instrumento es confiable para

aplicársele a la población, mientras más cerca de uno (1) sea el resultado,
más confiable se considerará el instrumento. Para el presente caso la
confiabilidad dio como resultado 0,78 lo que indica que el instrumento es
confiable.

Presentación y Análisis de los Resultados

El análisis de los datos se efectuará a partir de la medición de las distintas

variables, para ello se aplicará la técnica de la estadística descriptiva pues esta
permite describir los datos, valores o puntuaciones por cada variable involucrada,
puntualizando la distribución de las distintas frecuencias absolutas y relativas, lo cual
a su vez, conlleva al análisis estadístico en su relación con la variable. Cabe señalar,
que para lograr este cometido se empleará el siguiente procedimiento de análisis:

Análisis cuantitativo: esta técnica resulta fundamental para la

investigación, ya que permite obtener la información numérica, dando en tal sentido,
una visión detallada de los resultados de cada ítem, mostrados a través de cuadros
estadísticos de frecuencia y porcentajes, acompañados de los gráficos de
barras respectivos.

Análisis cualitativo: este análisis se emplea para fortalecer la calificación

de la información, derivada de lo cuantitativo. Procedimiento que da origen a la
descripción de los resultados que se muestran en los cuadros haciéndoles la debida
interpretación en concordancia con la teoría de la investigación, este procedimiento
fue el que permitió al autor emitir las conclusiones y recomendaciones pertinentes a
las variables estudiadas.
FALTA REFERENCIAS Y CUESTIONARIO