Cajuradog Retail

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Optimización de Operaciones y Recursos de Producción en la Línea De Retail de la Planta
de Manufactura de la Empresa AZEMBLA SAS para Incrementar la Productividad y
Eficiencia y Disminuir los Costos de Producción
Carlos Alberto Jurado Gamarra
Asesor
Juan Carlos García Rodríguez
Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD
Escuela Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería – ECBTI
Ingeniería Industrial
2024
2
Resumen
El presente proyecto aplicado bajo la línea de investigación modelos de gestión organizacional es
desarrollado y aplicado con el objetivo de optimizar el proceso y recursos de producción de la
línea de retail de la planta de manufactura de la empresa AZEMBLA SAS para de esta manera a
través de la gestión del conocimiento asegurar su continuidad y mejora en el tiempo, mediante el
incremento de la productividad, de la eficiencia y la disminución de los costos de producción.
El proyecto se desarrolla en el Km5 del sector industrial Mamonal de la ciudad de Cartagena de
Indias, en la línea de retail del área de manufactura de la empresa AZEMBLA S.A.S, empresa
dedicada transformación de materiales termoplásticos convirtiéndolos en paneles y perfiles.
Para el desarrollo de este proyecto se tiene estimado una temporalidad de 6 meses
aproximadamente donde se realizan distintos estudios y análisis que nos permiten conocer la
situación actual del proceso productivo de la empresa, identificar oportunidades de mejoras y
desarrollar una propuesta de optimización del proceso y recursos donde el mayor beneficiario sea
la compañía en estudio.
La metodología utilizada para la elaboración de este proyecto es una metodología de
investigación de campo con enfoque mixto: el enfoque cuantitativo y el enfoque cualitativo;
mediante la observación directa se recaudará toda la información que nos permita detectar los
problemas asociados a las actividades realizadas en el proceso productivo y luego proceder a la
cuantificación de estos, mediante la identificación, evaluación y valoración de estos.
Al finalizar este proyecto se tendrá como resultado un aumento significativo en la productividad
y la eficiencia del proceso, reducción en los costos, y la satisfacción del cliente con la entrega de
3
pedidos en fechas pactadas y con excelente calidad, donde la gran beneficiada será la empresa en
estudio.
palabras claves: Eficiencia, productividad, diagrama, manufactura, línea de producción,
indicadores.
4
Abstract
The present project applied under the line of research organizational management models is
developed and applied with the objective of optimizing the production process and resources of
the retail line of the manufacturing plant of the company AZEMBLA SAS, in this way through
knowledge management ensuring its continuity and improvement over time, by increasing
productivity, efficiency and reducing production costs.
The project is developed in Km5 of the Mamonal industrial sector of the city of Cartagena de
Indias, in the retail line of the manufacturing area of the company AZEMBLA S.A.S, a company
dedicated to the transformation of thermoplastic materials, converting them into panels and
profiles.
For the development of this project, a time frame of approximately 6 months is estimated, where
different studies and analyzes are carried out that allow us to know the current situation of the
company's production process, identify opportunities for improvements and develop a proposal
to optimize the process and resources. . where the largest beneficiary is the company under
study.
The methodology used to prepare this project is a field research methodology with a mixed
approach: the quantitative approach and the qualitative approach; Through direct observation, all
the information will be collected that allows us to detect the problems associated with the
activities carried out in the production process and then proceed to quantify them, through their
identification, evaluation and assessment.
Upon completion of this project, the result will be a significant increase in the productivity and
efficiency of the process, a reduction in costs, and customer satisfaction with the delivery of
5
orders on agreed dates and with excellent quality, where the company will be the great
beneficiary. . in study.
Keywords: Efficiency, productivity, diagram, manufacturing, production line, indicators.

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Tabla De Contenido
Introducción ........................................................................................................................ 9
Planteamiento del Problema ............................................................................................. 12
Justificación ...................................................................................................................... 14
Objetivos ........................................................................................................................... 17
Marco Conceptual y Teórico ............................................................................................ 18
Metodología ...................................................................................................................... 26
Análisis de la Situación Actual de la Línea de Retail de la Planta de Manufactura. ........ 30
Estudio de Tiempos en la Línea Retail ............................................................................. 48
Propuestas de Mejoras en el Proceso Productivo de la Línea de Retail ........................... 57
Implementación de Propuestas y Recomendaciones. ....................................................... 71
Definición y Ejecución de Indicadores de Gestión ........................................................... 85
Aplicación de Indicadores de Gestión .............................................................................. 90
Análisis y Discusión de Resultados Obtenidos en Estudio Realizado ............................ 102
Conclusiones ................................................................................................................... 104
Recomendaciones ........................................................................................................... 105
Referencias bibliográficas ............................................................................................... 106

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Lista de Tablas
Tabla 1. Simbología básica empleada en la realización de diagrama de flujo del proceso
productivo. .................................................................................................................................... 36
Tabla 2. Población del proceso productivo de la línea de retail. .................................................. 39
Tabla 3. Maquinarias y herramientas utilizadas en el proceso productivo de la línea de retail de
manufactura................................................................................................................................... 40
Tabla 4. Prioridades de causas identificadas en diagrama de Ishikawa. ....................................... 47
Tabla 5. Estudio de tiempos realizado en el proceso productivo de la línea de retail. ................. 51
Tabla 6. Resumen de causas con mayor incidencia en la línea de retail, generadas del estudio de
tiempos y observación de campo. ................................................................................................. 55
Tabla 7. Propuestas y recomendaciones generadas a través de la observación de campo ............ 60
Tabla 8. Etapas de la aplicación de metodología 5S. .................................................................... 67
Tabla 9. Participación en la aplicación de metodología 5s. .......................................................... 70
Tabla 10. Charlas y capacitaciones al personal. ........................................................................... 72
Tabla 11. Implementación de mejoras en la línea de retail. .......................................................... 74
Tabla 12. Maquinarias y herramientas luego de la implementación de recomendaciones y
propuestas ..................................................................................................................................... 78
Tabla 13. Nuevo estudio de tiempos de la línea de retail. ............................................................ 81
Tabla 14. Población que conforma la línea de retail, luego de implementación de propuestas. .. 83
Tabla 15. Información por semanas de producción de cercas de 4x6 de la línea de retail de la
empresa AZEMBLAS en el año 2023. ......................................................................................... 91

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Lista de Figuras
Figura 1. Fases de realización de proyecto ................................................................................... 29
Figura 2. Componentes de una cerca 4x6 AZEMBLA. ................................................................ 31
Figura 3. Diagrama de flujo proceso productivo de línea de retail. ............................................. 37
Figura 4. Diagrama Ishikawa del proceso productivo de la línea de retail de la empresa
AZEMBLA SAS. .......................................................................................................................... 45
Figura 5. Diagrama de flujo proceso productivo de línea de retail ............................................... 77
Figura 6. Gráfico del comportamiento de las horas hombres empleadas en la producción de
cercas de 4x6 de la línea de retail de la empresa AZEMBLAS. ................................................... 92
Figura 7. Gráfico de la variación de las horas hombres empleadas en la producción de cercas de
4x6 de la línea de retail de la empresa AZEMBLAS.................................................................... 93
Figura 8. Gráfico del % de utilización de la capacidad instalada en el proceso de producción de
cercas de 4x6 de la línea de retail de la empresa AZEMBLAS. ................................................... 94
Figura 9. Gráfico del promedio semanal de OEE en el proceso de producción de cercas de 4x6
de la línea de retail de la empresa AZEMBLAS........................................................................... 95
Figura 10. Gráfico del comportamiento semanal de OEE en el proceso de producción de cercas
de 4x6 de la línea de retail de la empresa AZEMBLAS. .............................................................. 96
Figura 11. Gráfico del % de rechazos de cercas de 4x6 de la línea de retail de la empresa
AZEMBLAS en 8 semanas no consecutivas. ............................................................................... 97
Figura 12. Gráfico del % de defectos de rechazos de cercas de 4x6 de la línea de retail de la
empresa AZEMBLAS en 4 semanas antes del estudio. ................................................................ 98
Figura 13. Gráfico del % de defectos de rechazos de cercas de 4x6 de la línea de retail de la
empresa AZEMBLAS en 4 semanas después del estudio. ........................................................... 99

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Introducción
En esta época de grandes cambios, la implementación de las nuevas tecnologías y
optimización de procesos productivos es vital en la contribución para aquellas compañías que
buscan ser competitivas y tener una mayor permanencia dentro del sector productivo; se hace
importante tener una respuesta rápida a los nuevos desafíos, los clientes nuevos, las
oportunidades de negocio, y las necesidades del cliente.
El presente proyecto aplicado bajo la línea de investigación modelos de gestión
organizacional es desarrollado y aplicado con el objetivo de optimizar el proceso productivo y
recursos de producción de la línea de retail de la planta de manufactura de la empresa
AZEMBLA SAS para de esta manera a través de la gestión del conocimiento asegurar su
continuidad y mejora en el tiempo, mediante el incremento de la productiva, el incremento de la
eficiencia y la disminución de los costos de producción.
El proyecto se llevó a cabo en el Km5 del sector industrial Mamonal de la ciudad de
Cartagena de Indias, en la línea de retail del área de manufactura de la empresa AZEMBLA
S.A.S perteneciente al sector plástico y dedicada a la fabricación y comercialización de
soluciones arquitectónicas en PVC para el sector de la construcción.
Azembla S.A.S una empresa 100% colombiana fundada en 1997. Desde sus inicios, se ha
dedicado a la transformación de materiales termoplásticos de última generación convirtiéndolos
en paneles y perfiles, que en conjunto brindan diferentes soluciones arquitectónicas al sector de
la construcción con venta en diferentes sectores: marítimo, industrial, vivienda, educación, salud,
retail y otros.
10
La empresa cuenta con cuatro líneas principales de negocios y producción: La primera es
una línea de ventanería, otra línea que es la principal, es la línea de sistema constructivo con la
cual se puede construir cualquier tipo de edificación, por otro lado la línea de cubiertas o
recubrimientos, en donde se manejan tejas termoacústicas y cielos rasos, y la última es la nueva
línea conocida como retail, que principalmente es manejada en Estados Unidos y son productos
ya ensamblados que se venden en almacenes de grandes superficies; siendo esta ultima la línea
de estudio y desarrollo del presente proyecto.
Para el desarrollo de este proyecto se tiene estimado una temporalidad de 6 meses
aproximadamente donde se realizarán distintos estudios y análisis que nos permitirán conocer la
situación actual del proceso productivo de la empresa, identificar oportunidades de mejoras y
desarrollar una propuesta de optimización del proceso y recursos de producción donde el mayor
beneficiario sea la compañía en estudio.
La metodología utilizada para la elaboración de este proyecto es una metodología de
investigación de campo con enfoque mixto: el enfoque cuantitativo y el enfoque cualitativo;
mediante la observación directa se recaudará toda la información que nos permita detectar los
problemas asociados a las actividades realizadas en el proceso productivo y luego proceder a la
cuantificación de estos, mediante la identificación, evaluación y valoración de estos.
Se utilizarán herramientas propias de la Ingeniería Industrial como lo son: el diseño,
análisis, planeación, organización, control, optimización de recursos y procesos con valor
agregado del sistema de operaciones. Así mismo, con la aplicación de los conocimientos y
herramientas que aporta la Ingeniería Industrial en este proyecto de optimización, se pretende
contribuir al desarrollo sostenible, al fortalecimiento económico y competitivo de las

11
organizaciones colombianas y por ende al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad,
evitando así el deterioro social e impulsando bienestar general.
Al finalizar este proyecto se tendrá como resultado un aumento significativo en la
productividad y en la eficiencia del proceso productivo, reducción en los costos de producción y
la satisfacción del cliente con la entrega de pedidos en fechas pactadas y con excelente calidad,
donde la gran beneficiada será la empresa en estudio.

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Planteamiento del Problema
AZEMBLA SAS como se mencionó anteriormente es una empresa colombiana con más
de 25 años de trayectoria que se dedica a la transformación de materiales termoplásticos para
convertirlos en paneles y perfiles, que en conjunto brindan diferentes soluciones arquitectónicas
al sector de la construcción.
recubrimientos, en donde se manejan tejas termoacústicas y cielos rasos, y el último es la nueva
línea conocida como retail, que principalmente es manejada en Estados Unidos y se encuentra
encargada de la fabricación y comercialización de cercas en PVC para exteriores.
AZEMBLA SAS con su línea de retail viene en crecimiento con altos índices de
proyección nacional e internacional para la industria del PVC y es por esto que buscando cumplir
con cada uno de los compromisos adquiridos por parte del área comercial en la línea retail, la
empresa dedica la línea actualmente a producir dejando a un lado factores importantes como
costos de producción, optimización de procesos y la eficiencia de la línea. Se puede evidenciar a
partir del trabajo de campo realizado que los procesos de producción no se encuentra
estandarizados: se evidencian tiempos de ciclos de producción elevados, esperas y retrasos en el
proceso, secuencias incorrectas en las operaciones, el despilfarro de la materia prima, la
inadecuada distribución en planta para la operación, sumado a la falta de organización y aseo en
los puestos de trabajo, situaciones que permitieron hallar reprocesos en cada una de las
actividades de la línea de producción, la acumulación de desperdicios, así como dificultades en

13
los tiempos de entrega oportunos del producto final que generar afectaciones de manera directa
en los costos de producción, la productividad y la eficiencia de la línea.
Lo anterior da origen a la necesidad de la aplicación distintas herramientas de la
ingeniería industrias para presentar soluciones concretas a los diferentes problemas que se ve
sujeta la línea de producción.
El objetivo principal de este proyecto es optimizar las operaciones y los recursos de
producción de la línea retail de la planta de manufactura de la empresa AZEMBLA SAS para
incrementar la eficiencia, la productividad y disminuir los costos de producción. Al abordar los
problemas mencionados anteriormente, se busca lograr los siguientes resultados
Al abordar este objetivo, se espera obtener una línea de producción más eficiente, capaz
de entregar productos de alta calidad en tiempos reducidos y con una mayor capacidad de
adaptación a las necesidades del mercado. Esto puede resultar en una mejora significativa en la
competitividad de la empresa y en la satisfacción del cliente.
Por lo tanto, surge una necesidad que nos lleva a basar este proyecto aplicado en la
siguiente pregunta problemática:
¿Cómo optimizar la operación y los recursos de la línea de retail en la planta de
manufactura de la empresa AZEMBLA SAS buscando reducir los costos de producción e
incrementar la productividad y eficiencia de la línea?

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Justificación
La globalización y la competitividad enfrentan la industria tradicional y artesanal a
diferentes problemáticas como lo son la importancia de optimizar los recursos o las materias
primas, sobre todo en las pequeñas empresas, al igual, al tener una gran cantidad de
competidores, hace que los consumidores cambien sus requisitos rápidamente. Mejorar la
producción y la calidad de los procesos es desde ya hace unas décadas una cuestión fundamental
para la supervivencia de las empresas (Fernández García, 2013).
En la actualidad las empresas de producción colombianas se esfuerzan en aprovechar al
máximo los recursos con los que cuenta, con el objetivo de aumentar la productividad y la
eficiencia y también para reducir los costos operativos generales.
Este objetivo lleva a las empresas del país hacia una constante evolución, entendiendo el
uso de la tecnología como base fundamental en la resolución de problemas en los cuales el
recurso humano no es suficiente, como, por ejemplo, en la puesta en marcha de herramientas que
impulsan la optimización de procesos industriales.
No tener control de los procesos, no manejar estándares de calidad, tener desperdicios en
tiempo de producción y hacer una mala utilización de los equipos son, entre otros, algunos de los
principales inconvenientes que afrontan las compañías nacionales, especialmente las Pymes, en
materia de productividad. (Revista semana 2018).
El presente proyecto de investigación está centrado en la optimización de los procesos y
recursos de la línea retail del área de manufactura de la empresa AZEMBLA SAS.
Azembla S.A.S una empresa 100% colombiana fundada en 1997. Desde sus inicios, se ha
dedicado a la transformación de materiales termoplásticos de última generación convirtiéndolos

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en paneles y perfiles, que en conjunto brindan diferentes soluciones arquitectónicas al sector de
la construcción con venta en diferentes sectores: marítimo, industrial, vivienda, educación, salud,
retail y otros.
recubrimientos, en donde se manejan tejas termoacústicas y cielos rasos, y la última es la nueva
línea conocida como retail, que principalmente es manejada en Estados Unidos y son productos
ya ensamblados que se venden en almacenes de grandes superficies; siendo esta ultima la línea
de estudio y desarrollo del presente proyecto.
Gracias a los avances tecnológicos, las empresas pueden desarrollar de mejor manera sus
procesos y eliminar pasos improductivos incrementando la productividad y la eficiencia. Con el
desarrollo y aplicación de este proyecto se busca contribuir a la resolución de los problemas de
optimización de proceso y recursos existentes en la línea de retail del área de manufactura de la
empresa AZEMBLA SAS; se delimita en el área producción de la empresa esto teniendo en
cuenta que el resultado final será una propuesta donde se indique un plan de optimización que
permita aumentar la productividad y la eficiencia de la línea de producción y una disminución en
los costos.
El proyecto tiene una importancia practica y está fundamentado en analizar la situación
actual de los procesos existentes en la empresa a través de la aplicación de distintas herramientas
como diagramas de flujos, distribución de planta, estudio de métodos y tiempos, estudio de
movimientos. Identificar las posibilidades de mejoras y planear una propuesta a través de

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distintas técnicas que permita eliminar tiempos muertos, transportes innecesarios, cuellos de
botellas, reprocesos, actividades y movimientos ineficientes.
El desarrollo de este proyecto es importante, porque a través de la optimización del
proceso y de los recursos se ayuda a la empresa tanto en la eficiencia como en la productividad
eliminando, cambiando y mejorando los procesos de la misma. Es importante señalar que la
investigación a realizar beneficia de gran forma a la empresa en general porque permitirá tomas
decisiones acertadas y oportunas por el mejoramiento de los procesos.
Realizar este proyecto es importante en la empresa, ya que permite obtener una ventaja
competitiva y un beneficio general en la empresa; lo cual define la validez de este proyecto al
optar por la optimización de los recursos y del proceso productivo, lo que generará el aumento en
la productividad, mayor eficiencia y rendimiento en la empresa.
Al finalizar este proyecto se tendrá como resultado un aumento significativo en la
eficiencia del proceso productivo, reducción en los costos de producción y la satisfacción del
cliente con la entrega de pedidos en fechas pactadas y con excelente calidad, donde la gran
beneficiada será la empresa en estudio.
La investigación tiene una limitante de tipo temporal ya que en el desarrollo de este
proyecto se contó con un tiempo total de 6 meses aproximadamente y una limitación normativa;
ya que la empresa por procesos internos de confidencialidad de la información no suministra
algunos datos.
La realización de este proyecto resulta factible y viable de desarrollarse, ya que la
empresa AZEMBLA SAS será la principal beneficiada, permitiendo luego de terminado el
proyecto ser eficiente.

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Objetivos
Objetivo General
Desarrollar un estudio que permita diseñar un plan de optimización de las operaciones y
AZEMBLA SAS para incrementar la productividad y eficiencia y disminuir los costos de
producción.
Objetivos Específicos
Realizar recolección de información primaria con el fin de llevar a cabo un diagnóstico
del proceso de fabricación de la línea de retail de la planta de manufactura.
Identificar oportunidades de mejoras en el proceso de la línea de retail y seleccionar
modelos de optimización que permitan evaluar la productividad a través de las herramientas de
mejora continua y manufactura esbelta.
Diseñar una propuesta de mejora y aplicación de modelos de optimización para las
operaciones y recursos de producción de la línea de retail de la planta de manufactura.
Divulgar al personal que hace parte del proceso los resultados obtenidos luego de ejecutar
la propuesta de mejora.
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Marco Conceptual y Teórico
Vivimos en un mercado altamente dinámico. La implementación de las nuevas
tecnologías y optimización de procesos productivos es vital en la contribución para aquellas
compañías que buscan ser competitivas y tener una mayor permanencia dentro del sector
productivo; se hace importante tener una respuesta rápida a los nuevos desafíos, los clientes
nuevos, las oportunidades de negocio, y las necesidades del cliente.
Esto lleva a que las organizaciones industriales se encuentren en una constante búsqueda
por mejorar los procesos productivos, utilizando diferentes recursos como apoyo, las cuales son
cada día más importantes a medida que aumenta la producción y los avances tecnológicos con el
propósito de obtener mayor rendimiento de los recursos existentes y así aumentar su
productividad.
La optimización de la línea de producción es un proceso clave para mejorar la eficiencia
y la productividad en una empresa manufacturera. De acuerdo con la problemática planteada en
el proyecto, el aspecto a recalcar y las temáticas a tener en cuenta sobre la optimización de
operaciones y recursos, el incremento de la productividad y la eficiencia permitirá solucionar las
diferentes causas de la problemática presente en la línea de retail de la empresa AZEMBLA
SAS, llevando a la optimización y mejora continua del proceso.
Con la finalidad de ampliar los conocimientos y tener un mayor entendimiento acerca de
las herramientas utilizadas para mejorar los procesos desde el punto de vista de satisfacer todas
las necesidades del cliente, aumentar la productividad y eficiencia, y disminuir los costos
productivos; a continuación, se citan las definiciones que sirvieron de apoyo conceptual.

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Para llevar a cabo las operaciones de producción en una industria de manufactura es
fundamental comprender el contexto en que se basa cada uno de los procesos que la conforman
para la transformación de materias primas a productos terminados o semiterminados, por ello se
relaciona el concepto de proceso, como lo define según (Mallar, 2010) un proceso es una serie de
actividades de trabajado interrelacionadas las cuales se clasifican por necesitar ciertos insumos y
actividades concretas que agregan valor para la obtención de resultados, de esta manera se da a
conocer que las organizaciones se mueven por medio de la productividad, ya que esta es la
conexión entre la capacidad de producción de un sistema productivo y los recursos que son
utilizados, (Tomás Fontalvo Herrera, 2018) se entiende como la manera como se emplean los
factores de la producción en la elaboración de productos y servicios con el objetivo de obtener
los mejores resultados.
Herrán (2008) indica que la optimización de procesos es fundamental en todas las
empresas, y plantea la planificación de producción como una opción para optimizar procesos
porque una planificación de producción presenta varias estrategias, modelos y pasos para
mejorar las actividades de una empresa.
González (2008) en su informe sobre el análisis de procesos nos explica que la
optimización permite despertar el potencial latente en los procesos mediante análisis específico y
el desarrollo de variantes de optimización. No minimizar actividades creadoras de valor y
conseguir más ventajas competitivas con tiempos de recorrido optimizados. Además de
determinar el análisis y evaluación del giro de negocio, y en la preparación y seguimiento de los
cambios organizativos.
La organización internacional para la estandarización ISO 9000:2005 describe a la
productividad como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

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cuales transforman elementos de entrada en resultados (Organización internacional para la
estandarización ISO/TC 176, 2008).
La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha
fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr
determinados niveles de producción. Cuanto mayor sea la productividad de nuestra empresa,
menor serán los costes de producción y, por lo tanto, aumentará nuestra competitividad dentro
del mercado, (Cruelles, 2012). Por otro lado, Cruelles (2012) también se refiere a la
productividad como un ratio o índice que mide la relación existente entre la producción realizada
y la cantidad de factores o insumos empleados en conseguirla.
El marco teórico y conceptual de la optimización de operaciones y recursos de
producción de la línea retail de la empresa AZEMBLA SAS abarca aspectos como el diseño de
la línea, la gestión del tiempo y el inventario, el equilibrio de la línea, la mejora continua y la
implementación de tecnología y automatización. Estos conceptos y técnicas son fundamentales
para lograr una línea de producción eficiente y productiva.
• Lean Manufacturing: Presenta los principios y herramientas del
Lean Manufacturing, una metodología que se centra en eliminar el desperdicio y
mejorar continuamente los procesos. Esto puede incluir conceptos como el Just-
in-Time (JIT), la producción en células de trabajo y la estandarización de
procesos.
• Optimización de la cadena de suministro: Analiza cómo
optimizar los procesos de la cadena de suministro, desde la adquisición de
materias primas hasta la entrega del producto final. Esto puede incluir técnicas
21
como la planificación de la demanda, la gestión de inventarios y la selección de
proveedores.
• 5S: “Las 5S forman una parte esencial para la implantación de
cualquier programa de manufactura esbelta, pues implica sumar esfuerzos para
lograr beneficios, manteniendo el lugar de trabajo bajo condiciones tales que logre
contribuir a la disminución de desperdicios y reprocesos, así como mejorar la
moral de las personas”. (Villaseñor & Galindo, 2007, p. 79) “El acrónimo
corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que definen la
herramienta y cuya fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar,
limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hábito”. (Matías & Idoipe, 2013, p.
36).
• Ingeniería de Métodos (2009). La Ingeniera de métodos es,
aquella aplicada en los procesos productivos para establecer mejoras, tal como lo
menciona el autor Benjamín W. Niebel 2009: “Es una técnica para aumentar la
producción por la unidad de tiempo o reducir el costo por unidad de producción
en otras palabras la mejora de la productividad” (p.3)
• Diseño de la línea de producción: Esto implica la configuración y
disposición de las diferentes etapas y actividades en la línea de producción. Se
deben considerar factores como el flujo de materiales, el equilibrio de la línea, la
secuencia de operaciones y la distribución del espacio.
• Tiempos y métodos de trabajo: Es necesario analizar y
determinar los tiempos requeridos para cada operación en la línea de producción,

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así como los métodos de trabajo más eficientes. Esto se puede lograr mediante el
estudio de tiempos y movimientos, la aplicación de técnicas como el cronometraje
y la observación directa de las tareas.
• Gestión de inventario: La optimización de la línea de producción
también implica una gestión eficiente del inventario. Esto implica controlar los
niveles de inventario, minimizar los tiempos de espera y evitar el exceso de stock.
Se pueden utilizar métodos como el Justo a Tiempo (JIT) y sistemas de gestión de
inventario basados en la demanda prevista.
• Equilibrio de la línea: El equilibrio de la línea busca distribuir de
manera equitativa las tareas y operaciones entre los diferentes puestos de trabajo o
estaciones de trabajo en la línea de producción. Esto ayuda a evitar cuellos de
botella y desequilibrios que puedan generar ineficiencias. Se pueden utilizar
herramientas como el diagrama de precedencia y las técnicas de programación
lineal para lograr un equilibrio óptimo.
• Distribución en planta: La distribución en planta se define como
la ordenación física de los elementos que constituyen una instalación sea
industrial o de servicios. Esta ordenación comprende los espacios necesarios para
los movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y
todas las actividades que tengan lugar en dicha instalación. Una distribución en
planta puede aplicarse en una instalación ya existente o en una en proyección del
trabajo.
• Kaizen: según su creador Masaki Imai, esta palabra significa
“cambio para mejorar”, y es una técnica que promueve una cultura de cambio
23
constante para evolucionar hacia mejores prácticas. La mejora continua, que
plantea el método, consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas
mejoras hechas por todos los empleados, quienes constituyen el capital más
importante, ya que su capacidad para pensar puede extender ilimitadamente el
aporte que puedan realizar, comenzando por el hecho de que son ellos quienes
están en permanente contacto con el medio de trabajo, en la mejor posición para
captar los problemas y como tal en la mejor posición para idear las soluciones o
sugerencias de mejoras. Esta técnica Comprende tres componentes esenciales: “el
primero es la percepción, se trata de descubrir los problemas; el segundo
componente es el desarrollo de ideas o hallar soluciones creativas; y el tercero es
la toma de decisiones, implantación y comprobación de sus efectos, es decir que
cuando se presenta un problema, el proceso productivo se detiene para analizar las
causas, tomar las medidas correctoras y llegar a la solución para aumentar la
eficiencia del sistema productivo”.
• Kanban: La expresión Kanban significa “tarjeta” o “registro
visible”, es una tarjeta u otro sistema (sistemas electrónicos y órdenes procedentes
de programas informáticos) que contienen información que sirve para ordenar una
acción específica. Controla el flujo de materiales y de información. Se usan para
solicitar del proceso o suministro anterior una cantidad de piezas que deben ser
repuestas por haber sido ya consumidas. En estas tarjetas figuran datos que
identifican el suministro solicitado (pieza, código, cantidad de lotes, tamaño del
lote, centro que lo solicita, cantidad a producir, etc.). Este ayuda a reducir los
24
desperdicios, organizar las áreas de trabajo y evitar la sobreproducción y reducir
los inventarios mediante un estricto control de una etapa a las siguientes.
• Estudio de tiempos: El estudio de tiempos es una técnica utilizada
para determinar el tiempo estándar permitido en el cual se llevará a cabo una
actividad, tomando en cuenta las demoras personales, fatiga y retrasos que se
puedan presentar al realizar dicha actividad. El estudio de tiempos busca producir
más en menos tiempo y mejorar la eficiencia en las estaciones de trabajo.
• Diagrama de flujo: El diagrama de flujo muestra la secuencia
cronológica de las actividades que se realizan en el proceso de producción, pero
de forma más detallada que en el diagrama de operaciones. El diagrama de flujo
se utiliza para registrar costos ocultos no productivos tales como distancias
recorridas, demoras y almacenamientos temporales, que al ser detectados pueden
analizarse para tomar medidas y minimizarlos. El diagrama de flujo además de
registrar las operaciones e inspecciones muestra las siguientes actividades:
transporte, representado con una flecha; almacenamiento, el cual se representa
con un triángulo equilátero sobre uno de sus vértices; y demora, la cual se
representa con una letra D mayúscula.
La optimización de una línea de producción es un proceso continuo y en constante
evolución. Se requiere un enfoque sistemático y multidisciplinario para identificar y abordar las
áreas de mejora, con el objetivo final de lograr una mayor eficiencia, calidad y rentabilidad en la
producción. Las fuentes consultadas tienen como características proponer soluciones para
mejorar los procesos de producción de las empresas; aplicando una serie de técnicas, métodos y
herramientas de ingeniería que llevara a conclusiones y recomendaciones.

25
De acuerdo con el análisis de cada uno de los conceptos e investigaciones realizadas, la
optimización de los procesos es importante en toda empresa, ya que permite minimizar costos,
maximizar el rendimiento obteniendo una ventaja competitiva y un beneficio general en la
empresa; lo cual define la validez de este proyecto al optar por la optimización del proceso
productivo, lo que generará el aumento de producción, menos problemas de calidad, mayor
efectividad y rendimiento en la empresa.

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Metodología
Este proyecto de opción de grado se desarrolló en el KM 5 del sector industrial Mamonal
de la ciudad de Cartagena de Indias, en la línea de retail del área de manufactura de la empresa
AZEMBLA S.A.S perteneciente al sector plástico y dedicada a la fabricación y comercialización
de soluciones arquitectónicas en PVC para el sector de la construcción.
La metodología para la elaboración de este proyecto es una metodología de investigación
de campo con enfoque mixto; el enfoque cuantitativo y el enfoque cualitativo. Con esta
metodología mixta se logra obtener a través de la observación directa toda la información
necesaria que permita recaudar información e identificar los problemas asociados a las
actividades productivas, para luego proceder con la cuantificación de los mismos, describirlos,
caracterizarlos, explicar causa y efectos y eliminarlos, y posterior a esto, de manera cualitativa
investigar las posibles soluciones.
Se realizarán investigaciones de campo cuando se necesite recopilar información de las
operaciones de la línea de retail, visitando la planta y revisando su proceso, métodos de campo
cuando se requiera estudiar informes de producción, calidad y gerencia, en los cuales hay datos
relevantes sobre el problema a resolver.
Con el propósito de visualizar el panorama actual del proceso de fabricación de las cercas
en la línea de retail se analizarán aspectos de las operaciones utilizando herramientas como:
• Observación en campo.
• Archivos y registros propios de la empresa AZEMBLA SAS
• Artículos de revistas científicas, tesis de grado de proyectos
relacionados.
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• Entrevistas.
• Encuestas
La principal fuente de información del proyecto será la compañía AZEMBLA SAS
directamente. Se utilizarán distintas herramientas y métodos propios de la ingeniera industrial
como también herramientas tecnológicas como cámaras de videos y fotográficas, computadores
portátiles. La población que abarca este proyecto aplicado corresponde al proceso productivo y
los empleados de la línea de retail de la empresa en AZEMBLA, quienes también serán los
principales beneficiaros. Se incluyó el 100% de los colaboradores pertenecientes a la línea de
retail para el desarrollo de este proyecto.
El proyecto cuenta con fuentes de información primarias y secundarias, las fuentes
primarias serán aquellas a las que se tendrá acceso directo al momento de recopilar la
información y las fuentes secundarias son aquellas que destinan a trabajos y desarrollos
preliminares, los cuales atribuirán al desarrollo de la investigación, entre las que se resalta la
bibliografía sobre técnicas y modelos de aprendizaje, la bibliografía, las referencias sobre
problemáticas similares, con el fin de analizar sus propuestas, analizar mejor las causas y darles
veracidad a los mismos.
El desarrollo del proyecto se estructuró en cuatro fases secuenciales con una duración de
6 meses aproximadamente:
Fase 1: Recolección de información primaria: Se realizó un diagnóstico a las distintas
etapas que componen la línea de retail para recabar información acerca del proceso de
fabricación de cerca 4x6 en la línea. Además, se realizaron entrevistas con los actores
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involucrados, de modo que se puedan definir cuáles son los procesos y actividades dentro de la
línea de producción.
Fase 2: Identificación de oportunidades de mejoras y Selección de modelos de
optimización: Evaluar la productividad a través de las herramientas de mejora continua y
manufactura esbelta: Se utilizaron estas herramientas, con el fin de detectar las falencias,
ineficiencias y cuellos de botella del proceso productivo de la línea de retail. Luego de esto se
analizaron las causas de cada uno de los problemas encontrados.
Fase 3: Diseño de propuesta de mejora y aplicación de modelos de optimización Se
evalúo la planta y el proceso productivo con el fin de detectar los problemas que se presentan
para cada uno de los parámetros de las 5S’s y demás herramientas de optimización y del lean
manufacturing utilizados dentro del sistema productivo.
Fase 4: Divulgación de resultados: Se diseñó un nuevo escenario con el cual se
pretendió representar mejoras tanto en el área del proceso productivo como en el organizacional.
Cabe destacar que dentro de cada etapa se desarrollaron una serie de actividades
secuenciales y/o diferenciadas, con el fin de obtener resultados y análisis integrales, que
permitan contar con observaciones. Las etapas se desarrollaron en la siguiente forma:

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Figura 1. Fases de realización de proyecto
Fase 1. Fase 2. Identificación Fase 3. Diseño de Fase 4.
Recolección de oportunidades de propuesta de Divulgación
de mejoras y Selección mejora y de
información de modelos de aplicación de resultados
primaria. optimización. modelos de
optimización
Nota. La figura muestra las cuatro fases en que se encuentra organizado el desarrollo del
proyecto optimización de operaciones y recursos de producción en la línea de retail de la
planta de manufactura de la empresa Azembla. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra
(2023)
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Análisis de la Situación Actual de la Línea de Retail de la Planta de Manufactura.
Características Generales de la Empresa
Azembla S.A.S una empresa colombiana, fundada en 1997, con sede en la ciudad de
Cartagena de Indias. Se dedica a la transformación materiales termoplásticos de última
generación convirtiéndolos en paneles y perfiles, que en conjunto brindan diferentes soluciones
arquitectónicas al sector de la construcción con venta en diferentes sectores: marítimo, industrial,
vivienda, educación, salud, retail y otros.
cual se puede construir cualquier tipo de edificación, por otro lado, la línea de cubiertas o
recubrimiento en donde se manejan tejas termoacústicas y cielos rasos, y la última es la nueva
línea conocida como retail, que principalmente es manejada en Estados Unidos, y se encarga de
la fabricación de productos ya ensamblados donde se destacan las cercas en PVC que se venden
en almacenes de grandes superficies; y siendo esta ultima la línea de estudio y desarrollo del
presente proyecto.
Línea de Producción de Retail de la Planta de Manufactura de AZEMBLA SAS
El principal producto de la línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS corresponde al
kit de cercas en PVC, donde el principal cliente es el mercado americano, siendo las cercas en
PVC el mayor ingreso para Azembla en el mercado retail.
Las cercas de la línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS están hechas de cloruro de
polivinilo (PVC), una resina termoplástica que se combina con micro-ingredientes para darle a la
cerca de PVC color, textura, resistencia al impacto, flexibilidad y durabilidad. El sistema de
cercas Azembla está diseñado como un kit con las especificaciones de armado fácil paso a paso,
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que apoyan el empeño estético y funcional en muchas casas, conjuntos o espacios comerciales,
estas cercas cuentan con características especiales: no se degrada, no lo atacan las plagas, no se
pudre o decolora por su protección UV, es aislante de temperatura y electricidad, por lo que es
altamente seguro en cualquier espacio y clima permitiendo que sea una gran solución para
cerramientos, jardines, pérgolas, corrales o zonas verdes.
• Componentes de una cerca AZEMBLA 4 x 6
Figura 2. Componentes de una cerca 4x6 AZEMBLA.
Nota. La figura representa los elementos que componen una cerca 4x6 AZEMBLA.
Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
Adicional a esto la cerca va empacada en una bolsa de polietileno con una etiqueta que
contiene las especificaciones de esta, y embalada en una estiba de madera.

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Situación Actual de la Línea de Retail
Para realizar un primer diagnóstico de las condiciones actuales de la línea de retail del
área de manufactura de la empresa AZEMBLA SAS inicialmente se realizó una búsqueda de las
distintas herramientas y técnicas que nos ofrece la ingeniería industrial, y que nos permitirán
conocer y evaluar el estado inicial del proceso de cercas de la línea de retail.
Entre estas herramientas y técnicas, se seleccionó la entrevista como puente de obtención
de información de valor entre cada uno de los involucrados, la observación de campo como
medio para conocer un poco más el proceso productivo de la producción de cercas en PVC e
identificar directamente las necesidades, las falencias que existen en el proceso y también las
oportunidades de mejoras del mismo; diagrama de flujo de proceso para organizar e interpretar la
información de manera más dinámica, diagrama Ishikawa para presentar de manera visual la
problemática general y las principales causas halladas, estudio de métodos y tiempos para medir
el trabajo, metodología 5s y otras herramientas propias del lean Manufacturing.
Descripción del Proceso Productivo Actual
En el proceso de producción de cercas en la línea de retail de la empresa AZEMBLA SA
se identificaron varias etapas que componen el proceso productivo, las cuales se describirán a
continuación:
1. Recepción de materiales y alistamiento de máquinas: El proceso
de producción de cercas inicia con la recepción de materiales y alistamiento de
maquina por parte de los operarios. Aquí cada uno de los operarios de las distintas
estaciones de trabajo deben verificar y garantizar que se tengan disponibles y en
buenas condiciones todos los materiales, máquinas y herramientas necesarias para
dar inicio al proceso de producción de las cercas en PVC.

33
2. Corte de perfiles de 7/8 x 3: En esta etapa un operario encargado
de una sierra semiautomática se encarga de cortar los perfiles de la referencia 7/8
x 3” que se requieren utilizar para producir las cercas, de acuerdo con la solicitud
que se entregue por parte del coordinador. Para esto inicialmente debe cuadrar la
medida a la que se requiere cortar los perfiles (1115mm) y garantizar que esta se
mantenga y no presente variaciones.
3. Corte de perfiles de 3 x 1 ½”: Al igual que en el numeral 2, en
esta etapa un operario encargado de una sierra semiautomática se encarga de
cortar los perfiles en este caso de la referencia 3 x 1 ½” que se requieren utilizar
para producir las cercas, de acuerdo con la solicitud que se entregue por parte del
coordinador. Para esto inicialmente debe cuadrar la medida a la que se requiere
cortar los perfiles (1720mm) y garantizar que esta se mantenga y no presente
variaciones.
4. Troquelado de perfiles de 3 x 1 ½”: En esta etapa el operario de
la maquina CNC procede a ingresar los tubulares de 3 x 1 ½” ya cortados en la
sierra a la máquina CNC para que esta realice el troquelado que se requiere y por
donde debe ingresar el perfil de 7/8 x 3”. Para luego pasar a la fase de ensamble
(N°7).
5. Soldadura de tapa pirámides 7/8 x 3”: por otro lado, el operario
de maquina ultrasonido procede a realizar el proceso soldadura de la tapa
pirámide 7/8 x 3” en el perfil de 7/8 x 3” cortado en el numeral 2. Este proceso de
soldadura ultrasónica se da a través de un movimiento vibratorio en la superficie
de la bocina y que se transfiere a la pieza. Las vibraciones se mueven a través de

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la pieza y crean fricción en la interfaz entre las partes. Creando calor y luego
fundiéndose. Cuando se enfría, se forma una soldadura.
6. Taladrado/perforado de perfiles 7/8 x 3”: El perfil con la tapa
pirámide pegada que resulta de la fase anterior, es perforado en el taladro de
banco a la medida que se requiere. Por esta perforación debe pasar un pasador de
PVC que le dará estabilidad a la cerca al momento de ensamblar los tubulares
troquelados con los perfiles.
7. Ensamble/armado de cercas. En esta fase se toman dos tubulares
3 x 1 ½” anteriormente troquelados en la maquina CNC, 9 perfiles de la referencia
7/8 x 3” y 2 pasadores en PVC y se procede con el ensamble de la cerca; donde en
una mesa se ingresan los perfiles de 7/8 x 3” por los orificios de los tubulares de 3
x 1 ½” y luego se ingresan los pasadores en los agujeros que se realizan en la fase
6 que brinda estabilidad a la cerca.
8. Corte y sellado de bolsa de polietileno: En esta fase se corta del
rollo de polietileno el tramo de bolsa que se utilizará para empacar la cerca
ensamblada en la fase 7. Posterior a que la bolsa se corta se debe sellar en uno de
sus lados en una selladora manual, dejando por sellar uno de sus lados (por donde
debe ingresar la cerca que posteriormente se empacará)
9. Empaque de cercas. La cerca debidamente ensamblada se empaca
en una bolsa de polietileno que se realiza en la fase anterior, y luego de que la
cerca se encuentra dentro de la bolsa, se procede a sellar la bolsa del lado
pendiente.
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10. Termoencogido de material de empaque: La cerca ya empacada
pasa por una máquina de termoencogido para dar un acabado final que brinde una
apariencia limpia y profesional, además de protegerla durante el transporte y
almacenamiento.
11. Estibado de producto empacado. Posterior a que las cerca pasan
por el túnel de termoencogido se deben agrupar en grupo de 28 unidades y se
ingresan a un guacal de madera, donde se coloca zuncho, grapa y se termina de
embalar para su posterior entrega a logística.
12. Entrega de producto estibado al área de logística: Con ayuda de
un transpaleta manual, las estibas son movidas hasta el área de logística para su
posterior almacenamiento y despacho al cliente.
Diagrama de flujo de proceso productivo
Para realizar el diagrama de flujo del proceso de producción de cercas de la línea de retail
se empleó una simbología básica, las figuras empleadas son las siguientes:
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Tabla 1. Simbología básica empleada en la realización de diagrama de flujo del proceso

productivo.
SIMBOLO NOMBRE FUNCION
Indica el comienzo o el
Inicio/Final final de un flujo en el
diagrama de procesos.
Indica el orden de la
ejecución de las
Línea de flujo operaciones. La flecha
indica la siguiente
instrucción.
Representa la lectura de
datos en la entrada y la
Entrada/salida
impresión de datos en la
salida.
Indica un determinado
Proceso proceso y sus funciones y
actividades.
Nos permite analizar una
Decisión situación con base en los
valores verdadero y falso.
Nota. La tabla contiene cada una de las figuras que se utilizan para la elaboración del
diagrama de flujo del proceso productivo de la línea de retail. Elaborado por: Carlos Jurado
Gamarra (2023)
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Figura 3. Diagrama de flujo proceso productivo de línea de retail.
Nota. La figura corresponde a un diagrama de flujo que representa el proceso productivo

de línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS. Elaborado por: Carlos Jurado
Gamarra (2023)
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• Población
En el proyecto se tuvo una población formada por todos los operarios que componen la
línea de retail del área de manufactura de la empresa AZEMBLA SAS, y el coordinador del área
de manufactura.
La línea de retail está compuesta por 1 coordinador de manufactura y 42 operarios
divididos de manera equitativa en 3 grupos que trabajan en horarios de turnos de 12 horas; el
primer turno inicia sus operaciones a las 7:00 am y culmina a las 7:00 pm, el segundo turno
inicia a las 7:00 pm y culmina a las 7:00 am del día siguiente.

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Tabla 2. Población del proceso productivo de la línea de retail.
Cantidad de
Actividad Cargo
trabajadores
Corte de perfiles de 7/8 x 3 1 Operario de manufactura
Corte de tubulares de 3 x 1 ½” 1 Operario de manufactura
Troquelado de perfiles de 3 x 1 ½” 1 Operario de manufactura
Soldadura de tapa pirámides. 1 Operario de manufactura
Taladrado/perforado de perfiles 1 Operario de manufactura
Ensamble/armado de cercas. 1 Operario de manufactura
Corte y sellado de bolsa de polietileno 1 Operario de manufactura
Empaque y sellado de cercas en
polietileno. 2 Operario de manufactura
Termoencogido de material de empaque. 2 Operario de manufactura
Estibado de producto empacado. 2 Operario de manufactura
Entrega de producto estibado al área de

1 Operario de manufactura
logística.
TOTAL OPERARIOS POR TURNOS 14
Nota. La tabla contiene la cantidad de operarios que se requieren en un turno de trabajo de
12 horas de acuerdo a las actividades del proceso productivo de la línea de retail. Elaborado
por: Carlos Jurado Gamarra (2023)

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Maquinaria y Herramientas.
Tabla 3. Maquinarias y herramientas utilizadas en el proceso productivo de la línea de retail de manufactura.
NOMBRE REFERENCIA CANTIDAD IMAGEN FUNCION / UTILIDAD
1 Es una herramienta que se utiliza
Sierra Tronzadora doble cabezal para cortar a la medida que se
industrial para aluminio - AC 1050 - requiera los perfiles y tubulares
KABAN MAKINA que componen una cerca en PVC.
SANAYI VE TIC. LTD.
STI
Maquina CNC CNC ROUTER Full House 1 Es una máquina que se utiliza para
(troqueladora) Machinery cortar los tubulares de diversas
formas, en el proceso de las cercas
en PVC se utiliza para realizar
cortes en los tubulares, por donde
deben ingresar los perfiles.

41
Ultrasonido Ultrasonic Assembly 1 Es una máquina que se utiliza para
Systems soldar o unir materiales, en el
2000 Series Integrated proceso productivo de las cercas en
Ultrasonic Plastic Welders PVC, se utiliza para soldar a los
IW/IW+ – 1100, 2200 & perfiles la tapa pirámide, formando
3300 Watts de esta manera un solo cuerpo.
Taladro de Recortadora copiadora de 1 Se utiliza para hacer agujeros muy
banco taladrado DE 4050 precisos en los perfiles. Por estos
agujeros debe ingresar un pasador
que le brinda estabilidad a la cerca.

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Selladora Selladora de bolsas plásticas 1 Se utiliza para realizar a través de
de pedal 1000mm – la presión y el calor, realizar el
Maplascali SAS proceso de sellado de las bolsas de
polietileno en donde se empaca la
cerca.
Túnel de Túnel de Termoencogido 1 Esta máquina tiene la función de
termoencogido Verpacken encoger y ajustar la bolsa de
polietileno donde se encuentra
empacada la cerca. Con este
proceso se busca que la cerca ya
empacada tenga una apariencia
limpia y profesional, además de
protegerla durante el transporte y
almacenamiento.
Nota. Representa cada una de las máquinas y herramientas utilizadas en el proceso productivo de la línea de retail de manufactura.
Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
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Análisis del Proceso Actual de la Línea de Retail
El proceso de producción de las cercas en PVC de la línea de retail de la empresa
AZEMBLA SAS al inicio de este proyecto aplicado se realizaba de manera artesanal, no se
contaba con un procedimiento establecido para ejecutar correctamente las actividades, y
estas se generaban a través de la experiencia y habilidades de cada uno de los operarios.
Adicional, no existía ningún tipo de medición de las etapas que componen el proceso
productivo.
La línea retail de la empresa AZEMBLA SAS no contaba con controles y
herramientas suficientes para mejorar la eficiencia y productividad de la línea; esta falta de
controles provocaba disminución en la eficiencia y aumento en los costos de producción de
la línea.
Lo anterior hace necesario la realización de un análisis de la situación actual del
proceso de la línea retail de manufactura, con la finalidad de encontrar los principales
problemas, definir las oportunidades de mejora que se evidencian dentro del ciclo
productivo y poder generar una propuesta de mejora para la optimización de éste, buscando
minimizar los problemas que están afectando la producción y de esta manera poder
incrementar la productividad y eficiencia de la línea de retail y disminuir los costos de
producción de la misma.
En la búsqueda de cumplir con este objetivo se realizó un estudio y análisis
respaldado en la revisión de material bibliográfico y la recolección de datos en la planta.

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La revisión de tipo bibliográfica se fundamentó en los conceptos de Ingeniería de
Métodos y técnicas de toma de tiempos y movimientos, metodología de las 5S y otras
herramientas propias de la metodología Lean Manufacturing.
En tanto en la investigación de campo, se recolectó la información de forma directa
en la zona de trabajo mediante la observación, entrevistas y cuestionarios al personal de
trabajo.
Para identificar las diferentes causas que engloban la problemática principal, se hace
uso del diagrama de Ishikawa, herramienta que ayuda a identificar la causa raíz de
diferentes factores. Para su realización se empleó la metodología 6M, la cual permite
analizar una problemática desde el enfoque de la maquinaria, método, mano de obra o
personal, materiales, medio ambiente y la medición.
A continuación, se detalla las causas y el efecto que estas tienen en el proceso
productivo de la línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS:

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Figura 4. Diagrama Ishikawa del proceso productivo de la línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS.
Nota. La figura corresponde al diagrama Ishikawa donde se representan las causas originadas por diferentes factores que engloban
la problemática principal que afecta la productividad en la línea de retail. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
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Al analizar el Diagrama Ishikawa aplicado al proceso de fabricación de cercas en la
línea retail de la empresa AZEMBLA SAS se puede evidenciar las siguientes debilidades
en el proceso:
Mano de obra: En este rubro se detectaron problemas como la falta de capacitación
y entrenamiento en el personal, agotamiento y falta de supervisión y motivación en temas
de seguridad, métodos de trabajos y demás temas que no logran disciplina en ellos.
Métodos: Se detectó falta de organización, falta de estandarización del proceso
productivo y poca eficiencia y optimización del proceso productivo, lo anterior se puede
evidenciar en la carencia de flujos de trabajo y métodos de trabajo utilizados, ni
estandarizado sus procesos, por lo que la toma de decisiones con respeto a mejoras
continuas no se ha podido lograr anteriormente con éxito.
Maquinaria: Las máquinas presentan obsolescencia esto debido a la falta de
mantenimiento, la mala manipulación de las mismas y el tiempo de uso.
Se evidencia que la organización no cuenta con un plan de mantenimiento definido,
adicional se detectan demoras en los mantenimientos correctivos y la falta de repuestos, lo
cual causa en el proceso fallas continuas e inoportunas y en su efecto paradas en la
producción.
Entorno: Se pudo determinar la carencia de limpieza y organización en las áreas de
trabajo, el espacio que conforma la línea de producción presenta poca ventilación y es
reducido, y por último puestos de trabajos no ergonómicos; todo esto genera que muchas
veces los materiales y herramientas de trabajo no se encuentren a la vista y alcance de los

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operarios, genera retrasos innecesarios, cansancio, fatiga en el operario, y el bajo
rendimiento de estos.
Materiales: En esta sección se descubrió deficiencia en la calidad de los materiales,
escasez de materia prima, y manejo inadecuado de los materiales, generando de esta
manera paradas del proceso productivo y desperdicios considerables de materia.
Posterior a esto se clasifican las causas generadas en el diagrama y su análisis como
altas, bajas y media.
Tabla 4. Prioridades de causas identificadas en diagrama de Ishikawa.
Prioridades altas Métodos, entorno,
materiales, mano de obra.
Prioridades bajas Maquinaria
Nota. La tabla contiene las prioridades de las causas identificadas a través del diagrama de
Ishikawa. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra
Las prioridades que se describen como altas: los métodos, entorno, materiales y
mano de obra; se las considera de esta manera, porque son más viables para realizar una
mejora involucrando al personal que conforman el proceso y no se requiere de una gran
inversión económica para su ejecución, al contrario, se puede ir mejorando con el proceso;
en cambio la señalada baja, en este caso maquinaria, requiere de inversión económica e
involucran a la administración de la empresa.

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Estudio de Tiempos en la Línea Retail
Este estudio se emplea para determinar el tiempo requerido por una persona
calificada, trabajando a una marcha normal, para realizar un trabajo específico. Mediante
este estudio podemos medir el trabajo y su resultado es el tiempo en minutos que necesitará
una persona adecuada a la actividad, e instruida en el método específico para ejecutar esta
tarea si trabaja a una marcha normal, a este proceso se lo llama tiempo tipo.
Para su ejecución se emplea la técnica de cronometraje mediante observación
directa y análisis de videos tomados a los operarios mientras ejecutaban sus actividades,
esto último sirvió para analizar con más detalle la forma en que realizaban las actividades
los operarios.
Con los resultados obtenidos de este estudio se conoce la capacidad de la línea y el
proceso, se logra detectar debilidades y oportunidades de mejoras y conocer el desempeño
y eficiencia de los operarios.
Para realizar este estudio de tiempos y determinar el tiempo tipo en cada operación
se siguió los siguientes pasos:
1. Obtener y registrar la información necesaria sobre la
operación y trabajador
2. Dividir la operación en elementos
3. Observar y registrar el tiempo empleado por el trabajador
4. Determinar el número de ciclos de deben cronometrarse
5. Valorar la actuación de la operación

49
6. Comprobar que se han cronometrado un número suficiente de
ciclos
7. Determinar los suplementos
8. Determinar el tiempo tipo para cada operación.
Inicialmente, se socializó con los empleados la metodología para la realización del
estudio, el objetivo que este perseguía, que no era otro que sentar las bases para la
estandarización de los procesos productivos de la empresa.
Antes de la toma de tiempos definitiva, hemos realizado un análisis del número de
observaciones necesarias, tomando como base 10 observaciones para cada operación, esto
buscando tener confianza y certeza de cuál es el tiempo con el que trabajará en el estudio de
métodos y tiempos.
A su vez nos apoyamos de la siguiente fórmula estadística con el fin de obtener el
número de lecturas que nos brinde un nivel de confianza y precisión.
2
2 2
𝑁 = {40√𝑁∑𝑋 − ∑𝑋 }
′
𝑋2
Siendo:
N’ = número necesario de observaciones
X = lectura de tiempos del elemento medido
N = número de lecturas ya realizadas

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Luego de obtener el tiempo normal de las observaciones de cada operación de la
línea de retail, se determinan los suplementos, para de esa manera determinar el tiempo tipo
de producción de una cerca en la línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS.
Por fatiga personal se toma el 9%, esto debido a que el trabajo que se realiza en la
fábrica es de pie.
Por el medio ambiente (calor) se toma el 2%.
Por trabajo de pie se toma el 2%.
Tomando en cuenta este análisis, se ha determinado un total de suplementos del
13% para la elaboración del presente estudio.

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Tabla 5. Estudio de tiempos realizado en el proceso productivo de la línea de retail.
Tiempo tipo
Actividades Maquina T(min) Suplemento% Valoración
(min)
1. Recepción de materiales y alistamiento Manual 0,44 13 0,49 100%
2 Corte de perfiles de 7/8 x 3 Sierra 1,8 13 2.03 100%
3 Corte de tubulares de 3 x 1 ½” Sierra 0,5 13 0,56 100%
Maquina
4 Troquelado de perfiles de 3 x 1 ½” 2,65 13 2,9 100%
CNC
Ultrasonid
5 Soldadura de tapa pirámides. 1,32 13 1.49 100%
o
Taladrado/perforado Taladro de
6 1,85 13 2,09 100%
de perfiles banco
7 Ensamble/armado de cercas. Manual 1,89 13 2,13 100%
Manual/Se
8 Corte y sellado de bolsa de polietileno 2,59 13 2,9 100%
lladora
9 Empaque y sellado de cerca en polietileno. Manual 2,07 13 2,3 100%

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Túnel de
11 Termoencogido de material de empaque. termoenco 0,55 13 0,62 100%
gido
12 Estibado de producto empacado. Manual 0,71 13 0,80 100%

13 Manual 1,3 13 1.46 100%
logística.
Tiempo tipo total 18.96
Nota. La tabla corresponde al estudio de tiempos realizado en el proceso productivo de la línea de retail. Elaborado por:
Carlos Jurado Gamarra
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La recepción de materiales y alistamiento se realiza al inicio o apertura del turno y
tiene un tiempo aproximado de 15 minutos, este tiempo se divide entre la cantidad de
cercas que se realizan en turno de acuerdo con el estudio de tiempo y se le asigna a la
recepción de materiales y alistamiento un tiempo de 0,44 minutos por unidad de cerca
producida.
Como conclusión del estudio podemos decir que el proceso para la fabricación de 1
cerca AZEMBLA 4x6 en PVC en la línea retail tarda 18.96 minutos con aplicación de
todos los suplementos necesarios previamente observados.
Análisis General del Estudio de Tiempos y Observación de Campo
• El área de trabajo es reducida y mayormente se encuentra
desordenada y sucia, lo cual dificulta la ejecución de las tareas.
• No existe un estándar de tiempo para la ejecución de las tareas.
• Se emplean herramientas inadecuadas y métodos rústicos que
dificultan la ejecución de las tareas y aumentan el tiempo de operación.
• Los puestos de trabajo no son ergonómicos.
• Se presentan movimientos innecesarios y redundantes en la ejecución
de algunas tareas.
• Se evidenció elevados tiempos de ciclos de producción, esperas y
retrasos en el proceso ocasionado por los paros de las maquinarias y algunos
procesos desbalanceados, trasladándose en la lentitud de las líneas de producción,
influyendo en la satisfacción de sus clientes por la entrega atrasada del producto
final.
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• Se pudo evidenciar también que en la empresa existen contraflujos de
materiales, debido a la secuencia incorrecta de las operaciones, de las máquinas y
los procesos en la planta (distribución); repercutiendo en los esfuerzos que realizan
los trabajadores en la fabricación de los equipos y maquinarias industriales, que
resulta de aumento de movimientos, excesivo transporte de materias primas, alto
inventario de materias primas e ineficiente uso de herramientas de trabajo en los
procesos.
• Además, la falta de indicadores de gestión de producción y
productividad en la empresa genera un desconcierto para todos los colaboradores,
ya que, al no contar con indicadores de productividad como productividad
hombre/hora, horas hombres trabajadas, nivel de uso de capacidad instalada. no
conformidad y eficiencia general de equipos (OEE) no se puede analizar cuan bien
se está administrando la empresa, como el uso de los recursos (eficiencia),
cumplimiento de los programas (efectividad) y productos sin errores (eficacia).
• Hay una distribución de planta inadecuada según movimientos y
desplazamientos que lleva el proceso de producción.
• Ciertos métodos empleados en algunas áreas son inadecuados puesto
que exigen más movimientos.
Adicional a lo anterior, durante el proceso productivo también se presentaron
diferentes defectos que ocasionan que el producto tuviera que ser reprocesado, actualizado
durante el avance del proceso y, en el peor de los casos, rechazado para su venta. Entre los
defectos principales en el proceso de producción se pueden encontrar los siguientes casos:
o Perfiles y tubulares con medidas incorrectas.

55
o Perfiles con tapa pirámide mal pegada.
o Perfiles con la medida de la perforación incorrecta.
o Cercas con bolsa de polietileno rotas y mal termoencogidas.
Tabla 6. Resumen de causas con mayor incidencia en la línea de retail, generadas del
estudio de tiempos y observación de campo.
Causa Oportunidad de mejora
Falta de método de orden y aseo Implementación de metodología de 5S.
Falta de capacitación del personal sobre Implementación de jornadas de
manejo de herramientas, maquinas, uso capacitación al personal.
adecuado de materias primas.
Nota. La tabla contiene un breve resumen de las causas con mayor incidencia en la línea
de retail, generadas del estudio de tiempos y observación de campo. Elaborado por:
Carlos Jurado Gamarra (2023)
En la anterior tabla se puede observar de manera resumida las causas con mayor
incidencia, a partir de toda la información obtenida en el estudio se pueden identificar y
realizar propuestas de mejoramiento y optimización de la línea de retail para que el proceso
de producción de las cercas de la línea de retail se realice de una manera diferente y
eficiente.
Toda esta información se analizó con la finalidad de definir la situación y poder
fundamentar con bases firmes el plan de optimización de las operaciones y recursos de

56
producción de la línea de retail buscando para incrementar la productividad y eficiencia y
disminuir los costos de producción.
Se considerarán los principios de la manufactura esbelta para la optimización del
flujo del proceso, regulando los movimientos innecesarios, manteniendo las áreas y puesto
de trabajador ordenados y estandarizando los tiempos de producción para de esta manera
lograr la incrementación de la productividad y disminución de los costos de la línea de
retail de la planta de manufactura de la empresa AZEMBLA SAS.

57
Propuestas de Mejoras en el Proceso Productivo de la Línea de Retail
Luego del estudio y análisis con cada una de las herramientas utilizadas propias de
la ingeniería industrial se decide implementar la metodología Lean manufacturing haciendo
un mayor enfoque en la herramientas 5S y método Kaizen puesto que el orden, limpieza y
disciplina son requisitos indispensables para realizar e implementar una optimización de
proceso, también se decide implementar el método Kanban con el fin de tener un flujo
permanente de trabajo y equipos organizados, limitando así la acumulación de actividades y
haciendo más autónomos a cada uno de los trabajadores; y, por último, se aplican
conocimientos y herramientas propias de la ingeniería industrial.
Con la aplicación de estas herramientas y metodologías se cubren las causas y
problemáticas que mayor impacto generan en la línea de retail, permitiéndonos obtener
resultados inmediatos y a corto plazo. Por tanto, al ser herramientas bases para optimizar,
permitió que los operarios aprendieran a generar una cultura de mejora y a que no se
sintieran agobiados a la hora de comprender y utilizar dichas herramientas, pues al ser
sencillas de entender y aplicar, motivaron a los trabajadores a seguir implementando,
optimizando y mejorando su lugar de trabajo.
Teniendo en cuenta lo revisado e identificado respecto a las principales causas raíz
de la empresa, se proponen grandes alternativas de solución que abarcan las principales
causas detectadas, de acuerdo a su clasificación (mano de obra, materiales, métodos,
maquinaria, mantenimiento y entorno), y basados en conocimientos, herramientas y
técnicas de ingeniería industrial, filosofía de mejora continua de los procesos, diseño y
disposición de planta, gestión por procesos, entre otros, que permitan atacar las causas raíz
58
principales y aporten mayores beneficios, eliminando los riesgos y problemática que
afectan negativamente los resultados del proceso de producción de la línea retail.
Las siguientes fueron:
• Diseño y e implementación de la metodología de las 5S.
• Diseño e implementación programa de capacitación al
personal sobre orden y aseo, metodología 5S, metodología Kaizen y
Kanban, manejo de herramientas, maquinas, uso adecuado de materias
primas.
• Rediseño y cambio de algunas materias primas por otras que
permitan aumentar la productividad de la línea.

59
Propuestas y Recomendaciones Obtenidas a Través de la Observación de Campo.
A través de la observación de campo se logra evidenciar que existen métodos,
etapas del procesos y materiales que se pueden modificar y/o cambiar para hacer del
proceso de la línea de retail más versátil, a continuación, con ayuda y asesoría de los
diferentes lideres que hacen parte del área y proceso se comparten hallazgos y se realizan
recomendaciones que se implementaran buscando mejorar el proceso y cumplir con el
objetivo del proyecto.

60
Tabla 7. Propuestas y recomendaciones generadas a través de la observación de campo
ACTIVIDADES Maquina Problemas/Hallazgos Recomendaciones
• Se sugiere implementación
• Se evidencia demoras en el
de metodología 5s, buscando
Recepción proceso de alistamiento de máquinas
reducir el tiempo de alistamiento
de materiales y debido al poco orden y aseo que
1. Manual de máquinas por demoras al
alistamiento de existe. Lo anterior conlleva a que los
momento de conseguir las
máquinas. operarios se demoren al buscando las
herramientas para su ajuste y la
herramientas para ajustar máquinas.
limpieza, producto de ausencia de
orden y aseo.
• Se evidencia que se puede

• Se sugiere hacer cambio
Corte de perfiles hacer uso de un disco de corte con un
2 Sierra de disco de corte de la sierra por
de 7/8 x 3 diámetro mayor al actual, que posee
uno con diámetro mayor. Se
diámetro exterior de disco de 420 mm,
sugiere disco con diámetro
61
para de esta manera cortar más exterior de 550mm permitiendo
perfiles en un mismo corte. cortar 2 perfiles al mismo tiempo.
Corte de tubulares
3 Sierra • N/A • N/A
de 3 x 1 ½”
• Se evidencia que se puede
Troquelado de aumentar la capacidad de esta • Se sugiere agregar un

Maquina
4 perfiles de 3 x 1 máquina agregando un cabezal cabezal adicional a la maquina
CNC
½” adicional para de esta manera realizar CNC.
más troquelados en los perfiles.
• Teniendo en cuenta que la

• Se logra evidenciar demoras en
operación es en línea, se sugiere
el proceso de soldadura de tapas
Soldadura de tapa Ultrasoni que el operario de la máquina de
5 puesto que el operario debe colocar las
pirámides. do taladro sea quien coloque las
tapas pirámides dentro de los perfiles
tapas los perfiles hasta que tenga
para luego pegarlas en la máquina.
cierta cantidad, luego se puede
62
pasar a su puesto de trabajo. Con
esto eliminamos tiempo a la
persona que trabaja en el
ultrasonido.
• Se evidencia que el taladro • Se sugiere cambiar el
Taladrado/perforad puede ser reemplazado por una taladro por una copiadora, ya que
Taladro
6 o máquina de mayores revoluciones que esta maneja mayores revoluciones
de banco
de perfiles nos permita realizar perforaciones en y permite que las perforaciones se
un menor tiempo. realicen de manera más rápida.
• Se evidencia demoras en el • Los pasadores que
proceso de armado de las cercas ingresan dentro de la cerca deben

Ensamble/armado
7 Manual debido a que el pasador que se utiliza tener un corte en ángulo para que
de cercas.
presenta forma rectangular y debe sea mucho más fácil el ingreso a
ingresar por orificios circulares lo que los perfiles.

63
hace que el paso del pasador por el
perfil sea complicado.
Corte y sellado de • Se sugiere comprar

Manual /
8 bolsa de • N/A polietileno que se encuentre
Selladora
polietileno precortado y presellado.
• Se evidencia demoras en el
proceso de empaque de la cerca • Se sugiere comprar
8 debido a que la bolsa de polietileno polietileno que se encuentre

Empaque de cercas Manual
que se utiliza no viene precortada y/ o precortado y presellado.
cortada y se debe realizar esta
actividad con un exacto.
Sellado de cercas
9 Selladora • N/A • N/A
empacadas
64
• Al aplicar una bolsa de
• Se conoce que la principal menor calibre, no se hace
razón por la cual se realiza esta fase necesario realizar esta actividad.
Termoencogido de
Túnel de del proceso es para darle un toque de • Adicional a esto un
material de
10 termoenc presentación al producto terminado, polietileno de menor calibre que
empaque.
ogido esto se requiere debido a que el calibre nos permita tener un mejor
y las especificaciones del polietileno producto empacado, y de esta
que se utiliza manera eliminar el proceso de
termoencogido.
• Se disminuyen las
Estibado de cantidades de zuncho que se les

• Se evidencia que se están
11 producto Manual debe realizar al producto
realizando muchas enzunchadas.
empacado. terminado. Pasó de 6 vueltas a 4
vueltas.
65
• Se evidencia que esta actividad
Entrega de se realiza con un carro transportador

• Se sugiere comprar un
12 producto estibado Manual manual por lo que hace que el proceso
carro estibador eléctrico.
al área de logística. de transporte sea un poco más
demorado.
Nota. La tabla contiene hallazgos, así como también propuestas y recomendaciones para cada uno de estos; generados a través de la
observación de campo en cada una de las operaciones del proceso productivo de la línea de retail. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra
66
Propuestas de Optimización de Proceso con Base a la Metodología de las 5s
El principal objetivo de las 5s es mantener y mejorar las condiciones de
organización, orden y limpieza, así como mejorar las condiciones de trabajo, seguridad,
clima laboral, motivación personal y eficiencia. No es por tanto una cuestión de estética,
sino más bien una cultura de trabajo, mediante la práctica planificada de los conceptos
básicos de la calidad total. La implantación del método de “las 5S” supone un pilar básico
para edificar un proceso de mejora continua firme y duradera en la empresa. En tal sentido,
esta metodología pretende minimizar la cantidad de tiempo y recursos utilizados en los
procesos de fabricación y otras actividades de una empresa, y su énfasis está en eliminar
todas las formas de desperdicio. Las 5S tiene por objetivo realizar cambios ágiles y rápidos
con una visión a largo plazo, en la que participan activamente todas las personas de la
organización para idear e implementar sus mejoras (Piñero et al., 2018). En resumen, la
metodología de las 5S tiene como objetivo ayudar a alcanzar un entorno de trabajo seguro,
limpio y organizado que incida en el desarrollo las tareas en las empresas, así como mejorar
la eficiencia y la calidad de los productos y/o servicios con operaciones sencillas y seguras;
dando como resultados mayor productividad, competitividad, rentabilidad y funcionalidad
operativa- administrativa de la empresa (Zubia et al, 2018)
La aplicación de la herramienta de mejora continua 5S en la línea de retail de la
empresa AZEMBLA SAS, contó con 3 etapas, las cuales se detallan en la siguiente figura
67
Tabla 8. Etapas de la aplicación de metodología 5S.
Planeación y Implementación Resultados obtenidos
Organización
Presentar el plan de • Seiri (Clasificar): significa clasificar y eliminar del área
implementación y del trabajo todos los elementos innecesarios para la tarea que se
actividades al realiza. Por lo tanto, consiste en separar lo que se necesita de lo
coordinador del que no se necesita, y controlar el flujo de cosas para evitar
área. estorbos y elementos inútiles que originan despilfarros. Al
Designar al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean
personal más seguros y productivos.
responsable de la • Seiton (Ordenar): Consiste en organizar los elementos • Medición de
implementación de clasificados como necesarios, de manera que se puedan avances
las 5S encontrar con facilidad. Para esto se ha de definir el lugar de • Seguimientos
ubicación de estos elementos necesarios e identificarlos para Presentación de los
facilitar la búsqueda y el retorno a su posición. resultados obtenidos.

68
Capacitar y • Seiso (Limpiar): Planificar y designar los responsables
sensibilizar al de la limpieza. La limpieza implica identificar y eliminar las
personal fuentes de suciedad, los lugares difíciles de limpiar, las piezas
Adquirir materiales deterioradas o dañadas, limpiar a profundidad máquinas, puestos
necesarios para la de trabajo, pisos, estantería, etc, para lo que se deben establecer
implementación. y aplicar procedimientos de limpieza
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Seiketsu (Estandarizar): es la metodología que permite
consolidar las metas alcanzadas aplicando las tres primeras “S”.
Estandarizar supone seguir un método para aplicar un
procedimiento o una tarea de manera que la organización y el
orden sean factores fundamentales para generar esta cultura se
pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la
localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones
óptimas, para que pueda ser visto por todos los empleados y así
69
recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer,
otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique
lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de
trabajo.
• Shitsuke (Disciplina): Asignar responsabilidades.
Shitsuke se puede traducir como disciplina o normalización, y
tiene por objetivo convertir en hábito la utilización de los
métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada.
Uno de los elementos básicos, ligados a Shitsuke, es el
desarrollo de una cultura de autocontrol. El que los miembros de
la organización apliquen la autodisciplina, para hacer perdurable
el proyecto de las 5’S.
Nota. La tabla contiene las 3 etapas que se crearon para la aplicación de la herramienta de mejora continua 5S en la línea de retail
de la empresa AZEMBLA SAS. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
70
Tabla 9. Participación en la aplicación de metodología 5s.
Escobas y limpiadores.
Asignar algunos
Canastas para organizar
Coordinador del recursos necesarios
Esponjas, cepillos y paños
área para la
Agua y jabón
implementación
En general los productos de limpieza
Líder del proyecto y

Capacitación
Autores responsable de
Asigna responsabilidades y guía ejecución
Proyecto dirigir su
Clasificar lo necesario de lo que no
implementación
Ordenar los elementos clasificados

Actores de la
Personal Limpiar herramientas, equipos y pisos.
aplicación de la
Producción Mantener lo implementado
metodología
Seguir política 5S
Nota. En la tabla se representa cada uno de los participantes en la aplicación de metodología 5s en la línea de retail de la planta de
manufactura y las actividades que cada uno de realizar. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
71
Implementación de Propuestas y Recomendaciones.
Una vez que se implementó la metodología 5S y cada una de las recomendaciones
dadas en las actividades que conforman el proceso, se obtuvieron varios beneficios los
cuales son: El orden y la limpieza en el área de producción, organización de los materiales
y productos, reducción en la búsqueda de herramientas de uso frecuente, mejor
aprovechamiento del espacio o zona de trabajo, la implantación de una cultura enfocada a
la mejora continua, equipos de trabajos organizados y colaborativos, la calidad de los
productos y la flexibilidad a nivel de producción y disminución del tiempo productivo.
Con la capacitación al personal se logró que todo los involucrados obtengan
conocimientos sobre mecanismos de mejora, manejo de maquinarias e insumos,
permitiendo de esta manera cierta autonomía al momento de realizar sus actividades
laborales.
Al realizar dichas mejoras, se buscó y se logró incrementar la productividad y
eficiencia y disminuir los costos de producción de la línea de retail de la empresa
AZEMBLA SAS, por ende, se enfocó en los factores controlables por la empresa, como es
el caso de los recursos humanos y las estrategias implementadas en el área de producción.
Posterior a esto, se realizó nuevamente la aplicación de un estudio de tiempos,
observación del proceso productivo con el fin de obtener información, comparar y conocer
los resultados obtenidos.

72
Tabla 10. Charlas y capacitaciones al personal.
Charlas y capacitaciones a lideres y personal operativo sobre metodología 5s (orden
y aseo), manejo de herramientas y correcta utilización de los recursos materiales
Las charlas y capacitaciones fueron impartidas por personal propio de la
compañía y personal externo. Hubo participación del personal del area de producción
(linea de retail) así como tambien del personal de logistica, mantenimiento, recursos
73
humanos y calidad quienes de manera indirecta tambien intervienen en el proceso de la
linea de retail.
Nota. Contiene evidencia de las charlas y capacitaciones impartidas al personal que

conforma la línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS, y personal de las demás
áreas que tienen influencia en esta. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
74
Tabla 11. Implementación de mejoras en la línea de retail.
Evidencias de mejoras implementas en la línea de retail de la planta de manufactura.
Carros organizadores para Canecas metálicas para organización y
herramientas (por maquina) disposición de residuos de la planta.
Gabinetes para guardar los Nueva máquina CNC con dos cabezales.
elementos de aseo de la línea.

75
Tablero de productividad
Nota. Contiene evidencia de las mejoras implementadas en la línea de retail de la planta

de manufactura, en la búsqueda por optimizar el proceso productivo. Elaborado por:
Adicional a las mejores que aparecen relacionadas en el recuadro anterior, también
se realizaron los siguientes cambios productos del estudio realizado:
• Cambio de referencia de polietileno: se realiza cambio de la
referencia del polietileno utilizado para empacar las cercas de la línea de
retail, inicialmente se utilizaba polietileno tipo película plana
termoencogible con calibre 2.5 y luego del estudio se realizó cambio a rollo
tubular precortado y presellado con calibre de 1.8.
• Eliminación de actividades: El cambio de referencia de
polietileno por una referencia precortada y presellada nos lleva a la
eliminación de la actividad número 8 “Corte y sellado de bolsa de
polietileno”. También se elimina la actividad número a esto con el cambio
de la referencia de polietileno la cerca de 4x6 ya empacada logra cumplir
con las especificaciones de embalaje requeridas (apariencia limpia y
profesional, y adicional protección durante el transporte y almacenamiento)
y con esto se hace innecesario realiza la actividad número 11 del proceso

76
denominada “Termoencogido de material de empaque” el uso del túnel de
termoencogido por lo que esta etapa del proceso queda eliminada.
En conclusión, con la implementación de la nueva referencia de polietileno para
empaque de la cerca de 4x6 se eliminan 2 actividades del proceso productivo.

77
Nuevo diagrama de flujo del proceso productivo
Figura 5. Diagrama de flujo proceso productivo de línea de retail
Nota. La figura corresponde a un diagrama de flujo que representa el proceso productivo

de línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS, luego de la implementación de
propuesta del estudio realizado. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
78
Maquinaria y Herramientas.
Tabla 12. Maquinarias y herramientas luego de la implementación de recomendaciones y propuestas
Nombre Referencia Cantidad Imagen
Sierra Tronzadora doble cabezal para 1
industrial aluminio - AC 1050 - KABAN
MAKINA SANAYI VE TIC. LTD.
STI
Maquina CNC CNC ROUTER Full House Machinery 1
(troqueladora) doble cabezal

79
Ultrasonido Ultrasonic Assembly Systems 2000 1
Series Integrated Ultrasonic Plastic
Welders IW/IW+ – 1100, 2200 & 3300
Watts
Taladro de Copiadora Cremonera YILMAZ, mod. 1
banco FR 225
Selladora Selladora de bolsas plásticas de pedal 1
1000mm – Maplascali SAS
Nota. Contiene las nuevas máquinas que se encuentran en la línea de retail de la planta de manufactura de la empresa
AZEMBLA SAS, luego de la implementación de cada una de las propuestas y recomendaciones producto del estudio
realizado. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
80
Nuevo estudio de tiempos en la línea de retail
Una vez que se implementó cada una de las propuestas relacionadas a la
metodología 5S y cada una de las recomendaciones dadas en las actividades que conforman
el proceso de acuerdo a la observación de campo se realiza nuevamente toma de tiempos
para conocer el nuevo tiempo tipo.

81
Tabla 13. Nuevo estudio de tiempos de la línea de retail.
Actividades Maquina T(min) Suplemento% Tiempo tipo (min) Valoración
1. Recepción de materiales y alistamiento Manual 0,38 13 0,42 100%
2 Corte de perfiles de 7/8 x 3 Sierra 0,9 13 1.01 100%
3 Corte de tubulares de 3 x 1 ½” Sierra 0,3 13 0,33 100%
Maquina
4 Troquelado de perfiles de 3 x 1 ½” 1,32 13 1,49 100%
CNC
5 Soldadura de tapa pirámides. Ultrasonido 1,15 13 1,29 100%
Taladrado/perforado Taladro de
6 1,30 13 1,46 100%
de perfiles banco
7 Ensamble/armado de cercas. Manual 1,59 13 1,79 100%
8
Empaque y sellado de cerca en polietileno. Manual 2,07 13 2,3 100%
9 Estibado de producto empacado. Manual 0,50 13 0,56 100%

10 Manual 0,35 13 0,39 100%
logística.
82
Tiempo tipo total 11.04
Nota. La tabla corresponde al estudio de tiempos realizado en el proceso productivo de la línea de retail luego de la
implementación de cada una de las propuestas y recomendaciones productivo del estudio realizado. Elaborado por: Carlos Jurado
Gamarra
83
Población
Con la implementación de cada una de las mejores que nos permitió de cierta
manera optimizar el proceso productivo de cercas en PVC en la línea de retail de la
empresa AZEMBLA SAS, la población inicial que componía la línea de producción se
reduce un 28,5% y queda distribuida de la siguiente manera:
Tabla 14. Población que conforma la línea de retail, luego de implementación de

propuestas.
Cantidad de
Actividad Cargo
trabajadores
Corte de perfiles de 7/8 x 3 1 Operario de manufactura
Corte de tubulares de 3 x
1 ½”
Troquelado de perfiles de 3 x 1 ½” 1 Operario de manufactura
Soldadura de tapa pirámides. 1 Operario de manufactura
Taladrado/perforado de perfiles 1 Operario de manufactura
Ensamble/armado de cercas. 1 Operario de manufactura
Corte y sellado de bolsa de polietileno Operario de manufactura
Empaque y sellado de cercas en

polietileno.
Termoencogido de material de
Operario de manufactura
empaque.
Estibado de producto empacado. 2 Operario de manufactura

84

logística.
TOTAL OPERARIOS POR TURNOS 11
Nota. La tabla contiene la cantidad de operarios que se requieren en un turno de trabajo

de 12 horas de acuerdo a las actividades del proceso productivo de la línea de retail,
luego de la implementación de las propuestas del estudio realizado. Elaborado por:
La nueva línea de retail está compuesta por 1 coordinador de manufactura y 33
divididos de manera uniforme en 3 grupos de trabajo de turnos de 12 horas; el primer turno
inicia sus operaciones a las 7:00 am y culmina a las 7:00 pm, el segundo turno inicia a las
7:00 pm y culmina a las 7:00 am del día siguiente.

85
Definición y Ejecución de Indicadores de Gestión
Los indicadores clave de rendimiento se definen como un término de la industria
para una medida o métrica que evalúa el rendimiento respecto de algún objetivo. Además,
se utilizan comúnmente en las organizaciones para medir tanto el éxito como la calidad en
el cumplimiento de sus objetivos, la promulgación de los procesos o la entrega de
productos y servicios (Barone et al., 2011). Por su parte, Semelci et al. (2012) definen los
KPIs como herramientas que muestran el rendimiento de un objetivo en particular y la
distancia actual para alcanzar su cumplimiento.
Márquez & Márquez (2012), describe la importancia que tienen los indicadores de
gestión dentro de la organización, siendo estos claves para el rendimiento. Los indicadores
juegan un papel clave dentro de la organización porque son una visión y a su vez una
predicción del futuro, el cual proporciona información relevante, fomenta el rendimiento y
la motivación dentro de la empresa. Orientando hacia un pensamiento sistémico de la
empresa.
Es importante mencionar que la línea de producción de retail no cuenta con
indicadores de gestión para control de sus procesos. Por lo tanto, se trabaja en la definición
y elaboración de indicadores de gestión de la producción que nos permitirán monitorear y
tener control de cada una de las actividades y el proceso ya optimizado de la línea de retail
de la empresa AZEMBLA SAS.
Para definir los indicadores a ejecutar nos basaremos en lo siguiente:
1. Reducción de los costos de procesos: La empresa hará, un
uso, más productivo de los diferentes recursos del proceso, asimismo, la

86
reducción del tiempo ocioso de las máquinas y equipos, reducción de
inventarios y la mejora la productividad.
2. Calidad de los procesos: Se eliminarán los errores, se
maximizará el uso de los recursos y se minimizará las demoras.
3. Productos con mayor calidad: Con ello, la organización
obtendrá una ventaja competitiva, artículos fáciles de emplear y sobre todo
adaptables a las necesidades del cliente.
Estos tres factores son los que fueron analizados, dado su relevancia en el
funcionamiento correcto de la empresa, posteriormente se definieron los objetivos e
indicadores, para que al final se dieran a conocer los resultados obtenidos. En base a tres
objetivos importantes, se ha elaborado tres indicadores críticos para el control y
monitoreamiento de ellos.
Los indicadores importantes a destacar son indicador de productividad horas-
hombres, indicador de tasa de utilización de la capacidad, efectividad total de los equipos y
tasa de rechazo.
Indicador de Productividad Horas-Hombres.
Este indicador permite evaluar cuánto trabajo se ha realizado en relación con las
horas invertidas, lo cual es crucial para determinar la eficacia de un proceso o proyecto.
En pocas palabras, los indicadores de productividad por horas hombre nos ayudan a
responder a la pregunta: ¿cuánto trabajo se ha realizado en relación con el tiempo
empleado?
87
La hora hombre se utiliza principalmente para medir la productividad laboral.
Además, la hora hombre también es utilizada para calcular los costos laborales. Si se
conoce el salario por hora de los trabajadores, multiplicando este valor por el número de
horas hombre trabajadas, se puede obtener el costo total de la mano de obra en un período
determinado. Esto es importante para calcular los costos de producción y tomar decisiones
financieras.
El cálculo de este indicador puede variar dependiendo de la empresa y del área
específica que se esté evaluando. Sin embargo, en líneas generales, se puede calcular
dividiendo la cantidad de trabajo realizado (medido en unidades de producción, tareas
completadas o proyectos finalizados) entre las horas hombre invertidas.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜

𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫 =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠
Indicador de Tasa de Utilización de la Capacidad Instalada
La tasa de utilización de la capacidad es la relación entre la producción real y la
producción potencial que se puede obtener si la empresa rindiera al máximo.
El indicador puede señalar, por un lado, el uso ineficiente de los recursos de la
producción; y por el otro lado, el uso excesivo o deficiente. En ambos casos, nos indica un
problema que debemos tener en cuenta y que afectará a la toma de decisiones en el futuro.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑻𝑨𝑺𝑨 𝑫𝑬 𝑼𝑻𝑰𝑳𝑰𝒁𝑨𝑪𝑰𝑶𝑵 𝑫𝑬 𝑪𝑨𝑷𝑨𝑪𝑰𝑫𝑨𝑫 𝑰𝑵𝑺𝑻𝑨𝑳𝑨𝑫𝑨 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙
88
Indicador OEE
El OEE es el indicador más común que mide la eficiencia y la productividad en
planta. El OEE (Overall Equipment Effectiveness) identifica el porcentaje de tiempo de
producción planificada que es realmente productivo. Un OEE del 100% representa una
producción perfecta: se fabrican únicamente piezas de buena calidad, de la manera más
rápida posible y sin pérdidas paradas.
Las siguiente son las fórmulas utilizadas para el cálculo del OEE:
𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜
𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑃𝐿𝐴𝑁𝐸𝐴𝐷𝑂 = 𝑅𝑒𝑢𝑛𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠, 𝑐𝑜𝑚𝑖𝑑𝑎𝑠, 𝑀𝑃, 𝑒𝑡𝑐.
𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝐷𝐼𝑆𝑃𝑂𝑁𝐼𝐵𝐿𝐸 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜.
𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 − 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐷𝐼𝑆𝑃𝑂𝑁𝐼𝐵𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐴 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 × 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟
𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼𝑂𝑁 𝑅𝐸𝐴𝐿 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 × 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 − 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠

𝐶𝐴𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 =
𝑶𝑬𝑬 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

89
Indicador Tasa de Rechazo
Este indicador de calidad mide el porcentaje de productos que son rechazados
durante el proceso de producción debido fallos de calidad. La tasa de rechazo se puede
medir dividiendo el número de productos rechazados por el número total de productos
producidos.
Para mejorar la tasa de rechazo, es importante identificar las causas y tomar
medidas para solucionar los problemas. Entre las causas más comunes, en la industria
alimentaria, se encuentran los fallos al garantizar las condiciones adecuadas de
almacenamiento y las diferencias en el tamaño, color y sabor esperados. También son
comunes los problemas de envasado, como la disponibilidad del tamaño correcto para cada
producto. Identificar las causas principales de cada producto es el primer paso para mejorar.
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒄𝒉𝒂𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔
𝑻𝑨𝑺𝑨 𝑫𝑬 𝑹𝑬𝑪𝑯𝑨𝒁𝑶 =
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒐𝒔
90
Aplicación de Indicadores de Gestión
Como se mencionó inicialmente la línea de producción de retail de la empresa
AZEMBLA SAS no contaba con indicadores de gestión para control de sus procesos, por lo
que luego de la definición de los indicadores se procede con la aplicación de estos. La
información con la que empresa cuenta corresponde a datos de la producción por semana de
acuerdo con el cronograma interno que esta maneja, los tiempos de parada y los tiempos
planeados; información con la que se procede a realizar la aplicación de los indicadores.
Para realizar la aplicación de los indicadores se extrajo información de 8 semanas
de la siguiente manera:
Las primeras 4 semanas (semana 18, semana 19, semana 20 y semana 21)
corresponden a semanas antes a la realización del estudio de optimización de la línea
productiva
Las 4 últimas semanas (semana 30, semana 31, semana 32 y semana 33)
corresponde a semanas posteriores a la realización y aplicación del estudio de optimización
del proceso productivo de la línea.
Con esto lo que se busca es poder comparar de que manera ha influenciado la
aplicación del estudio realizado en el proceso productivo.
Capacidad de máquina antes de estudio 569 Unidades/semana
Capacidad de máquina luego de estudio 978 Unidades/semana
Tiempo de funcionamiento 180 Horas

91
Tabla 15. Información por semanas de producción de cercas de 4x6 de la línea de retail de la empresa AZEMBLAS en el año 2023.
Tiemp Producció Tiemp
Tiempo Tiempo de Tiempo Tiempo
o de Producci n con o Disponibilid Eficienc
Fecha planead alistamien disponib operativ Calidad
parada ón total desperfect muert ad ia
o to le o
s os o
Seman
1 2 0.45 504 14 179 2.45 176.55 98.63% 0.50% 97.22%
a 18
Seman
1 0 0.44 492 18 179 0.44 178.56 99.75% 0.48% 96.34%
a 19
Seman
1 2 0.5 501 24 179 2.5 176.5 98.60% 0.50% 95.21%
a 20
Seman 100.00
1 1 0.44 508 0 179 1.44 177.56 99.20% 0.50%
a 21 %
Seman
1 1 0.38 915 1 179 1.38 177.62 99.23% 0.53% 99.89%
a 30
Seman
1 0 0.2 931 8 179 0.2 178.8 99.89% 0.53% 99.14%
a 31
Seman
1 0 0.35 940 11 179 0.35 178.65 99.80% 0.54% 98.83%
a 32
Seman
1 1 0.83 970 9 179 1.83 177.17 98.98% 0.56% 99.07%
a 33
Nota. La tabla contiene información acerca de las unidades producidas, tiempos planeados y tiempos de paradas de las semanas
utilizadas para la aplicación de los indicadores del proceso productivo de la línea de retail. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra
(2023)
92
Aplicación de Indicador Horas Hombres
Figura 6. Gráfico del comportamiento de las horas hombres empleadas en la producción de cercas de 4x6 de la línea de retail de la
empresa AZEMBLAS.
HORAS HOMBRES
SEMANA 18 SEMANA 19 SEMANA 20 SEMANA 21 SEMANA 30 SEMANA 31 SEMANA 32 SEMANA 33
970
940
931
915
508
504
501
492
172,247808
178,15616
174,97552
167,90976
180,2648
179,8784
175,1904
170,0436
171,304
160,528
159,264
158,316
155,472
178,48
172,96
168,36
CANTIDAD DE TRABAJO REALIZADO TIEMPO TEORICO TIEMPO INVERTIDO
Nota. La figura corresponde a un gráfico que registra el comportamiento de las horas hombres empleadas en la producción de cercas
4x6 de la línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS, durante 8 semanas no consecutivas antes y después del estudio de
optimización del proceso productivo. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
93
Figura 7. Gráfico de la variación de las horas hombres empleadas en la producción de cercas de 4x6 de la línea de retail de la empresa
AZEMBLA.
VARIACION PORCENTUAL HORAS HOMBRES

10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
Nota. La figura corresponde a un gráfico que registra la variación de las horas hombres empleadas en la producción de cercas 4x6 de la
línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS, durante 8 semanas no consecutivas antes y después del estudio de optimización del
proceso productivo. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
94
Aplicación de Indicador de Tasa de Utilización.
Figura 8. Gráfico del % de utilización de la capacidad instalada en el proceso de producción de cercas de 4x6 de la línea de retail de la
empresa AZEMBLA.
% TASA DE UTILIZACION CAPACIDAD INSTALADA
99%
97% 96%
95%
89% 90%
89%
87%
Nota. La figura corresponde a un gráfico que registra el porcentaje de utilización de la capacidad en la producción de cercas 4x6 de la
línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS, durante 8 semanas no consecutivas antes y después del estudio de optimización del
proceso productivo. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
95
Aplicación de Indicador OEE
Figura 9. Gráfico del promedio semanal de OEE en el proceso de producción de cercas de 4x6 de la línea de retail de la empresa
AZEMBLA.
P R O M E D I O S E M A NA L O E E
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
Total
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Nota. La figura corresponde a un gráfico que registra el promedio de semanal del indicador de OEE en la línea de retail de la
empresa AZEMBLA SAS, durante 8 semanas no consecutivas antes y después del estudio de optimización del proceso
productivo. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
96
Figura 10. Gráfico del comportamiento semanal de OEE en el proceso de producción de cercas de 4x6 de la línea de retail de la
empresa AZEMBLA.
Comportamiento semanal de OEE con E, C y D

100%
95%
90%
85%
80%
Valor OEE
75%
Valor Calidad
70%
Valor
65%
Disponibilidad
60% Valor
Eficiencia
55%
50%
Nota. La figura corresponde a un gráfico que registra el comportamiento semanal del indicador de OEE teniendo en cuenta la calidad,
la disponibilidad y la eficiencia en la línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS, durante 8 semanas no consecutivas antes y
después del estudio de optimización del proceso productivo. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
97
Aplicación de indicador de tasa y defectos de rechazo
Figura 11. Gráfico del % de rechazos de cercas de 4x6 de la línea de retail de la empresa AZEMBLAS en 8 semanas no consecutivas.
% TASA DE RECHAZO
4,8%
3,7%
2,8%
1,2%
0,9% 0,9%
0,0% 0,1%
Nota. La figura corresponde a un gráfico que registra el comportamiento en % de rechazos de cercas de 4x6 de la línea de la
línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS, durante 8 semanas no consecutivas antes y después del estudio de
optimización del proceso productivo. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
98
Figura 12. Gráfico del % de defectos de rechazos de cercas de 4x6 de la línea de retail de la empresa AZEMBLAS en 4 semanas antes
del estudio.
Nota. La figura corresponde a un gráfico que registra de manera cualitativa los defectos y de manera cuantitativa el % de defectos, por
los cuales se rechazan cercas de 4x6 de la línea de la línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS, durante 4 semanas antes del
estudio de optimización del proceso productivo. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
99
Figura 13. Gráfico del % de defectos de rechazos de cercas de 4x6 de la línea de retail de la empresa AZEMBLAS en 4 semanas
después del estudio.
% DEFECTOS DE RECHAZOS DESPUES DEL

ESTUDIO
10%
0%
32%
26%
32%
Cerca con perfiles de 7/8 x 3 mal cortados Cerca con perfiles de 3 x 1 1.5 cortados
Cerca con perfiles de 3 x 1 1.5 troquelados Cerca con perfiles de 7/8 x 3 mal peforado
Cerca con perfiles de 7/8 x 3 tapa mal pegada
Nota. La figura corresponde a un gráfico que registra de manera cualitativa los defectos y de manera cuantitativa el % de defectos, por
los cuales se rechazan cercas de 4x6 de la línea de la línea de retail de la empresa AZEMBLA SAS, durante 4 semanas después del
estudio de optimización del proceso productivo. Elaborado por: Carlos Jurado Gamarra (2023)
100
Análisis de Resultados Obtenidos en Aplicación de Indicadores
Luego de definir, ejecutar y aplicar indicadores de gestión en el proceso productivo
de la línea de retail de manufactura de la empresa AZEMBLA SAS teniendo en cuenta
datos informativos de producción antes del estudio de optimización del proceso e
información posterior al estudio de optimización podemos corroborar el impacto positivo
que el estudio ha generado en la línea de retail, se pueden evidenciar y destacar los
siguientes aspectos importantes:
• Aumento de más del 10% en la tasa de utilización de la capacidad
instalada de la línea retail llegando hasta al 99% los que no da a entender que se está
realizando un correcto aprovechamiento de los recursos de la línea de retail en
cuanto a la producción de cercas. Y aunque el porcentaje está muy por encima de lo
común es importante mencionar que la pena desde el punto de vista financiero,
debido a que la empresa cuenta con capacidad de vender esas unidades.
• Reducción de hasta más de un 3% de la tasa de rechazo de las cercas
por defectos de calidad, esto gracias a capacitaciones que se le ha brindado al
personal sobre el uso de maquinarias y materiales, además de cambio de máquinas y
partes que generaban muchas no conformidades.
• Eliminación de 2 defectos de no conformidades generados por etapas
del proceso que con la optimización de la línea de producción dejó de existir (túnel
de termoencogido).
• Disminución hasta de un 8% en las horas hombres necesarias para la
producción de cercas de la línea de retail.

101
• Aumento del más de 40% en el indicador de OEE lo que nos da a
entender que hay maximización en el rendimiento de los equipos, un alto nivel de
calidad en los procesos y la disminución de pérdidas productivas en la línea de
retail.
Todo lo anterior justifica la realización del proyecto productivo, con la aplicación
de los indicadores se puede evidenciar que se ha cumplido con el objetivo del proyecto
aplicado el cual es optimizar las operaciones y los recursos de producción de la línea retail
de la planta de manufactura de la empresa AZEMBLA SAS para incrementar la eficiencia,
la productividad y disminuir los costos de producción. Al abordar los problemas
mencionados anteriormente, se busca lograr los siguientes resultados

102
Análisis y Discusión de Resultados Obtenidos en Estudio Realizado
Impacto Social
La optimización del proceso productivo de la línea de retail de la empresa
AZEMBLA SAS tiene impacto social en cada uno los colaboradores que conforman el
proceso, ya que les ayudará a tener un mejor rendimiento laboral y con condiciones
laborales mucho mejores; ya que con la implementación de nuevas tecnologías, métodos y
herramientas se reduce el error humano, mitigación de riesgos, reducción de fatiga y
cansancio y mejor visión general del proceso que aumenta la motivación al personal.
Impacto Técnico
El impacto técnico se verá reflejado principalmente en la línea de producción, con la
eliminación de tiempos muertos y actividades innecesarias, gestión de tiempo optimizada,
mejores resultados de eficiencia, reducción de plazos de ejecución, reducción de costos y
aumento de productividad y disminución de errores.
Análisis de Resultados
Con el estudio realizado en la línea de retail del área de manufactura de la empresa
AZEMBLA SAS pudimos observar y analizar todos aquellos aspectos que hacen deficiente
la producción, al culminar el proyecto se logra implementar un nuevo proceso optimizado y
como resultado el cumplimiento del objetivo del proyecto, incrementar la productividad y
eficiencia y disminuir los costos de producción.
• Se logró reducir el tiempo de producción de una (1) unidad de
cerramiento de PVC de 18.96 minutos a 11.04 minutos, al reducir los
tiempos innecesarios y/o excesivos en las operaciones que componen el

103
proceso, además de la limpieza y el orden implementado en la línea de
producción
• Se logra eliminar dos fases del proceso productivo de la línea
de producción gracias a la implementación y cambio de la referencia de
polietileno utilizado para el empaque de las cercas que se producen en la
línea de retail.
• Se logra reducción del 21% de la mano de obra requerida en
el proceso de fabricación de cercas de la línea de retail. Inicialmente el
proceso productivo requería de 42 operarios para su ejecución divididos de
manera uniforme en 3 grupos de trabajo de turnos de 12 horas, luego de la
ejecución del estudio este número pasó a ser 33 operarios en la misma
cantidad de grupo y horario.
• Los resultados de la aplicación del Lean Manufacturing se
pueden generalizar en la mejora de la productividad, el índice de ventas, el
incremento de la rentabilidad y la satisfacción de los clientes, empleados y el
clima laboral en la empresa manufacturera en estudio.
• Con la aplicación de la metodología de las 5´S se crearon
múltiples beneficios aumentando la calidad, la eficiencia y productividad de
las áreas de trabajo, mejorando los procesos.

104
Conclusiones
Al finalizar la realización de este proyecto aplicado denominado optimización de
operaciones y recursos de producción en la línea de retail de la planta de manufactura de la
empresa AZEMBLA SAS para incrementar la productividad y eficiencia y disminuir los
costos de producción se logra cumplir con el objetivo planteado inicialmente que es
desarrollar un estudio que permita diseñar un plan de optimización de las operaciones y
AZEMBLA SAS para incrementar la productividad y eficiencia y disminuir los costos de
producción.
Se puede constatar que con apoyo de las herramientas y metodologías propias de la
ingeniería industrial como lo es un estudio de tiempos, la metodología 5S, y otras
herramientas propias del Lean Manufacturing y la ingeniería Industrial es posible optimizar
un proceso productivo, a partir de la toma de decisiones orientadas al cumplimiento de los
objetivos y las metas propuestas en la compañía; y a su vez implementar una estrategia
competitiva a nivel interno basada en el desempeño de su personal y la eficiencia
operacional.
105
Recomendaciones
Con base en los resultados obtenidos en el estudio realizado a la línea de producción
de retail de la empresa AZEMBLAS SAS, se presentan las siguientes recomendaciones
para mantener todo lo implementado y seguir en mejora continua del proceso productivo:
• Integrar los indicadores de gestión de la producción en la
práctica laboral, en cada uno de los factores que componen el sistema
productivo.
• Definir actividades de acuerdo con cada especialidad del
trabajador. Esto aporta a la eficiencia en el desempeño de labores en la
planta de producción.
• Documentar las actividades desempeñadas mediante variables
cuantificables que, a futuro, faciliten ejecutar estudios para la mejora
continua de sus procesos

106
Referencias bibliográficas
UMSS – Facultad de Ciencias y Tecnología – Ingeniería Mecánica –Tecnología
mecánica II – Capítulo I – Introducción a los Procesos de Manufactura.
http://materias.fcyt.umss.edu.bo/tecno-II/PDF/cap-11.pdf
Lafora, J., Milagros, G., Quispe, M, Karina, A., Candiotti, S. y Mercedes, J. (2016).
Modelo de programación lineal entera para mejorar la productividad del proceso de
obtención y procesamiento de la goma de tara de industria Nativa S.A.C. [Tesis de grado].
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). http://hdl.handle.net/10757/621513
Cerramientos en PVC. (2022, abril 4). AZEMBLA.
https://azembla.com.co/cerramientos-en-pvc-2/
Barcia, K., y Hidalgo, D. (2005) Implementación de una Metodología con la
Técnica 5S para mejorar el Área de Matricería de una empresa extrusora de aluminio.
Hilario Ramos, D. (2017) Mejora de tiempos de picking mediante la implementación de la
metodología 5S Salazar López, B. (2019) Metodología de las 5S. Recuperado de
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/gestion-y-control-decalidad/metodologia-de-
las-5s/ McFadden, B (2019) What is 5S. Recuperado de
https://www.graphicproducts.com/articles/what-is-5s
Villaseñor, A. (2010). Manual de Lean Manufacturing: Guía básica. 2 ed. México
D.F.: Limusa.
ESCALONA MORENO, Iván. Ingeniería de métodos: métodos y diseños del
trabajo. Ed, El Cid Editor. Argentina. 2009

107
GARCIA CRIOLLO, Roberto., Estudio del Trabajo, Ingeniería de métodos y
medición del trabajo. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. México D.F.2005.
MARTÍNEZ CANIZALES, Shirley. Estudio de métodos y tiempos en el proceso de
extrusión de tubería corrugada en la línea 10 de la empresa Tubos de Occidente S.A.
Optando al título de Ingeniera Industrial. Universidad Autónoma de Occidente. Cali,
Colombia. 2010

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1

Optimización de Operaciones y Recursos de Producción en la Línea De Retail de la Planta

de Manufactura de la Empresa AZEMBLA SAS para Incrementar la Productividad y

Eficiencia y Disminuir los Costos de Producción

Carlos Alberto Jurado Gamarra

Juan Carlos García Rodríguez

Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD

Escuela Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería – ECBTI

El presente proyecto aplicado bajo la línea de investigación modelos de gestión organizacional es

desarrollado y aplicado con el objetivo de optimizar el proceso y recursos de producción de la

través de la gestión del conocimiento asegurar su continuidad y mejora en el tiempo, mediante el

incremento de la productividad, de la eficiencia y la disminución de los costos de producción.

El proyecto se desarrolla en el Km5 del sector industrial Mamonal de la ciudad de Cartagena de

dedicada transformación de materiales termoplásticos convirtiéndolos en paneles y perfiles.

Para el desarrollo de este proyecto se tiene estimado una temporalidad de 6 meses

situación actual del proceso productivo de la empresa, identificar oportunidades de mejoras y

La metodología utilizada para la elaboración de este proyecto es una metodología de

investigación de campo con enfoque mixto: el enfoque cuantitativo y el enfoque cualitativo;

problemas asociados a las actividades realizadas en el proceso productivo y luego proceder a la

cuantificación de estos, mediante la identificación, evaluación y valoración de estos.

Al finalizar este proyecto se tendrá como resultado un aumento significativo en la productividad

palabras claves: Eficiencia, productividad, diagrama, manufactura, línea de producción,

productivity, efficiency and reducing production costs.

identification, evaluation and assessment.

Keywords: Efficiency, productivity, diagram, manufacturing, production line, indicators.

Planteamiento del Problema ............................................................................................. 12

Marco Conceptual y Teórico ............................................................................................ 18

Análisis de la Situación Actual de la Línea de Retail de la Planta de Manufactura. ........ 30

Estudio de Tiempos en la Línea Retail ............................................................................. 48

Propuestas de Mejoras en el Proceso Productivo de la Línea de Retail ........................... 57

Implementación de Propuestas y Recomendaciones. ....................................................... 71

Definición y Ejecución de Indicadores de Gestión ........................................................... 85

Aplicación de Indicadores de Gestión .............................................................................. 90

Análisis y Discusión de Resultados Obtenidos en Estudio Realizado ............................ 102

Conclusiones ................................................................................................................... 104

Recomendaciones ........................................................................................................... 105

Referencias bibliográficas ............................................................................................... 106

Tabla 1. Simbología básica empleada en la realización de diagrama de flujo del proceso

Tabla 2. Población del proceso productivo de la línea de retail. .................................................. 39

Tabla 3. Maquinarias y herramientas utilizadas en el proceso productivo de la línea de retail de

Tabla 4. Prioridades de causas identificadas en diagrama de Ishikawa. ....................................... 47

Tabla 5. Estudio de tiempos realizado en el proceso productivo de la línea de retail. ................. 51

tiempos y observación de campo. ................................................................................................. 55

Tabla 7. Propuestas y recomendaciones generadas a través de la observación de campo ............ 60

Tabla 8. Etapas de la aplicación de metodología 5S. .................................................................... 67

Tabla 9. Participación en la aplicación de metodología 5s. .......................................................... 70

Tabla 10. Charlas y capacitaciones al personal. ........................................................................... 72

Tabla 11. Implementación de mejoras en la línea de retail. .......................................................... 74

Tabla 12. Maquinarias y herramientas luego de la implementación de recomendaciones y

Tabla 13. Nuevo estudio de tiempos de la línea de retail. ............................................................ 81

empresa AZEMBLAS en el año 2023. ......................................................................................... 91

Figura 1. Fases de realización de proyecto ................................................................................... 29

Figura 2. Componentes de una cerca 4x6 AZEMBLA. ................................................................ 31

Figura 3. Diagrama de flujo proceso productivo de línea de retail. ............................................. 37

Figura 4. Diagrama Ishikawa del proceso productivo de la línea de retail de la empresa

AZEMBLA SAS. .......................................................................................................................... 45

Figura 5. Diagrama de flujo proceso productivo de línea de retail ............................................... 77

Figura 6. Gráfico del comportamiento de las horas hombres empleadas en la producción de

cercas de 4x6 de la línea de retail de la empresa AZEMBLAS. ................................................... 92