Trabajo Final de Integrador

Downloaded by Fernando Ugaz (fugaz2342@gmail.
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Facultad de Ingeniería Industrial y Mecánica
Escuela de Ingeniería Industrial
Curso Integrador II: Emprendimiento Industrial
“PLAN DE NEGOCIO PARA LA INSTALACIÓN DE UN

RESTAURANTE DE COMIDAS Y BEDIDAS A BASE DE MEZCLA
DE MACA Y CEREALES ANDINOS EN LA REGIÓN DE
LAMBAYEQUE”
Realizado por:
Bautista Aza Oscar Alex (U18104437)
Castillo Villaseca Henry Elvis (1633099)
Contreras Salazar Alexander (U18100334)
Jimenez Hernandez Sthefanni Mayret (U17214490)
Ugaz Castañeda Fernando Jose (U17304238)
Docente:
Ing. Bazán Tantaleán Héctor Iván
Chiclayo – Perú Agosto
2022
Downloaded by Fernando Ugaz (fugaz2342@gmail.com)

DEDICATORIA
Dedicamos el presente proyecto de

investigación a Dios; ya que, siempre nos
protege, da salud para poder seguir con nuestro
día a día y nos guía para cumplir nuestras
metas personales y profesionales. También, a
nuestros padres y hermanos por su gran apoyo
y motivación para el desarrollo de nuestros
proyectos.

AGRADECIMIENTO
A nuestros docentes y a la Universidad

Tecnológica del Perú, por habernos brindado nuevos
conocimientos, por prepararnos para proyectarnos a un
mejor futuro que permita la mejora y desarrollo de
nuestro país. Pero, sobre todo, gracias a nuestras familias
por su comprensión e infaltable apoyo, por el tiempo que
nos han concedido y los ánimos que siempre nos
brindaron para continuar con nuestros proyectos. Sin
nuestra familia nada de esto habría sido posible, por eso
este trabajo también es suyo.

PRESENTACION
Ing. Héctor Iván Bazán Tantaleán
Cumpliendo con lo dispuesto como parte del desarrollo del CURSO

INTEGRADOR II-EMPRENDIMINETO INDUSTRIAL, nos es honroso someter a su
criterio el presente trabajo que tiene por nombre “Plan de negocio para la instalación de
un restaurante de comidas y bebidas a base de mezcla de maca y cereales en la región
de Lambayeque” con la finalidad de evaluar nuestro desarrollo e implementación de los
conocimientos adquiridos a lo largo del curso en la viabilidad comercial de nuestro
proyecto.
Bautista Aza Oscar Alex Castillo Villaseca Henry Elvis
Contreras Salazar Alexander Jimenez Hernandez Sthefanni Mayret

INDICE
DEDICATORIA....................................................................................................2
AGRADECIMIENTO...........................................................................................3
PRESENTACION..................................................................................................4
CAPITULO I (ASPECTOS GENERALES).........................................................6
1.1 Realidad problemática..............................................................................7
1.2 Formulación del problema.......................................................................9
1.3 Justificación e importancia.......................................................................9
1.4 Antecedentes..........................................................................................11
1.4.1 A nivel internacional.......................................................................11
1.4.2 A nivel nacional...............................................................................11
1.4.3 A nivel local....................................................................................12
1.5 Objetivos................................................................................................14
1.5.1 Objetivo general..............................................................................14
1.5.2 Objetivos específicos.......................................................................14
2 CAPITULO II PLAN EXTRATEGICO.......................................................14
2.1 Análisis interno......................................................................................14
2.1.1 Cadena de valor del sector..............................................................14
2.2 Análisis externo......................................................................................16
2.2.1 Diamante de PORTER....................................................................16
2.2.2 Las 5 fuerzas de competitividad de Porter......................................17
2.2.3 Análisis de la matriz PESTEL........................................................20
2.2.4 Matriz del perfil competitivo...........................................................23
2.3 FODA del sector....................................................................................24

FORTALEZAS................................................................................................24
DEBILIDADES...............................................................................................24
OPORTUNIDADES........................................................................................24
AMENAZAS...................................................................................................24
2.4 Viabilidad Interna y Externa.................................................................25
2.4.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)...........................25
2.4.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Empresa (EFE)

26
2.5 Plan estratégico......................................................................................27
2.5.1 Axiológica de la empresa...............................................................27
2.5.2 Estrategias.......................................................................................29
2.5.3 objetivos estratégicos objetivo de mercado, técnico,

organizacional, económico-financiero, ambiental..................................................30
2.5.4 plan de marketing estratégico.........................................................30
3 CAPITULO III. ESTUDIO DE MERCADO...............................................31
3.1 Análisis de demanda..............................................................................31
3.1.1 demanda del producto o servicio....................................................31
3.1.2 Características del consumidor.......................................................31
3.1.3 segmentación del mercado..............................................................31
3.1.4 proyección de la demanda..............................................................31
3.2 análisis de la oferta................................................................................31
3.2.1 Oferta nacional................................................................................31
3.3 certificaciones que solicite el mercado (normas ISO, HACCP, ETC.)

31
4 Bibliografía...................................................................................................31

CAPITULO I (ASPECTOS GENERALES)
1.1 Realidad problemática

En el contexto internacional, el comercio industrial en países como Ecuador,
Colombia y EE. UU, hacen uso de cantidades exorbitantes de sustancias químicas y
fármacos, donde a partir de ello se genera un consumo de productos no beneficiosos
para la salud, lo cual impulsa a estos países a la creación e innovación de productos
naturales que contribuyan a hábitos más saludables (Guijarro, 2015). Asimismo, en
Ecuador existe una creciente demanda de personas que desean consumir productos
botánicos a razón de descubrir que en su país hay una buena adaptación climática, apto
para sembrar la maca desde allí, de una manera natural y muy cuidadosa sin la
utilización de fertilizantes o pesticidas, que provoquen una disminución de vitaminas de
la maca. Además, se evitaría consumir productos que crezcan con una elevada
aplicación de sustancias artificiales, que puede generar daños a la salud al consumirlo
(Alvarado, 2017).
Por consiguiente, en EE. UU el consumo de maca es muy supeditado ya que,

contribuye a las comidas saludables que mantienen los astronautas, aportándole
nutrientes que benefician al cuerpo y a la mente, como también es beneficioso para el
público en general (Chacón, 2015).
A su vez (Antunes de Mayolo,2016) menciona que la maca tiene un alto valor de

proteínas en comparación con algunas hortalizas, cereales o tubérculos. Por ello, se ha
demostrado que contiene un porcentaje asombroso de carbohidratos cuyo nivel es del
74.6 y en hierro 9.9.
Actualmente estos países conocen muy bien la maca, ya que por medio de
estudios llegaron a concluir que este insumo aporta mucho valor nutricional en el ser
humano, destacando así todas sus propiedades y beneficios que se obtienen al
consumirla. Por ello, tanto las bebidas energizantes como también las comidas chatarra
son muy consumidas desde los adolescentes hasta las personas adultas.

Por otro lado, la maca sirve como energizante, estabilizador físico y mental,
concentración de memoria, controla enfermedades como el estrés, tiroides y
osteoporosis. También, fortalece el sistema inmunológico, regula el período menstrual y
es un buen estimulador de la fertilidad. En el tiempo incaico, era muy valioso el
aprovechamiento y consumo de la maca, tanto que era percibida como un don enviado
por los dioses.
En el contexto nacional, Perú es un país megadiverso en todo aspecto, y en la

actualidad es catalogado como la despensa alimentaria del mundo (Perú Info, 2020),
cuyos insumos oriundos son reconocidos y valorados por su alto valor nutritivo.
Lamentablemente, a pesar de que tenemos cerca todos estos insumos ricos en proteínas
y vitaminas no se priorizan, por el contrario, se consume alimentos que no son
saludables, y gracias a ello aún se percibe la lucha contra la anemia y obesidad. Esto
demuestra el desinterés y descuido de las personas de no consumir comidas apropiadas
para su salud. Por otro lado, se sabe que existen personas que requieren probar nuevos
productos naturales y saludables que contribuyan a su alimentación balanceada
(Vásquez, 2021).
Se ha demostrado hoy en día que parte de la población peruana han decido por
consumir comidas y bebidas saludables ya que, según lo publicado por el periódico “El
comercio” entre los años del 2015 hasta la actualidad se ha elevado un consumo de
bebidas energizantes con un porcentaje de 100 y 76 (Exterior, 2016).
Es por ello, que se requiere brindar bebidas y comidas que contengan maca ya
que, ésta aporta totalmente al cuidado de su salud.
En el contexto local, Según (García, et al.,2015) mencionan, “Las bebidas

energizantes elaboradas especialmente de materia prima natural, que son promovidas
como la manera de aliviar la fatiga, mejorando el rendimiento físico en el trabajo,
estudios, deporte, etc. e incitar las capacidades cognitivas, para el cual los consumos de
estas se han incrementado en los adultos y jóvenes”
El problema recae en las costumbres de la población que, debido a la vida

moderna y acelerada, tienen consumir bebidas rápidas “energizantes”, lo

que hace que este tipo de bebidas sean productos envasados siendo en algunos casos
perjudiciales para la salud.
En la actualidad, Chiclayo se ha convertido en la cuna de la gastronomía, dado

que es la provincia con mayor dinamismo y consumo en la región Lambayeque. Por
ello, se ha generado la formación de nuevos restaurantes de comidas y bebidas naturales
para distintos tipos de gustos y preferencias. Con este enfoque, se propone un plan de
negocio para crear una empresa que contribuya a cambiar dichos hábitos de consumo,
planteando y ofreciendo bebidas naturales y saludables al mercado consumidor.
1.2 Formulación del problema

¿Es viable desarrollar un restaurante para la elaboración de comidas y bebidas a
base de mezcla de maca y cereales en la región de Lambayeque?
1.3 Justificación e importancia

En la actualidad a nivel mundial se está viviendo una época de grandes cambios
debido a la pandemia ocasionada por las distintas variantes del virus del Coronavirus ya
que el ser humano busca tener alimentos que mejoren su sistema inmunológico.
Particularmente la industria de la comida está teniendo un proceso de transformación
gracias a cambios en los hábitos de consumo
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el sector

restaurantes creció 4.6% en diciembre de 2019 en comparación a diciembre del 2018;
además, ha crecido de manera constante y sostenida durante estos últimos meses
(Oficina Técnica de Difusión del INEI, 2020). Adicionalmente, la Asociación Peruana
de Gastronomía (Apega) nos menciona que el sector gastronómico representa el 2.8 %
del producto bruto interno (PBI) lo que significa más de S/ 15 mil millones (Sector de
gastronomía genera más de 900 mil puestos de trabajo directos e indirectos, 2022). Por
tanto, es importante destacar la relevancia de dicho sector en la economía peruana.

La gran mayoría de los jóvenes en la ciudad e Chiclayo están dentro de los 25 a
44 años, laboran en la zona empresarial ubicada en las calles principales de, Sáenz Peña,
Pedro Ruiz, Luis Gonzales y Bolognesi de la Ciudad de Chiclayo, cuentan con
educación superior, tienen un ingreso mensual promedio mayor a S/. 1000 y comen al
menos una comida, todos los días, fuera de casa (desayuno o almuerzo o cena). Sin
embargo, las tendencias de consumo no son nada saludables las comidas rápidas,
gaseosas además de productos procesados ocasionan problemas de salud y mala
nutrición en la población.
Por todo lo anteriormente expuesto, se plantea la instalación de un restaurante de

comidas y bebidas a base de mezcla de maca y cereales andinos, de tal manera, que esta
sea la opción ideal para todos los jóvenes que trabajan y comen fuera de casa por
motivos de estudio o laborales y estén preocupados por seguir una dieta saludable;
favoreciendo a el mejoramiento de la calidad de vida, promoviendo mejores hábitos
alimenticios inclusive previniendo problemas de salud como presión arterial alta,
sobrepeso, colesterol, y obesidad. Además, contribuiríamos al desarrollo económico de
la provincia, generando empleo y desarrollo de las comunidades que nos abastecerían de
nuestras materias primas como la maca y cereales.

1.4 Antecedentes
1.4.1 A nivel internacional
Palacios (2013) se propuso “Evaluar la factibilidad técnica y económica para la

producción y comercialización de una bebida láctea en tetra pack a base de cereales de
quinua, avena y cebada para contribuir al desarrollo físico y mental de la infancia en el
norte de la ciudad de Quito” para ello es necesario el uso de herramientas de
recopilación de datos como las entrevistas directas, los focus group y las encuestas,
obteniendo como resultado que, el estudio financiero determina la viabilidad del
producto además de comprobar que las estrategias empleadas son las adecuadas.
1.4.2 A nivel nacional
Calmet y Becerra (2021) en su trabajo de investigación “PLAN DE NEGOCIO

PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE BATIDOS
SALUDABLES A BASE DE GRANOS ANDINOS”, buscó elevar
su participación en el mercado a un 40 % al quinto año de operación y de esta manera
posicionar la marca Punu en la industria de bebidas naturales y saludables, la
metodología empleada en primera instancia va en función con el procedimiento que
establece un Planeamiento Estratégico, el cual inicia con un análisis de la situación
actual , luego se realiza un análisis de factores externos e internos para luego determinar
las estrategias a seguir , posteriormente se realiza una estrategia comercial enfocada
directamente al consumidor con el cual se busca lograr una aceptación en el mercado; la
obtención de los resultados obtenidos en la investigación determinan una situación más
favorable de la que esperaba , se evidencia una demanda muy superior a la oferta , por
lo que , nos permite introducir los productos en el mercado con estrategias de marketing
tradicional y digital enfocados en el cliente logrando un 44% de participación al
término del quinto año de operación.

(Altamirano et. Al, 2020) expresan en su investigación “Modelo de negocio:
T’andino, pan artesanal con cereales andinos”, en la actualidad la población busca
incrementar el consumo de productos saludables por temor a las consecuencias que
conlleva una mala alimentación , frente a ello T’andino se propone el siguiente objetivo
, identificar la intención de compra a través de las redes sociales , por lo que , se
plantean los siguientes experimentos , el primero de ellos busca tener un contacto más
directo con los potenciales clientes y el segundo busca usar las redes sociales para dar a
conocer sus productos y concretar sus ventas, por ello en las publicaciones de Facebook
e Instagram se presentan los distintos productos y estos son enlazados con su página
web, de esta manera se busca que los usuarios tengan una intención de compra y
conozcan la plataforma de difusión; los resultados fueron alentadores
, pues obtuvieron la validación de la intención de compra y realizaron ventas, a raíz de
ello se plantea en un futuro la ampliación del segmento de mercado debido a que
muchos clientes se encontraban en distritos aledaños.
1.4.3 A nivel local
En 2020, Nevado se planteó elaborar la “Propuesta de un plan estratégico para generar

competitividad en el restaurante Viejo Rincón 2018-2022” ,que tiene como objetivo
lograr identificar aquellos elementos que generan un deterioro en la calidad del servicio
y de esa manera incrementar la competitividad ,para ello realiza una investigación
aplicada con un nivel descriptivo y cuantitativo , haciendo uso de encuestas ,
cuestionarios y fuentes de recolección de datos , se logra evidenciar que no usar medios
de difusión para dar a conocer sus productos es la mayor responsable de la baja
competitividad que posee, en comparación a restaurantes que utilizan distintos medios
de difusión, como redes sociales , páginas web y una central de recopilación de pedidos
para el delivery.
(Arriola et. Al, 2017) señala en su proyecto “Plan Estratégico Empresarial del
Restaurant Hebrón S.A.C. de la ciudad de Chiclayo” que la región de Lambayeque
presenta una posición muy favorable con respecto al desarrollo gastronómico regional,
puesto que se evidencia un crecimiento del 5% con respecto al año anterior, la
metodología empleada va en función al modelo secuencial del proceso estratégico, se
da inicio con el análisis de la situación

actual, luego se establece la misión, visión y el código de ética , posteriormente se
realiza una evaluación externa , para ello se ejecuta la matriz (PESTEL) y de ella deriva
la matriz de evaluación de Factores Externos (MEFE) , luego de ello se realiza la matriz
de Perfil Competitivo (MPC) para determinar la posición de Hebrón S.A.C frente a
competidores directos, en la segunda etapa se desarrolla los factores internos
orientados a definir estrategias que capitalicen las fortalezas y neutralicen a las
debilidades existentes , para ello se ejecuta el análisis interno AMOFHIT , del cual
deriva la matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ,con ella se evalúan las
fortalezas y debilidades de una organización. En la Fase 2 se realizan las estrategias
mediante el emparejamiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
para ello es necesario el uso de la MFODA, Matriz de la Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (MPEYEA), Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) y
Matriz de la Gran Estrategia (MGE). En la fase 3 se establecieron las estrategias de
integración, intensivas, de diversificación y defensivas, las cuales serán elegidas con la
Matriz de Decisión Estratégica (MDE) y con ello determinar las más adecuadas. Para
finalizar el proceso estratégico se ha realizado de manera rigurosa permitiendo
establecer estrategias de corto, mediano y largo plazo, habiendo utilizado una serie de
matrices que, nos permite lograr los distintos objetivos planteados en concordancia con
los intereses de la organización.
En 2015, Chero busco en su “PLAN DE NEGOCIO PARA DETERMINAR LA

VIABILIDAD DE INSTALAR UN RESTAURANTE DE COMIDA SALUDABLE
EN LA CIUDAD DE CHICLAYO EN EL 2014”, cubrir el 10% del mercado objetivo y
dar a conocer la marca, se desarrolla mediante una investigación de mercado , el cual se
elabora haciendo uso de encuestas a clientes potenciales y entrevistas presenciales a
entendidos en el tema, de ahí se obtiene la información para desarrollar los planes de
viabilidad económica, por ello mediante la aplicación del foda se determinó la
viabilidad estratégica ,por otro lado para el estudio de mercado se utilizó el marketing
mix y para el desarrollo del plan operativo se realizó a través del método de ranking
de factores , como

resultado el negocio operativamente es viable pero, es ideal aplicar una estrategia
de nicho de mercado dirigido a los clientes insatisfechos.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
Determinar la viabilidad de la implementación de un restaurante de comidas y

bebidas a base de mezcla de maca y cereales en la región de Lambayeque, con alto
valor nutritivo, orgánicos y de buen sabor.
1.5.2 Objetivos específicos
• Elaborar la planificación estratégica de la implementación de un

restaurante de comidas y bebidas.
• Realizar un estudio de mercado.
• Realizar un estudio técnico.
• Realizar los costos y presupuestos de la implementación
restaurante de comidas y bebidas.
• Realizar la evaluación económico y financiero.
• Elaborar el estudio de impacto ambiental del proyecto.
2 CAPITULO II PLAN EXTRATEGICO
2.1 Análisis interno

2.1.1 Cadena de valor del sector

Imagen 1.
Estructura – Cadena de valor del restaurante “”
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Inversión: capital de cuatro socios Administración: un encargado de administrar, un
equitativamente. contador y de recursos humanos.
RECURSOS HUMANOS
ACTIVIDADES DE SOPORTE
Personal capacitado: Reclutar personal Evaluación de personal: Entrevistar al personal para

con vocación a atención del cliente, que se evaluar si cuenta el per 昀椀 l buscado y simular un problema de
encuentre capacitado en todos los servicios que se trabajo para ver su reacción.
va a ofrecer.
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
Se promoverá el uso constante de redes sociales, donde se muestre la variedad de los productos y servicios
que se ofrecen en el local. Se desarrollará una página web interactiva (para las reservas, opiniones, sugerencias,
reclamos).
COMPRAS
Maquinaria: Insumos: Implementación de delivery y Implemento
equipos y materiales maca, cereales, entre presentación del producto: tapers s de bioseguridad:
de cocina. otros. ecológicos, bolsas, cucharas, sticker, mascarillas,
entre otros. guantes, alcohol,
rociadores,
productos de aseo,
otros.
LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING Y SERVICIOS
ENTRADA PEDIDO VENTAS
ACT. PRIMARIAS
Abastecimient Procesos Despacho Promociones Atención

o constante de estandarizados para la del pedido en el y publicidad vía personalizada donde
materia prima y atención de clientes, local o delivery, redes se garantice la
almacenamiento preparación de cumpliendo con los sociales, presencia del cliente
correcto. Manejo de la alimentos y bebidas. estándares de orientándonos al y los protocolos de
cadena de frio para inocuidad mercado objetivo, bioseguridad.
los productos. alimentaria y dando a conocer
nuestra propuesta

atención al cliente. de diferenciación.
Fuente: Elaboración Propia

2.2 Análisis externo
El análisis externo de una empresa se basa en realizar estudios de evolución de
mercados para recopilar información y calificar el ambiente del sector y del entorno en
el que participará la empresa, con el objetivo de determinar las amenazas y
oportunidades (Cámara de comercio de España, s. f.). así mismo, Quiroa (2020)
menciona que el análisis externo es aquel que ayuda a una empresa a identificar y
evaluar todos los factores externos, situaciones, tendencias y acontecimientos que
pueden afectar a su desempeño y que éstas no pueden controlar. por ello toda empresa
realiza un análisis externó para descubrir e identificar sus oportunidades y amenazas en
el mercado.
2.2.1 Diamante de PORTER
El diamante de Porter es un modelo para determinar las consecuencias de la

rentabilidad del mercado a largo plazo que relaciona los 4 factores de ventas
competitivas que se derivan de la ubicación de las empresas, sectores y sus
interrelaciones.
Según Michael Porter cuatro son los componentes o determinantes de la ventaja

competitiva que conforman el diamante, los cuales se ilustran en la gráfica a
continuación:
Figura 1.
Determinantes de la ventaja competitiva del Diamante de Porter
Fuente: Diamante de Porter (Longoria, 2015)

2.2.2 Las 5 fuerzas de competitividad de Porter
Las 5 fuerzas de Porter se utilizan para para determinar la rentabilidad del

sector. Y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la
estrategia. (Harvard Business Review, 2008). Por ello, el objetivo de la estrategia
competitiva para esta empresa es encontrar una posición en dicho sector en el cual
pueda defenderse mejor, contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su
favor.
Figura 2
Las 5 fuerzas de Porter
Fuente: Diamante de Porter (Longoria, 2015)
A. Poder de negociación de los proveedores.

El nuestro emprendimiento el poder de negociación con los proveedores
será alto, esto se debe a nuestros insumos y materia prima es escasa en
nuestra región, por lo tanto, tenemos que adaptarnos a los cambios y
limitaciones que podamos tener por parte de nuestros proveedores ya sea
en el aumento de precios o en la baja producción de los productos.
Para contrarrestar las posibles limitaciones se aumentará la cartera de
proveedores ya que existen muchas empresas en el sur de nuestro país
que ofrecen los insumos y materia a necesitar para nuestro
restaurate; entre más conocidas tenemos

(Agroindustrial Chanchamayo SRL, Agroindustrias agro de oro,
Productos biológicos los andes, etc.) donde ofrecen productos al por
mayor de buena cálida. Así mismo se realizarán alianzas a largo plazo
con nuestros proveedores, de una forma colaborativa para mantener una
relación cercana y en donde ambas partes se beneficien, pero siempre
inclinando la balanza a nuestro negocio.
B. Poder de negociación de los clientes
Se puede determinar que si existe poder de negociación con los clientes y
este será es alto, ya que los clientes cuentan diversos productos sustitutos
que pueden influenciar en el consumo de nuestros productos. Así mismo
en precio de nuestros productos es un factor que debemos tener en
cuenta ya que si lo elevamos mucho los clientes ya no compren y se valla
a consumir otros productos menor precio, por este motivo, será el
precio/servicio los factores que hará la diferenciación.
Por lo tanto, la atención, calidad, limpieza, confort, rapidez, entre otros,
serán fundamentale a la hora de acompañar el producto servido para que
los clientes lo valoren positivamente con respecto al precio que tendrán
que abonar y con respecto a lo que ofrece la competencia.
C. Desarrollo de productos sustitutos
Al trabajar con productos de consumo básicos, existen una gran
diversidad de alimentos que pueden sustituir a los nuestros que son muy
similares (avena, maíz, quinua, maca, 7 semillas, cañihua) además, que
existen muchos negocios de venta de comida y bebidas.
Los productos sustitutos los podemos encontrar en restaurant (comidas
saludables, ensaladas, bebidas, postres, jugos) puestos de comida y
bebidas rápida (hamburguesas, jugos, bebidas calientes y frías) bares,
centros comerciales (comidas rápidas, jugos, cafés, ensaladas, etc.)
cafeterías, etc. Así mismo los precios pueden variar y hasta pueden ser
más baratos y aquí es donde juega mucho la diferenciación.

Por tanto, todos los sustitutivos nombrados serán competidores directos
para nuestros productos, por lo que se concluye, que la amenaza de
productos o servicios sustitutivos es alta.
D. Rivalidad entre competidores.
a) Análisis a nivel local
En nuestra cuidad de Chiclayo contamos con muchos negocios de
comida, pero son pocas las que brindan productos a base maca y
cereales andinos. Por lo tanto, tendríamos la ventaja ya que la
diferenciación de productos será lo que más destacará en nuestro
negocio, serán de gran calidad, naturales, precios accesibles, y el
mejor servicio.
Para sobresalir ante nuestros competidores el marketing y la
publicidad se darán por medio de redes sociales, festivales, expo
ferias, revistas, guía de turismo, radio y televisión locales, donde
se darán a conocer nuestros productos y así fidelizar a nuestros
clientes.
b) Análisis a nivel nacional
En las regiones del centro y sur del país existe más demanda en
consumo de maca y cereales andinos, y para poder ingresar con
nuestros productos al mercado será complicado, y es aquí donde
la diferenciación entrara como factores importantes ya que
contaremos con presentaciones de origen lambayecano basados
en nuestra cultura y costumbres.
Por otro lado, al ser un negocio regional, se podría asociar con
otras organizaciones para que ellos puedan ofrecer nuestros
productos, (agencias de viajes, hoteles) donde publiciten y
ofreces can a nuestro negocio como la mejor alternativa para
consumir productos naturales y nutritivos con un estilo diferente.
E. Ingreso de competidores potenciales.
La demanda de consumir alimentos saludables está creciendo y existe la
posibilidad de que empresas del rubro de comida puedan

inclinarse a ofrecer productos similares a lo nuestro, la experiencia de
una empresa existente en el mercado tiene mucho más información,
conocimientos en las preferencias, los gustos de los clientes y puede
adaptar su negocio a ellas, también saben cómo fidelizar a dichos
clientes y minimizar costes, en cambio un negocio nuevo en el mercado
parte de una desventaja bastante grande en lo referente a estos aspectos
nombrados. Entre las empresas que serían nuestros potenciales
competidores directos tenemos a Orgánico 609 café, Thani, paprika
restaurant entre otras.
Por otro lado, el surgimiento de nuevos negocios con mejor economía
tiene la ventaja de crecer más rápido, ya que cuenta con más recursos
para posicionarse en el mercado ya sea por medio de publicidad, oferta,
promociones, infraestructura, el uso de tecnologías de punta, y personal
calificado. Ante ello, la diferenciación y el precio serán nuestra mejor
ventaja ante los demás negocios, porque nos centraremos en brindar a
nuestros clientes lo mejor para satisfacer sus necesidades cumplir con sus
expectativas y así posicionarse y consolidarse en el mercado.
2.2.3 Análisis de la matriz PESTEL
2.2.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

En la actualidad el gobierno peruano impulsa programas para fomentar la
creación de empresas mediante el (DECRETO LEGISLATIVO - N° 1332 ) ( que
permite crear empresas en solo 1 día , con esta medida se reduce el tiempo de creación
de una empresa y los costos , esto se logra gracias a la participación activa de los
Centros de Desarrollo Empresarial (CDE). Por otro lado, la Superintendencia Nacional
de los Registros Públicos (SUNARP) también brinda la facilidad de registro a costo
cero, este trámite podrá ser realizado en las CDE a costo cero, con respecto al beneficio
se le brindará siempre y cuando se cumpla con un único requisito, el capital social de la
organización no supere a 1 UIT, esta exoneración implica el costo de S/ 20.00 por la
reservación de nombre y S/ 44.00 por el derecho de calificación e inscripción.

En el Perú la gastronomía ha contribuido en la demanda turística, debido a ello
el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) cuenta con un Plan
Nacional de Calidad Turística (CALTUR), con esta medida el gobierno busca
incrementar aún más la demanda turística y de esta manera, contribuir y posicionar la
gastronomía. Por otro lado, Promoción del Perú para la Exportación y Turismo
(PROMPERU) se encuentra realizando labores gastronómicas en las regiones.
2.2.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)

Durante el primer semestre del año 2020, hubo una disminución del 17,4% del
PBI. Esto, debido a la actual crisis económica, la cual surgió a raíz de la pandemia del
nuevo COVID SARS-CoV-2. (BCRP, 2020).
Figura 1
Variación mensual del PBI
Fuente. Producto Bruto Interno. Adaptado de ‘’Banco Central de Reserva del Perú’’,
2020.
Entre las entidades financieras del país, el BBVA ha creado un plan de apoyo
para las pymes y empresas pequeñas, debido al impacto del nuevo COVID SARS-
CoV-2, creando líneas de crédito especiales de hasta 2’500 millones de soles, además de
reprogramación de deudas (BBVA, 2020).
2.2.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográfica (S)

El 54% de los peruanos ha seguido la tendencia de llevar una vida más
saludable, las empresas del rubro de alimentos se encuentran ofreciendo

productos más sanos, ya que muchas más personas son más conscientes de lo que están
ingiriendo. (KWP, 2019).
Por otro lado, en el último trimestre de 2020 la tasa de desempleo se ha

evidenciado un notable un crecimiento de 118.2% tomando en cuanto el año anterior.
2.2.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

La tecnología ha generado un gran impacto en todos los sectores, afectando de
manera positiva la eficiencia y la reducción de costos de producción; el sector
gastronómico no es ajeno a esta situación debido a que gracias a las ciencias físicas,
bioquímicas y biológicas se puede obtener un mayor beneficio de la conservación de los
alimentos además de, desarrollar nuevos y mejores productos garantizando la máxima
calidad.
Otro punto importante para tomar en cuenta seria las aplicaciones de celulares ,
ya que estas le facilitan al cliente poder una reservación o emitir un pedido ,por otro
lado el uso de redes sociales y páginas web como medios de difusión le permite a
restaurante dar a conocer su productos , con respecto a la gestión interna del restaurante
es necesario el uso de un software que minimice el tiempo que requiere tomar el pedido
del cliente mantenimiento una coordinación entre los mozos y los cocineros , así como
también mantenga un control del inventario y la emisión de facturas.
2.2.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

El uso de envases plásticos es un problema , por ello mediante el D.S N°006-
2019-MINAM se aprueba la Ley N° 30884 que busca regular el uso de envases
descartables no reciclables debido a que representan un riesgo para la salud pública y
afecta el cuidado del medio ambiente , esta medida se ha visto comprometida debido a
la emergencia sanitaria puesto que, las compras online fueron una de las actividades que
más se incrementaron, muchos sectores han reiniciado sus actividades implementando
esta modalidad de venta, sobre todo los restaurantes que bajo la modalidad de Delivery
nuevamente incluyeron el uso de envases plásticos priorizando la salud del consumidor
dejando de lado el cuidado del medio ambiente.

2.3 Matriz del perfil competitivo
Tabla 1.
Matriz de perfil competitivo
FACTORE THA
609 CAFE NI ENERGIA AND
S IMPORTANTES P
VALO VALO
ESO
PARA EL EXITO R R
CALIF CALIF CALIF
POND POND
I CACIÓN I CACIÓN I CACIÓN
ERADO ERADO
CALIDAD 0 3 0.75 4 1.00 4
DE .25
PRODUCTO
S
PRECIO 0 3 0.45 4 0.60 3
.15
COMPETITI
VO
FORMULACI 0 3 0.75 4 1.00 4
ÓN .25
DEL
PRODUCTO
SATISFACCI 0 4 1.00 4 1.00 4
ÓN .25
DEL
CLIENTE
PRESENTA 0 4 0.40 4 0.40 4
CIÓN .10
DEL
PRODUCTO
TOTAL 1 3.35 4.00
.00

Conclusión:
La matriz MPC se comparan las calificaciones y valor ponderado totales de
Energía Andina y sus posibles competidores, de los cuales se han escogido al restaurant
Thani, donde se puede observar que sus factores críticos de éxito son la calidad de los
productos y la satisfacción del cliente según los factores establecidos. Por otro lado, la
cafetería 609 Café presenta el menor valor ponderado (3.35) por ende se considera una
mayor atención hacia los factores que necesita mejorar como empresa para lograr el
éxito frente a sus competidores.

2.4 FODA del sector
FORTALEZAS. DEBILIDADES.
• Proyecto innovador con temática de • Falta de experiencia en el mercado.
comida saludable. • Limitada capacidad financiera.
• Venta de productos de alta calidad • Falta de estrategias comerciales y
nutricional e innovadores. competitivas en precios.
• Enfoque en la diversidad de • Opciones de mercado limitadas.
productos naturales y servicio • Baja publicidad y marketing.
personalizado. • Poca disponibilidad de materia prima e
• Uso de insumo de alto valor insumos.
energético y con estándares de
calidad.
• Buena ubicación estratégica.
• Personal calificado en todas las
áreas.
OPORTUNIDADES. AMENAZAS.
• Tendencia favorable en el de dietas • Entrada de competidores con precios
saludables. bajos.
• Alianzas estratégicas con empresas • Aumento de inflación y disminución de
turísticas. poder adquisitivo.
• Concienciación en alimentación • Aumento de la informalidad.
saludable. • Cambios en los gustos de los
• Facilidad de llegar al público objetivo consumidores.
mediante internet. • Escases de materia prima e
• Implementación de ley de promoción del insumos.
consumo saludable (2019). • Problemas sociales e inestabilidad
• Conciencia ecológica. política.
2.5 Viabilidad Interna y Externa

2.5.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Tabla 3. Matriz EFI

Resultado
Fortalezas Peso Calificación ponderado
Proyecto innovador con

temática de comida saludable. 0.1 3 0.3
Venta de productos de alta

calidad nutricional e 0.08 4 0.32
innovadores.
Enfoque en la diversidad de
productos naturales y servicio 0.09 4 0.36
personalizado.
Uso de insumo de alto valor
energético y con estándares de 0.09 4 0.36
calidad.
Buena ubicación estratégica. 0.08 4 0.32
Personal calificado en todas las
0.08 3 0.24
áreas.
Resultado
Debilidades Peso Calificación
ponderado
Falta de experiencia en el
0.06 1 0.06
mercado.
Limitada capacidad financiera.
0.07 2 0.14
Falta de estrategias comerciales
y competitivas 0.1 2 0.2
en precios.
Opciones de mercado limitadas.
0.09 2 0.18
Baja publicidad y marketing. 0.08 1 0.08

Disponibilidad de materia prima
0.08 2 0.16
e insumos.
TOTAL 1 2.72
Fuente: Elaboración propia
Conclusión: El resultado obtenido de la Matriz EFI es 2.72, por lo cual podemos

concluir que Energía Angina posee más fortalezas que debilidades.
2.5.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Empresa (EFE)
Tabla 4. Matriz EFE

Resultado
Oportunidades Peso Calificación
ponderado
Tendencia favorable en el de dietas
saludables. 0.12 4 0.48
Alianzas estratégicas con empresas
turísticas. 0.11 4 0.44
Concienciación en alimentación
saludable. 0.1 3 0.3
Facilidad de llegar al público objetivo
mediante internet.
0.05 3 0.15
Implementación de ley de promoción
del consumo saludable (2019).
0.04 3 0.12
Conciencia ecológica.
0.05 3 0.15
Resultado
Amenazas Peso Calificación ponderad o
Entrada de competidores con precios

bajos. 0.14 2 0.28
Aumento de inflación y disminución de
poder adquisitivo. 0.08 2 0.16
Aumento de la informalidad.
0.07 2 0.14
Cambios en los gustos de los
consumidores. 0.07 1 0.07
Escases de materia prima e insumos.
0.1 2 0.2
Problemas sociales e inestabilidad
política. 0.07 1 0.07
TOTAL 1 2.56
Conclusión: Con un valor obtenido de 2.56, podemos concluir que energía

andina posee un ambiente externo favorable debido a que las oportunidades de
crecimiento para esta empresa son mayores a las amenazas que está enfrentando.

2.6 Plan estratégico
2.6.1 Axiológica de la empresa
2.6.1.1 Misión
Somos una empresa con responsabilidad social y con entusiasmo emprendedor,
fomentamos en bienestar y la salud de nuestros consumidores con productos de alto
valor nutritivo a base se maca y cereales andinos teniendo como prioridad la
satisfacción de nuestros clientes brindándoles una experiencia inolvidable en un
ambiente acogedor y seguro.
2.6.1.2 Visión
Convertirnos en el primer restaurante reconocido de comidas y bebidas naturales
en la cuidad de Chiclayo, Así mismo, incursionar en el mercado nacional, satisfaciendo
las expectativas de nuestros clientes y la experiencia que representa ir a nuestro
restaurante.
2.6.1.3 Objetivos institucionales.

o Satisfacer las necesidades del cliente ofreciéndoles productos naturales
con alto valor nutricional.
o Brindar un ambiente familiar y amical donde los clientes se sientan a
gustos e identificados con nuestros productos oriundos de nuestra sierra
peruana.
o Lograr posicionarnos en el mercado como la mejor alternativa de comida
y bebidas saludables y energéticas.
o Fidelizar a nuestros clientes.
o Manejar la variabilidad de nuestra carta de productos.
o Aumentar la rentabilidad.
2.6.1.4 Valores
o Innovación. Búsqueda constante de nuevas recetas, con el objetivo de
cubrir las necesidades de los clientes, con una mayor variedad de platos y
bebidas.
o Transparencia. La información debe ser totalmente transparente para
el consumidor: precios, ingredientes, valor nutricional.

o Servicio. Espíritu de compromiso para atender las necesidades y
preocupaciones del cliente.
o Calidad. El enfoque es ofrecer siempre productos o servicios de calidad,
a base de insumos naturales.
o Puntualidad. Realizar las tareas de manera eficiente, optimizando
tiempos y recursos para entregar nuestros productos lo más rápido
posible.
o Empatía. El trato será reciproco de esta forma nos anticipamos a sus
necesidades en la medida en la somos capaces, y le podemos dar el
mejor servicio además de aplicar esto mismo en el trato con los propios
compañeros, y con los proveedores.

2.6.2 Estrategias
2.6.2.1 FODA cruzado de la empresa

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Proyecto innovador con temática de comida D1. Falta de experiencia en el mercado.
saludable. D2. Limitada capacidad financiera.
F2. Venta de productos de alta calidad D3. Falta de estrategias comerciales y
nutricional e innovadores. competitivas en precios.
F3. Enfoque en la diversidad de productos D4. Opciones de mercado limitadas.
naturales y servicio personalizado. D5. Baja publicidad y marketing.
FODA CRUZADO F4. Uso de insumo de alto valor energético y con D6. Disponibilidad de materia prima e
estándares de calidad. insumos.
F5. Buena ubicación estratégica
F6. Personal calificado en todas las áreas.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
✓ F1, F2, F6, O4, O5: Desarrollo de ✓ D2, D4, D5, O2, O3: Implementar canales
O1. Tendencia favorable en el de dietas saludables. O2. comidas y bebidas variadas con información de difusión
Alianzas estratégicas con empresas turísticas. O3. nutricional en la carta. ✓ D3, D4, D5, O1, O2: Crear un programa de
Concienciación en alimentación saludable. retención y fidelización del consumidor
O4. Facilidad de llegar al público objetivo mediante ✓ F2, F4, O2, O1: Promoción de combos
internet. de comidas y bebidas.
O5. Implementación de ley de promoción del consumo
saludable (2019). ✓F2, F3, F5, O2, O4, O5: Fortalecimiento del
O6. Conciencia ecológica. negocio aprovechando las alianzas y promoción de
organismos estatales.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1. Entrada de competidores con precios bajos. ✓ F1, F4, A1, A3: Enfoque en el producto a ✓ A4, A1, D1, D3; Realizar encuestas de
A2. Aumento de inflación y disminución de poder ofrecer, para diferenciarse de la competencia. opinión permanentes para verificar que se
adquisitivo. mantenga el buen servicio y la satisfacción del
A3. Aumento de la informalidad. ✓ A5, A6, A2, F4: Consolidar relaciones cliente.
A4. Cambios en los gustos de los consumidores. estrechas y a largo plazo con los proveedores para
A5. Escases de materia prima e insumos. lograr crecimiento mutuo.
A6. Problemas sociales e inestabilidad política.

✓A2, A3, A4, F2, F3: Realizar campañas
promocionales: ofertas, tarjetas con acumulación
de visitas para descuentos, recomendaciones.

2.6.3 Objetivos estratégicos
2.6.3.1 Objetivo de mercado

o Identificar el perfil de nuestros usuarios potenciales
o Lograr fidelizar el 20% de clientes potenciales en nuestro
mercado objetivo
o Alcanzar una participación del 5% en el mercado local en nuestro primer
año.
o Lograr la sensibilización del mercado regional hacia el consumo de
alimentos saludables.
o Fomentar el reconocimiento de nuestra producto y nombre de nuestro
restaurant a nuestro público objetivo.
2.6.3.2 Objetivos técnicos

o Determinar la locación más adecuada para nuestro restaurante, teniendo
en cuenta la afluencia de personas y vías de acceso para el delivery.
o Establecer el horario adecuado para la atención de pedido delivery y el
funcionamiento del restaurante.
o Diseñar el proceso atención, operación y de abastecimiento de nuestro
restaurante
o Establecer indicadores de productividad, eficiencia y eficacia que nos
ayude a monitorear los procesos para poder hacer una mejora continua.
2.6.3.3 Objetivos organizacionales

o Determinar el régimen tributario y el régimen laboral con el cual se
regirá nuestro restaurante.
o Definir los procesos de selección, capacita citación, contratación,
compensación de nuestro personal.
o Instaurar nuestra estructura organizacional para asignar funciones
determinadas en todos los niveles de nuestro restaurant.
o Fomentar el compromiso con nuestros colaboradores mediante la
comunicación y compañerismo.

o Definir los protocolos de bioseguridad propuestos por el estado frente
al COVID para la limpieza y desinfección.
2.6.3.4 Objetivos económico-financiero

o Construir relaciones estratégicas a largo plazo con nuestros
proveedores clave para abaratar costos.
o Estimar el presupuesto económico para cubrir los costos del plan de
operaciones para el restaurante delivery.
o Evaluar el proyecto en un horizonte de tiempo de 5 años
o Incrementar nuestros ingresos en periodos anuales con el
propósito de poder recuperar el nivel de inversión realizada.
o Analizar la tasa interna de retorno (TIR), valor actual neto (VAN) y el
periodo de recuperación de la inversión inicial.
2.6.3.5 Objetivo ambiental.

o Preparar nuestros platos saludables en base a insumos frescos,
orgánicos sin el uso de pesticidas
o Establecer políticas de responsabilidad social
o Definir el estudio de impacto ambiental de nuestro restaurant
o Fomentar el uso de envases y cubiertos biodegradables
o Instaurar el manejo y selección de nuestros residuos solidos

2.6.4 Matriz PEYEA
Tabla . Matriz PEYEA
POSICIÓN ESTRATEGICA POSICIÓN ESTRATEGICA

INTERNA EXTERNA
FUERZA CALI ESTABILIDAD DEL C
FINANCIERA F AMBIENTE ALIF
Rendimiento
sobre la 4 Tasa de inflación -
inversión 3
4 -
Liquidez Variabilidad de la
3
demanda
5 -
Capital de Presión competitiva 3
Trabajo
4 -
Riesgos implícitos Escala de precios de
3
del negocio productos competidores
4.25 -
PROMEDIO PROMEDIO 3
VENTAJA CALI FUERZA DE LA C
COMPETITIVA F INDUSTRIA ALIF
-3 4
Control sobre Potencial de
proveedores crecimiento
-1 3
Participación en el Estabilidad financiera
mercado
4
Lealtad de los -3 Facilidad para entrar en
clientes el mercado
5
Aprovechamiento de
recursos
PROMEDIO -2.33 PROMEDIO 4
.00
Promedio de EA = -3 Promedio de FF = 4.25
Promedio de FI = 4 Promedio de VC = -2.33
VECTOR DIRECCIONAL

X= VC+FI = +1.25
Y= EA+FF = +1.67
Figura . Ubicación de la estrategia
FF
6
5
4
3
2
1
VC FI
1 2 3 4 5 6
EA
Según el análisis de la matriz PEYEA lo recomendable para nuestra empresa seria

adoptar una Postura agresiva y para ello podemos usar las siguientes estrategias:

• Integración horizontal buscando expandir el mercado mediante las
franquicias.
• Aumentar nuestra participación en el mercado y concentrar los recursos en los
productos que marquen la diferencia con el resto.
• Penetración en el mercado con nuestros productos naturales.
2.6.5 Plan de marketing estratégico
Se va a aplicar la estrategia de segmentación de mercado, lo cual tiene como

objetivo conseguir, por medio de análisis y estrategias de marketing y ventas,
identificando las necesidades de servicio y productos que desean los consumidores, para
que esto nos haga obtener ventajas como:
✓ Diferenciación de nuestros competidores por la atención personalizada que

obtendrán en nuestro local.
✓ El incremento de ventas por la innovación en platos y bebidas naturales por

parte de nuestros chefs.
✓ Nuevos potenciales clientes, para en público en general.
2.6.5.1 Definición de producto o servicio

Nuestro restaurante ofrecerá el servicio de comidas y bebidas naturales a base
de maca y cereales andinos, que incluye principalmente bebidas naturales como frías y
calientes, comidas, postres, jugos. También contaremos con ensaladas y frappes, para
que nuestros clientes tengan diferentes opciones. Adicionalmente a las bebidas y platos,
el servicio personalizado, único y genuino brindado por personal apasionado, la buena
música, una infraestructura con temática fitness, serán características que colaborarán
con el posicionamiento, reconocimiento y preferencia por parte del público objetivo.
2.6.5.2 Usos
✓ Celebración de cumpleaños.
✓ Reuniones fraternales.

✓ Celebración de eventos.
✓ Almuerzos para familias.
2.6.5.3 Beneficios
✓ Variedad de alimentos saludables.
✓ Ambiente agradable.
✓ Innovaciones culinarias.
2.6.5.4 Características fisicoquímicas

2.6.5.5 Envases
Para la preparación y comercialización interna de las bebidas y platos, el
restaurante tiene la necesidad de utilizar…………….
Para el delivery de nuestros productos, la empresa está comprometida con el

cuidado ambiental, por eso tiene la necesidad de utilizar bolsas, empaques, cubiertos de
material biodegradable.
Imagen #. Envase hecho de Papel Kraft + Bamboo + PLA (Fécula de

Maíz)
Fuente: Naturpak

Imagen #. Envase hecho de Papel Kraft + PLA (Fécula de Maíz)
Fuente: Naturpak
Imagen #. Cartón corrugado + PLA (Fécula de Maíz)
Fuente: Naturpak

Imagen #. PLA (Fécula de Maíz)
Fuente: Naturpak Imagen
#. PLA (Fécula de Maíz)
Fuente: Naturpak

2.6.5.6 Definición del precio (estadística del precio de la competencia).

2.6.5.7 Definición de la demanda objetivo
El mercado objetivo es aquel grupo de clientes al cual va dirigido el producto y
servicio que se plante en este proyecto. Para determinar el mercado objetivo, se van a
tener en cuenta los siguientes factores:
✓ Geográficos: Residentes de la ciudad de Chiclayo y de los diferentes

distritos de la región Lambayeque. Además de los turistas que visiten la
ciudad.
✓ Edad: El producto va dirigido a personas desde los 18 años a
más.
✓ Nivel socio-económico: Sectores ……. son el principal mercado
objetivo.

2.6.5.8 Estrategia comercial (si es empresa de bienes cuatro PS. y si es
empresa de servicio 9 PS.)
Precio:
Para la decisión del precio de los productos que ofreceremos tomaremos como
referencia un análisis de precios usados en la obtención de materias primas y
preparación de nuestros productos, costos ofrecidos por sus competidores directos y ver
el margen de utilidad sobre la comercialización de nuestros productos ofrecidos.
Plaza:
La distribución de nuestros productos de cuidado personal llegase a los

consumidores de la región de Lambayeque, por medio de los canales de repartición, el
objetivo de los productos de cuidado personal naturales es mejorar los vínculos
comerciales con las tiendas naturistas, supermercados y tiendas especializadas, ferias
bastante concurridas por los consumidores. Por esta razón trabajaremos con los mismos
canales de repartición de la competencia con una esencia característica de nuestro
producto.
Producto:
El objetivo aquí es dar a conocer los productos a base de maca y sus beneficios.
Así mismo posicionarlos como los mejores en el mercado,
Promoción:
Tenemos como objetivo estimular la experimentación del producto junto a los

clientes, creación de la página web de los productos a base de maca, con un diseño tipo
blog de nutrición, en donde haya consejos de alimentación sana, propiedades de la
maca y cereales andinos, beneficios del consumo constante

de la maca en sus diversas presentaciones. De esta forma se prueba la trascendencia de
las redes sociales, la cual es una herramienta importante para este emprendimiento ya
que es un canal directo para publicitar y la posibilidad del reconocimiento de nuestro
local y con precios competitivos.
2.6.5.9 estrategia de comercialización

a. Canales de distribución
La estrategia de distribución que vamos a utilizar según nuestro modelo de

servicio será la de distribución directa, es decir nosotros realizaremos la preparación,
cocción y presentación de los alimentos y bebidas que se ofrecerán a nuestro público;
además, nosotros seremos los encargados de hacerlos llegar al público vía delivery, en
el cual se utilizara los envases de PLA (ácido poli actico obtenido de la fécula de maíz)
que son los mejor adecuados para mantener los alimentos en buenas condiciones
además conservan muy bien el sabor, así como el de nuestras bebidas..
Por otro lado, nuestros clientes podrán hacer reservas en el local mediante las
redes sociales o llamadas y contarán con la opción de hacer los pagos con anticipación,
transferencias bancarias y aplicaciones móviles de bancos reconocidos para poder
asegurar y garantizar la seguridad de las operaciones.
b. proceso operativo de comercialización
Obtención de materia prima
Para la obtención de nuestras materias primas y asegurar

la cadena de suministros vamos a realizar una evaluación a
nuestros posibles proveedores considerando los criterios de
capacidad, disponibilidad y calidad teniendo como mínimo
hasta 3 proveedores para poder asegurar el continuo
abastecimiento de nuestros almacenes.
Por otro lado, para realizar las compras vamos a tener en

cuenta nuestra planificación de oferta de platos y bebidas siendo
asesorados continuamente con un chef y

nutricionistas para aumentar la oferta de nuestros productos en
caso hubiera escases de alguno de ellos se optaría por comprar
productos sustitutos. Además, en la búsqueda de asegurar la
frescura y valor nutricional de nuestros productos vamos a
realizar las compras de los vegetales, frutas y otros con una
frecuencia semanal.
Almacenamiento de insumos
En nuestras instalaciones dispondremos de un área para

el ingreso y almacenamiento de nuestras materias primas, los
cuales estarán distribuidas en función a las características
adecuadas para su conservación utilizando los equipos de
refrigeración, congelación y temperatura controlada. Además, la
gestión logística de nuestros productos serán mediante el
método PEPS y serán controlados con su respectivo Kardex.
Limpieza y lavado de insumos
Nuestro personal de cocina contara con la capacitación

adecuada para el adecuado tratamiento de los alimentos incluso
con productos químicos sin que nuestros alimentos puedan sufrir
alguna alteración física o de contenido nutricional.
Por otro lado, el personal en la zona de cocina contara

con la indumentaria adecuada para poder preservar la inocuidad
en el proceso de preparación de alimentos; incluso tendremos
medidas de restricción de acceso a personal ajeno con el
objetivo de evitar posible contaminación cruzada.
Preparación y elaboración de alimentos
Para este proceso estará bajo la responsabilidad del jefe

de cocina en cual debe contar con formación y

experiencia a nivel gastronómico; por otro lado, se hará un
trabajo coordinado con el profesional de nutrición para
establecer las porciones necesarias requeridas en función a la
preparación (recetas) de los platos.
Empaquetado de alimentos
Luego de la preparación y presentación de nuestros

platos y bebidas, se procederá a empaquetarlo; por tal motivo,
usaremos envases de materiales con un impacto mínimo para el
medio ambiente además que no sean tóxicos al contacto con los
alimentos y bebidas, debido a que nuestros empaques están
elaborados a base de fibra de bambú y otras resinas ecológicas.
Despacho y entrega del producto
Para poder satisfacer las necesidades de nuestros clientes

también contaremos con la modalidad de delivery en un rango
de 10 km al cuadrado, para ello nuestros motorizados de
despacho contara con rutas de entrega preestablecidas y en
función a ello clasificar los pedidos mediante la ubicación. Para
cada entrega se considerará un costo de 4.00 soles que es el
promedio del mercado y estará incluido dentro del servicio
brindado.
Atención al cliente
La atención será exclusivamente por canales digitales,

los cuales brindan mayor accesibilidad y portabilidad al
momento de realizar el pedido.
Los días de atención serán de lunes a sábado, hasta las 20

horas, horario en donde los clientes podrán realizar sus pedidos
en función a la carta propuesta
Por otro lado, uno de nuestros diferenciadores en la

atención al cliente en la zona será en la post venta,

debido a que desde el momento que nuestro cliente toma el
servicio se involucrará de manera indirecta en su salud,
mejorando sus hábitos de alimentación. Para ello, tendremos
información detallada en letreros llamativos dando la
información nutricional y beneficios de nuestros productos.
Administración
Los procesos de administración tienen la responsabilidad

de supervisar y ser un facilitador de los procesos principales,
aportando valor para las actividades relacionadas a los recursos
humanos, convocando, seleccionado y controlando a los
colaboradores de la organización, por otro lado, realizar los
procesos de registro contable necesarios para el control de
inventarios, ingresos y egresos.
Ser el soporte para el proceso de compras, mediante la

evaluación de proveedores y mejorando la alternativa de
compras.
Evalúa y promueve el comportamiento de consumo de

los clientes en función a herramientas analíticas.
c. flujograma de procesos de comercialización
3 CAPITULO III. ESTUDIO DE MERCADO
3.1 Análisis de demanda.

Mediante el análisis realizado se ha logrado conocer las posibles situaciones,
amenazas y oportunidades al que están expuestos los productos a ofrecer en nuestro
plan de negocio.

3.1.1 Identificación del mercado objetivo
Nuestro principal mercado se encuentra en la cuidad de Chiclayo que cuenta con

aproximadamente 552,508 habitantes mayores de 18 años del sector urbano y que son
las personas con ingresos socioeconómicos A y B los cuales podrán consumir
productos de calidad y beneficiosos a un precio elevado, (INEI, 2018).
3.1.2 Demanda del producto o servicio
En el presente proyecto, se analizó la demanda de los productos que

brindaremos ya sea comida y bebidas a base de maca y cereales andinos en la cuidad de
Chiclayo region de Lambayeque, en esta ciudad aún no existe un restaurant de las
mismas características, que ofrezcan productos naturales, comidas y bebidas a base de
maca y cereales andinos. Así mismo otros emprendimientos del mismo rubro no
brindan productos parecidos a los nuestros, por ende gracias a las investigaciones
realizadas por medios digitales, encuestas se ha identificado que aún no existe una
demanda de comidas y bebidas base de maca y cereales andinos en nuestra ciudad.
3.1.3 Características del consumidor.
Las características de nuestros potenciales consumidores ayudan a entender y

conocer sus necesidades con mayor exactitud. Por ende, se realizará una encuesta a 100
personas donde se podrá identificar a nuestros consumidores y sus opiniones sobre los
productos a brindar. Esta herramienta nos facilitara en la segmentación de nuestro
mercado objetivo.
Figura 1
Encuestas por Genero

Consumidores por Genero
43.00%
57.00%
Masculino Femenino
Fuente: elaboración propia
En relación con el género de los encuestados, el 57% son femenino, y el 43%

es del género masculino, lo por tanto la población de genero femenina seria la que mas
Figura 2
Encuestados por edad
Consumidores por Edad
5.00%
21.00% 7.00%
67.00%
18 a 25 años 25 a 35 años
35 a 50 años 50 a mas
Figura 3

frecuencia de consumo de los de alimentos a base de maca o cereales
andinos de los encuestados.
Frecuencia de consumo
5.00%
30.00%
Todos los dias
1 a 2 veces por semana
Mas de 2
ve4c4e.00s p%or
semana
No consumo
21.00%

Figura 4
Factores que consideran los encuestados en el consumo de alimentos a base
de maca y cereales andinos.
Chart Title
50%
45%
40%
35%
29%
30%
24%
25%
20% 16% 14%
15%
10%
5% 4% 3% 4% 2% 3% 1%
0%
Sabor y calidad Precio Salud Sabo Sabord,Y Salud
r Y calida
Otros calidad,Preci
Precioo, Salud
Salu r y calidad,Preci
d, Otros
Sabo Otroso, Otros
Figura 5

disposición a consumir comidas y bebidas a base de maca y cereales
andinos
Dispocicion de consumo
4.00%
96.00%
si no
Figura 6
Disposición a pagar de los encuestados por una bebida de maca y

cereales andinos
Dispocicion a pagar por bebida

8.00%
28.00%
64.00%
5 a 10 soles 10 a 15 soles 15 a 20 soles
Figura 7

Disposición a pagar de los encuestados por plato de maca y cereales
andinos.
Dispocicion a pagar por comida
7.00%
36.00%
57.00%
10 a 15 soles 15 a 20 soles de 20 soles mas
3.2 análisis de la oferta

Actualmente la preferencia por alimentos más saludables está en aumento, sin
embardo en la actualidad la oferta de alimentos saludables brindados por restaurantes es
muy baja y la poca existente se centra mayormente en platillos vegetarianos, en la
ciudad de Chiclayo podemos encontrar a Govindia, La naturaleza y algunos otros que
brindan comida saludable como Paprika, Thani y orgánico 609 Café, por ello en el
presente estudio se buscara tomar parte de la demanda insatisfecha debido a que en
nuestro mercado objetivo se encuentran aquellos consumidores que buscar alimentos
con un valor nutricional superior.
Tabla. Rango de precios en restaurantes de comidas saludables

Comida saludable Rango de precios
Thani 3 - 35
Orgánico 609 café 14 - 30
Paprika 41- 220
Fuente: Tripadvisor
3.2.1 Oferta nacional
El Instituto Nacional de Estadística e Informática, (2022) dio a conocer que, en

febrero, el subsector de restaurantes tuvo un crecimiento interanual del 92.06%. Este
impulso se da gracias al buen desempeño de la actividad de los restaurantes, los
servicios de delivery, servicios de bebidas y el suministro de comidas por encargo
(catering).
3.2.1.1 zonas productoras de la materia prima
o Quinua. Según el portal (ministerio de Agricultura y Riego,2017) nos

revela que en el Perú la producción nacional se da principalmente en la
región de la sierra, donde destacan Puno y Ayacucho con un 50.4% y el
19.9% respectivamente, Apurímac, Cuzco, Arequipa, Junín, La Libertad
y Huancavelica.
o Cañihua. De acuerdo con la información brindada por el portal
(ministerio de Agricultura y Riego, 2017) es Puno quien lidera la
producción nacional de la cañihua con el 95.5%, seguidamente del
Cuzco con el 4.9% y Arequipa con un 0.01%.
o Tarhui. En este caso la producción nacional la lideran La Libertad
(34%) y el Cuzco (22.2%), también se encuentran presentes otros
departamentos con una participación menor como Puno (10.1%),
Huánuco (7.8%) y Junín (4.1%), (ministerio de Agricultura y Riego,
2017).
o Kiwicha. Con una producción de 2.7 mil toneladas según el portal
(ministerio de Agricultura y Riego, 2017) se evidencia que es el grano
andino menos producido a nivel nacional, dentro de las distintas zonas de
producción destaca Apurímac (46.4%) con cerca de la mitad de la mitad
de la producción nacional, mientras

que, por otro lado, Cuzco, Arequipa, Ancash y Ayacucho producen el
19.1%, 16.1% .8.5% y 6.4% respectivamente.
o Maca. El portal (ministerio de Agricultura y Riego, 2016) nos dice que
las zonas más productoras son Junín, Cerro de Pasco y Huancavelica.
3.2.1.2 variables productivas

Para ello tomaremos en cuenta a las 3 principales variables de la
producción.
Trabajo
Para ello evaluaremos a la población activa en Lambayeque
POBLACIÓN EN EDAD DE TRABAJAR, SEGÚN ÁMBITO GEOGRÁFICO, 2007-2020
201 201 201 201 202

Ámbito geográfico
6 7 8 9 0
Total 74.3 74.7 73.9 75.0 75.5
Área de residencia
Urbana 76.3 76.6 75.3 76.9 77.2
Rural 67.9 68.2 69.0 68.0 68.8
Región natural
Costa 76.8 77.1 76.0 77.6 77.8
Sierra 71.5 72.0 71.6 71.7 72.3

Selva 70.7 71.3 70.7 71.8 72.9
Departamento
Amazonas 70.7 71.2 71.0 69.9 71.6
Áncash 73.1 73.5 73.1 73.9 74.4

Apurímac 69.5 69.9 69.6 68.8 68.6
Arequipa 77.5 77.8 76.9 77.9 78.2
Ayacucho 69.2 69.6 68.9 69.7 70.5
Cajamarca 71.8 72.3 72.2 72.4 73.6
Prov. Const. del Callao 78.3 78.6 77.5 79.0 79.1
Cusco 73.4 73.8 73.4 73.9 74.3
Huancavelica 64.5 64.9 64.5 65.1 66.5
Huánuco
69.9 70.3 69.9 70.5 71.1
Ica Junín
75.6 76.0 75.3 76.9 77.4
La Libertad Lambayeque
71.1 71.3 70.8 70.7 71.9
Lima Metropolitana 1/
74.3 74.6 73.7 74.8 75.1
Lima 2/
75.2 75.6 75.1 76.0 76.9
Loreto
77.9 78.1 76.9 78.6 78.7
Madre de Dios
75.1 75.8 75.2 76.0 76.6
Moquegua Pasco
69.0 69.6 69.0 71.0 71.9
Piura
73.6 74.2 72.6 73.7 75.6
Puno
79.2 79.6 78.8 79.7 80.3
San Martín
71.3 71.8 71.3 71.8 71.8
Tacna
72.1 72.5 71.9 73.0 73.6
Tumbes
71.5 71.9 71.2 71.3 71.3
Ucayali
72.5 72.9 72.0 73.4 73.8
76.6 76.9 76.0 77.3 77.2
76.3 76.6 75.7 76.7 76.9
72.3 73.0 72.2 74.1 74.5
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Encuesta Nacional de Hogares.
De acuerdo con el cuadro se puede observar que en Lambayeque se posee una

población activa del 76.9% el cual nos brinda la facilidad al momento de contratar
Materias primas

o Chía. Tiene una disponibilidad estacionaria de todo el año, la
producción se da mayormente en Puno, Arequipa y Ayacucho.
o Sacha inchi. El maní de los incas como también es llamado tiene una
presencia en el mercado desde junio hasta octubre, su producción se lleva
a cabo en distintos departamentos como Amazonas, San Martin,
Huánuco, Junín y Ayacucho, por otro lado, cada 100 g de sacha inchi
contiene un 51,40 y 24.1 g respectivamente.
o Camote. Con 86 kcal de energía, 20 g de carbohidratos, 14.8 g de
vitamina A y 3 g de fibra por cada 100g, además presenta una
disponibilidad durante todo el año y cuenta con una producción
distribuida por casi todo el Perú
o Papa nativa. En el Perú existe distintas variedades de papas, por ello se
le conoce como “el país de las papas”, sin embargo, poco se sabe de las
“papas nativas” y del gran valor nutricional y energético que poseen; la
producción de este tipo de papas se da mayormente en departamentos
como Huancavelica, Junín, Apurímac y Cajamarca.

Bibliografía
Camara de comercio de españa. (s. f.). Análisis interno-externo. Recuperado
19 de abril de 2022, de https://www.camara.es/innovacion-y-
competitividad/como-innovar/analisis
DECRETO LEGISLATIVO - N° 1332 -. Recuperado 21 de abril de 2022, de
https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/decreto-legislativo-que- facilita-la-
constitucion-de-empresas-decreto-legislativo-n-1332-1471011- 4/
Harvard Business Review. (2008). Las_5_fuerzas_competitivas-
_michael_porter.
https://utecno.files.wordpress.com/2014/05/las_5_fuerzas_competitivas-
_michael_porter-libre.pdf
INEI. (2018). Lambayeque-resultados definitivos.
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/E
st/Lib1560/14TOMO_01.pdf
Longoria, E. (2015). DIAMANTE DE MICHAEL PORTER.
https://www.academia.edu/23303651/DIAMANTE_DE_MICHAEL_PORT ER


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Chiclayo – Perú Agosto

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Dedicamos el presente proyecto de

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A nuestros docentes y a la Universidad

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Ing. Héctor Iván Bazán Tantaleán

Cumpliendo con lo dispuesto como parte del desarrollo del CURSO

Bautista Aza Oscar Alex Castillo Villaseca Henry Elvis

Contreras Salazar Alexander Jimenez Hernandez Sthefanni Mayret

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CAPITULO I (ASPECTOS GENERALES).........................................................6

1.1 Realidad problemática..............................................................................7

1.2 Formulación del problema.......................................................................9

1.3 Justificación e importancia.......................................................................9

1.4.1 A nivel internacional.......................................................................11

1.4.2 A nivel nacional...............................................................................11

1.4.3 A nivel local....................................................................................12

1.5.1 Objetivo general..............................................................................14

1.5.2 Objetivos específicos.......................................................................14

2 CAPITULO II PLAN EXTRATEGICO.......................................................14

2.1 Análisis interno......................................................................................14

2.1.1 Cadena de valor del sector..............................................................14

2.2 Análisis externo......................................................................................16

2.2.1 Diamante de PORTER....................................................................16

2.2.2 Las 5 fuerzas de competitividad de Porter......................................17

2.2.3 Análisis de la matriz PESTEL........................................................20

2.2.4 Matriz del perfil competitivo...........................................................23

2.3 FODA del sector....................................................................................24

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2.4 Viabilidad Interna y Externa.................................................................25

2.4.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)...........................25

2.4.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Empresa (EFE)

2.5 Plan estratégico......................................................................................27

2.5.1 Axiológica de la empresa...............................................................27

2.5.3 objetivos estratégicos objetivo de mercado, técnico,

2.5.4 plan de marketing estratégico.........................................................30

3 CAPITULO III. ESTUDIO DE MERCADO...............................................31

3.1 Análisis de demanda..............................................................................31

3.1.1 demanda del producto o servicio....................................................31

3.1.2 Características del consumidor.......................................................31

3.1.3 segmentación del mercado..............................................................31

3.1.4 proyección de la demanda..............................................................31

3.2 análisis de la oferta................................................................................31

3.2.1 Oferta nacional................................................................................31

3.3 certificaciones que solicite el mercado (normas ISO, HACCP, ETC.)

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1.1 Realidad problemática

Por consiguiente, en EE. UU el consumo de maca es muy supeditado ya que,

A su vez (Antunes de Mayolo,2016) menciona que la maca tiene un alto valor de

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En el contexto nacional, Perú es un país megadiverso en todo aspecto, y en la

En el contexto local, Según (García, et al.,2015) mencionan, “Las bebidas

El problema recae en las costumbres de la población que, debido a la vida

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