Un presupuesto es un plan de las operaciones y recursos de una empresa, que se formula para

lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios.

Presupuesto es una formulación anticipada de los ingresos, costos y la producción de

las empresas, razón por la que constituye la base de la planeación de una organización.

Para toda empresa es fundamental la elaboración de un presupuesto debido a que esta

herramienta financiera y de gestión permite una visualización a priori del funcionamiento
de la organización, de modo que se pueda garantizar la liquidez y el mantenimiento
del capital de trabajo.

OBJETIVOS

1. De prevención. Estimar todos los elementos necesarios para la elaboración y ejecución

del presupuesto.

2. De planeación. Sistematizar todas las actividades de la empresa, atendiendo a los

objetivos y a la organización de la misma, con objeto de establecer metas alcanzables.

3. De organización. Establecer la estructura técnica y humana, sus relaciones entre los

distintos niveles y actividades, para lograr la máxima eficiencia de acuerdo con los planes
elaborados por la dirección general.

4. De coordinación e integración. Determinar la forma en que deben desarrollarse

armónicamente todas las actividades de la empresa para que exista equilibrio entre ellas y
entre los departamentos y secciones.

5. De dirección. Ejecutar los planes y la supervisión de acuerdo con los lineamientos

establecidos.

6. De control. Establecer formas y registros que permitan comparar el presupuesto con los
resultados reales. Con base en el análisis de diferencias, la toma de decisiones será el
objetivo final de la implantación de la técnica presupuestal.

Los presupuestos se clasifican según su flexibilidad, área, tiempo y sector de aplicación,

dependiendo del tipo de empresa y de las decisiones tomadas por la dirección.

Los presupuestos se dividen en operativos, financieros y de inversiones permanentes

para adquisiciones de activos fijos, denominados también de capital. Además pueden ser
variables o flexibles, a corto, mediano o largo plazos, y existe una subdivisión: el llamado
presupuesto base cero.
El presupuesto integral o maestro reúne los diferentes presupuestos y representa las
estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastos para un
periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros pro-forma o proyectados.

El concepto de contabilidad por áreas de responsabilidad es un factor importante del

proceso presupuestal. Todas las personas que integran el cuerpo administrativo conocen
cuáles son sus responsabilidades y a quiénes deben reportar. Un gerente que planee un
segmento específico será responsable de los resultados que se obtengan, bien sea dentro
de una organización estructurada sobre áreas básicas o bien por niveles o centros de
responsabilidad.

Presupuesto de operación

Es el de la utilización más frecuente. Debe ser separado con base en la estructura de la

organización, involucrando y responsabilizando a los gerentes o encargados de área en la
consecución de los objetivos planteados en el mismo. Se presupuestan las ventas,
compras, costos y gastos hasta llegar a las posibles utilidades futuras.

Además, puede incorporar la técnica de los presupuestos variables o flexibles

determinando resultados basados en diferentes volúmenes y niveles de actividad, previa
definición de las bases de variación de dichos volúmenes y el análisis de las operaciones
reales con base en el rango pronosticado.

Presupuesto financiero

Es una herramienta mediante la cual se plantea la estructura financiera de la empresa; es

decir, la mezcla o combinación óptima de créditos de terceros y capital propio de
accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede funcionar en la empresa, de
acuerdo con las siguientes necesidades:

• Capital de trabajo.

• Origen y aplicación de fondos.

• Flujos de caja y necesidades de nuevos créditos a corto, mediano y largo plazos.

• Amortización parcial o total de los créditos bancarios.

• Nuevas aportaciones de capital.

Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto de capital

El resultado de este presupuesto se incorpora al presupuesto financiero y de operación,

justificando las inversiones con un análisis y evaluación de proyectos de inversión. Esta
herramienta constituye una parte del presupuesto maestro, ya que incluye todos los
proyectos de inversión, así como los proyectos ya aprobados. Por otra parte, se basa en
decisiones con efecto a largo plazo, consistentes en adquirir partidas de activos fijos en el
periodo.

Presupuesto base cero

Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, iniciando siempre a partir de
cero; es decir, se elabora como si fuera la primera operación de la compañía, y se evalúa
y justifica el monto y necesidad de cada renglón del mismo. Se olvida del pasado para
planear con plena conciencia en el futuro.

Dentro del presupuesto base de cero se elabora un paquete de decisión formado por
estudios de costo-beneficio, al cual se le asignan los recursos disponibles. Estos paquetes
se clasifican en orden de importancia y en forma descendente, para así tomar las
decisiones que permitan a la administración jerarquizar las actividades y decidir su
aprobación, de acuerdo con los recursos disponibles y con base en los diferentes niveles
de actividad y costo.

La contabilidad y su presupuesto por áreas de responsabilidad y el denominado base cero

son tratados en forma extensa en los capítulos correspondientes.

Presupuesto maestro

Éste deberá cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente periodo.

Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el año fiscal o el calendario de
la empresa, denominándose presupuesto continuo, debido a que es sometido un proceso
de actualización, por lo cual sus cifras deben ser flexibles.

El presupuesto de operación es el medio que permite cumplir los planes a largo plazo,
dentro del conjunto de objetivos de operaciones del próximo periodo contable.

Por tanto, se considera necesario comenzar por un periodo de tres meses que involucre
los presupuestos de operación, financiero y, en su caso, el de capital, los cuales deben
actualizarse cada trimestre para lograr una continuidad que permita, en el corto plazo,
efectuar proyecciones a mediano y largo plazos hasta lograr las metas y objetivos de
planeación que persigue el presupuesto maestro.

CLASIFICACIÓN

1. Por el tipo de empresa

a) Públicos. Estos presupuestos son utilizados por gobiernos, organismos públicos, etc.
En los presupuestos públicos el gobierno realiza una estimación de los gastos originados
por la atención de las necesidades de los gobernados y después planea la forma de
cubrirlos (mediante impuestos, contribuciones, servicios, emisión de papel moneda,
empréstitos, etcétera).

b) Privados. Son utilizados por las empresas privadas, las cuales deben estimar sus
ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos; es decir, la distribución y
aplicación de sus ingresos.

2. Por su contenido

a) Principales. Resumen los presupuestos de los departamentos o áreas de una empresa.

b) Auxiliares. Analizan las operaciones de los departamentos o áreas de una

organización.

3. Por su forma

a) Flexibles. Permiten cierta elasticidad cuando se presentan cambios; se ajustan en

periodos cortos.

b) Fijos. Durante su vigencia permanecen invariables.

4. Por su duración

a) Cortos. Para periodos de 3, 6 o 12 meses.

b) Largos. Para periodos de más de un año.

5. Por su valuación
a) Estimados. Se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo que
probablemente pueda suceder.

b) Estándar. Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los resultados que se
deben obtener.

6. Por su reflejo en los estados financieros

a) De situación financiera. Son conocidos en el estado de situación financiera

presupuestado.

b) De resultados. Presentan las posibles utilidades a obtener en un periodo.

c) De costos. Presentan el costo de producción analizado con base en los elementos que
lo caracterizan.

7. Por sus fines

a) De promoción. Son proyectos financieros que estiman los ingresos y los egresos.

b) De aplicación. Se elaboran con objeto de solicitar líneas de crédito y realizar

pronósticos de distribución de recursos.

c) Por programas. Son utilizados por el gobierno para representar el gasto en relación con
un objetivo o acción que se pretende realizar.

Clasificación

Los presupuestos, dentro de cualquier organización, se planean y después se formulan.

Pueden estar relacionados con el trabajo, o ser analíticos por departamento y estar
sujetos a su revisión y aprobación definitiva.

En resumen, un presupuesto puede ser: público o privado, principal, flexible, corto,

estimado, de situación financiera, de resultados, de promoción y de trabajo

REQUISITOS

1. Conocimiento de la empresa.

2. Exposición clara de los planes o políticas. Este requisito implica la existencia de

manuales e instructivos para unificar el trabajo. Entre las formas que se pueden utilizar
están las guías para identificar cifras control y las correspondientes marcas e índices
cruzados, así como cualquier otra información adicional.

3. Coordinación para ejecutar los planes. Debe existir un director o jefe o un comité de
presupuestos que coordine el trabajo de todos los departamentos, el cual debe centralizar
la información y exigir a los jefes de cada uno de ellos la elaboración de su presupuesto
departamental.

4. Fijación del periodo presupuestal. Se realiza según la empresa (tomando en cuenta las
empresas de temporada) o la estabilidad de las operaciones que se realicen.

El año debe estar dividido en bimestres, trimestres, semestres y se deben efectuar

comparaciones entre las cifras reales y las presupuestadas.

5. Dirección y vigilancia. Es necesario estudiar las variaciones que modifiquen las cifras
estimadas de los presupuestos. Sólo mediante su estudio y vigilancia el presupuesto
logrará ser un verdadero instrumento de control.

6. Apoyo directo. Es el respaldo que debe dar la dirección general, requisito indispensable
para lograr los objetivos de la empresa.

CARACTERÍSTICAS

1. De formulación. De acuerdo a las actividades o giro de la empresa, sus partes deben

dividirse en secciones, según las responsabilidades que existan en la compañía, con
objeto de que cada área de responsabilidad esté controlada por un presupuesto
específico.

2. De presentación. Debe ser congruente con las normas y principios contables y hacer
referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo económico, entre otros.

3. De aplicación. Aun y cuando las fluctuaciones del mercado sean numerosas, los
presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad; además, deben efectuarse
cambios cuando se presenten situaciones que verdaderamente modifiquen la estructura
de toda o parte de la empresa.

El control presupuestal es un mecanismo a través del cual se comparan las cifras presupuestadas
con las cifras realmente obtenidas en las finanzas de una empresa, con el objetivo de calcular una
serie de desviaciones o variaciones, analizarlas y establecer acciones correctivas.
La preparación del presupuesto no solo corresponde a un único momento del año, sino que
es necesario realizarle un seguimiento constante para que este funcione eficientemente.

Las etapas del presupuesto son: preiniciación, elaboración, ejecución, control presupuestal
y evaluación.

El presupuesto es una visión de una realidad aplicada en valores y, a la vez, una de las
formas sencillas de tener un control futuro sobre las las operaciones del negocio. Sin
embargo, en las pequeñas y medianas empresas se ha dificultado ampliamente la
construcción e implementación de la práctica del presupuesto, debido a que requiere de
una organización y compromiso por parte de la entidad.

El proceso presupuestal en una entidad no debe limitarse a un solo momento del año. El
potencial con el que cuenta esta herramienta solo se puede alcanzar si se tienen en
consideración todas las etapas involucradas, a saber: preiniciación, elaboración, ejecución,
control presupuestal y evaluación.

1. Preiniciación del presupuesto

En esta etapa, que antecede a la elaboración del presupuesto, se incluyen
herramientas de evaluación y gestión de recolección de información para obtener el
conocimiento de la marcha de la empresa y del estado de la operación durante el período
inmediatamente anterior, con el fin de analizar las estrategias y opciones de crecimiento,
buscando cumplir con los objetivos generales y específicos definidos por la gerencia o por
el máximo órgano directivo.

En esta etapa es fundamental:

 El nombramiento de un líder de presupuesto, que será el encargado de programar

y dirigir las reuniones y el comité necesario para armonizar las expectativas del
nuevo período con la realidad de la empresa, en aras de lograr una convergencia con
su misión, visión y objetivos.
 Definir las fuentes de información a las que tiene acceso la empresa.
 Evaluar cuáles son las expectativas de la gerencia.

En conclusión, esta fase inicial está enfocada en plantear y delimitar las expectativas de la
organización y las posibilidades con las que cuenta para su cumplimiento, de modo que el
resultado de la fase en cuestión sea un mapa de expectativas y límites para la elaboración
del presupuesto.

2. Elaboración del presupuesto

Con base en los planes aprobados por la gerencia para cada nivel funcional de la empresa,
se procede con la etapa donde los conceptos adquieren una dimensión monetaria en la
organización. Algunas de las actividades que pueden realizarse son las siguientes:
  Crear un cronograma de actividades en torno a la elaboración del presupuesto en
el que se definan las fechas de las reuniones para evaluar la información financiera
de la entidad. Esta información puede incluir: informes de gestión, informes de
comportamiento de períodos pasados, indicadores del sector económico al que
pertenece la entidad, dictamen del revisor fiscal (en caso de que aplique), entre otros
documentos.
 Luego del análisis de esta información se debe extraer una relación de todo el
acumulado de datos de la entidad, trazar las expectativas del período, identificar
las fuentes de ingreso y asignar los costos y gastos asociados a cada departamento.

El área de ventas, por ejemplo, debe tener en cuenta el volumen que ha sido previsto
para el período a presupuestar, de modo tal que pueda determinar si se presenta un
aumento en los niveles de ventas en función del número de unidades o precios.

La compañía se encuentra interconectada entre sus diferentes áreas; por tanto, a partir
de la definición del programa y las políticas de ventas, ese presupuesto se traslada al
departamento de producción, para que estime los requerimientos relacionados con la
cantidad de materia prima y la disposición de la capacidad operativa en lo referente a la
maquinaria y al personal necesario para ejecutar la operación. Como puede observarse, la
elaboración del presupuesto es una tarea conjunta, pues involucra a todas las áreas de
la empresa.

Otro de los departamentos responsables es el de mercadeo, el cual puede definir las técnicas
y estrategias que se deben adoptar en términos del tiempo y los recursos disponibles para
poner a disposición del público las labores necesarias que impactarán el mercado y lograrán
los niveles de ventas esperados o proyectados, los cuales podrán determinarse a través de
pronósticos.

3. Ejecución
La tercera etapa se relaciona directamente con la puesta en marcha de los planes. El
líder de presupuestos tiene la labor fundamental de integrar a las diferentes áreas en la
consecución de las metas trazadas, comunicando a cada uno de los niveles de la
organización la interrelación e importancia que tienen dentro de la operación y el
cumplimiento del presupuesto. Lo anterior, con el propósito de cumplir las expectativas
gerenciales de la organización.

Una de las metodologías para hacerle seguimiento al presupuesto durante su ejecución

es utilizar la interfaz del software contable que tenga implementada la empresa,
comúnmente denominada “presupuestos o planeación”, de modo que se obtenga una
comparación simultánea al momento de la causación de los diferentes registros contables.
En todo caso, si la empresa no cuenta con un aplicativo especializado para esto, es posible
realizar su seguimiento en libros de Excel.

4. Control del presupuesto

Para la ejecución de un adecuado control sobre el presupuesto primero se debe
establecer la realización de informes parciales por áreas, de modo que el equipo
presupuestal o financiero sea el responsable de la consolidación de la información.

En esta etapa deben cotejarse los resultados de la operación empresarial con los datos
presupuestados, con el objetivo de identificar posibles falencias que afecten la ejecución del
presupuesto o lo desvíen, y lograr un ajuste oportuno.

Es importante considerar que cuando el proceso de contraste se aplique a proyectos de

construcción u otros similares, se debe evaluar dentro de los informes parciales y el avance
de las obras, de modo tal que se pueda estimar realmente el cumplimiento de las metas y
requerimientos presupuestados.

5. Evaluación
Cuando culmina el período presupuestado se realiza un análisis de los informes
periódicos y se emite un informe final en el que se revelan los resultados de la compañía y
se evalúa el cumplimiento de las variables presupuestadas y las gestiones organizacionales
fijadas para la optimización de los resultados.

Es conveniente que en este informe final se realice una comparación de los indicadores del
año presente respecto a los de los años anteriores, con el fin de comprender cuáles metas se
cumplieron y cuáles, por el contrario, requieren mayor trabajo en el futuro.

En esta etapa, entonces, se deben conocer las fallas que impidieron el cumplimiento del
presupuesto a partir de las cuales se construyen las alternativas de mejora que permitirán el
efectivo alcance de las expectativas en los próximos períodos.