Implemantación de Una PMO en El Sector Público

TRABAJO DE GRADO
DISEÑO DE UNA PMO (OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS) EN

EL ÁREA DE INFRAESTRUCTURA DE LA ALCALDÍA LOCAL DE RAFAEL
URIBE URIBE DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C.
LUISANA ESCOBAR GUZMAN
RODOLFO OLMOS PÉREZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS
BOGOTÁ D.C
2021
TRABAJO DE GRADO
DISEÑO DE UNA PMO (OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS) EN

EL ÁREA DE INFRAESTRUCTURA DE LA ALCALDÍA LOCAL DE RAFAEL
URIBE URIBE DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C.
LUISANA ESCOBAR GUZMAN
RODOLFO OLMOS PÉREZ
Trabajo de grado presentado para optar al título de Especialista en Gerencia de

Obras
Docente
ZULLY ALEXANDRA PALOMEQUE SANCHÉZ

INGENIERA CIVIL.
MBA Y ESPECIALISTA HSEQ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS
BOGOTÁ D.C
2021
3
CONTENIDO
Pág.
Introducción 8
1. GENERALIDADES 9
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 9
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 9
1.2.1 Antecedentes del problema 9
1.2.2 Pregunta de investigación 12
1.2.3 Variables del problema 12
1.3 JUSTIFICACIÓN 13
1.4 HIPÓTESIS 18
2. OBJETIVOS 19
2.1 Objetivo General 19
2.2 Objetivos específicos 19
2.3 CRONOGRAMA 19
2.4 PRESUPUESTO 21
3. MARCOS DE REFERENCIA 22
3.1 Marco referencial 22
3.1.1 Alcaldía Local Rafael Uribe Uribe 22
3.1.2 Historia 22
3.1.3 Misión 23
3.1.4 Visión 23
3.1.5 Organigrama 23
3.2 MARCO CONCEPTUAL 24
3.3 MARCO TEÓRICO 27
3.3.1 Proyecto: 27
3.3.2 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) / Project Management Office
(PMO). 28
3.3.3 Dirección/Gestión de proyectos 31
3.3.4 Director de proyecto 31
3.3.5 Madurez De La Organización 31
4
3.4 MARCO JURÍDICO 35
3.5 MARCO GEOGRÁFICO 37
3.5.1 Localización y ubicación 37
3.6 MARCO DEMOGRÁFICO 38
3.7 ESTADO DEL ARTE 39
4. METODOLOGÍA 40
4.1 ETAPAS DEL PROYECTO DE GRADO 40
4.1.1 Búsqueda Bibliográfica 40
4.1.2 Recolección de la información 40
4.1.3 Encuestas al personal profesional de la oficina de Infraestructura de la
alcaldía. 40
4.1.4 Análisis de la madurez de la oficina de Infraestructura 41
4.1.5 Diseño de la PMO. 41
4.2 HERRAMIENTAS UTILIZADAS 41
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 42
4.4 ALCANCES Y LIMITACIONES 42
4.4.1 Alcance 42
4.4.2 Limitaciones 42
5. PRODUCTOS A ENTREGAR 44
6. RESULTADOS ESPERADOS E IMPACTOS 45
6.1 COMO RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACION 78
7. NUEVAS AREAS DE ESTUDIO 79
8. CONCLUSIONES 80
9. BIBLIOGRAFIA 82
5
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1 Porcentaje de ejecución presupuestal por periodo del Plan de

desarrollo Local .............................................................................................. 10
Ilustración 2 Avance Programas (2017-2020) ........................................................ 11
Ilustración 3. Cronograma Trabajo de Grado ......................................................... 20
Ilustración 4. Organigrama Secretaria Distrital De Gobierno ................................. 24
Ilustración 5. Los 5 niveles de madurez de la gestión de proyectos ...................... 34
Ilustración 6 Localización Alcaldía Rafael Uribe Uribe ........................................... 38
Ilustración 7 Habilitadores o Facilitadores Organizacionales ................................. 46
Ilustración 8 Grado De Madurez Por Grupos De Procesos.................................... 51
Ilustración 9 Grado De Madurez Área Integración ................................................. 54
Ilustración 10 Grado De Madurez Área Parte Interesada. ..................................... 56
Ilustración 11 Grado De Madurez Área Alcance .................................................... 58
Ilustración 12 Grado De Madurez Área Recursos .................................................. 60
Ilustración 13 Grado De Madurez Área Tiempo ..................................................... 62
Ilustración 14 Grado De Madurez Área Costo ....................................................... 64
Ilustración 15 Grado De Madurez Área Riesgo...................................................... 66
Ilustración 16 Grado De Madurez Área Calidad ..................................................... 68
Ilustración 17 Grado De Madurez Área Adquisiciones ........................................... 70
Ilustración 18 Grado De Madurez Área Comunicación .......................................... 72
Ilustración 19 Grado De Madurez por Áreas de Conocimiento .............................. 73
6
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Seguimiento a contratos de infraestructura del FDLRUU 15

Tabla 2. Presupuesto Global Del Anteproyecto 21
Tabla 3. Normatividad competente para el funcionamiento de las alcaldías locales
en la ciudad de Bogotá D.C. 36
Tabla 4 Habilitadores Organizacionales (Cultura) 47
Tabla 5 Habilitadores Organizacionales (Recursos Humanos). 47
Tabla 6 Habilitadores Organizacionales (Tecnología) 48
Tabla 7 Habilitadores Organizacionales (Estructura) 49
Tabla 8 Grupo de Procesos 50
Tabla 9 Grado de madurez por áreas 52
Tabla 10 Grado de madurez Proceso Integración 53
Tabla 11 Nivel de madurez Proceso Parte Interesada 55
Tabla 12 Nivel de madurez Proceso Alcance 57
Tabla 13 Nivel de madurez Proceso Recursos 59
Tabla 14 Nivel de madurez Proceso Tiempo 61
Tabla 15 Nivel de madurez Proceso Costo 63
Tabla 16 Nivel de madurez Proceso Riesgo 65
Tabla 17 Nivel de madurez Proceso Calidad. 67
Tabla 18 Nivel de madurez Proceso Adquisiciones. 69
Tabla 19 Nivel de madurez Proceso Comunicación 71
7
INTRODUCCIÓN
La función principal del área de infraestructura de la alcaldía local de Rafael Uribe

Uribe de la ciudad de Bogotá D.C es la de coordinar y centralizar los proyectos de
infraestructura (vías, parques, mitigación de riesgo, espacio público, entre otros) en
su jurisdicción1, por lo que es importante buscar metodologías que ayuden a cumplir
con esta función y con los objetivos de la entidad.
De lo anterior se ha considerado hacer una evaluación de cómo se encuentra

organizada actualmente la oficina de infraestructura del Fondo de desarrollo Local
de Rafael Uribe Uribe (en adelante FDLRUU) en el área de la gestión de proyectos,
verificar su grado actual de su madurez y establecer una oficina de gestión de
proyectos (en adelante PMO, siglas en inglés), que cumpla con los requerimientos
de la alcaldía mayor en cuanto a la ejecución adecuada de los proyectos que se
establecen en su plan de desarrollo anual y que mejor se amolde a las necesidades
de los habitantes de la localidad.
PMI señala que las compañías establecen una PMO por varias razones, pero
principalmente para mejor gestión de sus proyectos en cuanto a cronograma,
costos, calidad, riesgos, entre otros, que le ayuden a mantener un enfoque general
de los objetivos en cada proyecto, a una entrega orientada a los resultados, a la
mejora continua, transferencia de conocimientos y gestión del cambio que le
permitan a la organización obtener mejores resultados. 2
Razón por la cual mediante este proyecto de grado se busca proponer el diseño de
una PMO, en el área de infraestructura de la alcaldía local de Rafael Uribe Uribe en
Bogotá D.C; entidad de orden público a nivel distrital adscrita actualmente a la
Secretaria Distrital de Gobierno en Bogotá D.C. y que por ende sigue sus
lineamientos.
El área de infraestructura de la entidad está bajo la orden del conocimiento de la

gestión integral de proyectos, se dedica a la formulación, seguimiento y supervisión
de diferentes proyectos, basados en los ideales del PMI, se pretende mediante la
propuesta de diseño, extender un plan en la dirección de proyectos que beneficie
económicamente, estandarice procesos y establezca herramientas que ayuden en
la gestión documental necesaria en la organización, lo que permitirá que los
proyectos sean exitosos e incremente la confianza de la comunidad.
1
ALCALDIA MAYOR DE BOGOTÁ D.C., Alcaldía local de Rafael Uribe Uribe. {En línea}. {10 mayo de 2021}
disponible en: http://www.rafaeluribe.gov.co/transparencia/organizacion/quienes-somos.
2
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). The Standard For Project Management And A Guide To The
Project Management Body Of Knowledge (PMBOK® Guide). Seventh Edition, Newton Square, Pennsylvania.
2021. p 318 – 320.
8
1. GENERALIDADES
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de grado se desarrolla bajo la línea de investigación para la

“Gestión integra y activa de las organizaciones empresariales”, con enfoque de un
estudio proyectizado, bajo la cual se propone establecer el diseño de una PMO
según las necesidades de la Alcaldía Local Rafael Uribe Uribe de la ciudad de
Bogotá D.C.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1 Antecedentes del problema
De acuerdo con la historia, los proyectos de construcción y la dirección de proyectos

han tenido gran importancia y correlación, la dirección de proyectos ha adquirido
gran auge en las últimas décadas, debido a la necesidad de las instituciones,
organizaciones y personas, que buscan gestionar campañas de la mejor forma. En
el manejo de proyectos se promueven toda clase de obras que se pueden
estandarizar, por lo cual las organizaciones toman la decisión de adoptar dentro de
su estructura organizacional una PMO3, que trate de procurar la correcta gestión de
sus proyectos con una visión global, para que culminen en los tiempos establecidos
desde su planeación, con los costos necesarios, de acuerdo con las
especificaciones dadas por los interesados y cumpliendo las normas vigentes.
Una PMO, es esa parte de una organización que busca estandarizar sus
lineamientos de gobernanza, que se relacionen con los proyectos y faciliten
intercambio de recursos, herramientas, métodos y técnicas.
De las responsabilidades de una PMO, podemos decir que estas abarcan desde
establecer las funciones de soporte a la dirección de proyectos hasta la coordinación
y dirección del o los proyectos que esta maneje. (Guía del PMBOK®, sexta
edición)4.
Al utilizar una PMO adecuadamente se han dado buenos resultados en las

organizaciones, que han logrado dirigir de forma coordinada y centralizada sus
3
Project Management Institute (PMI), op. Cit, p. 318
4
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guía de los Fundamentos para la Dirección de proyectos (Guía
del PMBOK) Sexta edición, Newton Square, Pennsylvania. 2017, p.48.
9
proyectos.
Se conoce que las organizaciones que incorporan una PMO en su sistema, han
mejorado considerablemente, aumentando la cantidad de obras que administran y
sus ingresos.
El problema fundamental en la dirección de proyectos del área de infraestructura de

la Alcaldía Local Rafael Uribe Uribe de Bogotá D.C., se basa principalmente en la
carencia de una estructura y metodología definida. En el inicio de los proyectos se
ha evidenciado fallas desde su formulación y por ende lo que sigue de allí en
adelante, ejecución, control, finalización, entrega final y liquidación, de lo cual
depende en gran medida los indicadores de éxito de cada área de la entidad. Lo
anterior se puede evidenciar en el informe de rendición de cuentas de los últimos
cuatro años (2017-2020), que la entidad presentó a la secretaria de planeación
distrital, ver gráfica siguiente.
Ilustración 1 Porcentaje de ejecución presupuestal por periodo del Plan de desarrollo Local
Fuente: Informe de rendición de cuentas, Vigencia 2020, SDP - Dirección de Planes de Desarrollo y
Fortalecimiento Local, Localidad de Alcaldía Rafael Uribe Uribe, tomado de PREDIS vigencias 2017,
2018, 2019 y 2020.5
En la gráfica anterior se muestra un análisis de ejecución del presupuesto

acumulado de las vigencias 2017, 2018, 2019 y 2020 (con corte a 31 de diciembre),
el cual fue fundamentado en información entregada por el sistema de Presupuesto
5
SECRETARÍA DISTRITAL DE PLANEACIÓN, Informe De Rendición De Cuentas Vigencia 2020, Alcaldía
Mayor de Bogotá D.C., 2021. P. 13
10
Distrital (PREDIS) de la Secretaría Distrital de Hacienda, y se evidencia que la
Alcaldía Local de Rafael Uribe Uribe comprometió recursos por $226.737.000.000
en las vigencias 2017, 2018, 2019 y 2020, y la mayoría de los recursos girados se
presentó en la vigencia 2020 con un valor de $41.121.000.000 (70,43%), respecto
al valor programado de $58.384.000.000.
Es importante clarificar que los recursos se ejecutaron dentro de la vigencia

comprometida, y que apenas pasan esa vigencia se consideran obligaciones
pendientes por pagar para la vigencia siguiente.”6
Dentro del plan de desarrollo local se ejecutan varios programas y dentro de estos
el área de infraestructura desarrollo el de “Mejor Movilidad para todos”, el cual no
obtuvo los mejores resultados, como se muestra en la gráfica de avance por
programas de la matriz unificada de seguimiento de la inversión de la entidad para
el último cuatrienio.
Ilustración 2 Avance Programas (2017-2020)
Fuente: Informe de rendición de cuentas, Vigencia 2020, SDP - Dirección de Planes de Desarrollo y
Fortalecimiento Local, Localidad de Alcaldía Rafael Uribe Uribe, tomado de Matriz Unificada de
Seguimiento a la Inversión, Corte 31-12-2020
6
SECRETARÍA DISTRITAL DE PLANEACIÓN, op. Cit p.13
11
Los proyectos en el área de infraestructura se han manejado de forma individual por
cada uno de los profesionales de apoyo de la oficina de infraestructura, y no en
relación con una oficina de administración de proyectos interna, que les coloque
metas a cumplir en periodos de tiempo.
Los indicadores del plan de desarrollo local en la programación entre 2017 y el 2020
muestran que los porcentajes de cada vigencia no alcanzaron a cumplir las
asignaciones de recursos por año, como también se vio en la ilustración 2, el
programa “Mejor Movilidad Para Todos”, que corresponde al área de infraestructura
entrego un total del 42.7 del programa cuando lo contratado fue del 85.8%, es decir
que solo se entregó el 49.77%, lo que muestra que algo viene fallando en la gestión
de los proyectos que actualmente se está manejando en esta área de la entidad.
1.2.2 Pregunta de investigación
Las entidades públicas en muchas ocasiones se ven abocadas a problemas en el

desarrollo de sus proyectos, debido a que no cuentan con metodologías que apoyen
el control real sobre estos, que eviten reproceso e investigaciones a sus funcionarios
y que los proyectos se ejecuten y entreguen cumpliendo con las necesidades del
usuario final, la comunidad.
Es por ello que se plantea la siguiente pregunta para el desarrollo del presente
trabajo la cual es ¿Cuál sería la estrategia a diseñar en el área de Infraestructura
de la Alcaldía Local Rafael Uribe Uribe en la ciudad de Bogotá D.C., para que se
facilite el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas, que
permitan asegurar un manejo óptimo de los proyectos que se ejecutan en esa oficina
de la entidad?
1.2.3 Variables del problema
Una de las incógnitas que podríamos llegar a tener en el desarrollo del proyecto es
el cambio del personal, ya que en las entidades como los fondos locales o alcaldías
locales en Bogotá D.C., se presentan cambios en el personal de su organización,
que van ligado a los plazos de los contratos que establezca la entidad, que hacen
que los profesionales que allí laboran deban capacitarse constantemente y puedan
requerir tener nuevos conocimientos para estar abiertos a una forma distinta de
realizar los procedimientos. Los nuevos directores de proyectos se deben preparar
para el manejo de los cambios, adquirir nuevas habilidades, técnicas, herramientas
tecnológicas y de conocimientos bases en la gestión de proyectos.7
7
BUCERO, Alfonso. La dirección de proyectos. Una nueva visión 2da edición, San Francisco, Ediciones Díaz
de Santos, 2012. P. 23
12
Otra de las variables en el presente trabajo de investigación es la madurez actual
que presenta la organización en la dirección de proyectos, la cual se determina por
la aplicación en las mejores prácticas que nos indican los estándares OPM3® del
PMI en el área de la entidad objeto del presente trabajo de grado, es decir, en la
oficina de infraestructura de la alcaldía local de Rafael Uribe Uribe.
Como lo señalan SABOGAL, Javier F. y CASTILLO, Mayer A., Madurez

Organizacional: “Implica desarrollo completo o condiciones perfeccionadas. Esto lo
podríamos entender como una mayor aplicación a las características propias de una
mejor gerencia de proyectos en los niveles de las organizaciones, basándose
siempre en el PMI”.8
1.3 JUSTIFICACIÓN
La gestión de proyectos brinda a las empresas una forma de trabajo más organizada
que vela por que se cumplan sus objetivos, disminuyendo el uso ineficiente de
recursos. Los proyectos basados en los estándares del Project Management
Institute (PMI), son aquellos en los cuales se realiza una previa planeación para
prever los inconvenientes que se puedan cometer. Una manera de insertar en una
empresa buenas prácticas en la gestión de los proyectos, es contar con una PMO
que sea la encargada de diseñar las plantillas de los proyectos y como tal de
administrar cada proyecto brindando apoyo y organizando su documentación. Por
medio de esta oficina la gerencia podrá tener de primera mano los avances
registrados de cada proyecto para ir evaluando su efectividad y eficiencia.
La gerencia de innovación, el fomentar las capacidades de una organización

orientada al resultado, mantener la visión general de los proyectos y la mejora
continua dentro de una organización sea de carácter público o privado, da a estas
un valor agregado, es por eso que se hace necesario el establecer un tipo de PMO
que se pueda implementar y con la que se logre dar valor a una organización como
lo son las alcaldías locales de la ciudad de Bogotá D.C., y para nuestro caso de
estudio la Alcaldía Local de Rafael Uribe Uribe.
Los recursos destinados a proyectos de construcción por parte de la Alcaldía Mayor

de Bogotá D.C, con el propósito de cubrir las necesidades de los residentes de la
localidad Rafael Uribe Uribe, ha permitido que la alcaldía local aumente la ejecución
de sus proyectos, pero al no contar con estructura metodológica, de algunos de los
procesos, se generan aumentos en los costos en las fases de ejecución de los
proyectos y hace que los tiempos sean más extensos, lo cual da como resultado
8
SABOGAL CAMPOS, Javier F. y CASTILLO ARDILA, Mayer A., Grado De Madurez En La Gestión De
Proyectos De Las Empresas Constructoras De Bogotá, D. C., Bogota D.C., 2014, p. 45. Trabajo de grado para
optar al título de Especialista en Gerencia de Obras. Universidad Católica de Colombia. Facultad de ingeniería.
13
inconvenientes e insatisfacciones con la comunidad que se beneficia de estas
obras.
Como gerentes de proyecto se deben administrar, optimizar y usar adecuadamente

los recursos en los proyectos que desarrollamos, de ahí, surge la necesidad de
utilizar “buenas practicas” en el manejo de los proyectos, sobre todo en los de
carácter público, para lo cual se requiere hacer un análisis de la composición actual
de este tipo de entidades y para el caso concreto de este trabajo de grado, el de la
oficina de infraestructura del FDLRUU, evaluando la actualidad de esta en materia
de gestión de proyectos, para continuar con la determinación del nivel actual de
madurez de esta oficina en gerencia de proyectos de la organización.
Así como también, para establecer el tipo de PMO que se adapte a los
requerimientos del área de infraestructura que permita mejorar sus indicadores
respecto de las vigencias anteriores teniendo como base los tipos de PMO que
estable el PMI, con el fin de dar un paso hacia adelante en la gerencia de proyectos,
que ayuden a la entidad a disminuir tiempos y costos, Todo lo anterior mejorar los
indicadores al momento de la rendición de cuentas ante el ente territorial principal
(Secretaria de gobierno), entidades de control, veedurías, comunidad de la localidad
y público en general.9
En la siguiente tabla, suministrada por el área de infraestructura de la entidad, se

muestra la forma como se ha realizado el seguimiento a los contratos en los últimos
años.
9
NIÑO VALDIVIESO, María Patricia. Diseño de una oficina de gestión de proyectos (PMO) para la gerencia de
innovación y desarrollo tecnológico de la universidad nacional abierta y a distancia, tomando como base los
estándares del project management institute (PMI). Bucaramanga, 2019, p.25. Trabajo de grado Magister en
gestión de tecnologías de la información. Universidad cooperativa de Colombia. Facultad de ingeniería de
sistemas
14
Tabla 1 Seguimiento a contratos de infraestructura del FDLRUU
SEGUIMIENTOS CONTRATOS DE INFRAESTRUCTURA A 30 DE ABRIL DE 2021 EN EL FONDO DE DESARROLLO LOCAL RUU
VALOR ADICIÓN VALOR ADICIÓN

FECHA DE FECHA DE
NUMERO DE % DE RECURSOS VALOR RECURSOS REACTIVACIÒN VALOR TOTAL FECHA DE PLAZO PRORROGA PRORROGA PLAZO
AÑO - VIG TIPO DE INTERVENCIÓN OBJETO ESTADO TERMINACIÓN TERMINACIÓN
CONTRATO AVANCE PROYECTO CONTRATO PROYECTO ECONOMICA CONTRATO INICIO 1 2 TOTAL
INICIAL FINAL
2020 2020
CONTRATAR A PRECIOS UNITARIOS FIJOS SIN FORMULA DE

AJUSTE , LA DEMOLICION PARCIAL, EL REFORZAMIENTO
ESTRUCTURAL Y MODIFICACION DEL SALON COMUNAL Y
REFORZAMIENTO SALON 9
2018 234 DE 2018
COMUNAL
CULTURAL BOSQUES DE MOLINOS DESTINADO AL USO 100% $ 703.191.377 $ 703.191.377 $ 187.065.078 $ 890.256.455 TERMINADO 12/11/2019 11/06/2020 7 MESES 2 MESES N/A 15/11/2020
MESES
DOTACIONAL EQUIPAMENTO COLECTIVO CULTURAL DE
ESCALA VECINAL UBICADA EN LA ESCALA DE RAFAEL URIBE
URIBE.
REALIZAR INTERVENTORIA TECNICA, ADMINSITRATIVA,

JURIDICA,, SOCIAL, AMBIENTAL Y FINANCIERA DEL CONTRATO
DE OBRA PUBLICA CUTO OBJETO CONTRATAR A PRECIOS
UNITARIOS FIJOS SIN FORMULA DE AJUSTE , LA DEMOLICION
REFORZAMIENTO SALON 9
2018 285 DE 2018 PARCIAL, EL REFORZAMIENTO ESTRUCTURAL Y 100% $ 136.070.550 $ 136.070.550 $ 38.887.300 $ 174.957.850 TERMINADO 12/11/2019 11/06/2020 7 MESES 2 MESES N/A 15/11/2020
COMUNAL MESES
MODIFICACION DEL SALON COMUNAL Y CULTURAL BOSQUES
DE MOLINOS DESTINADO AL USO DOTACIONAL
EQUIPAMENTO COLECTIVO CULTURAL DE ESCALA VECINAL
UBICADA EN LA ESCALA DE RAFAEL URIBE URIBE.
CONTRATAR A PRECIOS UNITARIOS FIJOS SIN FORMULA DE

REAJUSTE LAS OBRAS PARA EL CONTROL DE SITIOS
10
2018 233 DE 2018 OBRA DE MITIGACIÓN INESTABLES Y REALIZAR MANTENIMIENTO Y/O 100% $ 4.919.361.904 $ 4.919.361.904 $ 2.401.882.990 $ 7.321.244.894 TERMINADO 9/07/2019 8/03/2020 8 MESES 2 MESES N/A 5/10/2020
MESES
MEJORAMIENTO DE OBRAS DE MITIGACION DE LA LOCALIDAD
DE RAFEL URIBE URIBE
INTERVENTORIA TECNICA-ADMINISTRATIVA FINANCIERA

ECONOMICA JURIDICA CONTABLE AMBIENTAL DE SEGURIDAD
SALUD EN EL TRABAJO (SST-SGA), SOCIAL AL CONTRATO
CUYO OBJETO ES “CONTRATAR A PRECIOS UNITARIOS FIJOS
11
2019 170 DE 2019 OBRA DE MITIGACIÓN SIN FORMULA DE REAJUSTE LAS OBRAS PARA EL CONTROL 100% $ 536.504.132 $ 536.504.132 $ 119.223.140 $ 655.727.272 TERMINADO 9/07/2019 8/04/2020 9 MESES 2 MESES N/A 2/01/2021
MESES
DE SITIOS INESTABLES Y REALIZAR MANTENIMIENTO Y/O
MEJORAMIENTO DE OBRAS DE MITIGACION DE LA LOCALIDAD
DE OBRAS DE MITIGACION DE LA LOCALIDAD DE RAFAEL
URIBE URIBE
REALIZAR LA ELABORACIÓN DE ESTUDIOS Y DISEÑOS DE LA

ESTUDIO Y DISEÑOS MALLA VIAL, ESPACIO PÚBLICO, ESCALERAS Y OBRAS 9
2019 281 DE 2019
MALLA VIAL
70% $ 1.591.389.827 $ 1.591.389.827 $ 1.591.389.827 EJECUCIÓN 23/01/2020 22/10/2020 9 MESES N/A N/A 28/02/2021
COMPLEMENTARIAS DE LA LOCALIDAD RAFAEL URIBE URIBE, MESES
EN BOGOTÁ D.C.
REALIZAR LA INTERVENTORÍA TÉCNICA, ADMINISTRATIVA,

FINANCIERA, AMBIENTAL, SOCIAL Y JURÍDICA A LA
ESTUDIO Y DISEÑOS ELABORACIÓN DE ESTUDIOS Y DISEÑOS DE LA MALLA VIAL, 9
2019 305 DE 2019 70% $ 245.979.985 $ 245.979.985 $ 245.979.985 EJECUCIÓN 23/01/2020 22/10/2020 9 MESES N/A N/A 28/02/2021
MALLA VIAL ESPACIO PÚBLICO, ESCALERAS Y OBRAS MESES
COMPLEMENTARIAS DE LA LOCALIDAD DE RAFAEL URIBE
URIBE, EN BOGOTÁ D.C.
CONTRATAR A PRECIOS UNITARIOS FIJOS Y A MONTO

SUMINISTRO DE 10
2019 297 DE 2019
MATERIALES
AGOTABLE, EL SUMINISTRO DE EMULSIÓN ASFÁLTICA PARA 28% $ 200.000.000 $ 200.000.000 $ 200.000.000 EJECUCIÓN 28/11/2019 27/06/2020 7 MESES 3 MESES N/A 18/03/2021
MESES
LA LOCALIDAD DE RAFAEL URIBE URIBE.
15

FECHA DE FECHA DE
INICIAL FINAL
2020 2020
CONTRATAR LAS OBRAS Y ACTIVIDADES PARA LA

CONSERVACIÓN DE LA MALLA VIAL Y ESPACIO PUBLICO DE
CONSERVACION MALLA
2018 232 DE 2018
VIAL
LA LOCALIDAD DE RAFAEL URIBE URIBE A PRECIOS 100% $ 4.092.999.840 $ 4.092.999.840 $ 4.092.999.840 TERMINADO 26/11/2019 25/08/2020 9 MESES 1 MES N/A 9 meses 28/01/2021
UNITARIOS FIJOS Y MONTO AGOTABLE PARA LA UPZ 55
DIANA TURBAY

LEGAL, FINANCIERA, SOCIAL, AMBIENTAL Y DE SEGURIDAD Y
10
SALUD EN EL TRABAJO (SST), DEL CONTRATO DE OBRA
CONSERVACION MALLA 9 MESES 01 MES Y 14 MESES
2018 277 DE 2019 PÚBLICA QUE TIENE POR OBJETO: “CONTRATAR LAS OBRAS 100% $ 539.471.268 $ 539.471.268 $ 539.471.268 TERMINADO 26/11/2019 25/08/2020 N/A 29/01/2021
VIAL DIAS Y 14
Y ACTIVIDADES PARA LA CONSERVACIÓN DE LA MALLA VIAL Y
DIAS
ESPACIO PÚBLICO DE LA LOCALIDAD DE RAFAEL URIBE
URIBE A PRECIOS UNITARIOS FIJOS
REALIZAR LA CONSTRUCCION, MANTENIMIENTO,

CONSTRUCCIÓN ADECUACION Y RECUPERACIÓN DE LOS PARQUES
10
2018 236 DE 2018 PARQUES VECINALES Y VECINALES Y DE BOLSILLO POR EL SISTEMA DE PRECIOS 100% $ 4.200.000.000 $ 4.200.000.000 $ 1.236.003.356 $ 5.436.003.356 TERMINADO 12/11/2019 11/06/2020 7 MESES 2 MESES 1 MES 19/01/2021
DE BOLSILLO
MESES
UNITARIOS FIJOS, A MONTO AGOTABLE DE LA LOCALIDAD
RAFAEL URIBE URIBE
"REALIZAR LA INTERVENTORIA TECNICA, ADMINISTRATIVA,

JURIDICA, SOCIAL, AMBIENTAL, Y FINANCIERA DEL CONTRATO
CONSTRUCCIÓN DE OBRA PUBLICA COP-236 del 2018, cuyo objeto es “REALIZAR
10
2019 286 DE 2019 PARQUES VECINALES Y LA CONSTRUCCION, MANTENIMIENTO, ADECUACION Y 100% $ 399.767.654 $ 399.767.654 $ 130.340.941 $ 530.108.595 TERMINADO 12/11/2019 11/06/2020 7 MESES 2 MESES 1 MES 19/01/2021
DE BOLSILLO MESES
RECUPERACIÓN DE LOS PARQUES VECINALES Y DE
BOLSILLO POR EL SISTEMA DE PRECIOS UNITARIOS FIJOS, A
MONTO AGOTABLE DE LA LOCALIDAD RAFAEL URIBE URIBE
“REALIZAR EL MANTENIMIENTO, ADECUACION Y

REHABILITACION DE LOS PARQUES VECINALES Y DE
6
2019 308 DE 2019 ADECUACIÓN PARQUES BOLSILLO POR EL SISTEMA DE PRECIOS UNITARIOS FIJOS, A 100% $ 2.110.000.000 $ 2.110.000.000 $ 1.039.855.099 $ 3.149.855.099 TERMINADO 13/01/2020 12/05/2020 4 MESES 2 MESES N/A 22/12/2020
MESES
MONTO AGOTABLE EN LA LOCALIDAD DE RAFAEL URIBE
URIBE”
REALIZAR LA INTERVENTORIA TECNICA, ADMINISTRATIVA,

JURIDICA, SOCIAL, AMBIENTAL Y FINANCIERA DEL CONTRATO
DE OBRA PUBLICA DERIVADO DEL PROCESO FDLRUU-LP-220-
2019, cuyo Objeto es: “REALI-ZAR EL MANTENIMIENTO, 6
2019 314 DE 2019 ADECUACIÓN PARQUES 100% $ 219.313.000 $ 219.313.000 $ 109.656.477 $ 328.969.477 TERMINADO 13/01/2020 12/05/2020 4 MESES 2 MESES N/A 22/12/2020
ADECUACION Y REHABILITACION DE LOS PARQUES MESES
VECINALES Y DE BOLSILLO POR EL SISTEMA DE PRECIOS
UNITARIOS FIJOS, A MONTO AGOTABLE EN LA LOCALIDAD DE
RAFAEL URIBE URIBE”
“CONTRATAR POR EL SISTEMA DE PRECIOS GLOBAL FIJO SIN

FORMULA DE REAJUSTE, Y A MONTO AGOTABLE, LOS
ESTUDIOS Y DISEÑOS 7
2019 332 DE 2019
DE PARQUES
ESTUDIOS Y DISEÑOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE 60% $ 765.049.000 $ 765.049.000 $ 765.049.000 EJECUCIÓN 20/01/2020 19/08/2020 7 MESES N/A N/A 19/01/2021
MESES
PARQUES VECINALES Y DE BOLSILLO DE LA LOCALIDAD DE
RAFAEL URIBE URIBE”.
16

FECHA DE FECHA DE
INICIAL FINAL
2020 2020
REALIZAR LA INTERVENTORIA TECNICA, ADMINISTRATIVA,

JURIDICA, SOCIAL, AMBIENTAL, Y FINANCIERA DEL CONTRATO
DE CONSULTORIA DERIVADO DEL PROCESO FDLRUU-CMA-
ESTUDIOS Y DISEÑOS 246-2019, cuyo objeto es “CONTRATAR POR EL SISTEMA DE 7
2019 333 DE 2019
DE PARQUES
60% $ 135.000.000 $ 135.000.000 $ 135.000.000 EJECUCIÓN 20/01/2020 19/08/2020 7 MESES N/A N/A 19/01/2021
PRECIOS GLOBAL FIJO SIN FORMULA DE REAJUSTE, Y A MESES
MONTO AGOTABLE, LOS ESTUDIOS Y DISEÑOS PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE PARQUES VECINALES Y DE BOLSILLO DE
LA LOCALIDAD DE RAFAEL URIBE URIBE”.
EJECUTAR LAS OBRAS Y ACTIVIDADES PARA LA

CONSERVACION MALLA 14
2019 321 DE 2019 CONSERVACIÓN DE LA MALLA VIAL Y ESPACIO PÚBLICO DE 75% $ 18.582.132.280 $ 18.582.132.280 $ 3.367.255.216 $ 1.370.311.952 $ 23.319.699.448 EJECUCIÓN 23/01/2020 22/10/2020 9 MESES 3 MESES 2 MESES 12/06/2021
VIAL MESES
LA LOCALIDAD DE RAFAEL URIBE URIBE EN BOGOTÁ, D. C.

CONSERVACION MALLA PÚBLICA QUE TIENE POR OBJETO: “EJECUTAR LAS OBRAS Y 14
2019 320 DE 2019 75% $ 1.648.309.220 $ 1.648.309.220 $ 298.222.128 $ 121.545.744 $ 2.068.077.092 EJECUCIÓN 23/01/2020 22/10/2020 9 MESES 3 MESES 2 MESES 12/06/2021
VIAL ACTIVIDADES PARA LA CONSERVACIÓN DE LA MALLA VIAL Y MESES
ESPACIO PÚBLICO DE LA LOCALIDAD DE RAFAEL URIBE
URIBE EN BOGOTÁ, D. C.” DERIVADO DEL PROCESO DE LA
LICITACIÓN PUBLICA NO. FDLRUU-LP-224-2019
CONSTRUCCIÓN DE EJECUTAR LAS OBRAS Y ACTIVIDADES PARA LA

SUSPENDID 7
2019 334 DE 2019 MALLA VIAL Y ESPACIO CONSTRUCCIÓN DE MALLA VIAL Y ESPACIO PÚBLICO DE LA 10% $ 1.216.729.467 $ 1.216.729.467 $ 1.216.729.467 21/09/2020 20/04/2021 7 MESES N/A N/A 20/05/2020
PÚBLICO
O MESES
LOCALIDAD DE RAFAEL URIBE URIBE EN BOGOTÁ, D.C.

CONSTRUCCIÓN DE
PÚBLICA QUE TIENE POR OBJETO: ¿OBRAS Y ACTIVIDADES SUSPENDID 7
2019 273 DE 2019 MALLA VIAL Y ESPACIO 10% $ 338.504.541 $ 338.504.541 $ 338.504.541 21/09/2020 20/04/2021 7 MESES N/A N/A 20/05/2020
PÚBLICO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE MALLA VIAL Y ESPACIO PÚBLICO O MESES
DE LA LOCALIDAD DE RAFAEL URIBE URIBE EN BOGOTÁ,
D.C.¿ DERIVADO DEL PROCESO DE LA LICITACIÓN PUBLICA
No. FDLRUU-LP-233-201
REALIZAR EL SUMINISTRO E INSTALACION DE LA CUBIERTA

PARCIAL PARA EL SALON COMUNAL CERROS DE ORIENTE
REFORZAMIENTO SALON
2020 428 DE 2020 DESTINADO AL USO DOTACIONAL – EQUIPAMENTO 100% $ 17.000.160 $ 17.000.160 $ 17.000.160 TERMINADO 10/12/2020 9/01/2021 1 MES N/A N/A 1 MES 9/01/2021
COMUNAL
COLECTIVO CULTURAL DE ESCALA VE-CINAL, UBICADO EN LA
LOCALIDAD DE RAFAEL URIBE URIBE
ADQUISICIÓN DE VALES, PARA LA DISPOSICIÓN FINAL DE

2020 438 DE 2020 VALES RESIDUOS DE CONSTRUCCIÓN Y DEMOLICIÓN (RCD), EN 100% $ 20.000.000 $ 20.000.000 $ 20.000.000 TERMINADO 23/12/2020 22/01/2021 1 MES N/A N/A 1 MES 22/01/2021
ESCOMBRERAS AUTORIZADAS
Fuente: Elaboración Propia, adaptado de cuadro suministrado por Ing. Edgar Iván Sepúlveda, Profesional Infraestructura
FDLRUU.
17
En la tabla anterior se puede evidenciar que de los 15 proyectos adjudicados en los
años 2019 y 2020, que al 30 de abril del presente año, aún se encuentran en
ejecución nueve contratos, es decir el 60% y de estos, hay tres que están por debajo
del 30% de ejecución. Esto indica que está fallando la gestión de los proyectos en
el área de infraestructura de la entidad. Lo anterior se podría deber a la falta de una
PMO en el oficina de infraestructura de la entidad que se encargue de brindar un
apoyo permanente, para que los contratos de obras se puedan culminar en tiempo,
con los costos inicialmente presupuestados y con altos estándares de calidad.
Por la cantidad de proyectos que maneja la alcaldía anualmente, surge la necesidad

de proponer a la entidad que cuente con una Oficina de Administración de Proyectos
(PMO), que se haga cargo de instruir a los funcionarios responsables de cada
proyecto, en los métodos y herramientas conocidas globalmente con “las mejores
prácticas” del PMI, que sean necesarias para conseguir un desarrollo constante y
eficiente, que conlleven a un mejoramiento continuo y lograr así una excelencia en
la gestión de los proyectos en esta área de la alcaldía.
1.4 HIPÓTESIS
Para el trabajo de investigación se plantea la siguiente hipótesis. Si la alcaldía local

cuenta con una oficina de dirección de proyectos, la entidad mejorará notablemente
y se podría controlar los recursos asignados a los proyectos y los entregables. Con
esta información se puede conocer de primera mano los avances que se están
alcanzando y realizar el control de las operaciones en los proyectos, ya que se
puede verificar la cantidad de tiempo dedicada a cada uno de ellos. De igual forma
ayudará a los funcionarios de la entidad, encargados de la gerencia de los proyectos
a identificar en que se falló, conocer las causas de estas fallas y evitar que se repitan
a futuro en nuevos proyectos, también permitirá conocer los que terminaron
satisfactoriamente.10
10
NIÑO VALDIVIESO, op. Cit p.24.
18
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Presentar una propuesta de diseño de una oficina de proyectos (PMO) en la oficina

de Infraestructura de la Alcaldía Local Rafael Uribe Uribe de la ciudad de Bogotá
D.C, el cual permita estandarizar y controlar integralmente el desarrollo de sus
proyectos.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Evaluar la situación actual de la oficina de infraestructura de la alcaldía local de

Rafael Uribe Uribe, en materia de gerencia de proyectos, con el fin de identificar
las principales debilidades y fortalezas.
 Determinar el nivel actual de madurez de la oficina de infraestructura en gerencia

de proyectos de la organización.
 Establecer el modelo de PMO que mejor se adapte al área de infraestructura de

la alcaldía local de Rafael Uribe Uribe, que cumpla con los requerimientos en
cuanto a gestión de proyectos, así como las funciones a cargo de esta oficina.
2.3 CRONOGRAMA
Con un cronograma de actividades se establece en el calendario los plazos en los

que se ejecutaran las actividades de un proyecto, para su finalización y entrega.
El cronograma se utiliza a lo largo de las actividades que hacemos en nuestra vida

de forma natural, podemos programar una cantidad de cosas, por ejemplo para en
el trabajo cotidiano, el orden en que harás tus tareas, la forma como las vas a
presentar, etc., por lo general lo hacemos de forma inconsciente.
A continuación, se realiza el siguiente cronograma como herramienta esencial para

elaborar calendarios de actividades. En este documento se ve la duración del
trabajo a entregar, las fechas de inicio y finalización de cada tarea:
19
Ilustración 3. Cronograma Trabajo de Grado
Fuente: elaboración por los autores del presente documento.
20
2.4 PRESUPUESTO
El presupuesto para realizar la propuesta de trabajo de grado se realizó con el fin

de estimar el costo del mismo y se basó en los recursos que se tiene por parte de
los autores del presente documento.
Tabla 2. Presupuesto Global Del Anteproyecto

Proyecto De Trabajo De Grado
Diseño De Una PMO (Oficina De Administración De Proyectos) En Oficina De

Infraestructura De La Alcaldía Local De Rafael Uribe Uribe De La Ciudad De Bogotá D.C.
Presupuesto Global Del Anteproyecto
Íte Valor Duración

Descripción Cantidad Salario mes % dedicación Valor parcial
m mensual (meses)
1 PERSONAL PROFESIONAL
1.1 Luisana Escobar Guzmán 1 $ 3,500,000 20% $ 700,000 4 $ 2,800,000
1.2 Rodolfo Olmos Pérez 1 $ 3,500,000 20% $ 700,000 4 $ 2,800,000
Subtotal Costo Personal $ 5,600,000
Íte Valor Duración

Descripción Unidad Cantidad Valor unitario Valor total
m parcial (meses)
2 EQUIPOS
2.1 Computadores e Internet MES 2 $ 150,000 $ 300,000 4 $ 1,200,000
2.2 Comunicación-teléfonos MES 2 $ 60,000 $ 120,000 4 $ 480,000
3 TRANSPORTES
Recolección de
3.1 UND 4 $ 50,000 $ 200,000 4 $ 800,000
información
4 MATERIALES
4.1 Papelería MES 1 $ 40,000 $ 40,000 4 $ 160,000
Subtotal costo gastos administrativos $ 2,640,000
Total Costo Anteproyecto $ 8,240,000
21
3. MARCOS DE REFERENCIA
3.1 MARCO REFERENCIAL
En la actualidad en las entidades públicas a nivel local es muy poca la aplicación

que se da a los proyectos de forma gerencial, están más enfocado a la supervisión,
control y no presentar fallas ante los entes de fiscalización o control para
salvaguardarse de posibles sanciones. Es por ello que en este proyecto se
presentará un diseño de una oficina de gerencia de proyectos (PMO), que muestre
las bondades de estas y que sea aplicable en el área de infraestructura de la alcaldía
de la localidad de Rafael Uribe Uribe en Bogotá D.C.
3.1.1 Alcaldía Local Rafael Uribe Uribe
La alcaldía local de Rafael Uribe Uribe es una entidad de orden público a nivel
distrital adscrita actualmente a la Secretaria Distrital de Gobierno de la Alcaldía
Mayor de Bogotá D.C. y por ende sigue sus lineamientos.
3.1.2 Historia
“La Constitución del ‘91 le dio a la ciudad de Bogotá el carácter de Distrito Capital;
en el ‘92 la Ley 1a reglamento las funciones de la Junta Administradora Local, de
los fondos de desarrollo local y de los alcaldes locales, y determino la asignación
presupuestal de las localidades. Por medio de los acuerdos 2 y 6 de 1992, el
Concejo Distrital, definió el número, la jurisdicción y las competencias de las JAL.
Posteriormente, con el Acuerdo modificatorio 117 de Diciembre 30 de 2003 por el
cual se modifican y precisan los límites de las localidades de Santa Fe, San
Cristóbal, Tunjuelito, Antonio Nariño, Candelaria y Rafael Uribe descritos en los
Acuerdos 8 de 1977, 14 de 1983 y 15 de 1993”.11
“La localidad de Rafael Uribe Uribe se formó de los terrenos de fincas y haciendas
como: Santa Lucía, Llano de Mesa, El Porvenir, San Jorge, La Yerbabuena,
Quiroga, Granjas de San Pablo y de Santa Sofía, La Fiscala y Molinos de
Chiguaza”.12
La Localidad de Rafael Uribe Uribe lleva ese nombre como homenaje al general
liberal de que estuvo en la Guerra de los Mil Días, cuando en 1974 por sugerencia
de Hipólito Hincapié, secretario de gobierno en esa época hizo la propuesta al
11
disponible en: http://www.rafaeluribe.gov.co/mi-localidad/conociendo-mi-localidad/historia.
12
disponible en: http://www.rafaeluribe.gov.co/transparencia/organizacion/quienes-somos
22
alcalde mayor de la época Alfonso Palacio Rudas, y su nombre se ratificó por el
decreto 1421 de 1993.”
“Históricamente la localidad formó parte del extinta municipalidad de Usme y es

parte de las memorias histórica de este. Las haciendas que conformaban su
territorio, dieron paso al crecimiento urbanístico de la ciudad. Desde épocas de la
Colonia, se presentó una repartición de tierras con los personajes de mayor
influencia en la Capital.”13
“La localidad Rafael Uribe Uribe es la 18 de la ciudad de Bogotá D.C., una de las
más recientes, su área residencial más antigua está en la parte plana en barrios
actuales como Quiroga Central, Bravo Páez, Claret, Ingles, pero la gran parte de
sus casas están los terrenos más altos, sobre todo en su sector oriental. Está
conformada por cinco UPZ (36 - San José, 39 - Quiroga, 53-Marco Fidel Suárez, 54
- Marruecos y 55 - Diana Turbay).”14
3.1.3 Misión
“La Secretaría Distrital de Gobierno propende por la convivencia pacífica, el ejercicio

de la ciudadanía, promociona la organización y participación ciudadana, y coordina
las relaciones políticas de la Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., en los diferentes
niveles, fortaleciendo la gobernabilidad en el distrito y sus localidades, y garantiza
que se cumplan con los derechos humanos y los emitidos en nuestra constitución”.
3.1.4 Visión
“En el año 2024, Secretaría Distrital de Gobierno deberá haber puesto en marcha
una fase renovada de participación de la ciudadanía en la capital, exaltando el
trabajo colaborativo dentro de sus instituciones y la ciudadanía, estableciendo
comunidades empoderadas desde la convivencia pacífica, y dando fortalecimiento
al gobierno local, para que sea más cercano y transparente, implementando
mecanismos innovadores, relaciones de confianza con un entorno de diálogo para
la garantía de los derechos y deberes de cada ciudadano, con base en el acuerdo
de compromisos de la alianza para el Gobierno Abierto”.15
3.1.5 Organigrama
En el siguiente gráfico se muestra el organigrama donde se incluye la posición de
13
SECRETARIA DISTRITAL DE PLANEACION, Conociendo la Localidad de Rafael Uribe Uribe: Diagnóstico
de los aspectos fisicos, demográficos y socioeconómicos, Bogotá D.C., 2009. P. 8.
14
disponible en: https://bogota.gov.co/mi-ciudad/rafael-uribe-uribe/rafael-uribe-uribe-una-localidad-con-mucho-
que-mostrar.
15
ALCALDIA MAYOR DE BOGOTÁ D.C., op. Cit, en:
http://www.rafaeluribe.gov.co/transparencia/organizacion/quienes-somos
23
las alcaldías locales dentro de la secretaria de Gobierno Distrital de Bogotá D.C.
Ilustración 4. Organigrama Secretaria Distrital De Gobierno
Fuente. http://www.rafaeluribe.gov.co/transparencia/organizacion/organigrama
3.2 MARCO CONCEPTUAL
Para llegar a un diseño óptimo de una PMO, que se ajuste a lo que requiere una
entidad y que esta se pueda realizar con muchos de los recursos con que está
actualmente cuenta, es decir equipo humano y tecnológico, en el presente trabajo
24
se hará lo siguiente:
 Se verificará como se manejan los proyectos en la entidad actualmente.
 Se hará un diagnóstico que nos permita determinar el nivel de madurez de la

oficina de infraestructura de la alcaldía local.
 Se identificará que tipo de PMO es la que mejor se amolda a la oficina de

infraestructura que le ayuden a mejorar el control y seguimiento a los proyectos
de esta área de la entidad.
Las siguientes definiciones nos ayudarán a comprender varios de los aspectos

principales a tratar en el desarrollo del presente proyecto de grado, enfocado hacia
el diseño de una PMO, empleando las buenas practicas que promueve el PMI.
 Alcaldía Local: Las alcaldías locales en la ciudad de Bogotá D.C., hacen parte
de la Secretaría Distrital de Gobierno y la ayudan en el cumplimiento de sus
funciones y competencias por intermedio de los alcaldes locales que son los
encargados de llevar a cabo la parte administrativa de la Alcaldía Mayor en las
localidades.16
 Acta de constitución de un proyecto. Es un documento que se realiza al

comienzo de un proyecto, que autoriza de manera formal la existencia de este y
nombra al gerente del proyecto y lo autoriza para emplear los recursos de una
empresa en el desarrollo de las tareas de dicho proyecto.17
 GUIA DEL PMBOK: (Project Management Body of Knowledge): Es un sistema

basado en prácticas, técnicas, procesos y reglamentos usados por quienes
laboran en una disciplina, en nuestro caso la gerencia de proyectos.
“El PMI conceptúa los lineamientos para la dirección de proyectos (PMBOK)

como términos para describir conocimientos de la carrera de gestión de
proyectos. Estos fundamentos en la gerencia de los proyectos incluye las
prácticas comúnmente utilizadas en todo el mundo, así como nuevas prácticas
que se van desarrollando día tras día”.18
16
Bogotacomovamos.org, "bogotacomovamos.org," {En Linea}. {12 de mayo de 2021}, disponible es:
https://bogotacomovamos.org/yo-voto-yo-sumo/que-son-los-alcaldes-locales/
17
FONSECA CONTRERAS, Johan y NOVOA DIAZ, Juan Diego, Grado de madurez en la gestion
de proyectos de la constructora Camarth SAS. Bogotá D.C, 2019, 71p. Trabajo de grado para optar
el titulo de especialista en gerencia de obras. Univesidad Católica de Colombia. Facultad de
Ingenieria.
18
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guía de los Fundamentos para la Dirección de proyectos (Guía
Del PMBOK) Sexta edición, Newton Square, Pennsylvania. 2017 P. 1.
25
”La Guía del PMBOK® nos brinda términos claves, tendencias emergentes,
deferencias para asimilar procesos de la gestión de proyectos e información del
cómo emplear herramientas y técnicas a los proyectos”.19 En el presente trabajo
de investigación se tendrán en cuenta los conceptos dados en la guía PMBOK
en su sexta edición y algunos de la séptima edición como referencia para futuros
trabajos, de igual forma nos apoyamos en la bibliografía buscada.
 Proyecto: “un esfuerzo temporal emprendido para elaborar un producto o

servicio o lograr un resultado único”. 20
 “Los proyectos se desarrollan en todos los niveles de una empresa. Un proyecto

puede tener involucrada a una sola persona o a un grupo. Un proyecto puede
corresponder una sola unidad de la empresa o a varias de la misma empresa”. 21
“Un proyecto se puede definir como un conjunto de tareas previstas para

entregar un producto en específico. Muchos autores abordan esta teoría
incluyendo en sus conceptos variables como el tiempo, el alcance y los
recursos.”22
 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO): Según la guía PMBOK (sexta y

séptima edición), define una oficina de dirección de proyectos (PMO) como una
estructura de gestión que estandariza los procesos de gobernanza que se
relacionan con el o los proyectos y dan facilidad al intercambio de recursos,
métodos, herramientas y técnicas.
La responsabilidad de una PMO podría contemplar desde las funciones que dan
soporte a la gestión de proyectos hasta la misma dirección de los mismos.
PMI define una PMO como una unidad organizativa que tiene una serie de
responsabilidades relacionados con la gestión centralizada y coordinada de los
proyectos de su dominio.23
“La oficina de dirección de proyectos puede llegar a tener responsabilidades en

toda la organización. Juega un papel de apoyo a la alineación estratégica y da
un valor agregado a la organización. La PMO lleva datos e información de los
proyectos más importantes de una organización y evalúa si se cumplen o no las
metas trazadas por la alta gerencia. La PMO es el enlace común entre los
19
Ibid. P. 2.
20
Ibid. P. 4.
21
Ibid. P. 4.
22
MORENO MONSALVE, Nelson A, SANCHEZ AYALA, Luz M y VELOSA GARCIA, José D., Introducción a la
gerencia de proyectos: conceptos y aplicación 1ª edición, Bogotá D.C. 2016. P. 17, Universidad EAN.
23
VIGLIONI, Tales; CUNHA, Jose Adson y MOURA, Hermano, A Performance Evaluation Model for
Project Management Office Based On a Multicriteria, Approach, Available online at
www.sciencedirect.com, 2016
26
portafolios, programas y proyectos de una empresa y sus sistemas de medición
dentro de la misma.”.24
 La Relevancia de la Dirección de Proyectos tiene una gran importancia cuando

una organización requiere que se aplique una serie de procedimientos y
actividades en sus proyectos para cumplir con los objetivos de cada uno de ellos.
Lo anterior se consigue con poner en marcha e integrar los procesos de gestión
de proyectos para cada uno de ellos. La dirección de proyectos brinda a las
organizaciones el que puedan hacer los proyectos de manera efectiva y eficaz.
 Sistemas Organizacionales: La guía del PMBOK dice que “los proyectos se

elaboran dentro de restricciones que impone una organización, a través de su
estructura y gobierno interno. Para operar de forma eficaz y eficiente, el gerente
del proyecto debe comprender donde se presentan las responsabilidades,
cuando rendir cuentas y su nivel de autoridad al interior de la organización. Este
conocimiento le ayuda a emplear de manera correcta su poder, relaciones,
competencias, voz de mando y capacidades para completar con éxito su
proyecto”.25
 Director de proyecto: Ameijide G Laura, en su trabajo final de Gestión de

proyectos según el PMI26, define al gerente de proyecto como esa persona
asignada que debe materializar los objetivos del mismo. El papel del gerente del
proyecto es distinto al de un director funcional o de un gerente de operaciones.
3.3 MARCO TEÓRICO
La teoría relacionada con el diseño de una PMO, está definida dentro de las buenas
prácticas que se pretenden emplear en una organización y muestra que esta puede
alcanzar altos estándares en la planeación, ejecución, control y entrega final de los
proyectos que se proponga o se comprometa a ejecutar.
A continuación, se muestran las teorías relacionadas con el Diseño de una PMO.
3.3.1 Proyecto:
Según el PMBOK en su sexta y séptima edición, un proyecto es “un esfuerzo

temporal encaminado a elaborar un producto, un servicio u obtener un resultado
24
Op. Cit. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI).
25
Ibid. P. 42.
26
AMEIJIDE GARCIA, Laura. Gestión de Proyectos Según el PMI. Versión 3. 2016. P. 14. Trabajo de Estudio
Gestión de proyectos, para titulación en Ingeniería Técnica de Informática de Gestión, Universitat Oberta de
Catalunya.
27
único, es decir, que tiene un principio y un fin establecidos, que pasa por diversas
fases, y que concluye cuando se logran sus objetivos o cuando se da por terminado
al ver que sus objetivos no se cumplirán, o cuando ya no existe la razón por la cual
se dio su origen.”
Según GARCIA AVILA, Adriana y CIFUENTES FUENTES Un proyecto debe

presentar las siguientes características:27:
 Tener claros los objetivos.

 Ser organizados, contar con presupuesto, personal, herramientas y equipos.
 Manejar una excelente programación.
 Brindar satisfacción al cliente.
 Crecer de manera constante durante la ejecución de cada proyecto
3.3.2 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) / Project Management Office

(PMO).
La oficina de gestión de proyectos brinda mecanismos que permiten a las empresas

maximizar la probabilidad de éxito del proyecto. Además, la PMO puede en la
gestión de los proyectos emplear mejores prácticas mediante la entrega sucesiva
de múltiples proyectos.28
La Guía del PMBOK sexta edición define que PMO 29: “es una armadura de gestión
que da estándares a los procesos de gobernanza que se relacionan con el proyecto
y que facilitan intercambios de recursos, herramientas, métodos y técnicas.
Existen varios tipos de PMOs en las empresas. Estas varían de acuerdo al nivel
de control e influencia que tengan sobre los proyectos al interior de la
organización. Como, por ejemplo:
 De apoyo: Estas desempeñan un papel de consulta para los proyectos,

entregando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y
retroalimentando con las experiencias similares de otros proyectos. Esta clase
de PMO sirve como una biblioteca de proyectos y su grado de control es mínimo.
 De control: Estas clases de PMO, proporcionan apoyo y a su vez piden

cumplimiento por distintos medios. Ejercen un nivel de control de tipo moderado.
27
GARCIA AVILA, Adriana y CIFUENTES FUENTES, Sandra Lorena, Grado de madurez en la Gestión
Organizacional de Proyectos en la empresa de Ingenieros Recuperadores Ambientales de Colombia S.A.S. de
Bogotá D.C. Bogotá D.C, 2019, p.24. Trabajo de grado para optar el título de especialista en gerencia de obras.
Universidad Católica de Colombia. Facultad de Ingeniería
28
PHILBIN, Simon y KAUR, Rajneet, Measuring PMO Performance – Application of the Balanced Scorecard in
a Collaborative Research Context, Journalmodernpm.com, Jan-Apr 2020. P.2.
29
Op. Cit. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), p. 48.
28
El cumplimiento al que se refiere este tipo de PMO puede implicar:
 La implementación de metodologías de gestión de proyectos;

 Usar plantillas, formularios y herramientas específicos; y
 La conformidad con los marcos de gobernanza.
 Directiva: este tipo de PMO directivas, tienen control de los proyectos incluida su
dirección. Los gerentes de proyecto los asigna la PMO y le rinden cuentas. Estas
PMO`s tiene un nivel de control alto.”
Las oficinas de gerencia de proyectos (PMO) pueden30:
 “Dar recomendaciones,
 Tener la voz de mando en la transferencia de conocimientos,
 Finalizar los proyectos, y
 Establecer otras medidas, en caso que sea necesario.”
Además, “una función principal de una PMO es apoyar a los gerentes del proyecto
de distintas maneras, entre las cuales tenemos:
 Distribuir recursos compartidos en los diferentes proyectos que dirige la PMO;

 Identificar y establecer un método, con las mejores prácticas y estándares de la
gestión de proyectos;
 Entrenar, orientar, dar capacitación y supervisar;
 Vigilar que se cumplan con los estándares, políticas, procedimientos y plantillas
de la gestión de proyectos por medio de auditorías a los proyectos;
 Desarrollar y gestionar políticas, procesos, plantillas y otra documentación que
compartan los proyectos (activos de los procesos de la organización); y
 Coordinar las comunicaciones entre los proyectos.”
La guía PMBOK® séptima edición nos define una “PMO”, como una oficina de
portafolios, programa o proyectos que representa una estructura de gestión que
estandariza los procesos de gobierno en relación con el proyecto y brinda facilidad
para el intercambio de recursos, herramientas, metodologías y técnicas. También
reconoce que la función de una PMO varía entre organizaciones e incluso dentro de
una misma empresa.31
La guía PMBOK séptima edición nos indica que una PMO puede adoptar varias
formas y brinda una gama de beneficios como son:
30
Ibid., p. 48.
31
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). The Standard For Project Management And A Guide To The
Project Management Body Of Knowledge (PMBOK® Guide). Seventh Edition, Newton Square, Pennsylvania.
2021. p 318 – 320.
29
 Proporcionar una gestión de proyectos que respalde la coherencia en la manera
como se entregan los proyectos, que es similar a una PMO de apoyo de la que
nos hablan en la sexta edición.
 Una PMO puede ofrecer servicios de apoyo al proyecto en materia de

planificación, gestión de riesgos, seguimiento y control, similar a las PMO de
control que nos habla la sexta edición.
 Las PMO pueden ser parte de un departamento o unidad de negocio y
supervisar un portafolio de proyectos. Este tipo de PMO realiza una gestión
centralizada de proyectos. Esta clase de PMO se asemeja a la PMO directiva
que nos hablan en la sexta edición.
 En la séptima edición se habla de la EPMO, que es una PMO de nivel
empresarial, que vincula la ejecución de la estrategia organizacional con las
inversiones a nivel de portafolio en programas y proyectos que brindan
resultados, cambios o productos específicos.
 Las empresas con estructuras más planas, iniciativas con su centro en el
cliente y encaminadas a entregas más adaptables pueden implementar una
estructura de Centro de excelencia ágil (ACOE) u oficina de entrega de valor
(VDO). Este tipo de oficinas cumple una función habilitadora en lugar de una
función de gestión o supervisión. Se encarga de entrenar equipos, desarrollar
habilidades y capacidades agiles en toda la empresa y asesorar a los
patrocinadores y dueños de los negocios para que sean más efectivos en su
rol.
En esta séptima edición nos habla de las capacidades clave de una PMO 32, como
son:
 Fomentar la entrega y las capacidades orientadas a los resultados

 Mantener la perspectiva del “panorama general”.
 Mejora continua, transferencia de conocimiento y gestión del cambio.
De igual forma nos habla de evolucionar para obtener beneficios mayores, ya que
para muchas empresas ante una mayor incertidumbre, un cambio de ritmo
acelerado, una mayor competencia y clientes mejor preparados deben estar mejor
valorados en un entorno cada vez más competitivo y para ello se sugiere estar
preparado para estos desafíos y enfrentarlos así33:
 Centrarse en iniciativas críticas.

 Instituir procesos inteligentes y sencillos.
 Fomento del talento y las capacidades.
 Fomentar y posibilitar una cultura de cambio.
32
Op. Cit. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) p. 320 - 321
33
Ibid., p. 321 - 322
30
3.3.3 Dirección/Gestión de proyectos
L. A. García, define La gestión de proyectos34 como “la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las tareas del proyecto
para poder cumplir con los requerimientos de este. Se consigue con la aplicación
e integración debida de una serie de procesos que se agrupan y hagan parte de
los grupos de procesos que nos señala el PMBOK: Inicio, Planificación,
Ejecución, Seguimiento, Control y Cierre”.
De igual forma nos indica que, liderar un proyecto conlleva a: Identificar sus
requerimientos, atacar sus necesidades, dudas y expectativas de los
interesados según se planea y ejecuta el proyecto. Y además nos menciona algo
esencial para equilibrar las restricciones de los proyectos que se relacionan,
como: alcance, calidad, tiempo, presupuesto, recursos y los riesgos.35
3.3.4 Director de proyecto
De acuerdo con Gil M Natalia y Rubiano Q Idalia, en su proyecto de grado para la

implementación de una PMO en la empresa Viayco SAS, “el director del proyecto
se encarga de la gerencia de la obra, es quien responde porque se apliquen los
conocimientos, herramientas, habilidades y técnicas para encaminar el proyecto
dentro de la estrategia de la empresa.”36
“El papel del director del proyecto es distinto al de un gerente funcional o al de

un gerente de operaciones. Casi siempre, el funcional realiza una supervisión
gerencial en áreas técnicas o administrativas, mientras que el gerente de
operaciones es responsable de un área básica del negocio. Según está
conformada la empresa, el director del proyecto podría estar bajo las órdenes
de un gerente funcional. En otras ocasiones, el director del proyecto puede ser
parte de un grupo de directores de proyectos que deben dar cuentas a un
director de programas o de portafolios, quien sería el responsable de todos los
proyectos de la organización. En este caso, el director del proyecto va de la
mano con el de programa o portafolio para lograr las metas del proyecto y ver
que el plan de su proyecto vaya en línea con el plan del programa o
portafolio.”37
3.3.5 Madurez De La Organización
La madurez de una organización depende en gran medida de los esfuerzos que

éstas realizan interna y externamente para garantizar adecuadamente los proyectos
34
Op. Cit. AMEIJIDE GARCIA, P.12
35
Ibid. P. 12, 13
36
Op. Cit. GIL MALAMBO y RUBIANO QUINTERO, p. 16
37
Op. Cit. AMEIJIDE GARCIA, p.14
31
que ejecutan.
L. Solarte y L. Sánchez en su artículo publicado en la revista Innovar vol. 24,

“Gerencia de proyectos y estrategia organizacional: el modelo de madurez en
Gestión de Proyectos CP3M© V5.0”, concluyen 38: “la madurez de la organización
es el grado de coherencia entre tres elementos 1. El medio, 2. La organización y 3.
Los proyectos.”
Se puede definir un modelo de madurez como la búsqueda de la perfección cuando

desarrollamos procesos para alcanzar los logros de un proyecto en particular. “En
una empresa el nivel de madurez se debe ver reflejado en una mejor estrategia que
la ayude a cumplir sus metas, es decir, tener mejores condiciones para lograr el
éxito en sus trabajos”.39
Los modelos de madurez con relación a los proyectos en las empresas, tienen
ciertas particularidades como:
 El desarrollo de una empresa es simplificado y tiene un límite de grados de

madurez entre 4 y 6.
 Los niveles, se caracterizan por cumplir ciertos requisitos, en cada uno de ellos.
 Existe un orden secuencial en los escalones. Esto es un escalón es predecesor
del otro y al llegar al máximo nivel se podría decir que se ha alcanzado “la
perfección”.
 En el proceso, las entidades deben seguir los niveles no se los puede obviar ni
saltar.
Existen varios modelos para medir el nivel de madurez de la organización. Entre

ellos podemos encontrar:
 Modelo De Madurez Del Project Management Institute - Opm3 (Organizational

Project Management Maturity Model, siglas en inglés).
Este “es un modelo de madurez organizacional que se puede usar como referencia,
para que las empresas implementen actividades como: identificar, establecer y
mantener las condiciones necesarias para la administración de proyectos”.40
El OPM3 se desarrolló por el PMI, en este se reconoció que se requería de un

modelo que asistiera a las empresas en mejorar sus capacidades en la
implementación de estrategias a través de la ejecución de varios proyectos, junto
con la guía PMBOK esta se concentra en manejar los proyectos de forma individual.
38
SOLARTE PAZOS, Leonardo y SANCHEZ ARIAS, Luis F., Modelo de Madurez en Gerencia de proyectos y
estrategia organizacional: el modelo de madurez en Gestión de Proyectos CP3M© V5.0, 2014, Revista
INNOVAR, Vol 24, p.14.
39
Op. Cit. SABOGAL CAMPOS y CASTILLO ARDILA, p. 20 – 21.
40
Op. Cit. SABOGAL CAMPOS y CASTILLO ARDILA, p. 22
32
Después de un lustro con el concurso de más de 800 directos de proyectos, de más
de 3 decenas de países, se emitió la primera edición del OPM3 en diciembre del
año 2003.
El modelo OPM3 se puede emplear en: Portafolios, Programas y Proyectos. El nivel

de organización de los procesos usados nos mostrará el nivel de madurez de la
organización en cuanto a la dirección de proyectos.
 Modelo de Madurez (CP3M)
“El Modelo CP3M nos permite ver la madurez de la gestión de los proyectos en una
empresa. Este modelo evalúa la organización que se le va a aplicar el modelo
usando una serie de herramientas que en un proceso cuantitativo sitúa a la entidad
en análisis en una escala que va desde cero (0) en el nivel más bajo, hasta cinco
(5) en el nivel más alto. Los niveles que da esta escala nos muestra el grado de
madurez el cual manifiesta una serie de características en cada nivel.”41
CP3M reconoce dos orientaciones en su estructura. Una que se encarga de la

comprender a la empresa donde se aplica el modelo y la otra la valora o califica. En
la comprensión el modelo tiene dos herramientas: la característica de la
organización y la característica del proyecto. En la valoración el modelo presenta
cuatro niveles importantes: la parte institucional, la administración del ciclo de vida
de los proyectos, su estandarización y la estrategia.42
CP3M analiza las siguientes áreas de Gerencia de Proyectos, para la Dirección:
 Su alcance
 El Tiempo y Plazos.
 Los Costos.
 La Calidad.
 Las Comunicaciones.
 Sus Recursos Humanos
 Los Riesgos
 Aprovisionamientos (compras y contrataciones)
 Modelo de Madurez en gestión de proyectos - PMMM.
El PMMM, Siglas en ingles de “Project Management Maturity Model”, es el modelo

de grados de madurez, elaborado por Harold Kerzner en el 2001, en el cual
estableció cinco (5) niveles en forma de escalón, como se muestra en la ilustración
3, y en ella representó la madurez de una empresa respecto a la dirección de sus
proyectos.
41
Ibid., p. 28
42
Ibid., p. 30 - 32
33
Ilustración 5. Los 5 niveles de madurez de la gestión de proyectos
Fuente: GIL MALAMBO y RUBIANO QUINTERO, p.24, tomado de Los cinco niveles de madurez de
la gestión de proyectos (Kerzner, 2001).
En la gráfica anterior, se ve como estos niveles nos ayudan a determinar el nivel de

madurez de una empresa, así como también se pueden ver sus características,
obstáculos y acciones a seguir, para continuar a un escalón superior, hasta llegar al
nivel 5, donde se logra un mejoramiento continuo de todos sus procesos.
 Nivel 1- “Lenguaje común: En este escalón la empresa da importancia a la

gestión de proyectos y a la necesidad de una buena comprensión. Tiene
conocimientos básicos de gestión de proyectos y sus acompañantes. Es
decir, reconoce la relación Lenguaje / términos.”
 Nivel 2- “Procesos comunes: Es el segundo escalón, la empresa conoce sus

procesos comunes que se definen y desarrollan de forma tal que los logros
en un proyecto se repliquen en otros similares. Encontramos dentro de este
nivel el reconocimiento de la aplicación y soporte del proyecto.”
 Nivel 3- “Metodología singular: Este nivel presenta un efecto donde se

combinan metodologías de la corporación en una singular, que se centra en
la dirección de proyectos. Los efectos de resonancia facilitan el control del
proceso con una sola metodología, en lugar de múltiples metodologías.”
 Nivel 4- “Evaluación comparativa: En este nivel se busca que se reconozca

que la mejora de procesos es esencial para obtener una ventaja competitiva.
34
El desempeño debe medirse de forma continua. La empresa debe decidir con
quién compararse y qué compararse.”
 Nivel 5 - Mejora continua: La empresa a este nivel debe hacer una evaluación
de la información recogida en el nivel anterior y luego decide si esta
información ayudara a mejorar o no la metodología singular. [9] pág. 25
En los modelos de madurez se destacan los distintos niveles en su conformación y

características, dentro de estos niveles la optimización y mejora continua es el
objeto que deben perseguir las organizaciones, esto hace que el buen desempeño
organizacional se logre por medio del conocimiento y escalar hasta los niveles más
altos dentro de un modelo de madurez organizacional que se escoja seguir.
“Kerzner en su investigación sugiere un grado de dificultad para mejorar la gestión

de proyectos en los negocios, asociado con el riesgo, dentro de cada nivel de
madurez. Como puede verse en el cuadro anterior, Kezner identifica los niveles de
madurez 1 y 2 como de dificultad media, siendo el nivel 3 el más difícil de mejorar
la gestión de proyectos, pero al pasar este nivel y llegar a los niveles 4 o 5, el grado
de dificultad para Gestión de proyectos de mejora en una organización tiende a
bajar”.43
El modelo presenta ciertas debilidades entre ellas podemos decir:
 No es clara la forma de cómo se debe aplicar por cada nivel y al interior de cada
organización es decir a quién preguntar, a que población se debe escoger para
aplicar la metodología, etc.
 No realiza una evaluación de madurez de los programas y a la cartera de los

proyectos.44
3.4 MARCO JURÍDICO
Dentro de las leyes, reglamentos, directivas decretos y demás normatividad

competente para el funcionamiento de una alcaldía local en Bogotá D.C. tenemos:
43
MONTENEGRO CANTOR, Ricardo, MIRANDA QUINTERO, Jaime y JARA ORJUELA, Dayhana, cultura
organizacional en la gestión de proyectos de grupo Conika. Bogotá D.C., 2014, P 23. Trabajo de grado
para optar el título de especialista en gerencia de obras. Universidad Católica de Colombia. Facultad
de Ingeniería.
44
REYES, Fernando. MARTINEZ Luis y GUTIERREZ, Yuber. Cultura organizacional en la gestión de proyectos
de la empresa constructora Construroble S.A.S de la ciudad de Bogotá. Bogotá D.C, 2014, p.21.
Trabajo de grado para optar el título de especialista en gerencia de obras. Universidad Católica de
Colombia. Facultad de Ingeniería.
35
Tabla 3. Normatividad competente para el funcionamiento de las alcaldías locales
en la ciudad de Bogotá D.C.
Clasificació Fecha
Norma Descripción
n Expedición
A través de esto, se fortalecen institucionalmente las
Normas que alcaldías locales, se fortalecen los planes regionales de
Decreto 101 de
Regulan la las organizaciones vecinales locales, se construyen 11/03/2010
201045
Entidad herramientas para mejorar la gestión administrativa y se
definen otras normativas.
Acuerdo 257 de Normas que Normas básicas para la estructura, organización y
2006 del 30 de Regulan la funcionamiento de los organismos y entidades del área 30/11/2006
46
noviembre de 2006 Entidad metropolitana de Bogotá.
En consecuencia, se determinan el propósito, la
Normas que
Decreto 539 de estructura organizativa y las funciones de la secretaría
47
Regulan la 29/12/2006
2006 de gobierno a nivel de distrito y se dictan otras
Entidad
reglamentaciones.
Normas que Por el cual se emitió un reglamento especial para el
Decreto Ley 1421 de
Regulan la área metropolitana de Santa Fe de Bogotá. 1/07/1993
199348
Entidad
El pueblo colombiano, en el ejercicio de su poder
soberano, representado por sus representantes en la
Asamblea Nacional Constituyente, pide la protección de
Dios, el fortalecimiento de la unidad de la nación y la
Constitución Política Normas que garantía de vida de sus integrantes, la convivencia, el
de Colombia en su Regulan la trabajo, justicia, igualdad, conocimiento, libertad y paz, 4/07/1991
49
artículo 324 Entidad dentro de un marco legal, democrático y participativo
que garantice una ordenada justicia política, económica
y social, y se comprometa a promover la Integración de
la sociedad latinoamericana, decretos, sanciones y
promulgación de los siguientes
Fuente: Elaboración por los autores del presente documento.
45
ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA., gobiernobogota.gov.co, {En línea}. {5 mayo de 2021} disponible en:
http://www.gobiernobogota.gov.co/sgdapp/?q=normograma/decreto-101-de-2010
46
http://www.gobiernobogota.gov.co/sgdapp/?q=normograma/acuerdo-257-de-2006-del-30-de-noviembre-de-2006
47
http://www.gobiernobogota.gov.co/sgdapp/?q=normograma/ decreto-539-de-diciembre-29-de-2006
48
http://www.gobiernobogota.gov.co/sgdapp/?q=normograma/decreto-1421-de-1993
49 SISTEMA UNICO DE INFORMACION NORMATIVA., SUIN JURISCOL, {EN LÍNEA}. {10 DE MAYO DE 2021}
disponible en: http://www.suin-
juriscol.gov.co/viewDocument.asp?ruta=Constitucion/1687988.
36
3.5 MARCO GEOGRÁFICO
3.5.1 Localización y ubicación
Bogotá D.C. está situada entre los cerros de Guadalupe y Monserrate, a los 4º35’6”
de latitud norte y 74º04`51” de longitud oeste del meridiano de Greenwich. Tiene
una elevación promedio de 2625 metros sobre el nivel del mar50.
El presente proyecto se localizará en las oficinas de la alcaldía local de Rafael Uribe

Uribe, en la ciudad de Bogotá D.C, Colombia. Las oficinas de la alcaldía local de
Rafael Uribe Uribe en Bogotá D.C., están ubicadas actualmente en la calle 32 sur
#23–62, en el barrio Quiroga de dicha localidad.
De las 20 localidades de Bogotá, la localidad de Rafael Uribe Uribe es la No 18, se

encuentra ubicada al sur oriente de la ciudad y sus límites son los siguientes: por el
norte la localidad de Antonio Nariño; por el sur la localidad de Usme; por el oriente
San Cristóbal, y por el occidente Tunjuelito51.
Los terrenos en que se asienta la localidad de Rafael Uribe Uribe están a una altitud
de 2.590 m (msnm), en la zona más baja y a una altitud de 2.670 msnm en la más
alta; su clima es frío, la temperatura media por año es de 14° C., La localidad cuenta
con 201 barrios, la localidad se ha dividido en tres sectores básicamente:52:
• Parte baja: aquí encontramos los barrios ubicados entre las carreras 10 y 27 con
calles 22 sur a 31B sur; los localizados desde la calle 22 sur a la 46 sur, bajando
por el eje de la calle 31B hasta la avenida Caracas y por los que quedan desde la
avenida Caracas hasta la calle 46 sur. Entre los barrios ubicados en ese sector,
considerado como el más consolidado, están Quiroga A, B y C, Santa Lucía,
Country Sur y Sosiego.
• Parte alta: este sector va de la calle 31B sur hasta la calle 50 sur tiene como eje
vial principal la Avenida Caracas. Los barrios más conocidos del sector son Las
Lomas, Marco Fidel Suárez, Diana Turbay y La Resurrección.
• Sector del parte sur: está compuesto por barrios de invasión que se encuentran
en proceso de legalización, dentro de los que se destacan Govaroba, Buenos Aires
y El Mirador.
50
BOGOTA.GOV.CO., Ubicación de la ciudad, {en línea} {mayo 14 de 2021}, disponible en:
https://bogota.gov.co/ubicacion-de-bogota-sitios-turisticos-vias-y-alrededores-de-bogota
51
SECRETARIA DISTRITAL DE PLANEACIÓN. Conociendo la localidad de Rafael Uribe Uribe: Diagnostico de
los aspectos físicos, demográficos y socioeconómicos. Bogotá D.C., 2009, P. 10.
52
TRUJILLO CORREDOR, Raúl H., Dinámica De Las Construcciones Por Usos De La Localidad De Rafael
Uribe Uribe En Los Años 2002 Y 2012. Bogotá D.C., 2013, Observatorio Técnico Catastral.
37
Ilustración 6 Localización Alcaldía Rafael Uribe Uribe
Fuentes: IGAC, rafaeluribe.gov.co/mi-localidad/mapas.
3.6 MARCO DEMOGRÁFICO
Se establece que dentro de este marco tendremos en cuenta al personal que

conforma la oficina de infraestructura de la alcaldía local Rafael Uribe Uribe, la cual
cuenta con cinco (5) profesionales de apoyo al alcalde local. Estos profesionales
cumplen distintas funciones en esta oficina y son el personal fundamental para el
desarrollo de los proyectos en la oficina de infraestructura de la entidad.
Los profesionales de esta oficina son ingenieros civiles, arquitectos o profesiones

afines y están capacitados para planificar, estructurar, monitorear y controlar los
distintos proyectos que lidera el alcalde local Rafael Uribe que dirige Uribe.
38
3.7 ESTADO DEL ARTE
Al tomar decisiones de diseño de PMO, algunas empresas se debe tener en cuenta

los diferentes procesos y enfoques en los que se analizan, investigan y prueban los
procesos de iniciación, planificación, implementación y control, por medio de
modelos como Opm3 del PMI, OP3M, PMMM y otros.
PMI (Project Management Institute), responsable de proponer estándares que nos

permitan realizar bien nuestros proyectos, y su reflejo en el PMBOK, es una guía
que nos presenta estándares, lineamientos y reglas que hacen referencia a los
conocimientos y prácticas que se aplican, todos los días en la mayoría de los
proyectos.53
La guía PMBOK del PMI, se toma como referente durante del desarrollo de las fases
metodológicas de un proyecto. En la realización de diseños de oficinas de dirección
de proyectos (PMO), nos ayuda a una mejora continua, aplicando nuevas técnicas,
depuración o confrontación de procesos, basados en gran parte por la experiencia
en los proyectos ejecutados y las sugerencias que aportan los clientes, para nuestro
caso es la ciudadanía.54
La planificación, ejecución y control de los contratos del área de infraestructura, en

la alcaldía local de Rafael Uribe Uribe, se manejan actualmente desde la Oficina de
infraestructura y planeación, que está integrada por técnicos y profesionales, entre
ingenieros civiles, arquitectos y técnicos de apoyo, a los cuales se les asignan los
diferentes proyectos, a veces sin contar con la experiencia suficiente en los
proyectos que se les asignan o en varios casos sin contar con experiencia alguna,
son quienes prestan su apoyo a la supervisión (alcalde local), se encargan de
revisar la información y ejercer el control durante la ejecución de los contratos.
En el FDLRUU, la oficina de infraestructura, se ha evidenciado a través de la

ejecución de los distintos contratos de obras falencias entre la formulación, su
implementación, el monitoreo y control de estos.
Por todo lo anterior se hace necesario diseñar una oficina PMO, en la cual se
centralice la información de los diferentes proyectos, hacer cruce de datos entre
ellos y optimizar este recurso para un mejor desarrollo y control de sus proyectos.
53
Op. Cit. GIL MALAMBO y RUBIANO QUINTERO, p. 32
54
Ibid., p.32
39
4. METODOLOGÍA
4.1 ETAPAS DEL PROYECTO DE GRADO
4.1.1 Búsqueda Bibliográfica
Durante el desarrollo del anteproyecto y el proyecto de grado, se realizó una

permanente búsqueda y selección de las referencias bibliográficas que mejor se
pudieron aplicar al diseño de una PMO.
4.1.2 Recolección de la información
Se realizaron varias visitas a las oficinas del área de infraestructura del FDLRUU,
donde se obtuvo información valiosa como documentos de apoyo, para poder
establecer como se manejaron los proyectos en años anteriores y como se manejan
hoy día y ver el estado de estos actualmente en la oficina de infraestructura. Se
evidencio que por el tema de la pandemia por Covid 19, en los años 2020 y 2021,
se redujo drásticamente el presupuesto general para los proyectos que venía
manejando el área de infraestructura de la entidad.
Para la recopilación de información se tuvo la colaboración de los profesionales que

laboran actualmente en el área de infraestructura y particularmente de los
ingenieros supervisores, con los que se sostuvieron charlas sobre el conocimiento
en el manejo de esta oficina (Juicio de expertos), dado que varios de ellos llevan
laborando en la entidad más de 4 años y hacen parte del personal que supervisa
actualmente la mayoría de los proyectos de infraestructura que realiza la entidad
local.
4.1.3 Encuestas al personal profesional de la oficina de Infraestructura de la

alcaldía.
Para este proyecto se aplicó la toma de datos mediante encuesta, luego se procedió
a la tabulación y análisis de la información recolectada. La encuesta se dirigió a los
profesionales y técnicos de apoyo del área de infraestructura de la entidad, con el
fin de obtener información de primera mano sobre las principales actividades que
desarrollan actualmente dentro de la oficina, los conocimientos que ellos tienen
sobre lo que es una PMO y sus funciones, y poder ver así las posibles debilidades
y fortalezas que se tienen actualmente esta oficina en materia de gestión de
proyectos.
Las encuestas se realizaron enviando en medio digital dos cuestionarios en formato

Google form en donde se formularon una batería de preguntas, las cuales se
sistematizaron de acuerdo a los datos obtenidos, para luego ser analizados e
40
interpretados y con base en ello establecer el modelo de la PMO más adecuado
para la oficina de infraestructura de la entidad.
4.1.4 Análisis de la madurez de la oficina de Infraestructura
El análisis de madurez se realizó basados en los modelos de madurez del PMI, de

acuerdo con los proyectos y programas que se manejan actualmente en la oficina
de infraestructura de la localidad de Rafael Uribe Uribe. Por esto a partir de
información recolectada en el análisis de madurez se midió el manejo actual del
área de infraestructura a los diferentes proyectos bajo los cuatro procesos:
estandarizar, medir, controlar y mejorar.
4.1.5 Diseño de la PMO.
Para llevar a cabo el diseño de la PMO, en la oficina de infraestructura de la alcaldía

local de Rafael Uribe Uribe, se realizó lo siguiente:
Se Hizó el diagnóstico de la situación actual y evaluó el nivel de madurez de la

oficina de infraestructura de la alcaldía local.
Se Estableció el tipo de diseño PMO que mejor se acopla a las necesidades de la

oficina de infraestructura de la alcaldía local, de acuerdo con las establecidas en el
PMI, como son de apoyo, de control o directiva.
Se definió con qué personal debe contar la PMO diseñada, en caso de que la
entidad decida en un futuro realizar la implementación de este diseño.
Cabe resaltar que en todo momento se contó con el apoyo de la entidad, incluyendo
el alcalde local y los funcionarios de la oficina de Infraestructura.
4.2 HERRAMIENTAS UTILIZADAS
Durante el desenlace del presente trabajo de investigación se realizaron charlas a

profundidad con el personal que labora actualmente en la oficina de infraestructura
de la entidad, con el fin de recopilar información de primera mano de los diferentes
proyectos que se estén ejecutando. Así mismo, se aplicó un cuestionario con
preguntas semi-abiertas diseñados en la plataforma Google forms a los
funcionarios, con el fin de recopilar información suficiente para establecer el diseño
de la PMO más adecuado para la oficina de infraestructura de la entidad.
41
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población objetivo serán cinco (5) personas, entre profesionales y técnicos, que
laboran en infraestructura de la localidad de Rafael Uribe Uribe, las cuales cumplen
distintas funciones en esta oficina y son el personal necesario para hacer
seguimiento a los proyectos que maneja la entidad en materia de vías, parques,
gestión de riesgo y todo lo referente a infraestructura pública que maneja la entidad.
El contacto directo y con el cual se cuenta para coordinar la recopilación de

información en la entidad será el Ing. Edgar Iván Sepúlveda, profesional
universitario que labora en la oficina de infraestructura del FDLRUU, tal como quedó
evidenciado en la carta de compromiso empresarial anexa a este documento.
La alcaldía Local de Rafael Uribe Uribe, cuenta con una sede desde la cual brinda
atención al público y está ubicada en la ciudad de Bogotá D.C. en la Calle 32 Sur #
23 - 62, Barrio Quiroga segundo piso.
4.4 ALCANCES Y LIMITACIONES
4.4.1 Alcance
Con el presente trabajo de grado se busca hacer el análisis de madurez de la oficina

de infraestructura de la localidad de Rafael Uribe Uribe, el cual se realizará en
compañía de los integrantes de la oficina de infraestructura de la entidad, para el
diagnóstico y posterior diseño de la PMO más adecuado y que cumpla con los
principios de la sexta edición de la Guía PMBOK para que en un futuro sea posible
su aplicación por parte de la entidad, ayude a eliminar las fallas que se encuentren
en los procesos de formulación e implementación de los proyectos.
Con todo lo anterior, se determinará qué tipo de PMO es la que mejor se amolda a
la oficina de infraestructura de la alcaldía local.
De igual forma es importante aclarar que el diseño de la PMO se establecerá

solamente en la oficina del área de infraestructura de la localidad de Rafael Uribe
Uribe.
4.4.2 Limitaciones
En esta investigacion se pudo establecer el modelo de PMO que mejor se adapta a

las necesidades actuales de la oficina de Infraestructura del FDLRUU, pero no se
hará la implementacion de dicho diseño de la PMO, ya que para esto se requiere de
un proceso de coordinación y centralización de todos los proyectos que ejecuta la
42
entidad y dicho proceso requiere de un periodo de tiempo extenso, sin embargo el
modelo o diseño que se estableció, se puede considerar como el inicio para una
futura y necesaria implementacion de la PMO en la oficina de infraestructura de la
entidad e incluso puede servir de base para que otros investigadores puedan
ejecutar la implementación basados en la propuesta de diseño de PMO aqui
planteada.
43
5. PRODUCTOS A ENTREGAR
En el desarrollo del presente proyecto de grado, el principal producto entregado es

el establecimiento del modelo de la PMO para la oficina de Infraestructura del
FDLRUU, como se indicó en los objetivos específicos y general, y para lograrlo se
requirió de las siguientes etapas:
 Anteproyecto
 Proyecto
 Antecedentes del problema.
 Justificación
 Objetivos
 Marcos de referencia
 Encuestas realizadas y charlas
 Análisis de madurez de la organización
 Diseño de la PMO en la oficina de Infraestructura del FDLRUU
 Gestión, con punto de vista desde la gerencia de obras o proyectos.
 Resultados e impactos esperados
 Bibliografía
 Anexo 1 Carta de autorización empresarial.
 Anexos 2 Encuestas
 Anexos 3 Resultados de las encuestas del proyecto de grado.
 Archivo en formato PDF en medio digital.
44
6. RESULTADOS ESPERADOS E IMPACTOS
Para poder diseñar una oficina gestión de proyectos (PMO) que permita la
estandarización y el control completo sobre el desarrollo de proyectos, en la Alcaldía
Local Rafael Uribe Uribe de la ciudad de Bogotá D.C, se efectuó una evaluación en
la gestión de la madurez de la entidad mediante encuesta realizada a siete (7)
funcionarios de la entidad, inicialmente en el anteproyecto se habló de cinco (5)
funcionarios que eran los que estaban a principio de año, pero al realizar las
encuestas la muestra aumento en 2 personas, que son el personal que labora
actualmente en el área de infraestructura, y son los encargados de ejecutar
directamente el apoyo a la supervisión, la formulación y el control de los proyectos
de la área de infraestructura de la entidad. La encuesta fue realizada por medio del
software de administración de encuestas Google Forms, ver anexo 2, dicho
formulario se realizó teniendo como base la herramienta de cálculo desarrollado por
el Ingeniero Sigifredo Arce Labrada producto de una investigación adelantada en la
Universidad Externado de Colombia.
El formulario facilitó determinar el grado de madurez en la gestión organizacional de

proyectos en el área de infraestructura de la alcaldía local de Rafael Uribe Uribe y
además se conoció el estado la organización respecto al estándar internacional
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) del PMI, en el
desarrollo del objetivo específico número uno del presente trabajo de grado, cuya
finalidad era evaluar la situación actual de la oficina de infraestructura de la alcaldía
local de Rafael Uribe Uribe, en el área de la gerencia de proyectos, con el fin de
identificar las principales debilidades y fortalezas.
En relación con lo anterior una vez aplicada la encuesta y teniendo en cuenta los
resultados obtenidos en los habilitadores o facilitadores de las organizaciones, ver
anexo 3, podemos decir que estos sirven para evaluar las estructuras e
interacciones flexibles de una compañía a través de aspectos como: su estructura,
cultura, tecnología, recursos humanos, entre otros, que pueden beneficiar a dichas
organizaciones a partir de implementar las mejores prácticas en proyectos,
programas y portafolios. En otras palabras, podemos decir que estos habilitadores
nos pueden ayudar a definir los parámetros flexibles de apoyo para que los procesos
en la Gestión Organizacional de Proyectos puedan aumentar la madurez de dichas
compañías.
45
Ilustración 7 Habilitadores o Facilitadores Organizacionales
Habilitadores organizacionales
Cultura 92%
0.94
0.92
0.9
0.88
0.86
0.84
0.82
0.8
Recursos Humanos 0.78 Estructura
90% 83%
Tecnología 90%
Fuente: elaboración por los autores del presente documento
Para la alcaldía Rafael Uribe Uribe en el área de infraestructura, se evidencia en la

ilustración 7, que el habilitador organizacional con mayor desarrollo en la entidad
estatal, es la Cultura con un porcentaje del 92%, seguida de los habilitadores
Recursos Humanos y Tecnología ambos con un porcentaje del 90%, y por último
Estructura con un porcentaje del 83%.
Dando continuidad se presentan las gráficas para cada habilitador organizacional,

esto con el fin de que sean evidentes los niveles jerárquicos que tienen menor o
mayor dominio en habilitador. Para calcular estos habilitadores se la asigno un valor
de 1 a las respuestas positivas y a las negativas valor 0, el porcentaje se calculó
dividiendo el total de preguntas por cada habilitador sobre las respuestas positivas
de cada categoría.
46
Habilitador Cultura con un porcentaje del 92 %
Tabla 4 Habilitadores Organizacionales (Cultura)

Habilitadores o Facilitadores Organizacionales (Cultura)
Entrevistado
H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 H11 H12 H13 H14 H15 H16 H17 H18 H19
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0
5 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
6 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0
7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Sumatoria 5 5 6 6 5 7 5 5 5 6 5 7 6 6 6 5 5 5 5
105
Según el análisis realizado a las respuestas de los funcionarios se observa que, en

el área de infraestructura de la entidad, que los funcionarios conocen los objetivos
y estrategias de los proyectos de la alcaldía local, estos ayudan a establecer
objetivos comunes, estos se informan a cada uno de los funcionarios que tienen
interacción con los proyectos, para que este objetivo común sea alcanzado. El área
de infraestructura del FDLRUU, reconoce que los proyectos son muy importantes
debido a que se conocen el impacto que genera en la comunidad cuando estos
permiten resultados positivos o son casos de éxito mejorando su calidad de vida, se
evidencia que la alcaldía local tiene unas políticas definidas de dirección de
proyectos y mejora continua. En resumen, se evidencia que la entidad tiene buenas
prácticas, entre estas; política y visión en gestión de proyectos, alineación
estratégica, financiamiento, criterios de éxito y apoyo comunitario para compartir
mejores prácticas.
Habilitador Recursos Humanos con un porcentaje del 90%
Tabla 5 Habilitadores Organizacionales (Recursos Humanos).

Habilitadores o Facilitadores Organizacionales (Recursos Humanos)
Entrevistado
H45 H46 H47 H48 H49 H50 H51 H52
1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1 1 0 1 1
4 1 1 0 0 0 0 1 0
5 1 1 1 1 1 1 1 1
6 0 0 0 1 0 0 0 0
7 1 1 1 1 1 1 1 1
Sumatoria 6 6 5 6 5 4 6 5
43
47
revisadas las respuestas de los funcionarios en cuanto al habilitador de recursos
humanos se evidencia que, en la oficina de infraestructura de la entidad, entienden
el impacto que tienen los proyectos en el entorno organizacional y las necesidades
de los interesados, se evidencia el manejo de una adecuada comunicación, donde
se trasmite a todo los funcionarios e interesados la información requerida sobre los
avances y el desarrollo de los proyectos de manera clara y concisa, se puede
evidenciar también que los funcionarios en esta área son profesionales de larga
trayectoria en la entidad estatal que vienen desarrollando el mismo rol dentro de la
compañía por años.
En relación con lo anterior es importante motivar a los funcionarios que no cuentan

con los conocimientos en gestión de proyectos a que se especialicen
académicamente en estos aspectos, puesto que esto redundará en la mejora
continua del plan de madurez organizacional de esta área de la alcaldía.
Habilitador Tecnología con un porcentaje del 90%
Tabla 6 Habilitadores Organizacionales (Tecnología)

Habilitadores o Facilitadores Organizacionales (Tecnología)
Entrevistado
H31 H32 H33 H34 H35 H36 H37 H38 H39 H40 H41 H42 H43 H44
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0
4 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
6 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0
7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1
Sumatoria 6 5 6 6 6 7 6 6 5 5 6 6 3 3
76
Una vez efectuado el análisis de las respuestas para el habilitador Tecnología dadas
por los funcionarios se ve que la entidad cuenta con técnicas de gestión de
proyectos, por lo cual le es posible hacer seguimiento a la evolución de los proyectos
y la adaptación de los mismos a través del tiempo, también se observó que la
entidad cuenta con sistemas de información y con herramientas que ayudan a
consolidar el aprendizaje de una forma ordenada y sistematizada, lo que le permite
utilizar los conocimiento en los procesos de la organización, optimizando los
procesos de gestión, con la entrega de la información en tiempo real, lo cual facilita
la toma de decisiones.
48
Habilitador Estructura con un porcentaje del 83%
Tabla 7 Habilitadores Organizacionales (Estructura)

Habilitadores o Facilitadores Organizacionales (Estructura)
Entrevistado
H20 H21 H22 H23 H24 H25 H26 H27 H28 H29 H30
1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0
5 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1
6 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0
7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Sumatoria 5 4 5 4 5 4 6 6 6 5 5
55
El análisis realizado para el habilitador de estructura de acuerdo con las respuestas

de los funcionarios, dio como resultado que la entidad en el área de infraestructura
del FDLRUU no tiene una oficina de dirección de proyectos definida, que realice el
seguimiento al cumplimiento de los proyectos de la organización y tampoco cuenta
con métodos de evaluación de la utilidad y rentabilidad de los proyectos, sin
embargo se puede observar que en su estructura la entidad asume una metodología
de la gestión de proyectos, que le permite la optimización de los recursos y dicha
metodología permite que la entidad asigne adecuadamente los pocos recursos a las
iniciativas con la prioridad más alta.
Sin embargo eso no exime a la oficina de Infraestructura de FDLRUU, el motivar la

especialización de los profesionales en el área de gerencia de proyectos y que se
aplique la metodología bajo los lineamientos del PMI, o de otras metodologías en
gestión de proyectos aplicables a los procesos de la oficina de infraestructura de la
alcaldía de RUU.
Como segundo Objetivo específico se tenía planteado determinar el grado actual de

madurez en la oficina de infraestructura en dirección de proyectos dentro de la
organización.
En el desarrollo de este objetivo se evaluó el nivel de madurez para distintos grupos

de procesos, al realizar la encuesta como instrumento de medición, se determinó
que el grado de madurez de la oficina de infraestructura del FDLRUU es intermedia
alta con un promedio para los grupos de procesos del 63.38%. A continuación en la
tabla 8 se muestra los porcentajes por cada grupo de procesos y la clasificación
obtenida.
49
Tabla 8 Grupo de Procesos
GRUPOS DE PROCESO
GRUPOS DE
MATERIA INICIO PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL CIERRE
INTEGRACION 55,00% 60,00% 66,00% 64,50% 64,50%

PARTE
66,00% 63,00%
INTERESADA
ALCANCE 67,00% 75,00%
RECURSO 69,00% 66,00% 60,00% 66,00%
TIEMPO 62,00% 63,00%
COSTO 69,00% 63,00%
RIESGO 59,00% 58,00% 52,00%
CALIDAD 60,00% 63,00% 69,00%
ADQUISICIONES 58,00% 58,00% 55,00%
COMUNICACIÓN 66,00% 66,00% 69,00%
GRADO DE 63,33% 63,00% 62,00% 64,06% 64,50%

MADUREZ POR
GRUPO DE INTERMEDIA INTERMEDIA INTERMEDIA INTERMEDIA
PROCESO INTERMEDIA ALTA
ALTA ALTA ALTA ALTA
Como consecuencia de los resultados arrojados para los grupos de procesos, a

continuación se presenta el plan de acción que se debe trabajar. En el análisis se
referencian las actividades con menor porcentaje en las encuestas, pero se
recomienda que se trabajen todas las actividades de los procesos con el fin de
aumentar el nivel de madurez de esta área de la entidad, es por esto que se
proponen actividades para ejecutar en las siguientes unidades de tiempo, en el corto
plazo (seis meses), mediano plazo (12 meses) y largo plazo (18 meses):
 Inicio: el nivel de madurez es intermedia alta con un porcentaje del 63.33%,

las actividades a trabajar en este grupo de procesos con el fin de mejorar el
nivel de madurez son, el desarrollo de las actas de constitución a mediano
plazo.
 Planificación: El nivel de madurez dio intermedio alto con un valor de
63.00%, las actividades a trabajar en este grupo de procesos con el fin de
mejorar el nivel de madurez son, identificar y evaluar los riesgos y planificar
adquisiciones a mediano plazo.
 Implementación: El nivel de madurez es intermedio alto con 62.00%, vemos
que se debe trabajar en este grupo de procesos con el fin de mejorar el nivel
de madurez, el tratar los riesgos y la selección de proveedores a largo plazo.
 Control: El nivel de madurez fue intermedio alto con un 64.06%, las
actividades a trabajar en este grupo de procesos con el fin de mejorar el nivel
50
de madurez son, controlar riesgos y administrar contratos a mediano plazo.
 Cierre: El Grado de madurez fue intermedio alto con 64.50%. A pesar de que
este proceso cuenta con un buen porcentaje en cuanto a la madurez, no se
debe descuidar el hacer acciones para su mejora continua, es por esto que
los autores del presente proponen que se hagan actividades sobre esta área
de conocimiento a corto plazo.
A continuación, se muestra, la gráfica resumen del grado de madurez por cada

grupo de proceso.
Ilustración 8 Grado De Madurez Por Grupos De Procesos
MADUREZ POR GRUPOS DE PROCESOS

INICIO
63.33%
CIERRE PLANIFICACION
64.50% 63.00%
64.06% 62.00%
CONTROL IMPLEMENTACION
El siguiente aspecto que se analizó como segundo objetivo del presente proyecto
de investigación es la madurez de los grupos por áreas de gestión de proyectos
(integración, stakeholders, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo, calidad,
adquisición y comunicaciones)
A continuación en la Tabla 9, se muestran los resultados arrojados por las

respuestas de los funcionarios encuestados en cuanto al grado de madurez por
áreas:
51
Tabla 9 Grado de madurez por áreas
ÁREAS GRADO DE MADUREZ POR ÁREA CLASIFICACIÓN
INTEGRACIÓN 62,00% INTERMEDIA ALTA
PARTE INTERESADA 64,50% INTERMEDIA ALTA
ALCANCE 71,00% ALTA
RECURSO 65,25% INTERMEDIA ALTA
TIEMPO 62,50% INTERMEDIA ALTA
COSTO 66,00% INTERMEDIA ALTA
RIESGO 56,33% INTERMEDIA ALTA
CALIDAD 64,00% INTERMEDIA ALTA
ADQUISICIONES 57,00% INTERMEDIA ALTA
COMUNICACIÓN 67,00% INTERMEDIA ALTA
Fuente: Elaboración por los autores del Proyecto de Grado
En la tabulación de los instrumentos de medición de procesos de dirección de

proyectos se asigna una valoración correspondiente, así:
0 No existe
1 Se realiza
2 Repetible
3 Definido
4 Administrado
5 Optimizado.
A continuación se presentan los resultados para cada área de conocimiento, con

base en la escala de calificación descrita en el párrafo anterior.
52
 Integración.
Tabla 10 Grado de madurez Proceso Integración

NIVEL DE MADUREZ PROCESOS
ÁREA
INTEGRACIÓN
N° No. de No. de No. de No. de No. de

No. de Dirigir el No. de
Desarrollo Datos Desarrollo Controlar Datos Datos Cerrar la Datos Recopilar Datos
Datos trabajo Datos Controlar
NIVEL DE del Acta de por de los el trabajo por por fase del por las por
MADUREZ
RANGOS por del por los
Constitución Grado planes del del Grado Grado proyecto o Grado lecciones Grado
Grado de proyect Grado de Cambios
del Proyecto de proyecto proyecto de de el proyecto de aprendidas de
Madurez o Madurez
Madurez Madurez Madurez Madurez Madurez
1 0 0 - 16 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 1 17 - 33 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 2 34 - 50 1 2 0 0 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
4 3 51 - 67 0 0 1 3 0 0 1 3 0 0 1 3 0 0
5 4 68 - 84 0 0 0 0 1 4 0 0 1 4 0 0 1 4
6 5 85 - 100 3 15 3 15 3 15 3 15 3 15 3 15 3 15
SUMA 7 19 7 21 7 23 7 22 7 23 7 22 7 23
No DE
7 7 7 7 7 7 7
ENCUESTADOS
GRADO DE MADUREZ
5 5 5 5 5 5 5
OPTIMO
PUNTAJE IDEAL 35 35 35 35 35 35 35
PUNTAJE DADO 19 21 23 22 23 22 23
% DEL NIVEL FINAL
DE MADUREZ DEL 55.00% 60.00% 66.00% 63.00% 66.00% 63.00% 66.00%
PROCESO
Desarrollar el Acta de
Desarrollar los planes Dirigir el trabajo del Controlar el trabajo Cerrar la fase del Recopilar las
Constitución del Controlar los Cambios
NIVEL DE del proyecto proyecto del proyecto proyecto o el proyecto lecciones aprendidas
Proyecto
MADUREZ
3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO
Fuente: Elaboración por los autores del presente documento.
53
El nivel de madurez dio intermedio alto en un porcentaje de 62.00% las actividades
a trabajar en este grupo de procesos con el fin de mejorar el nivel de madurez son,
desarrollar el acta de constitución del proyecto y desarrollar los planes de proyecto,
a mediano plazo.
Ilustración 9 Grado De Madurez Área Integración
MADUREZ
AREA INTEGRACIÓN
Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto 55.00%
100%
90%
80%
Recopilar las lecciones 70% Desarrollar los planes del
aprendidas 60% proyecto
66.00% 50% 60.00%
40%
30%
20%
10%
0%
Cerrar la fase del proyecto o

Dirigir el trabajo del proyecto
el proyecto
63.00% 66.00%
Controlar el trabajo del

Controlar los Cambios
proyecto
66.00%
63.00%
54
 Parte interesada.
Tabla 11 Nivel de madurez Proceso Parte Interesada

ÁREA
PARTE INTERESADA
N° No. de No. de No. de No. de No. de No. de No. de

Identificar Gestionar
NIVEL DE Datos por Datos por Datos por Datos por Datos por Datos por Datos por
RANGOS las partes las partes
MADUREZ Grado de Grado de Grado de Grado de Grado de Grado de Grado de
interesadas interesadas
Madurez Madurez Madurez Madurez Madurez Madurez Madurez
1 0 0 - 16 0 0 0 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0
2 1 17 - 33 2 2 2 2 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0
3 2 34 - 50 1 2 1 2 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0
4 3 51 - 67 0 0 1 3 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0
5 4 68 - 84 1 4 0 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0
6 5 85 - 100 3 15 3 15 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0
SUMA 7 23 7 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
No DE ENCUESTADOS 7 7 7 7 7 7 7
GRADO DE MADUREZ
5 5 5 5 5 5 5
OPTIMO
PUNTAJE IDEAL 35 35 35 35 35 35 35
PUNTAJE DADO 23 22 0 0 0 0 0
% DEL NIVEL FINAL DE
66.00% 63.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
MADUREZ DEL PROCESO
Identificar las partes Gestionar las partes

0 0 0 0 0
NIVEL DE interesadas interesadas
MADUREZ
3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE
55
Grado de madurez dio intermedio alto en un porcentaje de 64.50% la actividad a
trabajar en este grupo de procesos con la finalidad de mejorar el grado de madurez
es la gestión de las partes interesadas, a mediano plazo.
Ilustración 10 Grado De Madurez Área Parte Interesada.
MADUREZ
AREA PARTE INTERESADA
Identificar las
partes 66.00%
interesadas
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Gestionar las
partes
63.00%
interesadas
56
 Alcance.
Tabla 12 Nivel de madurez Proceso Alcance

AREA
ALCANCE
N° Crear la
No. de Estructura No. de No. de No. de No. de No. de No. de
Definir
NIVEL DE Datos por de Datos por Definir las Datos por Controlar Datos por Datos por Datos por Datos por
RANGOS el
MADUREZ Grado de Desglose Grado de Actividades Grado de el alcance Grado de Grado de Grado de Grado de
Alcance
Madurez de Trabajo Madurez Madurez Madurez Madurez Madurez Madurez
(EDT)
1 0 0 - 16 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
2 1 17 - 33 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0
3 2 34 - 50 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0
4 3 51 - 67 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 4 68 - 84 1 4 1 4 1 4 1 4 0 0 0
6 5 85 - 100 4 20 3 15 3 15 4 20 0 0 0
SUMA 7 26 7 21 7 23 7 26 0 0 0 0 0 0
GRADO DE MADUREZ
5 5 5 5 5 5 5
OPTIMO
PUNTAJE IDEAL 35 35 35 35 35 35 35
PUNTAJE DADO 26 21 23 26 0 0 0
MADUREZ DEL 75.00% 60.00% 66.00% 75.00% 0.00% 0.00% 0.00%
PROCESO
Crear la Estructura de
Definir el Alcance Desglose de Trabajo Definir las Actividades Controlar el alcance 0 0 0
NIVEL DE (EDT)
MADUREZ
4.ADMINISTRADO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 4.ADMINISTRADO 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE
57
El nivel de madurez es alto y su porcentaje dio 71.00%, se debe trabajar en este
grupo de procesos para mejorar el grado de madurez es definir la EDT (Estructura
del desglose de trabajo), a corto plazo.
Ilustración 11 Grado De Madurez Área Alcance
MADUREZ
AREA ALCANCE
Definir el Alcance 75.00%

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% Crear la Estructura de
Controlar el alcance 0% Desglose de Trabajo
(EDT)
75.00%
60.00%
Definir las Actividades 66.00%
58
 Recursos.
Tabla 13 Nivel de madurez Proceso Recursos

AREA
RECURSOS
No. de No. de No. de No. de
N° No. de
GRADO Establecer Datos Datos Datos Datos Gestionar No. de No. de
Estimar Datos Definir la Desarrollar Controlar
el equipo por por por por el equipo Datos por Datos por
DE RANGO de Grado
los por organización
Grado
el equipo
Grado
los
Grado del Grado de Grado de
MADUREZ Recursos Grado de del proyecto del Recursos
proyecto de de de de proyecto Madurez Madurez
Madurez proyecto
Madurez Madurez Madurez Madurez
1 0 0 - 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 1 17 - 33 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 0
3 2 34 - 50 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0
4 3 51 - 67 0 0 1 3 0 0 1 3 0 0 1 3 0
5 4 68 - 84 3 12 1 4 1 4 0 0 2 8 1 4 0
6 5 85 - 100 2 10 3 15 3 15 3 15 2 10 3 15 0
SUMA 7 24 7 24 7 22 7 21 7 22 7 24 0 0
GRADO DE MADUREZ
5 5 5 5 5 5 5
OPTIMO
PUNTAJE IDEAL 35 35 35 35 35 35 35
PUNTAJE DADO 24 24 22 21 22 24 0
MADUREZ DEL 69.00% 69.00% 63.00% 60.00% 63.00% 69.00% 0.00%
PROCESO
Establecer el equipo Definir la organización Desarrollar el equipo Controlar los Gestionar el equipo del
Estimar los Recursos 0
NIVEL DE de proyecto del proyecto del proyecto Recursos proyecto
MADUREZ 4.ADMINISTRADO 4.ADMINISTRADO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 4.ADMINISTRADO
0. NO
EXISTE
59
El grado de madurez fue intermedio alto con 65.25% de porcentaje, las actividades
a trabajar en este grupo de procesos con el fin de mejorar el nivel de madurez son:
El desarrollo del equipo de proyecto, establecer la organización del proyecto, hacer
control de los recursos, en el mediano plazo.
Ilustración 12 Grado De Madurez Área Recursos
MADUREZ
AREA RECURSOS
Establecer el equipo de 69.00%

proyecto
100%
90%
80%
70%
60%
Gestionar el equipo del
50% Estimar los Recursos
proyecto
69.00% 40% 69.00%
30%
20%
10%
0%
63.00%
63.00%
Definir la organización del
Controlar los Recursos
proyecto
60.00%
Desarrollar el equipo del
proyecto
60
 Tiempo.
Tabla 14 Nivel de madurez Proceso Tiempo

AREA
TIEMPO
No. de
N°
GRADO Datos Estimar la No. de No. de No. de No. de No. de No. de
Secuenciar Desarrollar
por duración Datos por Datos por Controlar el Datos por Datos por Datos por Datos por
DE RANGOS las
Grado de las Grado de
el
Grado de cronograma Grado de Grado de Grado de Grado de
MADUREZ actividades Cronograma
de actividades Madurez Madurez Madurez Madurez Madurez Madurez
Madurez
1 0 0 - 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 1 17 - 33 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0
3 2 34 - 50 1 2 0 0 1 2 1 2 0 0 0
4 3 51 - 67 1 3 1 3 1 3 1 3 0 0 0
5 4 68 - 84 1 4 2 8 1 4 0 0 0 0 0
6 5 85 - 100 2 10 2 10 2 10 3 15 0 0 0
SUMA 7 21 7 23 7 21 7 22 0 0 0 0 0 0
GRADO DE MADUREZ
5 5 5 5 5 5 5
OPTIMO
PUNTAJE IDEAL 35 35 35 35 35 35 35
PUNTAJE DADO 21 23 21 22 0 0 0
60.00% 66.00% 60.00% 63.00% 0.00% 0.00% 0.00%
MADUREZ DEL PROCESO
Secuenciar las Estimar la duración de Desarrollar el

Controlar el cronograma 0 0 0
NIVEL DE actividades las actividades Cronograma
MADUREZ
3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE
61
El nivel de madurez dio intermedio alto en un porcentaje del 62.50%, las actividades
a trabajar en este grupo de procesos con el fin de mejorar el grado de madurez son:
dar secuencia a las actividades, hacer estimaciones a la duración de las actividades,
el desarrollo el cronograma, a mediano plazo.
Ilustración 13 Grado De Madurez Área Tiempo
MADUREZ
AREA TIEMPO
60.00%
Secuenciar las actividades
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Estimar la duración de las
Controlar el cronograma 0%
actividades
63.00%
66.00%
Desarrollar el Cronograma
60.00%
62
 Costo.
Tabla 15 Nivel de madurez Proceso Costo

AREA
COSTO
No. de No. de No. de No. de No. de No. de No. de

N° Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos
Estimar Desarrollar
NIVEL DE por por Controlar por por por por por
RANGOS los el
MADUREZ Grado Grado los Grado Grado Grado Grado Grado
Costos Presupuesto
de de costos de de de de de
1 0 0 - 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 1 17 - 33 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0
3 2 34 - 50 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0
4 3 51 - 67 1 3 0 0 1 3 0 0 0 0
5 4 68 - 84 1 4 3 12 0 0 0 0 0 0
6 5 85 - 100 3 15 2 10 3 15 0 0 0 0
SUMA 7 24 7 24 7 22 0 0 0 0 0 0 0 0
GRADO DE MADUREZ
5 5 5 5 5 5 5
OPTIMO
PUNTAJE IDEAL 35 35 35 35 35 35 35
PUNTAJE DADO 24 24 22 0 0 0 0
69.00% 69.00% 63.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
MADUREZ DEL PROCESO
Desarrollar el Controlar los

Estimar los Costos 0 0 0 0
Presupuesto costos
NIVEL DE MADUREZ
4.ADMINISTRADO 4.ADMINISTRADO 3. DEFINIDO 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE
63
El nivel de madurez es intermedia alta, el porcentaje fue del 66.00%, la actividad a
trabajar en este grupo de procesos con el fin de mejorar el nivel de madurez es
Controlar los costos, a mediano plazo.
Ilustración 14 Grado De Madurez Área Costo
MADUREZ
AREA COSTO
Estimar los Costos 69.00%

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
63.00% 69.00%
Controlar los costos Desarrollar el Presupuesto
64
 Riesgo.
Tabla 16 Nivel de madurez Proceso Riesgo

AREA
RIESGO
Identificar Tratar Controlar
NIVEL DE por Evaluar por por por por por por
RANGOS los los los
MADUREZ Grado los Grado Grado Grado Grado Grado Grado
riesgos riesgos riesgos
de riesgos de de de de de de
1 0 0 - 16 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
2 1 17 - 33 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0
3 2 34 - 50 1 2 2 4 2 4 0 0 0 0 0
4 3 51 - 67 1 3 0 0 0 0 1 3 0 0 0
5 4 68 - 84 1 4 1 4 1 4 2 8 0 0 0
6 5 85 - 100 2 10 2 10 2 10 1 5 0 0 0
SUMA 7 21 7 20 7 20 7 18 0 0 0 0 0 0
GRADO DE MADUREZ
5 5 5 5 5 5 5
OPTIMO
PUNTAJE IDEAL 35 35 35 35 35 35 35
PUNTAJE DADO 21 20 20 18 0 0 0
60.00% 58.00% 58.00% 52.00% 0.00% 0.00% 0.00%
MADUREZ DEL PROCESO
Identificar los Evaluar los Controlar los

Tratar los riesgos 0 0 0
NIVEL DE riesgos riesgos riesgos
MADUREZ
3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE
65
El nivel de madurez obtenido es intermedia alta en un 56.33% de porcentaje, las
actividades a trabajar en este grupo de procesos con el fin de mejorar el nivel de
madurez son: evaluar los riesgos, tratar los riesgos, contar con una respuesta a los
riesgos y controlar los riesgos, a corto plazo.
Ilustración 15 Grado De Madurez Área Riesgo
MADUREZ
AREA RIESGO
Identificar los riesgos 60.00%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Controlar los riesgos 0% Evaluar los riesgos
52.00% 58.00%
Tratar los riesgos 58.00%
66
 Calidad.
Tabla 17 Nivel de madurez Proceso Calidad.

AREA
CALIDAD
No. de No. de
N° No. de
Realizar el Datos Realizar Datos No. de No. de No. de No. de
Planificar Datos
NIVEL DE seguimiento por el por Datos por Datos por Datos por Datos por
RANGOS la por
MADUREZ de la Grado control Grado Grado de Grado de Grado de Grado de
calidad Grado de
calidad de de la de Madurez Madurez Madurez Madurez
Madurez
Madurez calidad Madurez
1 0 0 - 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 1 17 - 33 3 3 2 2 2 2 0 0 0 0
3 2 34 - 50 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0
4 3 51 - 67 1 3 0 0 1 3 0 0 0 0
5 4 68 - 84 0 0 2 8 1 4 0 0 0 0
6 5 85 - 100 3 15 2 10 3 15 0 0 0 0
SUMA 7 21 7 22 7 24 0 0 0 0 0 0 0 0
GRADO DE MADUREZ
5 5 5 5 5 5 5
OPTIMO
PUNTAJE IDEAL 35 35 35 35 35 35 35
PUNTAJE DADO 21 22 24 0 0 0 0
60.00% 63.00% 69.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
MADUREZ DEL PROCESO
Realizar el
Realizar el control
Planificar la calidad seguimiento de la 0 0 0 0
NIVEL DE calidad
de la calidad
MADUREZ
3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 4.ADMINISTRADO 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE
67
Grado de madurez intermedia alta con un porcentaje del 64,00% la actividad a
trabajar es hacer seguimiento a la calidad, para que este grupo de proceso mejore
su grado de madurez en el mediano plazo.
Ilustración 16 Grado De Madurez Área Calidad
MADUREZ
AREA CALIDAD
Planificar la calidad 60.00%

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
69.00% 63.00%
Realizar el control de Realizar el seguimiento
lacalidad de la calidad
68
 Adquisiciones.
Tabla 18 Nivel de madurez Proceso Adquisiciones.

AREA
ADQUISICIONES
Seleccionar Administrar
NIVEL DE Planificar las por por por por por por por
RANGOS los los
MADUREZ adquisiciones Grado Grado Grado Grado Grado Grado Grado
proveedores contratos
de de de de de de de
1 0 0 - 16 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0
2 1 17 - 33 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0
3 2 34 - 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 3 51 - 67 1 3 0 0 1 3 0 0 0 0
5 4 68 - 84 0 0 2 8 1 4 0 0 0 0
6 5 85 - 100 3 15 2 10 2 10 0 0 0 0
SUMA 7 20 7 20 7 19 0 0 0 0 0 0 0 0
GRADO DE MADUREZ
5 5 5 5 5 5 5
OPTIMO
PUNTAJE IDEAL 35 35 35 35 35 35 35
PUNTAJE DADO 20 20 19 0 0 0 0
58.00% 58.00% 55.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
MADUREZ DEL PROCESO
Planificar las Seleccionar los Administrar los

0 0 0 0
NIVEL DE adquisiciones proveedores contratos
MADUREZ
3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE 0. NO EXISTE
69
Grado de madurez intermedia alta con un porcentaje del 57,00% las actividades a
trabajar en este grupo de procesos con el fin de mejorar el grado de madurez son:
una buena planificación de las adquisiciones, realizar una excelente selección de
los proveedores, administrar de forma idónea los contratos, en el corto plazo.
Ilustración 17 Grado De Madurez Área Adquisiciones
MADUREZ AREA ADQUISICIONES
Planificar las adquisiciones 58.00%

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
55.00% 58.00%
Administrar los contratos Seleccionar los proveedores
70
 Comunicación.
Tabla 19 Nivel de madurez Proceso Comunicación

AREA
COMUNICACIÓN
N No. de No. de Numero No. de No. de

No. de No. de
° NIVEL DE Datos Datos de Datos Datos Datos
RANGO Planificar las Distribuir la Datos por Gestionar las Datos por
MADURE por por por Nivel por por
S comunicaciones información Grado de comunicaciones Grado de
Z Grado de Grado de de Grado de Grado de
Madurez Madurez
Madurez Madurez Madurez Madurez Madurez
1 0 0 – 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 1 17 - 33 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0
3 2 34 - 50 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0
4 3 51 - 67 2 6 0 0 1 3 0 0 0 0
5 4 68 - 84 0 0 1 4 1 4 0 0 0 0
6 5 85 - 100 3 15 3 15 3 15 0 0 0 0
SUMA 7 23 7 23 7 24 0 0 0 0 0 0 0 0
GRADO DE MADUREZ
5 5 5 5 5 5 5
OPTIMO
PUNTAJE IDEAL 35 35 35 35 35 35 35
PUNTAJE DADO 23 23 24 0 0 0 0
MADUREZ DEL 66.00% 66.00% 69.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
PROCESO
Planificar las Gestionar las

Distribuir la información 0 0 0 0
comunicaciones comunicaciones
NIVEL DE
MADUREZ 0. NO 0. NO 0. NO 0. NO
3. DEFINIDO 3. DEFINIDO 4.ADMINISTRADO
EXISTE EXISTE EXISTE EXISTE
71
El nivel de madurez que arrojaron los resultados fue intermedia alta y el
porcentaje 67,00%, en este grupo de procesos las actividades a trabajar con el
fin de mejorar el grado de madurez serian, planificación de las comunicaciones,
distribución de la información, gestión de las comunicaciones, en el mediano
plazo.
Ilustración 18 Grado De Madurez Área Comunicación
MADUREZ
AREA COMUNICACION
66.00%
Planificar las comunicaciones
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
69.00% 66.00%
Gestionar las comunicaciones Distribuir la información
72
En la ilustración 19, se muestra en resumen la madurez por áreas del
conocimiento:
Ilustración 19 Grado De Madurez por Áreas de Conocimiento
MADUREZ POR AREAS DE CONOCIMIENTO
62.00%
INTEGRACION
COMUNICACIÓN PARTE INTERESADA

67.00% 64.50%
ADQUISICIONES ALACANCE
57.00% 71.00%
65.25%
CALIDAD RECURSO
64.00%
62.50%
RIESGO TIEMPO
56.33%
COSTO
66.00%
El resultado de madurez que obtuvo la oficina de infraestructura del FDLRUU en

esta área (conocimiento) fue Intermedio Alto con un porcentaje promedio de:
63.88%.
73
En el tercer objetivo específico se pretende establecer el modelo de PMO que
mejor se adapte a la oficina de infraestructura de la localidad de Rafael Uribe
Uribe, que cumpla con los requerimientos en cuanto a gestión de proyectos, así
como las funciones a cargo de esta oficina, para ello los autores se apoyaron en
los resultados de los dos objetivos anteriores donde se evaluaron la madurez en
la dirección de proyectos del área de infraestructura del FDLRUU y basados en
el modelo OPM3 del PMI, fue posible determinar que el grado de madurez de
esta área de la entidad es intermedio alto, asimismo se puede establecer que el
modelo de PMO que mejor se adaptaría actualmente al área de infraestructura
del FDLRUU es una Oficina de Gestión de Proyectos mixta, que combine
aspectos de una PMO de apoyo y una PMO de control.
Estos dos tipos de PMO se encuentran definidos de la siguiente forma, según se

mencionó anteriormente en el marco conceptual:
 De apoyo: son el tipo de PMO que tienen para los proyectos un rol de
consulta, entregando plantillas, velando por mejores prácticas, brindando
capacitación al personal, facilitando el acceso a la información y
retroalimentando con las experiencias similares de otros proyectos.
Esta clase de PMO sirve como una biblioteca de proyectos y su nivel de

control es poco o mínimo.
 De control: esta clase de PMO, exige cumplimiento por distintos medios.

Ejerce un control de tipo moderado.
Los requisitos para que en el área de infraestructura se pueda establecer un

PMO, están dados a partir de las políticas públicas que se dictan desde la
Alcaldía Mayor de Bogotá, a través de la Secretaria de Gobierno Distrital, dado
que los lineamientos que siguen actualmente el área de infraestructura del
FDLRUU se asemejan a los establecidos por el PMI, en la guía del PMBOK en
su sexta edición y facilitarían su implementación en el mediano plazo.
Con base en lo anterior la oficina de infraestructura del FDLRUU, tendría las

siguientes funciones:
De una PMO de apoyo:
 Capacitación a los funcionarios y contratistas del área de infraestructura.

 Accesibilidad a la información, de los entes de control y contratistas.
 Mejores prácticas.
74
De una PMO de control:
 La implementación de las metodologías suministradas por la Secretaria de

Gobierno Distrital.
 El uso de plantillas, formularios y herramientas específicas.
 La conformidad con los marcos de gobernanza de la Secretaria de
Gobierno Distrital.
De igual forma se pueden fortalecer otros aspectos que maneja la oficina de

infraestructura como son:
 Implementar metodologías, procedimientos y herramientas, de la dirección

de proyectos aplicando las mejores prácticas en gerencia de obras y/o
proyectos.
 Gestionar y actualizar la documentación de los proyectos anteriores en un

repositorio de documentos y crear dentro de este un listado de lecciones
aprendidas que sirvan de apoyo a los funcionarios que permanezcan o
que ingresen a futuro al área de infraestructura del FDLRUU.
 Hacer seguimiento y control de todos los proyectos en ejecución, incluso

hasta cuando se pongan en marcha y durante la operación de los mismos.
 Realizar sugerencias para establecer la priorización de los proyectos que

se requieran por parte de la comunidad de la localidad.
 Realizar auditorías a los proyectos en ejecución.
 Elaborar un plan anual de capacitaciones para la alta gerencia (alcalde

local), así como para los profesionales de apoyo en cuanto a la gerencia
de proyectos.
Se recomienda que dentro de la oficina del área de infraestructura se implemente

una jerarquización de los profesionales que en ella laboran, para que se puedan
tener responsables por cada proyecto que se ejecute en esta área del FDLRUU,
se podría establecer un orden de la siguiente forma:
1. Coordinador o Gerente general (1)

2. Profesionales de supervisión y control de proyectos (3 a 4).
3. Profesionales de Apoyo administrativo (1 a 2).
De acuerdo con lo anterior el perfil profesional y las responsabilidades de cada

funcionario podrían ser las siguientes o complementarse con los que actualmente
75
maneja la entidad, así:
1. Coordinador o Gerente (1): El perfil profesional sería la de un Arquitecto,

Ingeniero(a) Civil o profesionales afines, con una experiencia similar o
mayor a ocho (8) años en puestos como directos o gerente de proyectos
en entidades del orden público, con posgrado en gerencia de obras o
proyectos, o certificación PMI.
Dentro de las responsabilidades de este cargo se pueden mencionar:
 Coordinar con el personal a cargo la oficina de PMO del área de

infraestructura
 Gestionar los proyectos que maneje la PMO, desde su concepción,
adjudicación, ejecución, puesta en marcha y mantenimiento.
 Crear una estrategia que promueva su cultura empresarial con énfasis en
la dirección de proyectos.
 Alinear la PMO con las políticas que se designen por la oficina central, en
este caso los de la alcaldía de Bogotá, por medio de su secretaria distrital
de gobierno.
 Verificar la priorización de los proyectos que estén a cargo de la PMO, que
estos vayan encaminados de acuerdo a las necesidades más relevantes
de la localidad y sus habitantes.
 Rendir un informe periódico de gestión de los proyectos a cargo de la
oficina de infraestructura del FDLRUU.
 Ayudar en la creación, alimentación y seguimiento a los proyectos por
medio de un banco de información donde se puedan evidenciar las
lecciones aprendidas en cada proyecto ejecutado por esta área de la
entidad.
 Propender por la capacitación de los colaboradores del área de
infraestructura en nuevas metodologías y herramientas en lo que se refiere
a la dirección de proyectos.
2. Profesionales de supervisión y control de obras o proyectos (3 a 4). El

perfil profesional sería la de un Ingeniero(a) Civil, arquitecto(a) o
profesiones afines, con experiencia similar o mayor a cuatro (4) años en
cargos como similares en entidades de orden público, con especialización
y/o maestría en Dirección o gerencia de Proyectos y/o certificación del
PMI.
Entre las responsabilidades de este cargo estarían:
 Realizar las actividades a cargo de la PMO para lograr sus objetivos.

 Participar en el desarrollo de las metodologías, documentación y
procedimientos que proponga la PMO.
76
 Propender la ejecución de los planes de dirección en los proyectos.
 Realizar informes y/o reportes al coordinador de la PMO, respecto a los
proyectos a su cargo y la gestión de estos en los aspectos que estén
determinados por el área de infraestructura.
 Verificar la entrega de los proyectos a cargo de la PMO, que cumplan con
los lineamientos establecidos por el FDLRUU.
 Alimentar de forma constante y veraz los repositorios con la información y
documentación de los proyectos a cargo de la PMO.
3. Profesionales de Apoyo administrativo (1 a 2). Profesional recién egresado

o Técnico o Tecnólogo con afinidad a la ingeniería civil, arquitectura o
afines, con amplio manejo de herramientas informáticas tipo office (Excel,
Word), de administración de proyectos, internet y manejo de archivo.
Las responsabilidades de este funcionario serian:
 Apoyar a los profesionales de apoyo y control en actividades de índole

administrativo.
 Apoyar en el envío y archivo de oficios, reportes, informes o documentos,
a los integrantes de la PMO.
 Apoyar en la confección de las minutas y/o actas de reuniones o
actividades de la PMO.
 Recopilar información de cada uno de los proyectos a cargo de la PMO
que sean útil para la toma de decisiones.
 Encargado del repositorio y archivo de los contratos.
77
6.1 COMO RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACION
La estrategia de diseño para una PMO que se recomienda en la oficina de

infraestructura de la alcaldía local de Rafael Uribe Uribe, es una oficina PMO
mixta, que combine aspectos del modelo de una PMO de apoyo y los de
una PMO de control, dado que esta oficina actualmente cuenta con el
personal para ello, que pueden cumplir las funciones que se establecieron
con el objetivo número tres del presente trabajo de grado, ya que ellos
tienen los niveles de educación técnicos y profesionales requeridos y la
experiencia en formulación, apoyo y control a proyectos de infraestructura
pública, enfocados en el servicio de la comunidad, en este caso de la
localidad de Rafael Uribe Uribe en Bogotá.
El FDLRUU cuenta con un área de sistemas que podría apoyar al área de

Infraestructura para que se actualice en cuanto al manejo de software, que
ayuden a organizar la información que esta maneja y que sirvan como un
banco de datos de la experiencia adquirida durante años en el manejo y
control de diferentes proyectos, dando así un salto de calidad en la parte
tecnológica y de organización de la información. De igual forma esto
ayudaría al establecimiento de un repositorio de proyectos donde se puedan
evidenciar y sirva de consulta para no repetir errores del pasado, lo que
conllevaría a la mejora continua que nos indica el PMBOK en su sexta
edición, y poder de esta manera elevar el grado de madurez de esta área
de la organización que de acuerdo a la evaluación realizada en este
proyecto de grado se encuentra en un nivel intermedio alto.
El impacto esperado mediante el diseño de una oficina PMO mixta

propuesto, es que se logre en el mediano y largo plazo, que la oficina de
infraestructura cuente con información estandarizada, fortalezca su
estructura organizacional interna y brinde capacitación a su personal en
cuanto a la gestión de sus proyectos, siguiendo los lineamientos del PMI
mediante la guía del PMBOK y de esta forma se pueda comparar con otras
oficinas de gestión de proyectos similares a nivel local y nacional, logrando
así una mejora continua de la administración de los proyectos en las
entidades del país.
78
7. NUEVAS AREAS DE ESTUDIO
Mediante este proyecto de grado se pretende dejar una semilla para

futuros proyectos de investigación, en esta área de la dirección de
proyectos, que se puedan aplicar a oficinas en entidades públicas a nivel
Distrital, municipal, departamental e incluso nacional.
Este proyecto puede servir de fuente de consulta para establecer la futura

implementación de la oficina PMO en el área de infraestructura u otras
áreas del FDLRUU u otro fondo de desarrollo local en la ciudad de Bogotá,
que siga los lineamientos de la Alcaldía Mayor a través de Secretaria de
Gobierno Distrital.
Otro tema que se podría abordar es realizar un estudio que realice un

análisis comparativo entre empresas del sector publico versus empresas
del sector privado en cuanto a la gestión de proyectos implementada en
cada uno de estos sectores, donde se identifiquen de forma clara como se
está en este aspecto a nivel local, nacional e incluso internacional.
79
8. CONCLUSIONES
En el presente trabajo de grado se contextualiza en la gerencia de obras, usando

las guías del PMBOK, para identificar y estimar el grado de madurez de una
organización, teniendo en cuenta que las empresas a nivel mundial adoptan
como tendencia las mejores prácticas que recomienda el PMI, como una forma
de evaluar a las empresas en su nivel organizacional y de procesos. Es así como
por medio del empleo de modelos como Opm3 del PMI y las normas ISO 21500
que se puede comparar empresas y establecer niveles de madurez.
La idea inicial del proyecto de identificar las fortalezas y debilidades en cuanto a

la madurez de los habilitadores y de los grupos de procesos de la oficina de
infraestructura del FDLRUU, se pudo lograr durante el desarrollo del presente
documento.
Del análisis de los habilitadores organizacionales se pudo establecer que la

entidad cuenta con una cultura, tecnología, recursos humanos y estructura
organizada y/o estandarizada, la encuesta realizada al personal profesional y de
apoyo de la oficina de Infraestructura del FDLRUU, arrojó buenos resultados, por
encima del 80% y 90%.
Lo anterior se comparó con el proyecto de madurez realizado en la empresa

privada ICI Inversiones & Construcciones Industrializadas S.A.S. que obtuvo
dentro de sus resultados valores máximos del 43% según el estudio desarrollado
por Triana Mahecha Javier E. y Osuna Ch Xiomara Krystell.,
Otro resultado con el que se pudo comparar fue el del trabajo de grado de Gil
Malambo Natalia Jineth y Rubiano Quintero Idalia Carolina, Implementación De
Una Oficina De Gerencia De Proyectos (PMO) En La Empresa VIAYCO SAS,
donde los mejores valores que obtuvieron fueron del orden del 31%.
Con base en las comparaciones realizadas se evidenció que la entidad estatal,

estudio del presente trabajo de grado, presentó mejores habilitadores frente a las
empresas privadas analizadas en proyectos similares.
Conforme al análisis que se realizó a los diferentes procesos, áreas de

conocimiento, categorías y habilitadores organizacionales, se evidencia que la
Alcaldía local Rafael Uribe Uribe, tiene un grado de madurez intermedio alto, lo
cual es positivo, dado este nivel de madurez se puede decir que la entidad local
cuenta con una buena gestión de proyectos a nivel organizacional, sin embargo
se observó que en la evaluación de madurez por procesos y en la evaluación de
madurez por áreas de conocimiento las mejores prácticas relacionadas a
adquisiciones y gestión de riesgo presentaron porcentajes del 56.33% y 57%
respectivamente que fueron los niveles de madurez más bajos en comparación
80
con otras áreas donde se dan mejores prácticas como alcance con un 71% y
comunicaciones con un 67%, adicionalmente es de destacar los resultados
obtenidos por grupo de proceso, el cierre tiene el grado de cumplimiento más
alto y por área de conocimiento el alcance tiene el nivel más alto.
De lo anterior se concluye que se obtuvieron resultados positivos en general,

debido a que se cuentan con métodos aplicados y conceptos relacionados con
los lineamientos del Project Management Institute (PMI). No obstante, es
importante anotar que existen fallas que pueden interferir en la obtención de los
resultados esperados. Por lo cual se diseñó una propuesta de una Project
Management Office (PMO), con el fin de estandarizar procesos, realizar el control
de los proyectos y contar con un apoyo para el mejoramiento continuo.
Establecida el tipo de PMO en este caso de estudio, que es una PMO mixta, es
decir una combinación de PMO de apoyo y una PMO de control, se puede sugerir
al FDLRUU realice la implementación de la PMO en la oficina de infraestructura
de la alcaldía local, aunque esto demande una inversión de recursos, pero que
le ayudaran a mantener y elevar sus estándares de calidad y servicio a la
comunidad de la localidad de Rafael Uribe Uribe y ser una de las alcaldías locales
insignia en temas de gestión de proyectos de la ciudad de Bogotá D.C.
Este tipo de investigaciones se puede hacer en otras oficinas de entidades

similares en la ciudad de Bogotá D.C. y del país, que permitan hacer
recomendaciones basados en las mejores prácticas, para así optimizar los
recursos públicos y con ello mostrar una gerencia de los proyectos comparable
con las grandes empresas públicas y privadas y poder cambiar la imagen que se
tiene por la comunidad sobre la posible corrupción a nivel local, lo que hará que
los proyectos desarrollados por estas entidades no sigan presentando los
problemas de siempre como mala planeación, entregas fuera de los tiempos,
cambios en los alcances, detrimento del patrimonio y demás.
Durante este trabajo de investigación se puede resaltar la importancia para los

autores en que el aprendizaje debe ser constante y continuo, que hay muchas
áreas del conocimiento que se deben explorar día tras día. La madurez de una
organización es muy importante ya que a través de ella se puede saber en qué
nivel se encuentra una organización con respecto a otras organizaciones,
conocer si una organización puede ser competitiva, se puede brindar un mejor
servicio a los clientes lo que le permite a la organización demostrar que es capaz
de afrontar nuevos retos y ejecutarlos con eficiencia y eficacia.
81
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Implemantación de Una PMO en El Sector Público

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TRABAJO DE GRADO

DISEÑO DE UNA PMO (OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS) EN

LUISANA ESCOBAR GUZMAN

RODOLFO OLMOS PÉREZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

DISEÑO DE UNA PMO (OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS) EN

LUISANA ESCOBAR GUZMAN

RODOLFO OLMOS PÉREZ

Trabajo de grado presentado para optar al título de Especialista en Gerencia de

ZULLY ALEXANDRA PALOMEQUE SANCHÉZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

Ilustración 1 Porcentaje de ejecución presupuestal por periodo del Plan de

Tabla 1 Seguimiento a contratos de infraestructura del FDLRUU 15

La función principal del área de infraestructura de la alcaldía local de Rafael Uribe

De lo anterior se ha considerado hacer una evaluación de cómo se encuentra

El área de infraestructura de la entidad está bajo la orden del conocimiento de la

1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

El presente trabajo de grado se desarrolla bajo la línea de investigación para la

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Antecedentes del problema

De acuerdo con la historia, los proyectos de construcción y la dirección de proyectos

Al utilizar una PMO adecuadamente se han dado buenos resultados en las

El problema fundamental en la dirección de proyectos del área de infraestructura de

En la gráfica anterior se muestra un análisis de ejecución del presupuesto

Es importante clarificar que los recursos se ejecutaron dentro de la vigencia

Ilustración 2 Avance Programas (2017-2020)

1.2.2 Pregunta de investigación

Las entidades públicas en muchas ocasiones se ven abocadas a problemas en el

1.2.3 Variables del problema

Como lo señalan SABOGAL, Javier F. y CASTILLO, Mayer A., Madurez

La gerencia de innovación, el fomentar las capacidades de una organización

Los recursos destinados a proyectos de construcción por parte de la Alcaldía Mayor

Como gerentes de proyecto se deben administrar, optimizar y usar adecuadamente

En la siguiente tabla, suministrada por el área de infraestructura de la entidad, se

VALOR ADICIÓN VALOR ADICIÓN

CONTRATAR A PRECIOS UNITARIOS FIJOS SIN FORMULA DE

REALIZAR INTERVENTORIA TECNICA, ADMINSITRATIVA,

CONTRATAR A PRECIOS UNITARIOS FIJOS SIN FORMULA DE

INTERVENTORIA TECNICA-ADMINISTRATIVA FINANCIERA

REALIZAR LA ELABORACIÓN DE ESTUDIOS Y DISEÑOS DE LA

REALIZAR LA INTERVENTORÍA TÉCNICA, ADMINISTRATIVA,

CONTRATAR A PRECIOS UNITARIOS FIJOS Y A MONTO

VALOR ADICIÓN VALOR ADICIÓN

CONTRATAR LAS OBRAS Y ACTIVIDADES PARA LA

REALIZAR LA INTERVENTORÍA TÉCNICA, ADMINISTRATIVA,

REALIZAR LA CONSTRUCCION, MANTENIMIENTO,

"REALIZAR LA INTERVENTORIA TECNICA, ADMINISTRATIVA,

“REALIZAR EL MANTENIMIENTO, ADECUACION Y

REALIZAR LA INTERVENTORIA TECNICA, ADMINISTRATIVA,

“CONTRATAR POR EL SISTEMA DE PRECIOS GLOBAL FIJO SIN

VALOR ADICIÓN VALOR ADICIÓN

REALIZAR LA INTERVENTORIA TECNICA, ADMINISTRATIVA,

EJECUTAR LAS OBRAS Y ACTIVIDADES PARA LA

REALIZAR LA INTERVENTORÍA TÉCNICA, ADMINISTRATIVA,

CONSTRUCCIÓN DE EJECUTAR LAS OBRAS Y ACTIVIDADES PARA LA

REALIZAR LA INTERVENTORÍA TÉCNICA, ADMINISTRATIVA,

REALIZAR EL SUMINISTRO E INSTALACION DE LA CUBIERTA

ADQUISICIÓN DE VALES, PARA LA DISPOSICIÓN FINAL DE