Plan de Mercadeo para La Exportacion Grupo 4-321

PLAN DE MERCADEO PARA LA EXPORTACION
GRUPO No.4 SALON 321 PLAN DIARIO NOCTURNO

GUATEMALA 2 DE NOVIEMBRE DEL 2023
Tabla de contenido
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................. 4
1. ANÁLISIS Y PROPUESTA ADMINISTRATIVA .................................................................... 5
1.1 Análisis de situación actual ........................................................................................... 5
1.1.1 Antecedentes empresariales .................................................................................. 5
1.1.2 Análisis Macro y Microentorno empresarial ............................................................ 5
1.1.3 Análisis Del Macroentorno ........................................................................................... 6
Imagen 2 ................................................................................................................................... 15
1.1.3 Situación actual de la administración de la empresa (planeación, organización,
dirección y control) ............................................................................................................. 26
Imagen 3 ................................................................................................................................... 28
1.1.3 Análisis de la Gestión estratégica ........................................................................ 31
Imagen 4 ................................................................................................................................... 32
Imagen 5 ................................................................................................................................... 35
1.2 Propuesta administrativa ............................................................................................. 37
1.2.1 Planeación Estratégica......................................................................................... 38
1.2.2 Organización empresarial .................................................................................... 40
1.2.3 Dirección estratégica ............................................................................................ 40
1.2.4 Control estratégico ............................................................................................... 44
1.2.5 Plan de Mercadeo ................................................................................................ 48
1.2.6 Tendencias de administración y organización ...................................................... 96
2. ANÁLISIS Y PROPUESTA TÉCNICA ................................................................................. 100
2.1 Análisis de los sistemas de comercialización agropecuaria y entorno de la empresa
............................................................................................................................................ 100
2.1.1 Tipos de suelo, ubicación, descripción de la organización. .............................. 101
2.1.1.1 Tipo de suelo ............................................................................................................... 101
2.1.1.2 Ubicación..................................................................................................................... 102
2.1.4 Propuesta de Tecnificación de los Sistemas productivos de la organización .................. 109
2.2.2 Análisis y Propuesta de Estrategia de Precio .......................................................... 118
2.2.3 Análisis y Propuesta de Estrategia de Promoción ................................................... 119
2.2.3.1 Propuesta ............................................................................................................. 120
FASE 3 ANALISIS Y PROPUESTA DE EXPORTACIÓN ........................................................ 122
3. ANÁLISIS Y PROPUESTA DE EXPORTACIÓN .............................................................. 123
3.1 Análisis de mercado .................................................................................................... 123
pág. 2
3.1.1 Desarrollo del producto ........................................................................................... 125
3.1.2 Potencial exportador de la empresa ........................................................................ 131
3.3 Perfil de país ..................................................................................................................... 132
3.4 Análisis Cultural del destino ........................................................................................... 132
3.5 Estructura de la industria ............................................................................................... 133
3.7 Destinos de productos, volúmenes de precios ............................................................... 134
3.8 Barreras de ingreso ....................................................................................................... 135
3.9 Canales de distribución .................................................................................................. 136
3.10 principales clientes importadores ................................................................................. 138
3.11 Expectativas de los clientes ......................................................................................... 138
3.12 Percepción del cliente sobre el producto .................................................................. 139
4. ANÁLISIS Y PROPUESTA DE SERVICIOS ..................................................................... 142
4.1 Análisis e importancia de los servicios en la empresa. ................................................... 142
4.1.1 El marketing de servicios y su importancia para la empresa .............................. 142
4.1.2 El triángulo de marketing de servicios en la empresa ......................................... 142
4.1.3 La mezcla de marketing del servicio en la empresa. ..................................... 144
4.2 ANÁLISIS Y PROPUESTA DEL MODELO DE BRECHAS SOBRE LA CALIDAD DEL
SERVICIO ........................................................................................................................... 152
4.2.1 Análisis y propuesta de estrategias para conocer las expectativas del cliente ......... 152
4.2.2. Análisis y propuesta desarrollo y diseño del servicio al cliente en la empresa
......................................................................................................................................... 158
4.2.3 Análisis y propuesta de prestación y desempeño del servicio al cliente.......... 160
por parte de la empresa ................................................................................................. 160
4.2.4 Análisis y propuesta de la comunicación y promoción de los bienes y/o
servicios ......................................................................................................................... 163
4.2.4.1 Propuesta de comunicación eficiente entre ventas y operaciones ................ 164
5 PLAN DE FINANCIAMIENTO .......................................................................................... 170
5.1 Inversión ........................................................................................................................ 170
5.2 Fuentes de financiamiento ............................................................................................. 172
5.3 Rentabilidad ................................................................................................................... 173
5.3.1 Tasa promedio de rentabilidad (TPR) ................................................................. 174
Bibliografía .............................................................................................................................. 176
pág. 3
RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento, que se detalla a continuación, presenta 5 tipos de análisis para
la gestión eficaz de un plan de exportación, que se componen de 5 tipos de análisis y
propuestas.
1. Análisis y propuesta administrativa,
2. Análisis y propuesta técnica de sistemas productivos,
3. Análisis y propuesta de exportación,
4. Propuesta de marketing de servicios,
5. Plan de financiamiento
Para la Cooperativa COINCOQ RL, el cual fue elaborado por los alumnos activos de la
especialidad de Mercadotecnia, del décimo semestre, de la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala en el segundo semestre del
año 2023.
El presente informe tiene como objetivo explicar y proponer el proceso de exportación a
un destino específico que se propone que sea San Antonio, Texas, Estados Unidos de
América, con el producto de pimienta gorda que distribuye la cooperativa.
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1. ANÁLISIS Y PROPUESTA ADMINISTRATIVA
Se presenta a continuación el análisis de la situación administrativa, de la cooperativa

exportadora denominada “COINCOQ RL”, (Cooperativa Integral de Comercialización
Q’echelaj Chin Paxot, R.L.) que quiere decir en sabiduría divina del gran acedor, en
kaqchikel de la misma manera se encontrará la propuesta administrativa.
El objetivo del plan de exportación es proporcionar a la cooperativa una estrategia para

introducir la pimienta gorda en los Estados Unidos. Esto permitirá expandirse a un nuevo
mercado donde la calidad del producto pueda ser reconocida, lo que a su vez generará
una fuente adicional de ingresos a través de la venta de este producto.
1.1 Análisis de situación actual
El análisis de la situación actual de “COINCOQ RL”, revela información obtenida a través
de la interpretación de datos internos y/o externos.
1.1.1 Antecedentes empresariales
En el año de 1981 el Ingeniero Motta junto con un socio árabe, crean la empresa de
“COINCOQ RL” la cual se dedica a la comercialización y venta de pimienta gorda,
cardamomo, limón, limón deshidratado, chía y achiote.
El nombre comercial al pasar los años ha tenido cambios considerables; por lo que, en el
año 2011 se estableció el nombre de “COINCOQ RL” (Cooperativa Integral de
Comercialización Q’echelaj Chin Paxot, R.L.) Siendo esta una cooperativa hasta el día
de hoy; la empresa tiene 42 años en el mercado exportando a varios países del mundo
en los cuales se pueden mencionar: China, Canadá, Egipto, etc., ofreciendo oportunidad
a los productores locales el poder exportar sus productos.
1.1.2 Análisis Macro y Microentorno empresarial
Con el propósito de identificar de manera adecuada el entorno empresarial de “COINCOQ
RL”, se ha realizado un análisis del macroentorno y microentorno, con el objetivo de
profundizar en las variables que afectan a la Cooperativa.
pág. 5
1.1.3 Análisis Del Macroentorno
Se refiere a los elementos del entorno externo que están relacionados en forma
permanente y directa con el desarrollo de la cooperativa, tomando en cuenta factores
demográficos, políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales del
entorno guatemalteco y Estados Unidos.
a) Factores Macroentorno guatemalteco:
● Factor Demográfico: Según datos proporcionados por el Instituto Nacional de
Estadística – INE –, (Instituto Nacional de Estadística, 2018), a través del censo
que se realizó con una omisión censal del 9.0%: “Guatemala tiene una superficie
territorial de 108.890 km2, su capital es la Ciudad de Guatemala, su moneda es el
Quetzal, cuenta con una población total de 16.346.950 millones de habitantes en
2018, ocupando el puesto 66 de los 196 estados que componen la tabla de
población mundial, también posee una densidad poblacional de 165 habitantes por
km2”. (INE, 2018) De acuerdo con el documento de las estimaciones y
proyecciones nacionales de población del censo realizado por el INE, “reflejan que
del total de la población 8.050.547 millones que corresponden al 49,25% son
hombres y 8.296.403 millones que corresponde al 50,75% son mujeres”. (INE,
2018). Según los números del INE, el censo poblacional muestra que la
distribución de la población por edades indica que de entre 0 a 14 años
corresponde al 32,3% del total de la población, el 62,3% están entre los 15 a 64
años y el 5,4% de 65 años a más. (INEI, 2018)
La distribución del territorio señala que el municipio más poblado es: Guatemala
con 1.195.727 millones de habitantes, seguido por Mixco con 496.992 mil
habitantes y Villa Nueva con 466.922 mil habitantes. Mientras que los municipios
con menos población pertenecen al departamento de Sololá los cuales son: Santa
María Visitación con 2.561 mil habitantes y San Marcos la Laguna con 2.944 mil
habitantes”. (AGN, 2021)
Guatemala tiene una población relativamente joven de entre 0 a 45 años, la
mayoría de la población es del sexo femenino sobre todo en edades entre los 30
años a más, mientras que la población masculina se concentra en edades más
jóvenes de entre los 0 a los 29 años. (AGN, 2021) (Censo Poblacional, s.f.)
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Imagen 1
Imagen de la ubicación del departamento de Alta Verapaz
Fuente: Embajada de Guatemala, Ubicación del departamento de Alta Verapaz
http://embajadadeguatemala.org/media/Mapas/Alta-Verapaz2.jpg
● Factor Político: Guatemala cuenta con un sistema de gobierno republicano,

democrático y representativo, existen situaciones que generan problemas para las
empresas que desarrollan actividades comerciales dentro del territorio nacional,
dentro de las cuales se pueden mencionar la inestabilidad política, amenaza al
estado de derecho, nivel alto de corrupción, iniciativas gubernamentales a favor
de los monopolios, como la política fiscal y los cambios en acuerdos
internacionales afectando las importaciones y exportaciones realizadas.
Guatemala ha enfrentado diversos desafíos políticos y sociales, incluyendo
problemas relacionados con la corrupción, la pobreza, la migración y la seguridad.
Durante los últimos años, ha habido protestas ciudadanas y movimientos sociales
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que han expresado preocupación por la falta de transparencia y la corrupción en
el gobierno.
La política guatemalteca ha estado marcada por la lucha contra la impunidad y la
corrupción. La Comisión Internacional Contra la Impunidad en Guatemala (CICIG),
una entidad respaldada por las Naciones Unidas, desempeñó un papel importante
en la investigación y el enjuiciamiento de casos de corrupción a nivel
gubernamental. Sin embargo, en 2019, el presidente guatemalteco Jimmy Morales
decidió no renovar el mandato de la CICIG, lo que generó críticas y
preocupaciones sobre el futuro de la lucha contra la corrupción en el país.
● Factor Económico: Actualmente Guatemala cuenta con una economía mixta,

teniendo un sector privado dinámico y un sector público importante. En el año 2023
se estima que el PIB sea de US$128 mil millones, con un crecimiento del 4.4%. el
cual se basa en agricultura, turismo y servicios.
El crecimiento económico guatemalteco crea oportunidades para que las

empresas puedan aprovechar el incremento de mercado para expandir sus
operaciones, así como aumentar las ventas; sin embargo, esto también puede
generar dificultad a las empresas, por lo cual deben estar preparadas para
adaptarse a cambios constantes que el mercado requiera, como la competencia
de nuevas empresas y la demanda cambiante de los consumidores. (BANGUAT,
s.f.)
● Exportación
Actualmente Guatemala exporta pimienta gorda a países como Estados Unidos,
Alemania, los países de la ex Unión Soviética, Bélgica, Jordania, Israel, Holanda,
Arabia Saudita, Finlandia, entre otros, del cual aproximadamente el 55% proviene
de la parte norte del país, el restante de unidades productivas campesinas en otros
departamentos.
Pimenta dioica conocida comúnmente como pimienta gorda, es una especie nativa
del continente americano, distribuida principalmente desde el sureste de México
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hasta Panamá; en Guatemala la especie se distribuye aproximadamente en el
27% del territorio, principalmente del lado noreste de la Reserva de Biosfera Maya
en Petén, centro y sur de Petén, noreste de Huehuetenango, norte del Quiché,
norte, centro y sur de Alta Verapaz y el noreste de Izabal.
El Conap busca integrar soluciones a la Política General de Gobierno 2020-2024,
ya que uno de los objetivos planteados es: “implementar acciones estratégicas en
el sector de economía, la prosperidad y la competitividad, tales como propiciar
condiciones adecuadas para atraer inversión intensiva con un contenido alto de
conocimiento y que tengan el menor impacto sobre el ambiente y fortalecer el
mejoramiento de la productividad y competitividad sin menoscabo de los derechos
humanos”. (CONAP, s.f.)
● Factor Social: Guatemala es una sociedad multicultural con una historia rica y
diversa. Según el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) Guatemala se ha
convertido en el país con mayor proporción de población indígena en América
Latina. Entre 2002 y 2018 la población indígena tuvo un crecimiento de 4 puntos
en su peso poblacional, pasando de 41% a un 44%. La diversidad cultural de
Guatemala se convierte en un factor positivo para las empresas. Estas pueden
aprovechar dicha diversidad para acceder a nuevos mercados y consumidores.
(Guatemala, s.f.)
En cuanto a los aspectos positivos, se destacan los siguientes puntos:
✓ Oportunidades de mercado: La diversidad cultural abre un amplio abanico de

oportunidades de mercado, permitiendo a las empresas llegar a nuevos
segmentos de mercado.
✓ Fomento de la innovación: La diversidad cultural puede servir de inspiración para

que las empresas desarrollen nuevos productos y servicios que satisfagan las
necesidades de grupos de consumidores diversos.
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✓ Reforzamiento de la reputación: Las empresas que demuestran su compromiso y
responsabilidad social con la diversidad, pueden mejorar su imagen tanto entre los
consumidores como entre los inversores.
Por otro lado, se deben considerar los aspectos negativos, entre los que se
incluyen:
✓ Necesidad de adaptación: Las empresas deben estar dispuestas a ajustarse a las

diferentes culturas y tradiciones de los guatemaltecos, lo que podría requerir
capacitación y asignación de recursos adicionales.
✓ Riesgo de conflictos: La diversidad cultural puede dar lugar a conflictos si las

empresas no respetan adecuadamente las diversas culturas y tradiciones
presentes.
✓ Comunicación efectiva: Las empresas deben ser capaces de comunicarse

eficazmente con distintos grupos de consumidores, lo que podría implicar el uso
de diferentes idiomas y canales de comunicación.
● Factor Tecnológico: En Guatemala, se observa un rápido proceso adaptación a

las nuevas tecnologías, impulsado por una población relativamente joven y con un
alto nivel de alfabetización. Esta situación ha generado un ambiente receptivo
hacia las innovaciones tecnológicas en el país. Representan una oportunidad
beneficiosa para las empresas guatemaltecas, estas pueden aprovechar las
tecnologías emergentes para aumentar su eficiencia y productividad lo que puede
traducirse a un crecimiento, desarrollo empresarial significativo.
Es importante destacar que la adaptación de nuevas tecnologías también conlleva

desafíos para las empresas. Para aprovechar al máximo estas oportunidades, las
empresas deben estar dispuestas a realizar inversiones sustanciales en equipos
tecnológicos y capacitar al personal. La formación adecuada es esencial para
pág. 10
garantizar que los colaboradores puedan utilizar eficazmente estas nuevas
herramientas en sus funciones laborales. A continuación, se mencionan algunos
de los datos relevantes del factor tecnológico en Guatemala:
Gobierno Digital y Abierto: La agilización y digitalización de trámites en Gobierno

seguirá siendo una tendencia. El uso de la nube y la variedad de servicios que se
están prestando a través de portales, apps y otros ayudan a los ciudadanos en sus
diligencias. La participación ciudadana, en especial en redes sociales también se
verá aumentada debido a las campañas electorales.
Educación electrónica: el uso de clases remotas en algunos casos, a pesar de que
ya estamos con clases presenciales sigue en utilización.
Comercio electrónico: la venta de productos y servicios a través de medios
electrónicos se quedó como un estándar debido a la facilidad y eficacia que va
cada día en aumento después del apoyo que dieron durante la época de
pandemia.
Salud electrónica: el uso de plataformas electrónicas para dar servicios e
información de salud es también ahora un estándar y se ven cada día más
emprendimientos y empresas que las proveen.
Tecnología en el sector financiero: las famosas “fintechs” también están en boga
en el 2023. Ya con bancos digitales, billeteras electrónicas y el mismo “Blockchain”
también ya tienen una presencia muy interesante.
Telecomunicaciones: el aprovechamiento de la salida de 5G en Guatemala,
permitirá en el 2023 una mejor conectividad, mayor soporte de conexiones
simultáneas y un ancho de banda superior. Nuevos servicios se desarrollarán este
año para aprovechar esta nueva opción que apoyarán a la inclusión en nuestro
país.
Seguridad electrónica: se espera un aumento y mejora de productos y servicios

en virtud del estado actual a nivel mundial con el tema.
pág. 11
Finalmente, se tienen herramientas que permitirán utilizar las TICs para mejorar
nuestra calidad de vida significativamente en diferentes sectores: el Internet de las
Cosas, el manejo de datos masivos, la inteligencia artificial, “bots”, “apps”, juegos
electrónicos, trabajo remoto, entre otros. (TECNOLOGIA, 2023)
● Factor Ecológicos: Guatemala, por un lado, se encuentra entre los países más
vulnerables al cambio climático, lo que afecta de manera significativa a la
agricultura, generando problemas como la sequía, las inundaciones y los incendios
forestales. Sin embargo, el país también goza de ventajas gracias a su variada
geografía climática, lo que le permite cultivar una amplia diversidad de productos
agrícolas.
Los remanentes de humedad asociados al acercamiento y paso de la Onda del
Este al Sur del territorio guatemalteco favorecerá a que se presenten lluvias
acompañadas de actividad eléctrica del Sur al Centro y Occidente.
Las precipitaciones que se han registrado en el país incidentes como: derrumbes,
deslizamientos, caída de árboles, hundimientos entre otros; lo mencionado se
registró en:
❖ Cobán, Alta Verapaz

❖ La Unión, Zacapa
❖ San José Pínula, Guatemala
❖ Malacatancito, Huehuetenango
❖ Mazatenango, Suchitepéquez
❖ Momostenango, Totonicapán
Cabe mencionar que en lo que va del año 2023, se han reportado 7,950 personas
en situación de riesgo y se ha dado atención a 237 incidentes.
La Secretaría Ejecutiva de la CONRED recomienda a la población estar informada
de las condiciones atmosféricas que puedan presentarse en el territorio nacional
e involucrarse en acciones de prevención para saber actuar ante cualquier
situación de Riesgo, Emergencia o Desastre -RED-. (CONRED, 2023)
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Este escenario climático plantea desafíos significativos para las empresas en
Guatemala, que deben adoptar medidas para adaptarse a los impactos del cambio
climático, como el aumento de los costos de energía y la creciente escasez de
agua. Por otro lado, las empresas tienen la oportunidad de aprovechar este
contexto a través de inversiones en energías renovables y tecnologías de
eficiencia energética, contribuyendo así a la reducción de su huella ambiental.
● Factor Legal: En 2015, el Instituto Internacional para la Unificación de Derecho

Privado (UNIDROIT), el Fondo de Agricultura (FIDA), y la Organización de las
Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) desarrollaron de
manera conjunta la Guía jurídica sobre la agricultura por contrato, ahora disponible
en español. El documento es una referencia para gobiernos nacionales a la hora
de diseñar leyes y políticas agrícolas contractuales que tengan en cuenta las
implicaciones legales que estos tipos de contratos tienen para los agricultores y
sus compradores, según la FAO en Guatemala. (fao, s.f.)
✓ Código de Trabajo. Decreto 1441. Congreso de la República de Guatemala.

(1961) (Norma la relación entre el patrono y el trabajador)
✓ Código de Salud. Decreto No. 90-97. Congreso de la República de Guatemala.
(1997). (Establece el derecho a la prevención, promoción, recuperación y
rehabilitación de la salud)
✓ Ley Orgánica del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social. Decreto 295.
Congreso de la República de Guatemala (1946)
✓ Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA). Decreto 27-92 y actualizada con el
Decreto 10-2012. Congreso de la República (2012) (administra y regula el
Impuesto al Valor Agregado)
✓ Ley de Actualización Tributaria. Decreto 10-2012. Congreso de la República
(2012) (En el libro 1 administra y regula el Impuesto Sobre la Renta)
✓ Código Procesal Penal. Decreto 51-92. Congreso de la República de
Guatemala. (1992). (Tipifica Delitos contra el Medio Ambiente)
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✓ Ley de Protección y Mejoramiento del Medio Ambiente. Decreto 68-86.
Congreso de la República de Guatemala. (1986). (Establece el marco general
para la protección ambiental y creó la Comisión Nacional del Medio Ambiente)
✓ Ley de Prohibición de la Contaminación de las aguas de los ríos, riachuelos,
manantiales y lagos. Decreto 1004. Congreso de la República de Guatemala.
(1953).
✓ Ley Forestal. Decreto No. 101-96. Congreso de la República de Guatemala.
(1996). (Establece la reforestación y la conservación de los bosques, para lo
cual se propiciará el desarrollo forestal y su manejo sostenible)
✓ Reglamento de Evaluación, Control y Seguimiento Ambiental. Acuerdo
Gubernativo No. 173-2010. Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales.
(2010). (Establece los procedimientos de evaluación, control y seguimiento
ambiental)
✓ Código de Comercio de Guatemala. Decreto No. 2-70. Congreso de la
República de Guatemala. (1970). (establece los parámetros que facilitan la
organización de las empresas y regulan sus operaciones).
✓ Estas leyes benefician en cuanto a que puede estar bien garantizada la
empresa al momento de exportar.
b) Factores de macroentorno Estados Unidos

A continuación, se muestra información acerca del macroentorno de Estados
Unidos estado de San Antonio Texas, país destino, donde se realizará la
propuesta de exportación del producto pimienta gorda a granel (pimienta dioica).
● Factores Demográficos: La Oficina del Censo de Estados Unidos publicó nuevas

estimaciones de población que sitúan a Texas con 30 millones 29 mil 572
habitantes al 01 de julio de 2022, luego de años de crecimiento. (Financiero, s.f.)
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Imagen 2
Imagen del estado de Texas, USA
Fuente: Anna Map.com. Imagen del estado de Texas
https://annamap.com/united-states/states/texas/texas-map.jpg
San Antonio, Texas, es una ciudad diversa con un perfil demográfico único.
Algunos de los factores demográficos que han caracterizado a San Antonio
incluyen:
• Crecimiento Poblacional: San Antonio ha experimentado un crecimiento
significativo en las últimas décadas y se ha convertido en una de las ciudades de
más rápido crecimiento en los Estados Unidos.
• Diversidad Étnica y Cultural: La ciudad alberga una población diversa en
términos de origen étnico y cultural. La presencia de comunidades hispanas,
afroamericanas y asiáticas es notable.
• Presencia Hispana: San Antonio tiene una fuerte presencia de población
hispana, lo que ha influido en la cultura y las tradiciones de la ciudad. Es
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conocida por ser una ciudad con fuertes raíces hispanas y un patrimonio cultural
rico.
• Edad de la Población: Al igual que muchas ciudades en Estados Unidos, San
Antonio tiene una población con una mezcla de edades. Hay una presencia
significativa de personas jóvenes, así como una población envejecida.
• Educación: La demografía de San Antonio también se relaciona con la
educación. La ciudad alberga varias instituciones educativas y universidades.
● Factores Políticos: Según la Aduana estadounidense, U.S. Customs and Border
Protection, CBP, administra el arancel aduanero de EE.UU. Sus funciones
consisten en imponer y recaudar los derechos, impuestos y gravámenes sobre las
mercancías importadas, hacer cumplir las normas aduaneras y otras leyes
conexas, administrar ciertos tratados y normas referidas a la navegación, así como
hacer cumplir algunos de los reglamentos de otros organismos federales”.
“California en el año 2022 ha promulgado acuerdos legislativos, (Demografía,
ICEX, 2010). (información, s.f.).
Incluyen políticas gubernamentales, leyes, reglamentos y los factores que pueden
afectar al mercado.
El factor político en Estados Unidos puede tener impactos significativos en las
exportaciones, ya que las decisiones y políticas gubernamentales pueden afectar
el comercio internacional. Aquí hay algunas formas en las que el factor político
puede afectar las exportaciones:
• Políticas Comerciales y Acuerdos Internacionales: Las decisiones políticas
relacionadas con la adopción, modificación o terminación de políticas
comerciales y acuerdos internacionales pueden influir directamente en las
exportaciones. Cambios en aranceles, acuerdos de libre comercio o
barreras comerciales afectan la competitividad de los productos en los
mercados internacionales.
• Relaciones Diplomáticas: Las relaciones diplomáticas entre Estados Unidos
y otros países pueden influir en las exportaciones. Las tensiones o
conflictos diplomáticos pueden llevar a restricciones comerciales,
sanciones económicas u otros impedimentos al comercio internacional.
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• Política Monetaria: Decisiones relacionadas con la política monetaria, como
cambios en las tasas de interés o la manipulación de la moneda, pueden
afectar la competitividad de los productos estadounidenses en los
mercados internacionales al influir en las tasas de cambio.
• Política Fiscal: Decisiones sobre impuestos y gastos gubernamentales
pueden influir en la salud económica general de Estados Unidos, lo que a
su vez afecta la capacidad de las empresas para exportar.
• Regulaciones Comerciales: Cambios en las regulaciones comerciales,
ambientales o de otro tipo pueden afectar la producción y exportación de
ciertos bienes y servicios.
• Política de Inmigración: Políticas relacionadas con la inmigración pueden
tener impactos en la disponibilidad de mano de obra, lo cual es relevante
para industrias que son grandes exportadoras.
• Seguridad Nacional: Decisiones relacionadas con la seguridad nacional,
como embargos o restricciones comerciales por motivos de seguridad,
pueden afectar las exportaciones.
• Estabilidad Política y Percepción del Mercado: La estabilidad política
general y la percepción del mercado internacional sobre la estabilidad de
un país pueden influir en la confianza de los inversores y socios
comerciales, afectando indirectamente las exportaciones.
● Factores Económicos: El crecimiento económico incluye factores como: las

tasas de interés, el desempleo e inflación.
San Antonio, Texas es una de las ciudades más diversas del país, que alberga
industrias y empresas que van desde compañías Fortune 500 hasta pequeñas
empresas de nueva creación. Con una economía sólida, una fuerza laboral
preparada y grandes recursos industriales, San Antonio es reconocida como un
centro de desarrollo económico en los Estados Unidos. La ciudad tiene una
importante población hispana y es el epicentro de la cultura texana y del turismo
en Texas.
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Como la séptima ciudad más grande de los Estados Unidos, San Antonio está
experimentando un sólido crecimiento económico en industrias del siglo XXI como
la biociencia y la atención médica, la industria aeroespacial, la informática y la
ciberseguridad y las tecnologías ecológicas. (ANTONIO, S.F.)
La economía de Texas es la segunda más grande de los Estados Unidos, con un
PIB de más de $2 billones. El estado es un importante centro de energía,
agricultura, tecnología, manufactura y servicios. (ECONÓMICOS, S.F.)
Los principales sectores de la economía de Texas son: Energía: Texas es el mayor

productor de petróleo y gas natural de los Estados Unidos. El estado alberga a
algunas de las empresas petroleras más grandes del mundo, como Exxon Mobil,
Chevron y ConocoPhillips.
La economía de Texas ha crecido constantemente en los últimos años. El estado
experimentó un crecimiento del PIB del 8,2% en 2022, que fue superior al
promedio nacional del 3,2%.
El crecimiento económico de Texas se ve impulsado por una serie de factores,
entre los que se incluyen:
Una población creciente y diversa, un clima favorable para los negocios, una
fuerza laboral calificada y asequible. (económicos Nm., s.f.)
● Factores Sociales: Incluyen cambios demográficos, tendencias sociales,
tendencias de consumo y estilos de vida.
Texas es un estado muy diverso, tanto en términos de raza y etnia como de
religión. El estado también tiene una población muy joven, con una edad media de
32 años.
Raza y etnia: Texas es un estado muy diverso en términos de raza y etnia.
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Cuadro 1
Datos de Etnia del estado de Texas
PORCENTAJE ETNIA
42% Blancos
Hispanos o
26% latinos
Afroamerican
12% os
11% Asiáticos
9% Otros
100% Total
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad de Mercadotecnia grupo No.4 del año 2023 décimo semestre, Escuela de
Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Económicas, USAC
La población joven de Texas se debe a una serie de factores, incluidos la tasa de

natalidad relativamente alta del estado y la inmigración.
Desafíos sociales: La diversidad de Texas puede generar tensiones sociales,
especialmente en torno a temas como la inmigración, los derechos civiles y la educación.
Otro desafío social importante en Texas es la desigualdad de ingresos. La brecha entre
ricos y pobres en Texas es más grande que la brecha entre ricos y pobres en los Estados
Unidos en general.
Específicamente, algunos de los factores sociales que son importantes para considerar
en Texas incluyen:
La diversidad racial y étnica del estado. Texas es un estado muy diverso, con una
población que incluye personas de todas las razas y etnias. Esta diversidad puede ser
una fortaleza, pero también puede generar tensiones sociales.
La creciente población hispana o latina del estado. La población hispana o latina de Texas
está creciendo rápidamente, y se espera que sea la mayoría de la población del estado
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en las próximas décadas. Esta tendencia puede tener un impacto significativo en la
cultura, la política y la economía de Texas.
La juventud de la población del estado. Texas tiene una población muy joven, con una
edad media de 32 años. Esto puede ser una ventaja, ya que los jóvenes tienden a ser
más emprendedores y dispuestos a asumir riesgos. Sin embargo, también puede ser un
desafío, ya que los jóvenes pueden tener menos experiencia y educación que los adultos.
La desigualdad de ingresos en el estado. La brecha entre ricos y pobres en Texas es más
grande que la brecha entre ricos y pobres en los Estados Unidos en general. Esto puede
conducir a problemas como la pobreza, la delincuencia y la falta de oportunidades.
Estos factores sociales pueden tener un impacto significativo en la economía, la política
y la cultura de Texas. Las empresas, los políticos y otros líderes deben considerar estos
factores al tomar decisiones que afecten al estado. (mundial, s.f.)
● Factores Tecnológicos: Incluyen avances tecnológicos, innovaciones y el

impacto en los negocios. Texas es un importante centro de tecnología. El estado
alberga a muchas empresas tecnológicas importantes, como Dell, AT&T y Texas
Instruments. Texas también es un centro de investigación y desarrollo tecnológico.
Manufactura: Texas es un importante centro de fabricación. El estado alberga a
muchas empresas manufactureras importantes, como AT&T, General Electric y
Lockheed Martin.
Servicios: Texas es un importante centro de servicios. El estado alberga a muchas
empresas de servicios importantes, como bancos, seguros y telecomunicaciones.
● Factores Ecológicos: Incluyen factores ambientales, como el cambio climático y

la sostenibilidad. San Antonio Texas se encuentra en una región de transición
entre el desierto de Chihuahua y el bosque de pinos del sur, lo que le da una gran
variedad de ecosistemas diversos y complejos.
Algunos de los factores ecológicos más importantes de San Antonio incluyen:
pág. 20
❖ El río San Antonio, que es un importante hábitat para la vida silvestre.
❖ El clima semiárido, crea condiciones favorables para las plantas y animales
tolerantes a la sequía.
❖ La diversidad de ecosistemas, que incluye bosques, pastizales, desiertos y
zonas urbanas. (Texas, s.f.)
Texas es un importante productor de productos agrícolas, como trigo, algodón,

maíz y ganado. El estado también es un importante productor de productos lácteos
y huevos.
● Factores Legales: Las empresas en San Antonio, Texas, están determinadas por
las leyes estatales y federales de los Estados Unidos. El estado tiene su propio
gobierno municipal, que también promulga leyes y reglamentos locales que
pueden afectar a las empresas.
Los miembros de la Organización Mundial del Comercio (OMC) deben notificar a
otros miembros sobre regulaciones nacionales nuevas o revisadas que podrían
afectar el comercio internacional de alimentos y productos agrícolas. Según las
reglas de la OMC, los miembros de la OMC evalúan y responden a estas
regulaciones a través de un proceso de comentarios para medidas sanitarias y
fitosanitarias (MSF) o barreras técnicas al comercio (OTC) (Regulación, s.f.).
El servicio de la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos
(CBP, sigla en inglés) protege las fronteras, hacer cumplir las leyes de comercio y
recauda los aranceles de aduana, y trabaja para impedir la entrada de terroristas
y sus armas a la nación. (ADUANAS, S.F.)
Algunos de los factores legales más importantes para las empresas en San
Antonio son:
✓ Licencia comercial general: El Estado de Texas no requiere una licencia
general. Todas las entidades que realizan transacciones comerciales en Texas
deben registrarse ante la Secretaría de Estado de Texas o la oficina del
secretario del condado. Como resultado, el certificado de formación recibido de
la Oficina del secretario de Estado, o el certificado de nombre supuesto
pág. 21
proporcionado por la oficina del secretario del condado, satisface el requisito
de “licencia comercial general” que existe en otros estados. (TEXAS N., S.F.).
✓ Guía de permisos y licencias comerciales de Texas: Muchas actividades

comerciales específicas requieren permisos o licencias. Para determinar qué
licencia o permiso comercial a nivel estatal se requiere para su actividad
comercial, consulte la Guía de permisos y licencias comerciales de Texas
2022-2023. También es importante garantizar que se cumplan todos los
requisitos de permisos a nivel local. Puede obtener información sobre estos
requisitos comunicándose con el gobierno de su condado y ciudad local.
(TEXAS N., S.F.)
Regulaciones y normativas: Algunos de los principales reglamentos y normativas del

microentorno para la pimienta gorda en Guatemala son los siguientes:
✓ Ley de Productos Agrícolas: Esta ley establece los requisitos para la

producción, procesamiento, distribución y comercialización de productos
agrícolas, incluyendo la pimienta gorda.
✓ Reglamento de Buenas Prácticas Agrícolas: Este reglamento establece los
estándares para las prácticas agrícolas sostenibles, incluyendo las prácticas
de cultivo de la pimienta gorda.
✓ Reglamento de Inocuidad Alimentaria: Este reglamento establece los requisitos
para la inocuidad alimentaria, incluyendo los requisitos para la producción,
procesamiento y distribución de la pimienta gorda. (REPLICADO, S.F.)
1.1.2.1 Análisis del Microentorno

El "microentorno" se refiere al conjunto de factores y elementos cercanos y directamente
relacionados con una empresa u organización que tienen un impacto inmediato en sus
operaciones y decisiones. Estos factores son controlables o influenciables por la
empresa. A continuación, se presenta información sobre el microentorno de “COINCOQ
R.L.”
pág. 22
• Clientes: Los clientes de la empresa a nivel internacional se perfilan como
empresas distribuidoras, quienes se encargan de llevar el producto a disposición
de los consumidores, así como, la cooperativa se ubica en el papel de procesadora
dentro de la cadena de valor agrícola, la mayoría de los clientes directos en caso
de Europa les venden a empresas pequeñas en su localidad para uso particular,
como empresa local NH Mercado Global contempla a mediano plazo añadir un
nuevo producto a su cadena de distribución internacional, esto es la producción
de aceite esencial de pimienta, así mismo nuestros clientes en Japón son
empresas directas que usan la pimienta como materia prima.
pág. 23
Cuadro 2
Países con los principales clientes
PAÍSES
Estados Unidos
Canadá
Japón
Alemania
Egipto
Inglaterra
• Competidores: Existen otras empresas que ofrecen productos o servicios

similares a la pimienta gorda y compiten en el mismo mercado. Entre los
principales competidores de la pimienta gorda en Guatemala se encuentran
empresas como Dinámica Agroproducts, IMEXA y Rk Export. Estas empresas se
especializan en la comercialización y exportación de productos agrícolas de alta
calidad, incluyendo la pimienta gorda, y han logrado establecerse como líderes en
el mercado. Sin embargo, a pesar de la competencia, la pimienta gorda sigue
siendo altamente valorada por su sabor y propiedades medicinales, lo que la
convierte en un producto muy solicitado a nivel internacional. Además, la demanda
por productos orgánicos y naturales ha ido en aumento en los últimos años, lo que
representa una gran oportunidad para los productores de pimienta gorda y otros
productos similares.
pág. 24
Cuadro 3
Mayores competidores en Guatemala
EMPRESA IMAGEN
No.
1 Dinámica Agroproducts
2 IMEXA
3 Rk Export
• Proveedores: La cooperativa realiza diferentes actividades económicas. Para

hacer estas actividades, obtienen insumos de empresas locales que le permiten
adquirir costales, tinta, cartón y material para sellar sacos de donde es
transportada la pimienta. Principalmente, reciben pimienta gorda en su forma
natural de pequeños productores, la secan y la empacan para enviarla al
extranjero.
• Intermediarios: En el mercado internacional, la empresa trabaja con
intermediarios de servicios que se encargan de organizar la entrega de los
productos a los clientes. Estos clientes son empresas que se dedican a distribuir
alimentos. Se toma en cuenta que siendo esta una cooperativa que tiene 42 años
en el mercado exportando a varios países del mundo en los cuales podemos
pág. 25
mencionar: China, Canadá, Egipto, etc, ofreciendo oportunidad a los productores
locales el poder exportar sus productos.
El análisis del microentorno es fundamental para comprender el contexto en el que
opera una empresa y tomar decisiones estratégicas efectivas. Las empresas
suelen utilizar herramientas como el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) para evaluar su entorno y desarrollar estrategias que
aprovechen las oportunidades y mitiguen las amenazas en su microentorno.
1.1.3 Situación actual de la administración de la empresa (planeación,

organización, dirección y control)
Para realizar el análisis del desarrollo de actividades de la cooperativa “COINCO
RL”, se efectuó una evaluación del proceso administrativo a través de la
planeación, organización, integración, dirección y control, con el propósito de
alcanzar los objetivos trazados por la organización para lograr el éxito empresarial.
✓ 1.1.3.1 Planeación
Para la comprensión de la planeación de la empresa se tomaron en cuenta los
elementos fundamentales de la filosofía empresarial, con lo cual se obtuvo la
siguiente información:
Según la entrevista exploratoria realizada al empresario, se logró determinar que
la empresa cuenta con una misión, visión, objetivos, valores y estrategia
establecida, que se define de la siguiente manera:
● Misión
“Exportar los mejores granos y especies, en el ámbito internacional a precios competitivos
con servicio de calidad”.
● Visión
“Ser la empresa líder en Centroamérica en la exportación de granos y especies, para
satisfacer mercados internacionales”.
pág. 26
● Objetivos
Actualmente la empresa “COINCOQ RL”, no cuenta con objetivos general y objetivos
específicos, definidos para el logro a corto y mediano plazo.
● Valores
La empresa actualmente no tiene valores establecidos, que orienten el comportamiento
de los empleados dentro de la misma.
● Estrategias
La cooperativa utiliza una estrategia exitosa que por muchos años le ha funcionado: las
visitas comerciales de los clientes. Esto funciona bien porque los clientes pueden ver si
cumplen con los estándares necesarios, como la calidad en los procesos. Además, los
directivos de la cooperativa pueden saber si los clientes están satisfechos con los
productos que se les brindan.
1.1.2.1 Organización
Para realizar un análisis de organización empresarial para COINCOQ RL, es necesario
mencionar los elementos de estructura, funciones, jerarquías y puestos, según los datos
obtenidos actualmente cuenta con 32 colaboradores siendo personal altamente
capacitado y de confianza.
● Organigrama
Según la información proporcionada por el Ingeniero Luis Motta, a continuación, se
adjunta de manera gráfica la estructura jerárquica de la organización “COINCOQ RL”,
que permitirá ver de forma más clara, las dependencias, cadenas de mando y grupos de
colaboradores de la cooperativa.
pág. 27
Imagen 3
Organigrama General Actual Cooperativa “COINCOQ RL”
Fuente: Proporcionado por Cooperativa “COINCOQ RL” año 2023.
● Jerarquías y Puestos
La estructura jerárquica identifica la posición y función que desempeña cada colaborador
dentro de la cooperativa, sirve para ordenar las responsabilidades y niveles de la misma.
Funciones de los empleados que tienen relación con inocuidad
● Presidente
Representar a la compañía en aspectos de generales y específicos como exportación,
producción, mantener una comunicación con los clientes y/o compradores, aprobación
pág. 28
del presupuesto asignado a la compañía. Representar a la compañía en aspectos de
intercambio comercial y contractual entre los clientes y la organización.
● Encargados de inocuidad alimentaria-asistente de presidencia

Dar seguimiento a mejoras e implementación del sistema de Inocuidad Alimentaria,
gestionar los fondos para la implementación de todas las mejoras surgidas de
diagnósticos periódicos. Representar al área de inocuidad en planta empacadora,
supervisar que se lleven a cabo las acciones relacionadas con el mantenimiento
preventivo, cumplimiento en sitio de los Programas de USDA/APHIS y PIPAA, resguardar
y mantener una copia del programa de inocuidad así como actualizar anualmente toda la
documentación relacionada, convocar a reuniones de Comité de Inocuidad al menos con
una frecuencia trimestral, coordinar la ejecución de los análisis microbiológicos de rutina
del equipo de contacto y no contacto, ambiente y fuente de agua de acuerdo a su uso y
llevar también las acciones correctivas si fuera necesario, darle seguimiento a las mejoras
constantes o no conformidades encontradas durante las auditorías internas y externas,
acompañar las inspecciones regulatorias o en su ausencia, delegar la función al auxiliar
o quien considere competente, coordinar capacitaciones en BPM/HACCP y BPA,
supervisar al personal responsable de monitoreo del Plan HACCP, dar seguimiento y
colaborar con la Gerencia ante cualquier reclamo, rechazo o incidente inusual que se
pueda presentar que afecte la inocuidad, desarrollar planes y directrices relacionados con
la defensa de los alimentos.
● Administrador de la planta
Acompañamiento en los muestreos microbiológicos de las fuentes de agua, supervisar la
higiene, instalaciones sanitarias, proveer de botiquines, verificar que existan suministros
disponibles relacionados con la higiene. Verificar la salud e higiene del personal,
trazabilidad y registros relacionados. Llevar a cabo la revisión de las evaluaciones de
riesgo donde aplique. Acompañamiento en planta empacadora para verificar la ejecución
de las Buenas Prácticas de Manufactura y HACCP, acompañamiento en los muestreos
microbiológicos de las fuentes, entrenar constantemente al personal de planta en temas
relacionados con la inocuidad, supervisar la higiene en, instalaciones sanitarias,
pág. 29
supervisar suministros, monitorear los antimicrobianos, limpieza de herramienta, verificar
que existan suministros disponibles relacionados con la cuadrilla de limpieza y
sanitización, supervisar el Programa de Control de Plagas, apoyar en actividades como
recepción de materia prima y llevar a cabo las evaluaciones de riesgo donde aplique.
● Responsable de procesos y turnos

Darle seguimiento al mantenimiento integral de la maquinaria, instalaciones y
requerimientos solicitados por el responsable de inocuidad, estar disponible ante
cualquier emergencia que por algún motivo afecte el proceso, uso de
productos/herramientas exclusivamente para fines de la planta empacadora, inventariar
la herramienta de uso exclusivo interno.
● Asistente Administrativo
Es la persona encargada de dar seguimiento al proceso administrativo y financiero.
Desempeña un papel importante en las operaciones que inician desde el Departamento
de Alta Verapaz, municipio de Cobán, hasta el país de destino. Su responsabilidad se
extiende a una serie de tareas y funciones esenciales para garantizar que todo funcione
de manera eficiente y eficaz.
● Encargado de seguridad
Las funciones del encargado de seguridad son cruciales para mantener la seguridad de
la instalación. Esto implica la vigilancia continua de la bodega, el control de acceso
riguroso para garantizar la autorización de personas, patrullas regulares para
inspeccionar áreas clave, la supervisión de sistemas de seguridad, la respuesta a
emergencias, el mantenimiento de registros detallados, la colaboración con el personal
de la bodega, la prevención de pérdidas, el cumplimiento de políticas y regulaciones, la
comunicación efectiva y la preparación para el cambio de turno. La presencia constante
del guardia durante las extensas jornadas de trabajo es esencial para mantener un
entorno seguro y proteger los activos y el personal de la bodega.
pág. 30
1.1.2.2 Dirección
“COINCOQ RL”, se identifica por su eficiente comunicación interna entre el líder y sus
colaboradores, todos alineados bajo un enfoque de liderazgo autoritario, esta toma un
punto importante ya que se realiza una labor en equipo lo cual ha dado como resultado
un excelente manejo y distribución del producto.
1.1.2.3 Control
Actualmente la cooperativa no cuenta con un método específico de medición del
desempeño laboral, únicamente el Ingeniero Motta supervisa cada área en proceso para
verificar el cumplimiento de los colaboradores en las tareas asignadas.
1.1.3 Análisis de la Gestión estratégica
En el siguiente análisis se muestra la gestión estratégica de la cooperativa, el cuales se
basa en la evaluación del análisis FODA y la cartera de negocios de “COINCOQ RL”
analizando sus características internas y externas de la situación actual, esto refleja datos
que fueron obtenidos mediante reuniones con el Ingeniero Luis Motta,
1.1.3.1 Análisis FODA

El análisis FODA es un enfoque que identifica factores influyentes en las operaciones de
una organización, dividiéndolos en dos categorías: internos, aquellos que la empresa
puede controlar (fortalezas y debilidades), y externos, que escapan a su control
(oportunidades y amenazas). La evaluación de estos factores conduce a la creación de
una matriz que sienta las bases para el desarrollo de estrategias que guiarán el rumbo
de la empresa.
Estas estrategias permiten que la empresa aproveche sus fortalezas para afrontar
amenazas y aprovechar oportunidades. También se desarrollan estrategias para abordar
debilidades, capitalizar oportunidades y enfrentar amenazas.
A continuación, se presenta la matriz FODA, que incluye los factores mencionados

anteriormente y las estrategias formuladas. Estas estrategias se detallan en el desarrollo
del presente documento.
pág. 31
Imagen 4
Matriz FODA de Cooperativa “COINCOQ RL”
Fuente: Equipo de trabajo No. 4 de Especialización de Mercadotécnica del año 2023, décimo semestre, Escuela de Administración
Empresas, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de San Carlos de Guatemala.
pág. 32
1.1.3.2 Análisis de la cartera de negocio
El análisis de la cartera de negocios es una herramienta importante para la planificación
estratégica de la empresa, ya que evalúa los negocios del mismo como lo son, el estudio
de mercado estructurado conociendo las fortalezas y debilidades de las empresas.
.
Se encuentran diferentes maneras de hacer esta evaluación, una de ellas es por medio
de la Matriz Boston (BCG), la cual analiza la cartera de productos y desarrolla estrategias
adecuadas para la empresa, en base a la información proporcionada.
● Matriz BCG
Es importante mencionar que son las iniciales de "Boston Consulting Group", una
empresa líder en consultoría estratégica de alto nivel en todo el mundo. También
se le conoce con otros nombres, como matriz de crecimiento o matriz de
participación.
La idea principal de esta matriz es saber qué productos son más rentables para la
empresa y cuáles no lo son. Así, se pueden mejorar o eliminar los productos que
no están funcionando bien.
La matriz tiene dos partes importantes: una es la tasa de crecimiento del mercado,
que nos dice si la demanda de un producto está creciendo o no en el mercado. La
otra es la tasa de participación relativa, que nos muestra cuánto mercado tiene la
empresa en comparación con la competencia.
Estos dos aspectos forman cuatro cuadrantes que representan diferentes tipos de
productos o negocios:
✓ Estrella: Son productos que tienen una buena cuota de mercado y generan
mucho dinero, pero también requieren mucha inversión para mantenerse.
pág. 33
✓ Vaca: Estos son productos que tienen una alta participación en el mercado,
pero no requieren mucha inversión para mantenerse. Son productos
maduros y bien establecidos.
✓ Interrogante: Son productos que consumen mucha inversión, pero no

generan muchas ganancias. Estos son preocupantes para la empresa.
✓ Perro: Estos productos tienen una baja cuota de mercado y el mercado en

sí no está creciendo mucho. No compensan la inversión y se debe
considerar eliminarlos o mejorarlos.
Una vez que se ha establecido la matriz con estos cuadrantes, se puede decidir
qué productos o negocios merecen más inversión y cuáles deberían ser
eliminados.
A continuación, se analiza la aplicación de esta matriz en COINCOQ R.L.,

centrándose en la exportación de pimienta gorda.
● Aplicación del análisis de cartera de negocio

Dada la breve introducción del análisis de cartera de negocio, se presenta dicho análisis
de “COINCOQ R.L..”. Mediante el uso de la Matriz BCG, el cual ayudará a conocer el
estado actual de los productos y negocios.
pág. 34
Imagen 5
Línea de producto Pimienta Gorda Cooperativa “COINCOQ R.L”
pág. 35
Cuadro 1
Matriz BCG
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad de Mercadotecnia grupo No.4 del año 2023 décimo semestre, Escuela de Administración de
Empresas, Facultad de Ciencias Económicas, USAC
En la tabla anterior muestra las ventas estimadas de pimienta gorda para el año 2022
de la cooperativa, considerando su capacidad real de 1,610 sacos de pimienta gorda
con un precio de $65.00, para su comparación con los datos de la empresa más
similares en el mercado guatemalteco.
También se presenta la participación relativa del 6.44% de COINCOQ R.L. y el

porcentaje de crecimiento del mercado en el año 2022, que es del 5.56% con una
participación de mercado del 19.32%.
Considerando los cálculos realizados en la tabla anterior, se determina la posición del

producto en la matriz BCG, que se muestra a continuación.
pág. 36
Imagen 6
Crecimiento de mercado
Análisis: La matriz BCG realizada para la pimienta gorda de la cooperativa "COINCOQ

RL" muestra que es un producto estrella. Los productos estrella son aquellos que tienen
una alta participación de mercado en un mercado en crecimiento. Estos productos son
muy rentables y generan liquidez para la empresa.
La pimienta gorda es un producto importante para la cooperativa "COINCOQ RL". Es un
producto estrella que genera liquidez y tiene un gran potencial de crecimiento. La
cooperativa debe continuar invirtiendo en el desarrollo de este producto para mantener
su ventaja competitiva.
1.2 Propuesta administrativa

A continuación, se presentan las recomendaciones administrativas destinadas a
implementarse en la cooperativa “COINCOQ R.L.” Estas propuestas abarcan aspectos
como la planificación estratégica, la estructura organizacional, la gestión estratégica, el
pág. 37
control estratégico, el plan de marketing y las tendencias en administración y
organización.
1.2.1 Planeación Estratégica

En el plan que a continuación se presenta, se desarrollaron propuestas estratégicas con
el objetivo de alcanzar las metas propuestas con la misión, visión, valores y objetivos.
Una planeación estratégica es importante implementarla ya que en ella recae la
responsabilidad de dirigir la empresa.
Es el ordenamiento de esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos, determina las
políticas y programas necesarios para alcanzar los objetivos específicos y los métodos
necesarios para lograr llegar al fin.
Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la implementación
de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
1.2.1.1 Misión
La misión empresarial es una declaración pública del propósito de la organización. Es un
elemento esencial de la planificación estratégica, ya que ayuda a la organización a definir
sus objetivos y a tomar decisiones coherentes con su propósito.
Se propone la siguiente misión:
“Nuestra misión es ser líderes en la exportación de especias guatemaltecas a nivel

global.”
1.2.1.2 Visión
Una visión empresarial es una declaración que describe el estado deseado de una
empresa en el futuro. Debe ser ambiciosa, pero realista, y debe reflejar los valores y la
cultura de la empresa, para la cooperativa se desarrolló la siguiente visión:
“Nuestra visión es ser la cooperativa referente en la exportación de especias

guatemaltecas a nivel mundial.”
pág. 38
1.2.1.3 Valores
La cooperativa “COINCOQ RL”, es una organización que está compuesta por un grupo
de colaboradores que comparten creencias y valores comunes. Estos valores son
importantes para la cooperativa, ya que guían sus acciones y decisiones dentro de la
misma.
● Innovación: Fomentar la búsqueda constante de nuevas tecnologías y enfoques
para mejorar la comercialización.
● Colaboración: Trabajar en equipo y promover la cooperación tanto dentro de la
cooperativa como con socios comerciales y comunidades locales.
● Responsabilidad: Cumplir con los compromisos y obligaciones hacia los clientes,
empleados y la comunidad en general.
● Sostenibilidad: Compromiso con prácticas sostenibles que cuiden el medio
ambiente y promuevan el desarrollo económico y social.
1.2.1.4 Propuesta de Objetivos

Los objetivos empresariales son metas que una empresa se propone alcanzar en un
período de tiempo determinado. Se deben definir de forma específica, medible,
alcanzable, realista y con un plazo determinado.
Objetivo General
● Incrementar el rendimiento sobre ventas en un 20% para el año 2025, referente al
año 2022.
Objetivos Específicos
● Aumentar la preferencia del cliente con la pimienta gorda un 15% para el año
2024.
● Optimizar el 50% en tiempo y proceso de la pimienta gorda, realizando una
tecnificación y organización de la empresa para el año 2024.
● Incrementar las habilidades de los colaboradores en un 90% para el manejo
adecuado de la maquinaria agrícola para el año 2024.
pág. 39
1.2.2 Organización empresarial
Dentro de organización se incluyen el organigrama, el cual es una estructura gráfica
jerárquica de la organización en este caso de la cooperativa pone en práctica el
organigrama funcional conocido también organigrama Jerárquico, este se desarrolla de
forma vertical en listadas por las funciones que desempeña los departamentos y áreas.
Los líderes de la cooperativa se ubican en la parte más alta.
Se adjunta el organigrama recomendado según la estructura inicial:
Imagen 7
Propuesta de Organigrama
1.2.3 Dirección estratégica

Es uno de los aspectos más relevantes dentro de la empresa, ya que les permite tomar
mejores decisiones, dirigir el personal, contar con un mejor desarrollo, estrategias y
pág. 40
objetivos. Siendo esta la parte más importante dentro de la dirección empresarial. Por lo
que desarrolla los siguientes análisis:
1.2.3.1 Alineación estratégica

Se le propone a la cooperativa “COINCOQ RL” implementar un proceso que les permita
alinear los objetivos departamentales con los objetivos de la cooperativa, permitiendo
que los proyectos o acciones estratégicas vayan también en la misma dirección.
Aplicando para esto un organigrama funcional de la Cooperativa, proponiendo a su vez
los siguientes objetivos y departamentalización:
Imagen 8
Alineación estratégica “COINCOQ RL"
pág. 41
Imagen 9
Alineación estratégica objetivo de satisfacción de clientes
pág. 42
Imagen 10
Alineación estratégica del departamento de gestión de talento humano
1.2.3.2 Estrategia empresarial

Permite lograr los objetivos empresariales y mantener enfocado los puntos fuertes de la
empresa, utilizándolos como una ventaja competitiva, descritos en el 1.2.1.4 del presente
documento, así mismo se presenta el análisis FODA encontrado en el punto 1.1.4.1.
A continuación, se presenta un cuadro de matriz de estrategias y tácticas propuestas para
“COINCOQ RL”.
pág. 43
1.2.4 Control estratégico
Es un sistema que nos permite verificar, la implementación correcta de la estrategia y
que tenga un resultado positivo. Por lo cual se propone el establecimiento de un
Balance Scorecard utilizando un mapa estratégico y tablero de comando
1.2.4.1 Mapa estratégico y BSC

Se trata de una representación gráfica de la estrategia de una organización, empresa o
cooperativa, que describe el proceso de creación de valor a través de una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del “Balanced
Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral” las cuales abarcan las siguientes: financiera,
del cliente, de los procesos, aprendizaje y crecimiento.
Cuatro pilares estratégicos

Para crear un mapa estratégico correcto es importante considerar los objetivos
estratégicos propuestos desde las perspectivas:
● Financiera
● Clientes
● Procesos
● Aprendizaje y crecimiento
A continuación, se presenta la propuesta del mapa estratégico de la cooperativa:

COINCOQ R.L.
pág. 44
Cuadro 11
Propuesta mapa estratégico
● Indicadores y medidas (inductores)
Para lograr evaluar los objetivos trazados en el mapa estratégico, es importante disponer
con indicadores e inductores que funcionen como un historial de variaciones existentes,
de tal forma que se pueda llevar control de los cambios generados, y gracias a la
información que se obtiene a través de ellos, servirá para la toma de decisiones por parte
del propietario de la cooperativa COINCOQ R.L
.
pág. 45
Imagen 12
Técnica de medición de resultados propuesta de Cooperativa “COINCO RL”
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No. 4 del

año 2023, 10mo Semestre, Escuela de Administración de Empresas, Facultad de
Ciencias Económicas, USAC’
pág. 46
Imagen 13
Tablero de mando integral a Cooperativa “COINCOQ RL”
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No. 4 del año 2023, 10mo Semestre, Escuela de Administración de Empresas, Facultad de Ciencias
Económicas, USAC’
pág. 47
1.2.5 Plan de Mercadeo
Evaluación de la situación actual de la cooperativa COINCOQ R.L., basada en la investigación
llevada a cabo. Esta evaluación es fundamental para crear un conjunto de estrategias y tácticas
de marketing respaldadas por acciones concretas que tienen como objetivo fortalecer o
conservar la posición competitiva de la cooperativa. Esta herramienta sirve como guía para el
análisis y contiene información relevante para la planificación y gestión de las estrategias que
los colaboradores implementarán. Esto también abarca la viabilidad del presupuesto destinado
al cumplimiento de los objetivos.
1.2.5.1 Posicionamiento
Se trata de posicionar de manera estratégica el nombre y la imagen de un producto concreto.
Su objetivo principal es establecer una presencia sólida en la mente de los consumidores,
utilizando elementos como la identidad de la marca, factores ambientales, calidad y precio,
entre otros. Esto tiene como propósito destacar aspectos únicos que permitan ser más
llamativos en comparación con la competencia, de manera que los clientes lo perciban como
algo distintivo y singular.
La cooperativa COINCOQ R.L., cuenta con una ventaja competitiva por la diferenciación del
producto que ofrece, pues este mismo puede posicionarse en la mente del consumidor, en
función de su calidad en comparación de otros países. La pimienta gorda se caracteriza por
tener un aroma especial, un sabor único, ya que proviene de la región del norte del país (Alta
Verapaz), de Guatemala, el cual agrega un valor especial por ser proveniente de un país rico
en productos agropecuarios.
● Análisis FODA
Esta es una herramienta que evalúa la situación actual de la cooperativa en términos de los
elementos internos y externos que influyen en su entorno empresarial. Se identifican los
factores que pueden ser beneficiosos (fortalezas y oportunidades) y aquellos que pueden
representar obstáculos (debilidades y amenazas). Esto, a su vez, facilita la definición de las
reales posibilidades de la cooperativa para lograr los objetivos establecidos y ofrece una forma
pág. 48
eficaz de aprovechar los factores positivos mientras se contrarrestan los efectos de los factores
negativos.
Para la cooperativa COINCOQ R.L. Se desarrollaron las estrategias FO, DO, FA y DA. las
cuales esta representadas en el numeral 1.2.4.1
Cuadro 4
Estrategias de la matriz FODA
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad de Mercadotecnia grupo No.4 del año 2023 décimo semestre, Escuela de Administración de Empresas,
Facultad de Ciencias Económicas, USAC
1.2.5.2 Estrategias de Mercadeo

Una estrategia de mercadeo consiste en el estilo y el método empleados para crear
oportunidades de venta. Sirve para comunicar y posicionar los productos y servicios de una
empresa, y se traduce en líneas operativas que permiten llegar a un mercado meta por los
canales idóneos.
Una estrategia de mercadeo se compone de ciertos pasos específicos que se llevan a cabo
para llegar al mismo resultado: promocionar la marca y vender. Las tendencias
contemporáneas están insertas en internet; aun así, todavía se utiliza la publicidad impresa
que pueden ser como los flyers, periódicos o revistas.
● Estrategia FO: En base al análisis de las fortalezas y oportunidades de la

cooperativa, se determinó implementar una estrategia de diversificación
horizontal. Esto se debe a que la cooperativa tiene una amplia competitividad en
pág. 49
el mercado, lo que le permite mejorar su capacidad instalada para aumentar la
distribución demandada en el mercado y ampliar su gama de productos.
● Estrategia de Precio: Según la información proporcionada por la cooperativa,
se determinó que es necesario utilizar una estrategia de precios basada en la
competencia. Esta estrategia consiste en comparar los precios de la empresa
con los de sus competidores, y establecer un precio medio que sea competitivo.
Además, es importante considerar todos los costos y gastos asociados a la
exportación.
● Precio: El cálculo de precio se determinó por el tipo de riesgo y costo que

conlleva el incoterm sugerido FOB, los cuales abarcan los costos de producción,
el margen de contribución, el embalaje de la exportación, el costo de la
distribución y trámites. Todos estos costos determinan el precio de venta del saco
de la pimienta gorda al cliente (minorista) valorado en $102.57 Se adjunta el
cálculo del precio del consumidor.
Cuadro 5
Fijación de Precio
PROCESO DE RIESGO Y COSTO DEL COMPRADOR SEGÚN INCOTERM FOB

CONCEPTO Quetzales Dólares
COSTO FIJOS Q 1.41 $ 0.18
COSTOS VARIABLES Q 543.09 $ 68.75
COSTO DE DISTRIBUCIÓN Q 22.15 $ 2.80
TOTAL Q 566.65 $ 71.73
Margen de contribución 43% Q 243.66 $ 30.84
Precio de venta Q 810.30 $ 102.57
pág. 50
● Estrategia 2 DO: Desarrollo de Mercados (Variable Plaza y Promoción)
Se desarrolló una estrategia adaptativa que ayudará a comercializar las ventas
de la pimienta gorda y así poder lograr un incremento de las utilidades, con lo
cual se establece una estrategia de “Desarrollo de Mercados” (Comercialización
de pimienta gorda y consumo en mercados internacionales en los cuales la
captación del cliente es mayor ya que es utilizado como antiséptico local,
analgésico, ayuda con las molestias gastrointestinales, controla hemorragias,
asimismo mejora los problemas del hígado.) y para poder ejecutarla se
implementara la incursión en la exportación a través de nuevos mercados
internacionales aplicando las estrategias que se muestran a continuación:
Estrategia de Plaza
Dentro de la mezcla, la variante plaza se enfoca en determinar las estrategias,
tácticas y actividades para llevar el producto del proveedor hacia el cliente o
consumidor. La variante plaza se determina en formas de distribución de
productos de consumo, productos industriales y servicios.
Estrategia de cobertura de mercado: Para la elaboración de esta estrategia se
utilizará la táctica de distribución selectiva. De acuerdo con el área se seleccionó
a los distribuidores de acuerdo con ciertos criterios que se tomaron en
consideración. En el caso de la cooperativa desea que la imagen del producto
sea superior para colocar el producto a un precio más elevado y así lograr una
mayor utilidad.
La propuesta de exportación en el estado de San Antonio, Texas se le propone
a la cooperativa “COINCOQ R.L” utilizar el incoterm FOB o también conocido,
este es un acuerdo para cualquier medio de transporte, lo que significa que el
vendedor debe cargar el producto en el transporte acordado con el comprador.
Se venderá a través del incoterm FOB
Canal de distribución: se utilizará un canal indirecto de distribución nivel 2 ya
que, incluye a los minoristas.
pág. 51
Imagen 14
Canal de distribución corto de la cooperativa “COINCOQ R.L”
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No. 4 del año
2023, 10mo Semestre, Escuela de Administración de Empresas, Facultad de Ciencias
Económicas, USAC
Estrategias de Promoción: El objetivo principal es enlazar la marca con el grupo
objetivo por medio de la comunicación que se implementarán a través de las estrategias
que se mencionan a continuación:
Relaciones públicas: Se hace la propuesta de la táctica de relaciones en las
actividades que realizan diferentes entidades como Ministerio de Agricultura, Ganadería
y Alimentación, así como también en AGEXPORT, donde se llevan a cabo actividades
de medio ambiente y así poder mejorar la imagen de la cooperativa.
Estrategia creativa: Se hace la propuesta de la táctica de creación de imagen de
marca, debido a que la cooperativa no cuenta con canales de comunicación efectivas
dentro de los mercados locales, se hace la propuesta de rediseñar el logotipo y así
poder generar un fácil reconocimiento de la marca.
pág. 52
Imagen 15
Estrategia creativa propuesta de rediseño de logo
Fuente: propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No. 4 del año 2023, 10mo Semestre, Escuela de Administración
de Empresas, Facultad de Ciencias Económicas, USAC
pág. 53
Cuadro 5
Estrategia de desarrollo de mercado
● Estrategia FA: Para enfrentar las amenazas del entorno, la cooperativa se apoyó
en sus fortalezas para desarrollar una estrategia de innovación en lo referente a
la exportación, que incorporaron maquinaria que ayudan a agilizar el
almacenamiento y agilizar los pedidos para respetar el tiempo de entrega que ya
está establecido con los clientes.
pág. 54
• Estrategia de Promoción
Las estrategias diseñadas y propuestas para la Cooperativa “COINCOQ, R, L.”
se presenta a continuación:
La cooperativa cuenta con una imagen de marca, se concluyó que como tal no
cuenta con herramientas publicitarias ni de comunicación efectiva, para
aumentar su cartera de clientes debe darse a conocer más en los mercados
locales e internacionales para poder lograrlo se determina las siguientes
acciones.
Marketing interactivo. La cooperativa cuenta con su propio sitio web, más sin
embargo no lo actualizan de manera constante, ya que esto limita la relación
entre los clientes y la empresa, se recomienda la creación de perfiles en las
plataformas digitales más utilizadas actualmente entre ellas podemos mencionar;
Facebook, Instagram, Linkedin.
Promoción de ventas. Se recomienda las promociones de ventas son acciones
que se realizan para incentivar la compra de un producto o servicio. Estas
promociones pueden ser de corto o largo plazo, y pueden utilizar una variedad
de incentivos, como descuentos, regalos, o sorteos.
● Estrategia DA: Para sobrevivir en un mercado competitivo, es necesario reducir

las debilidades y evitar las amenazas. Por lo tanto, se estableció una estrategia
de innovación del producto para mejorar la calidad de la pimienta gorda.
Captación de distribuidores especializados: La cooperativa “COINCOQ R, L”.
captará distribuidores especializados en mercados internacionales. Estos
distribuidores serán responsables de la distribución y venta de la pimienta gorda
en sus respectivos mercados.
Marketing internacional: La cooperativa “COINCOQ R.L”, realizará una campaña
de marketing internacional para promocionar la pimienta gorda. Esta campaña
se centrará en los atributos de calidad y sabor de la pimienta gorda.
Objetivos y metas: Para la propuesta del objetivo general a “COINCOQ RL” se
establece que es primordial el compromiso y la participación de todo el personal
que integra el organigrama general en función de lograr este objetivo.
pág. 55
Objetivos
✓ Aumentar la preferencia del cliente con la pimienta gorda en un 15% para el año
2024.
✓ Optimizar el 50% en tiempo y proceso de la pimienta gorda, realizando una
tecnificación y organización de la empresa para el año 2025.
✓ Incrementar las habilidades de los colaboradores en un 90% para el manejo
adecuado de la maquinaria.
Metas: Al momento de establecer las metas es importante tomar en cuenta que
estas sean en un corto plazo para así poder identificar resultados rápidamente y
verificar si se está trabajando en grupo con todos los colaboradores de la
organización de una manera eficaz.
A continuación, se presentan las metas que se deben realizar para el cumplimiento del objetivo
general.
✓ Vender 192 toneladas de pimienta gorda al año lo cual mensualmente son 161
toneladas.
✓ Procesar en la mitad de tiempo la pimienta gorda aprovechando la
implementación de la máquina separadora de pimienta.
✓ Realizar una capacitación al mes con un programa de conocimientos de
agricultura y exportación durante el 2024.
✓ Implementar el programa de medición de desempeño a todas las áreas de la
corporación para el primer bimestre del año 2024.
1.2.5.3 Plan de Acción
El plan de acción es una herramienta de gestión utilizada para guiar a los gerentes y a su
personal en la realización de tareas que llevarán al negocio a sus objetivos establecidos para
el ciclo, pero uno debe ser capaz de desarrollarlo estratégicamente.
Un plan de acción es una herramienta de administración de negocios que ayuda al gerente a
mover su negocio del punto "A" al punto "B"; en otras palabras, determinar los pasos hacia las
metas establecidas para el negocio.
pág. 56
Imagen 15
Plan de acción
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No. 4 del año 2023, 10mo Semestre, Escuela de Administración de Empresas, Facultad de Ciencias
Económicas, USAC
pág. 57
1.2.5.4 Control de la actividad mercadológico
Para realizar un control efectivo de un plan mercadológico, se requieren tres mecanismos
esenciales.
● Aceptación de los métodos de control
● Supervisión presencial y supervisión virtual
● Procesamiento de los datos para tomar acciones correctivas
● Control de desarrollo de habilidades

Un buen control de desarrollo de habilidades personales e interpersonales para una
empresa, como lo es COINCOQ R.L, dígase de algunas como liderazgo, influencia y
comunicación, que apoyan a poder medir las actividades diarias de toda empresa,
deben llevarse a través de un control mensual que determine las capacidades de los
colaboradores, verificando al mismo tiempo si han aumentado, o si estos mismos tienen
dudas en los procedimientos de la empresa y así solucionarlos adecuadamente.
● Control de reducción de tiempo

El manejo del tiempo es un pilar primordial de la productividad, por tanto, es un proceso
de planificación que debe realizarse diariamente, con el objeto principal de aumentar el
rendimiento de todos los colaboradores de COINCOQ R.L y la propuesta principal es
hacer un diagrama de control diario para hacer el estimado de errores para reducir el
tiempo.
● Control de ventas
Para evaluar los datos financieros es necesario establecer un estado de resultados
actual y proyectado, por lo tanto, se presenta el estado de resultados proyectado basado
en las ventas de COINCOQ R.L, para los años 2024 y 2025.
1.2.5.5 Estado de resultado proyectado
Para realizar un análisis financiero es necesario elaborar un estado de resultados histórico y
estimado. Por lo tanto, se presenta el estado de resultados estimado, basado en la facturación
de la cooperativa, para los años 2024 y 2025.
Cuadro No.6
Estado de resultados proyectados año 2024,2025
año año año
No. Rubros principales Período anterior Período actual Período proyectado
1 Mercado total en unidades 1700 1975 -275
2 Participación de mercado 0.15 0.19 -0.04
3 Precio por unidad 0.1 0.25 -0.15
4 Costo variable unitario 53.29 59.22 -5.93
Margen de contribución bruta

5 -53.19 -58.97 5.78
unitaria (3-4)
Volumen de ventas en unidades
6 255 375.25 11
(1x2)
Volumen de ventas en valores
7 25.5 93.8125 -1.65
(3x6)
8 Margen de contribución bruta (5x6) -13563.45 -22128.4925 63.58
9 Gastos generales 37000 37000 0
10 Margen de contribución neta (8-9) -50563.45 -59128.4925 63.58
Publicidad y promoción (gastos de

11 3000 4000 -1000
mercadeo)
12 Gastos de distribución y ventas 24000 26000 -2000
Utilidad neta de la operación (10-

13 -77563.45 -89128.4925 3063.58
11-12)
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No. 4 del año 2023, 10mo Semestre, Escuela de
pág. 95
1.2.6 Tendencias de administración y organización
Para una empresa es de carácter primordial contar con un proceso administrativo ya que puede
tener una excelente estructura organizacional y los planes idóneos para lograr su objetivo, pero
es necesario que tenga un sistema de medición y evaluación del desempeño laboral. En la
actualidad las empresas sufren diferentes cambios derivados de una constante evolución en
la cual día a día se enfrentan a un mundo más competitivo y globalizado. Para mantenerse
siempre al frente las organizaciones deben de contar con herramientas que aseguren su
estadía, lo cual incluye un análisis de las tendencias debido a que siempre cambian la forma
de comportarse de la organización en la manera de querer cumplir las metas y objetivos. Son
las tendencias las que establecen de qué manera se dará el funcionamiento de la organización.
Todo esto se refleja en las estrategias y es por eso que se recomienda a la cooperativa
“COINCOQ R.L” implementar las siguientes tendencias de organización y administración.
Cuadro No.7
Horizontes Empresariales
Horizontes Empresariales
Horizonte 1 Horizonte 2 Horizonte 3
Actualidad Creación de oportunidad Desarrollo de ideas
Ofrecer servicios Lograr un crecimiento de Revalorizar la pimienta

agropecuarios para la las ventas del 20% en gorda que no cumple con
pimienta gorda, mediante 2025, con un enfoque en los estándares de
capacitaciones la expansión a nuevos calidad, buscando
constantes sobre la mercados, como San mercados para su uso en
fertilización, la cosecha y Antonio, Texas, EE. UU. fragancias o gases
el procesamiento de la lacrimógenos
pimienta gorda.
pág. 96
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No. 4 del año 2023, 10mo Semestre, Escuela de
Propuestas de entorno VUCA: El entorno VUCA se caracteriza por la volatilidad, la

incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Estas características dificultan la planificación
y el desarrollo de proyectos, por lo que los gestores de proyectos deben ser capaces de
adaptarse a los cambios y mantener el enfoque en los objetivos del proyecto.
● Volatilidad: La volatilidad describe la velocidad de los cambios en el entorno. Los

gestores de proyectos deben estar atentos a los cambios, ya que algunos pueden tener
un impacto significativo. Es importante fijarse en los clientes y en la competencia para
identificar los cambios que pueden afectar al proyecto.. ¿Hacia dónde se dirige la
competencia? y ¿Cuál es el comportamiento de compra de los clientes?
● Incertidumbre: La incertidumbre es la dificultad para predecir los resultados de las

acciones. Las empresas deben estar preparadas para cambios imprevistos y no pueden
depender de las tendencias pasadas para pronosticar el futuro.
En la cooperativa las incertidumbres que podemos mencionar son plagas, sequías o
cambios en los precios.
● Complejidad: La cooperativa debe tener en cuenta la complejidad de sus procesos,

que se derivan de la naturaleza orgánica de sus productos y de la utilización de técnicas
artesanales en parte de la producción. Esta complejidad dificulta la comprensión y
predicción de los resultados, por lo que es importante tener un enfoque holístico en la
toma de decisiones.
● Ambigüedad: Es el aspecto que se refiere a cuando el significado general de algo no

está claro, incluso cuando se proporciona una cantidad adecuada de información. Existe
ambigüedad en el momento de exportar sobre el ambiente externo, clima, guerras,
pandemias, etc. También existe ambigüedad sobre la aceptación del producto al
exportar a San Antonio Texas ya que, es un mercado en el cual valoran los productos
orgánicos y de alta calidad antes que el precio. “COINCOQ RL” debe estar informada
pág. 97
de todo aquello que gira alrededor de su micro y macroentorno para preparar
estrategias, elaborar planes de acción y estar listo en la toma de decisiones.
pág. 98
FASE 2 ANALISIS DE LA PROPUESTA TECNICA
pág. 99
2. ANÁLISIS Y PROPUESTA TÉCNICA
En el apartado siguiente se sitúan los análisis realizados a la cooperativa “COINCOQ R.L”, los
cuales se basan en identificar las condiciones actuales referentes a los sistemas productivos
y comercialización del giro del negocio, realizada para la producción de pimienta gorda, se
muestran las propuestas diseñadas para mejorar el proceso del mismo.
2.1 Análisis de los sistemas de comercialización agropecuaria y entorno de la

empresa
Para comprender los sistemas de comercialización agropecuaria de la cooperativa “COINCOQ
R.L”, es preciso analizar la definición de estos. La comercialización agropecuaria se define
como el proceso mediante el cual el producto pasa del productor al consumidor, en el
momento, lugar y forma que este último requiere. En otras palabras, la comercialización abarca
todo el proceso, largo y complejo, de hacer llegar los productos agropecuarios al distribuidor
en este caso del producto la pimienta gorda.
En este estudio se explora la información de la cooperativa desde su emplazamiento, el tipo
de terreno, los métodos de producción y los tipos de gastos asumidos para realizar la
comercialización del producto.
● Entorno Empresarial: El entorno de negocios es una red de factores que influyen

en el funcionamiento de una empresa.
Pueden ser de origen interno o externo y varían en su naturaleza. El entorno de
negocios abarca todas las variables que pueden afectar directa o indirectamente a
una organización y con las que debe interactuar.
● Análisis Microentorno: En el ámbito del entorno empresarial interno, se define

como el conjunto de factores que inciden en la capacidad de una empresa para
atender a sus clientes, proveedores, intermediarios de marketing y público en
general.
pág. 100
● Análisis Macroentorno: El macroentorno se entiende como el conjunto de factores
externos que influyen de manera directa en la empresa, entre los que se encuentran
los factores demográficos, económicos, ambientales, tecnológicos, políticos y
culturales.
2.1.1 Tipos de suelo, ubicación, descripción de la organización.
La ciudad de Cobán está ubicada a 212 km de la ciudad de Guatemala. Limita al norte con el
departamento de Petén; al sur con los municipios de San Cristóbal Verapaz,Santa Cruz
Verapaz,Tactic y Tamahú; al este con los municipios de Chisec, San Pedro Carchá y San Juan
Chamelco; y al oeste con el departamento del Quiché.
Se ubica en la latitud 15° 28′ 07″ y longitud 90° 22′ 36″. Cuenta con una extensión territorial de
2,132 km². Su altura es de 1316 MSNM, el monumento de elevación se encuentra en la
cabecera departamental (https://municoban.com/geografia-y-clima/, s.f.)
Tiene una humedad relativa media del 85%, precipitación de 2,367.9 mm con una
temperatura anual media de 19.1%.
((https://gobernacionaltaverapaz.gob.gt/?page_id=5686#:~:text=El%20suelo%20es%20calc%
C3%A1reo%20seg%C3%BAn, s.f.), s.f.)
2.1.1.1 Tipo de suelo
Es kárstico en su mayoría, su topografía es variada, con montañas y simas o siguanes que
sobrepasan los 1,000 m de elevación y los 100 m de profundidad respectivamente; las tierras
bajas descienden hasta unos 300 metros sobre el nivel del mar en el área norte, cercana al
departamento de Petén. (https://municoban.com/geografia-y-clima/, s.f.)
● Características del suelo

Su terreno es sumamente quebrado, sus montañas y cerros cuentan con natural fertilidad y
belleza, el municipio de Cobán forma parte de la Región II o Norte del País.
(https://portal.segeplan.gob.gt/segeplan/wp-
content/uploads/2022/05/1601_PDM_OT_COBAN.pdf, s.f.)
Los suelos son heterogéneos sobre piedra caliza, los hay muy profundos y poco profundos.
pág. 101
Su terreno es sumamente quebrado, sus montañas y cerros cuentan con natural fertilidad y
belleza.
● Clima
Cobán, Alta Verapaz, tiene un clima templado húmedo, con una temperatura promedio anual
de 19 °C. Las temperaturas máximas suelen oscilar entre los 22 y 25 °C, mientras que las
mínimas suelen estar entre los 15 y 18 °C.
La lluvia es abundante durante todo el año, con un promedio de 3.000 mm anuales. La
temporada de lluvias más intensa se extiende de mayo a octubre, cuando se producen
tormentas eléctricas frecuentes.
El clima de Cobán es ideal para el cultivo de café, cardamomo, pimienta y otras frutas
tropicales. La ciudad también es un destino popular para el ecoturismo, ya que se encuentra
rodeada de bosques nubosos y montañas. (https://portal.segeplan.gob.gt/segeplan/wp-
content/uploads/2022/05/1601_PDM_OT_COBAN.pdf, s.f.)
● Altura
La altura de Cobán, Alta Verapaz, es de 1.320 metros sobre el nivel del mar. La ciudad está
ubicada en una meseta en el centro del departamento de Alta Verapaz, a unos 212 kilómetros
de la ciudad de Guatemala.
La altitud de Cobán tiene un impacto significativo en el clima de la ciudad. La altitud también
tiene un impacto en la vegetación de Cobán. La ciudad está rodeada de bosques nubosos,
que son ricos en biodiversidad. (https://gobernacionaltaverapaz.gob.gt/?page_id=5686, s.f.)
2.1.1.2 Ubicación
La cooperativa “COINCOQ RL”, ubicada en la 2da calle 2-123 zona 9 de Cobán, Alta Verapaz,
recibe la pimienta gorda a granel de los productores locales. La pimienta se empaca y
almacena en la cooperativa para su posterior exportación.
pág. 102
Imagen 15
Ubicación física de “COINCOQ, R.L”

Fuente: Imagen obtenida de Google maps https://www.google.com/maps/place/Zona+9/@15.4680522,-
90.3721407,14z/data=!3m1!4b1!4m6!3m5!1s0x858a411058bfe065:0x80fd6c36d51f9303!8m2!3d15.4709721!4d-
90.3513021!16s%2Fg%2F11b77fgncr?entry=ttu
Dentro de la bodega se encuentra el área de procesos, donde se presenta a continuación:
pág. 103
Imagen 16
Plano de planta de “COINCOQ, R.L”

Fuente: Imagen obtenida de Google maps https://www.google.com/maps/place/Zona+9/@15.4680522,-
90.3721407,14z/data=!3m1!4b1!4m6!3m5!1s0x858a411058bfe065:0x80fd6c36d51f9303!8m2!3d15.4709721!4d-
90.3513021!16s%2Fg%2F11b77fgncr?entry=ttu
● Vías de acceso
El municipio tiene 4 tramos carreteros que hacen una red de 84 kilómetros asfaltados, siendo
éstos: entrada a Cobán viniendo de Guatemala, salidas a Carcha, Chamelco y Chisec. La ruta
que comunica con la ciudad capital se encuentra en buenas condiciones, la capa de asfalto
fue reconstruida en 2003-2004; la carretera a Chisec se concluyó en 2001, ambas tienen
mantenimiento y se encuentran en buenas condiciones; las carreteras que comunican con
Chamelco y Carcha, a diciembre del 2010 se encontraban en excelentes condiciones, ya que
se realizó la pavimentación total de las dos carreteras. Algunas calles del perímetro urbano
están pavimentadas y en regulares condiciones.
Carreteras de terracería: El 34 por ciento de comunidades rurales del municipio tienen acceso
por medio de carreteras de terracería, y un 6 por ciento de las mismas se sitúan a menos de
un kilómetro de distancia de las carreteras asfaltadas.
Veredas: La mayoría de las comunidades tienen acceso por medio de veredas, caminos de
herradura o brechas, por lo que, únicamente se puede acceder a pie o con animales de carga.
pág. 104
(https://departamentos.deguate.com/alta-verapaz/vias-de-acceso-al-municipio-de-coban-alta-
verapaz/, s.f.)
2.1.1.3 Descripción de la organización
Es una asociación autónoma de personas que se han unido de forma voluntaria para satisfacer
sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales, y culturales en común, mediante una
empresa de propiedad conjunta y gestión democrática, comercializando los siguientes
productos a nivel internacional: (“Estrategia cooperativa, una alternativa de gestión en México.
- Redalyc”)
● Descripción del producto

La pimienta gorda que se cultiva en el país. Es una especia importante para la economía de
Guatemala, y se exporta a todo el mundo. La pimienta gorda se cultiva principalmente en la
región de Alta Verapaz, en el norte del país.
Tiene un sabor y un aroma característicos. Su sabor es cálido, picante y ligeramente dulce,
con notas de canela, nuez moscada, clavo de olor y pimienta negra. Su aroma es igualmente
complejo y aromático. Se utiliza en una amplia variedad de platos, tanto dulces como salados.
Es una especia versátil que se puede utilizar para condimentar carnes, pescados, aves,
verduras, sopas, guisos, postres y bebidas.
La pimienta gorda es más pequeña que las pimientas gordas de otras regiones. Tienen un
tamaño similar al de una nuez. El sabor de la pimienta gorda de Guatemala es más intenso y
complejo que el de otras variedades.
Imagen 17
Pimienta gorda de COINCOQ, R.L

Fuente: Imagen obtenida de página oficial de COINCOQ, R.L https://coincoqrl.com/
pág. 105
● Nutrientes de la pimienta
La pimienta gorda, también conocida como pimienta negra, es una especia que se obtiene de
los frutos de la planta Piper nigrum. Es una de las especias más populares del mundo y se
utiliza en una amplia variedad de platos.
La pimienta gorda es una buena fuente de varios nutrientes, incluyendo:
Cuadro NO. 8
INFORMACIÓN NUTRICIONAL
PIMIENTA GORDA
Una cucharada 2.8 gramos
Calorías 2
Grasas 0 gramos
Carbohidratos 0.5 gramos
Proteína 0.2 gramos
Vitamina C 0.3 miligramos
Vitamina A 20 microgramos
Vitamina K 2 microgramos
Potasio 104 miligramos
Magnesio 1 miligramos
Hierro 0.1 miligramos
Calcio 1 miligramos
Zinc 0.1 miligramos
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No. 4 del año 2023, 10mo Semestre, Escuela de Administración
pág. 106
Minerales: La pimienta gorda es una buena fuente de potasio, un mineral que ayuda a regular
la presión arterial. También contiene pequeñas cantidades de magnesio, hierro, calcio y zinc.
Aumenta la absorción de nutrientes: La pimienta gorda contiene piperina, un compuesto que

puede ayudar a aumentar la absorción de nutrientes en el cuerpo.
2.1.2 Análisis de Capacidad Instalada, Capacidad Real y Capacidad Nominal de

Producción
El análisis de la capacidad instalada, real y nominal de producción de la cooperativa informa

la definición cualitativa y cuantitativa de la facultad de productividad de la unidad de producción,
con la finalidad de establecer el beneficio de los recursos productivos que tiene la cooperativa.
Cuadro 9
Capacidad actual de producción de pimienta gorda de la cooperativa COINCO, R.L año
2023.
SACOS DE 25 Kg
DESCRIPCIÓN MENSUAL %
CAPACIDAD REAL 1,975 1 80.00%
CAPACIDAD NOMINAL 2,194 1 88.89%
CAPACIDAD INSTALADA 2,469 1 100.00%
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No. 4 del año 2023, 10mo
Semestre, Escuela de Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Económicas, USAC
pág. 107
Tabla 10
Capacidad actual detallada de producción
PRODUCCION POR DÍAS SACOS HORAS
CAPACIDAD REAL DIA EN SACOS DE LABORADOS PRODUCIDOS LABORADAS 2 SACOS AL MES
25 KG MENSUAL POR HORA TURNOS
CAPACIDAD REAL 99 20 7 14 1975
CAPACIDAD
110 20 8 14 2194
NOMINAL
CAPACIDAD
123 20 9 14 2469
INSTALADA
El cuadro anterior muestra las capacidades de producción de sacos de pimienta gorda por
cada máquina de la cooperativa COINCOQ, R.L, representando un 100% para la capacidad
instalada, un 88.89% para la capacidad nominal y por último, pero no menos importante un
80% de la capacidad real.
2.1.2.1 Capacidad instalada

Se le conoce así a la disponibilidad de infraestructura necesaria para elaborar determinados
servicios o bienes. Su importancia es una ocupación directa de la cantidad de productos que
puede proveer.
2.1.2.2 Capacidad nominal

Se refiere a la potencia máxima que demanda una máquina en condiciones de uso normales,
es la potencia que está diseñada para soportar el aparato, sin embargo debido a fluctuaciones
al uso excesivo o continuo o bien situaciones distintas a las condiciones del diseño de la
máquina siendo más baja de lo habitual.
pág. 108
2.1.2.3 Capacidad real
La capacidad real de la cooperativa es la cantidad máxima de bienes o servicios que puede
producir en condiciones normales, incluso si se produjeran apagones o retrasos en la
producción.
2.1.3 Análisis y Propuesta de sistema Productivo de producto a exportar
La cooperativa es una organización empresarial que no produce bienes o servicios por sí
mismas. Se basan en la cooperación de pequeños productores, quienes le venden su producto
a la cooperativa. La misma se encarga de secar, escoger, empacar y exportar el producto, lo
que les permite a los pequeños productores acceder a mercados más amplios y obtener un
precio más justo por su producción.
● Objetivo:
Optimizar el tiempo y mejorar la eficiencia en el proceso de limpieza y
preparación de la pimienta gorda. Esto se logrará mediante la tecnificación y una
organización más eficaz de la empresa, con el propósito de aumentar la
producción en un 167.70%, alcanzando 2700 sacos al mes. Esta mejora permitirá
una mayor agilidad y calidad en todo el proceso.
El objetivo de aumentar la producción de pimienta gorda en un 167,70% para cubrir la demanda

internacional es alcanzable. La empresa dispone de los proveedores necesarios para lograr
esta expansión.
Actualmente, la empresa procesa 40.250 kilos mensuales, lo que resulta en la generación de

1.610 sacos de pimienta gorda de 25 kilos para su comercialización, lo que representa el 60%
de su capacidad instalada. Al realizar un aumento del 167.70% para atender la demanda
internacional, la empresa aún estaría utilizando solo el 20% de su capacidad instalada. Por lo
tanto, es factible llevar a cabo este aumento sin sobrecargar la capacidad de producción.
2.1.4 Propuesta de Tecnificación de los Sistemas productivos de la organización

La forma más eficaz para mejorar un sistema productivo es a través de la implementación de
automatización, utilizando instrumentos y procedimientos novedosos. Esto es posible
mediante la introducción de sistemas ventajosos en la agricultura, que proporcionarán
pág. 109
beneficios importantes para alcanzar un nivel óptimo y aumentar la producción. La innovación
y la tecnología desempeñan un papel fundamental en la mejora de la eficacia y el rendimiento
en la producción agrícola.
De acuerdo con la información proporcionada por la Cooperativa COINCOQ R.L., se puede
concluir que cuentan con una máquina manual que separa la pimienta de hojas secas, ramas
o piedras. Sin embargo, no logra separarlos por completo, ya que quedan algunos residuos, lo
que requiere mano de obra para lograr una limpieza del 100 %. Por lo tanto, es necesario
automatizar el sistema para mejorar el proceso y reducir el tiempo de producción, proponiendo
lo siguiente:
Cuadro 11
Comparativo sistema tradicional Año 2023
Limpieza de la pimienta gorda
Beneficios Oportunidad de mejora
Capacitación constante para el uso

Con la propuesta de tecnificación de la
seguro y eficiente de la maquinaria. La
máquina de limpieza tendría la
capacitación incluye temas como
capacidad de reducir el 50% del tiempo
seguridad en el trabajo, mantenimiento
que en la actualidad se tarda.
preventivo y operación eficiente.
● Beneficio y oportunidad de mejora

La optimización de los tiempos de producción puede generar una serie de beneficios
para una cooperativa, entre los que se incluyen:
• Aumento de la productividad: se produce más con los mismos recursos.

Mejora de la calidad: se reducen los errores y los productos defectuosos.
• Reducción de los costos: se ahorra dinero en mano de obra, materias primas y
otros recursos.
• Mejora del servicio al cliente: se reducen los tiempos de espera y se mejoran
los plazos de entrega.
pág. 110
• Desarrollo de propuesta
El plan de tecnificación se desarrollará en las siguientes etapas:
• Identificación de la máquina de limpieza: Se realizará un análisis de los procesos
de producción.
• Evaluación de las opciones de tecnificación: Se evaluarán las opciones de
tecnificación disponibles para cada máquina, considerando factores como el
costo, la eficiencia y la productividad.
• Desarrollo del plan de implementación: Se desarrollará un plan de
implementación de la tecnificación, que incluirá un cronograma, un presupuesto
y un plan de capacitación, descrito en el apartado de plan de acción.
• Objetivo
El objetivo de esta propuesta es desarrollar un plan de tecnificación de la máquina
de limpieza para la automatización de la producción en la cooperativa en los tiempos
de producción para liberar mano de obra y potenciar otros procesos en el 50% de la
actualidad
• 2.1.4.1 Hoja de ruta o diagrama de flujo del proceso
Es la representación visual de la secuencia de todas las actividades, movimientos,

controles, esperas y custodias relacionadas con el producto. Lista las actividades
necesarias para elaborar el producto final con los insumos que participan en el proceso.
Imagen No.18
Simbología A.S.M.E Año 2024
pág. 111
• Hoja de ruta o diagrama de flujo del proceso
Imagen No19
Diagrama de Flujo de Procesos de producción
pág. 112
2.1.5 Análisis de Costos Directos y Variables del producto
Cuadro No.11
Costos y gastos proyectados para la exportación
INTEGRACIÓN DE COSTOS SEGÚN VENTA DE 1610 SACOS DE PIMIENTA GORDA
Concepto Porcentaje Costo Total Costo Unitario
COSTO FIJOS 0.29% $275.20 $0.18
COSTOS VARIABLES 95.21% $95,455.18 $59.29
COSTO DE DISTRIBUCIÓN 4.50% $4,513.88 $2.80
Total, Costos 100.00% $100,244.26 $62.27
Cuadro No.12
Precio de producción para la exportación
COSTO FIJOS
Concepto Cantidad Unidad Precio Unitario Costo Total Costo por

Medida Unidad
SECADO 5 Colaboradores $4.30 $21.50 $0.01
PRIMER 2 Colaboradores $4.30 $8.60 $0.01

MAQUINA
SEGUNDA 2 Colaboradores $4.30 $8.60 $0.01

MÁQUINA
TERCERA 1 Colaboradores $4.30 $4.30 $0.00

MÁQUINA
pág. 113
CUARTA 3 Colaboradores $4.30 $12.90 $0.01
MÁQUINA
ROTULAR 1 Colaboradores $4.30 $4.30 $0.00

SACOS
Agua 1 Cuota fija $11.61 $11.61 $0.01

mensual
depreciación 1 unidades $215.00 $215.00 $0.13

de maquinaria
COSTOS FIJO TOTAL $275.20
COSTO DE PRODUCCIÓN POR UNIDAD $0.18
Cuadro No.13
Gastos Fijos
GASTOS FIJOS
GASTOS No. Colaboradores Monto en Q

ADMINISTRATIVOS
SUELDOS 4 Q 37,000.00
ADMINISTRATIVOS
pág. 114
Cuadro No.14
Gastos fijos para la exportación (tabla)
COSTOS VARIABLES, SACO DE 25 KILOS

Unidad Gasto por
Concepto Cantidad Precio unitario Precio Total
medida Unidad
EMBALAJE 1610 unidades $1.03 $1,655.08 $1.03
Energía
340 Kw $0.34 $115.60 $0.07
Eléctrica
PIMIENTA 1846 SACO $50.75 $93,684.50 $58.19
TOTAL COSTOS VARIABLES $95,455.2
COSTOS VARIABLES UNITARIO $59.29
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No. 4 del año 2023, 10mo Semestre,
Escuela de Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Económicas, USAC
Cuadro No. 15
Gastos de embalaje para la exportación
DETERMINACIÓN DE COSTOS DE DISTRIBUCIÓN PARA CONTENEDOR CON 1610
SACOS
COSTOS
Unidad Precio Precio
Concepto Cantidad POR
medida unitario Total
UNIDAD
Costo de transporte terrestre
(Puerto de origen: Puerto 1 Traslados $1,275.88 $1,275.88 $0.79
Barrios)
Costos de documentación para
1 unidad $138.00 $138.00 $0.09
exportación
Costos de manejo en Naviera. 1 unidad $3,100.00 $3,100.00 $1.93
Total $4,513.88 $2.80

pág. 115
2.1.6 Análisis de Precio de Producto para evaluar competitividad en el mercado destino
La tasa promedio de ganancia, también conocida como tasa de retorno contable (TRC), implica
utilizar las ganancias producidas por un proyecto como punto de comparación con la inversión
inicial.
Realizar este proceso demuestra cómo el producto, la distribución, el precio y las estrategias
de promoción deben encajar en el plan de marketing y el posicionamiento del producto en el
mercado.
2.1.6.1 Análisis de precio de la competencia San Antonio Texas
La competencia de la Coopertiva COINCOQ R.L. en San Antonio Texas es con la diferencia

de precios y su presentación, en el siguiente cuadro se detalla precio y presentación de la
competencia.
Cuadro No.16
Competidores directos para la Cooperativa COINCOQ R.L.
COMPETIDORES DIRECTOS PARA PIMIENTA GORDA
EMPRESA PRECIO ESPECIFICACIONES
Pimienta gorda entera, presentación en

The Pepper Palace $ 85.93
saco de 25 kilos.
Pimienta gorda entera, presentación en

H-E-B $ 85.93
saco de 25 kilos.
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No.4 del año 2023, Decimo Semestre, Escuela de Administración
de Empresas, Facultad de Ciencias Económicas, USAC.
En el estudio de precios realizado en San Antonio Texas, territorio estadounidense se

determinó que la Cooperativa COINCOQ R.L. sí puede competir en ese mercado.
pág. 116
Cuadro No.17
Propuesta para el minorista
PRECIOS PARA EL CONSUMIDOR FINAL PIMIENTA GORDA

PRESENTACIÓN PRECIO ESPECIFICACIONES
Proveedor: Cooperativa
COINCOQ R.L.
Nombre del producto:
Pimienta gorda entera,
presentación en saco de
$102.00 25 kilos.
2.2 Propuesta de Mezcla de Mercadeo aplicado a Producto

Tras realizar el estudio de los sistemas de comercialización agrícola en los apartados
anteriores, es conveniente analizar las estrategias de basadas en la variable de desarrollo de
nuevos mercados, en la cooperativa con el producto pimienta gorda, en consecuencia, se llevó
a cabo el análisis y se formularon una serie de planes para las variables de producto, precio,
distribución y comunicación desarrollados para la empresa Servicios Agropecuarios de la
cooperativa.
2.2.1 Análisis y Propuesta de Estrategia de Producto
pág. 117
La estrategia de desarrollo de nuevos mercados es una opción viable para Servicios
Agropecuaria Cooperativa, ya que permite a la empresa expandirse a nuevos mercados y
aumentar sus ventas.
En el caso de San Antonio, Texas, la cooperativa ha identificado un nuevo mercado minorista
que tiene un potencial de crecimiento significativo. Para aprovechar esta oportunidad, la
cooperativa debe implementar las siguientes acciones:
Realizar una investigación de mercado exhaustiva para comprender las necesidades y
preferencias de los clientes en San Antonio.
Desarrollar un plan de marketing específico para San Antonio que se centre en las necesidades
y preferencias de los clientes. Crear relaciones sólidas con los socios comerciales en San
Antonio
Cuadro No.18
Estrategia propuesta
Estrategia Táctica Actividad
Desarrollo de un
Fermentación para
Diversificación nuevo producto
creación de esencia de
horizontal para un nuevo
pimienta
mercado
Fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No.4 del año 2023, Decimo Semestre, Escuela de
2.2.2 Análisis y Propuesta de Estrategia de Precio

La cooperativa, líder en el mercado, aprovechará la oportunidad de crecimiento para lanzar
nuevos productos con una estrategia de precios de descremado. Esta táctica consiste en entrar
al mercado con un precio alto, superior al promedio, con la expectativa de que los clientes
potenciales estén dispuestos a pagarlo
CuadroNo.19
Precio propuesto
PROCESO DE RIESGO Y COSTO DEL COMPRADOR SEGÚN INCOTERM FOB
CONCEPTO Quetzales Dólares

COSTO FIJOS Q 1.41 $ 0.18
COSTOS VARIABLES Q 543.09 $ 68.75
COSTO DE DISTRIBUCIÓN Q 22.15 $ 2.80
pág. 118
TOTAL Q 566.65 $ 71.73
Margen de contribución 43% Q 243.66 $ 30.84
Precio de venta Q 810.30 $ 102.57
La recomendación de utilizar la estrategia de penetración de mercado para Servicios

Agropecuaria Cooperativa en su desarrollo de las actividades económicas referente a la
comercialización de pimienta gorda en el mercado internacional se basa en los siguientes
factores:
Tasa de crecimiento del mercado: La cooperativa tiene una tasa de crecimiento del mercado
de 60%, lo que significa que el mercado está en crecimiento y tiene un potencial de expansión.
Competencia: La tasa de crecimiento de la cooperativa es superior a la de sus competidores,
lo que le da una ventaja competitiva.
La estrategia de penetración de mercado consiste en aumentar la participación de mercado de
un producto o servicio en un mercado existente. Para ello, la cooperativa puede implementar
la siguiente táctica:
Tabla No.
Penetración de Aumento un 43% del
Descremado
Mercado precio
2.2.3 Análisis y Propuesta de Estrategia de Promoción

Aumentar la promoción del producto o servicio para aumentar el conocimiento y la demanda.
Precios competitivos: Ofrecer precios competitivos para atraer a nuevos clientes.

Distribución: Ampliar la distribución del producto o servicio para llegar a más clientes.
Propuesta de acciones específicas
En base a los factores mencionados anteriormente, se recomienda que la cooperativa
implemente las siguientes acciones específicas para aumentar su penetración de mercado:
pág. 119
Desarrollar una estrategia de marketing enfocada a los mercados objetivo. La cooperativa debe
identificar los mercados objetivo que tienen un mayor potencial de crecimiento y desarrollar
una estrategia de marketing específica para ellos.
Ofrecer productos y servicios de alta calidad. La cooperativa debe asegurarse de que sus
productos y servicios cumplan con los estándares de calidad exigidos por los mercados
objetivo.
Desarrollar relaciones sólidas con los clientes. La cooperativa debe centrarse en construir
relaciones sólidas con sus clientes para crear lealtad y aumentar las ventas.
La implementación de la estrategia de penetración de mercado es una oportunidad para que
Servicios Agropecuaria Cooperativa aumente sus ventas y participación de mercado en el
mercado internacional de pimienta gorda. Al implementar las acciones específicas
recomendadas, la cooperativa puede aprovechar su tasa de crecimiento superior a la de sus
competidores y aumentar su ventaja competitiva.
Cuadro No.20
Promoción de Publicidad acercamiento a grupos
venta cooperativa de su interés
2.2.3.1 Propuesta
El objetivo de esta propuesta es vender pimienta gorda a empresas minoristas en San Antonio,
Texas, Estados Unidos. Las empresas minoristas serán responsables de distribuir la pimienta
gorda al consumidor final y de esta forma puede crecer aun mas la cooperativa con estas
alianzas.
pág. 120
Cuadro No.20
Distribución de canal
Cooperativa Minorista Consumidor Final
• Rediseño de logo
El nuevo logo de la cooperativa representa las alianzas que se quieren alcanzar con nuevos
mercados de exportación. El eslogan, en idioma Kaqchikel, destaca el origen guatemalteco de
la cooperativa.
Imagen 21
Rediseño de Logotipo
pág. 121
FASE 3 ANALISIS Y PROPUESTA DE EXPORTACIÓN
pág. 122
3. ANÁLISIS Y PROPUESTA DE EXPORTACIÓN
La elaboración de un plan de exportación es una oportunidad significativa para expandirse a
mercados internacionales que tienen demanda por el producto que ofrece COINCOQ R.L En
esta sección, se llevará a cabo el análisis y la propuesta de exportación hacia el país de
destino. Este proceso es crucial para identificar oportunidades, desafíos y estrategias
efectivas que permitirán a la empresa ingresar con éxito a un nuevo mercado internacional.
3.1 Análisis de mercado

Se espera que la demanda de pimienta gorda en el mundo sea de alrededor de 1,6 millones
de toneladas en 2024. Esto es un aumento del 7% con respecto a la demanda de 2023.
la popularidad de la pimienta gorda que se recolecta de árboles silvestres en Guatemala se
debe a que es un país que trabaja el secado de la pimienta colocándola en áreas específicas
para que con el aire se lleve a cabo el secado natural, no hay ninguna intervención de
maquinaria en este proceso, este es completamente natural, a diferencia de otros países que
tienen el secado de la misma de forma industrial utilizando hornos provocando así que genere
una sustancia que es cancerígena para el ser humano, inclinando a favor de la Cooperativa
COINCOQ R.L. las preferencias de los clientes extranjeros por ser un producto natural, a
continuación, se detalla la segmentación de la pimienta gorda a nivel global.
Cuadro No.21
Segmentación de pimienta gorda según la forma y proceso a nivel global
Segmento Característica
Ceresa
Según la base de la forma.
Baby
Según el tipo de producto. Pimienta Gorda
Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Económicas, USAC.
pág. 123
Cuadro No.22
Segmentación de pimienta gorda según canales de distribución a nivel global
Segmento Característica
Supermercados
Minoristas especializados
Según canales de distribución
Otros canales de distribución
Cuadro No.23
Segmentación de pimienta gorda según geografía a nivel global
CONTINENTE PAÍS
India
China
Indonesia
Vietnam
Tailandia
Asia
Malasia
Sri Lanka
Japón
Bangladesh
Corea del Sur
Nigeria
Ghana
África Etiopía
Kenia
Uganda
pág. 124
Tanzania
Madagascar
Senegal
Zambia
Congo
Estados Unidos
Brasil
México
Colombia
América Perú
Chile
Argentina
Ecuador
Venezuela
Reino Unido
Francia
Alemania
Italia
España
Europa
Portugal
Grecia
Países Bajos
Polonia
Rumanía
3.1.1 Desarrollo del producto

Esta especie nace a partir de la planta Pimienta Dioica. También denominada como pimienta
de Jamaica, pimienta dulce o guayabita, su fruto es su globoso de tamaño que oscila entre 6
a 8 milímetros de diámetro. Las semillas se encuentran en los laterales del fruto,
La pimienta gorda ha destacado siempre por su variedad de usos. Culinariamente, se ha
venido utilizando en muchas bebidas y comidas. Su uso va desde las bebidas dulces hasta la
preparación de sopas y caldos. También se emplea en compotas de frutas, así como para
condimentar diferentes platos en el arte culinario.
pág. 125
Imagen No.22
Ciclo de la pimienta gorda
Árbol de la pimienta gorda Etapa de flor a fruto de la pimienta gorda
Pimienta gorda madura Pimienta gorda seca
pág. 126
3.1.1.1 Definición del producto

La Cooperativa COINCOQ R.L. compra el producto a los asociados, ellos recolectan el fruto
de los árboles de pimienta en la temporada en que el fruto se encuentra en maduración, esto
se da en los meses de julio a septiembre. La altura de los árboles tiene un rango entre 15 a
20 metros, por lo tanto, la forma en que se recolecta la pimienta es con la ayuda de la
elaboración de andamios para poder cortar el fruto de manera natural, dado que este se
encuentra en las partes más altas de estos árboles.
Posteriormente es llevado al área de secado natural, cuando el fruto ya se encuentra seco es
colocado en la máquina uno y dos que separa la pimienta de cualquier materia extraña como
hojas,pequeñas piedras o palitos de madera, seguidamente se realiza la clasificación de dos
tamaños que serían baby y cereza, al haber finalizado la clasificación pasa a la máquina tres
para el proceso en el que se lustra la pimienta para finalmente realizar el proceso de empaque
en sacos de propileno actividad realizada por la máquina número cuatro.
Para culminar con la entrega al consumidor final se coloca en contenedores para el transporte
por vía marítima hacia su destino final, San Antonio Texas.
pág. 127
Imagen No.23
Sacos de la pimienta gorda en la actualidad año 2023
Fuente: Recuperado de la página de Facebook año 2023
3.1.1.2 Características de la pimienta gorda

Es importante conocer las características no sin antes saber sobre las particularidades que
hacen que la pimienta gorda sea única versátil en su aroma y formas de utilizarla puesto que
se adapta en el uso culinario como en mezclas medicinales, a continuación se detallan las
principales características.
pág. 128
Cuadro No.24
Características de la pimienta gorda
Características Descripción
Es más grande que la pimienta negra, con un
Tamaño
diámetro de entre 1 y 2 centímetros.
Es redonda, con una cáscara delgada y
Forma
carnosa
La cáscara es de color verde cuando está
fresca, pero se vuelve marrón oscuro cuando
Color está seca.
Tiene un sabor dulce y cálido, con notas de

Sabor clavo, canela y nuez moscada.
Aroma Tiene un aroma intenso y especiado
• Beneficios de la pimienta gorda

Uno de los aspectos importantes de la pimienta gorda son sus beneficios y propiedades. Esta
especie es considerada como un importante producto natural para tratar algunas afecciones.
Su composición hace que este producto sea considerado como un importante elemento en la
medicina tradicional. Entre sus propiedades se pueden resaltar los siguientes:
● Antioxidante: La pimienta gorda es una buena fuente de antioxidantes, que ayudan a

proteger las células del daño causado por los radicales libres.
● Antiinflamatoria: La pimienta gorda tiene propiedades antiinflamatorias, que pueden
ayudar a aliviar el dolor y la inflamación.
● Digestiva: La pimienta gorda ayuda a mejorar la digestión.
● Cardiovascular: La pimienta gorda puede ayudar a reducir el colesterol y los
triglicéridos.
pág. 129
● Beneficios antisépticos: pueden ayudar a prevenir la infección. Esto se debe a que
contiene compuestos fenólicos, como el ácido gálico y el ácido clorogénico, que tienen
propiedades antibacterianas y antivirales.
● Principios anestésicos:tiene propiedades anestésicas que pueden ayudar a aliviar el
dolor y la inflamación. Esto se debe a que contiene compuestos fenólicos, como el ácido
gálico y el ácido clorogénico, que bloquean la transmisión de señales nerviosas.
● Conservante: ayudan a prevenir el deterioro de los alimentos. Esto se debe a que
contiene compuestos fenólicos, como el ácido gálico y el ácido clorogénico, que tienen
propiedades antibacterianas y antioxidantes.
● Empaque
El empaque para envíos se realiza en sacos de propileno de 100 cm de altura, un ancho
de 45 cm y un largo de 75 cm con capacidad para 25 kilos.
Estas medidas son las que se utilizan para los sacos de polipropileno estándar, que
están diseñados para contener una cantidad de 25 kilos de producto. Sin embargo,
existen otros tipos de sacos de propileno, como los sacos de polipropileno reforzados,
que tienen unas medidas ligeramente mayores.
Se transporta en contenedores para que el producto se mantenga seguro y en
excelentes condiciones para la entrega en San Antonio Texas.
Imagen No. 24
Empaque de la pimienta gorda que maneja la Cooperativa COINCOQ R.L.
pág. 130
3.1.2 Potencial exportador de la empresa

Definir la capacidad del exportador de la cooperativa incluye el análisis de las capacidades
productivas de la organización y su nivel de entrega para atender al mercado seleccionado
para la ampliación internacional.
La Cooperativa COINCOQ R.L. cuenta con varias fortalezas para ser considerada con
potencial para exportar su producto orgánico. Algunas de las fortalezas que se pueden
mencionar es que hay un extenso conocimiento en el desarrollo del proceso que inicia de la
recolección hasta el empaque. una flexibilidad de adaptarse a la oferta y demanda, aceptación
del producto de parte de los consumidores, la demanda de este producto ha aumentado
considerablemente desde su inicio de operaciones a la fecha.
3.1.2.1 Perfil de la Cooperativa

Seguidamente, se presentan los antecedentes y filosofía empresarial para conocer la
estructura de la cooperativa.
Cuadro No.25
DATOS BÁSICOS DE LA COOPERATIVA COINCOQ R.L.
NOMBRE DE LA COOPERATIVA COOPERATIVA COINCOQ R.L.
Propietario Ing. Luis Motta
Constitución legal COOPERATIVA COINCOQ R.L.
Año de establecimiento 1981
capacidad de empleados 32
Ventas anuales de pimienta gorda $148,125.00
pág. 131
El Ingeniero Luis Motta es un empresario que desde el año 1981, se dedicaba a la elaboración
y comercio de sacos de propileno, nace la idea de exportar a partir de que un cliente arabé
rompió relación con su proveedor, fue entonces que comenzó una oportunidad de negocio.
Hoy en día exporta cardamomo, achiote, limón deshidratado y pimienta gorda, actualmente la
cooperativa está conformada por 32 colaboradores debidamente capacitados.
3.3 Perfil de país

El consumo de la pimienta gorda en San Antonio Texas está impulsado por la búsqueda de los
consumidores que buscan experimentar nuevos sabores en sus recetas con esta peculiar
especie, aprovechando al máximo su procedencia orgánica, a continuación de detallan las
opciones de uso:
● En el chili con carne, la pimienta gorda es un ingrediente esencial. Se utiliza para dar
sabor a la carne, los frijoles y los tomates.
● En el brisket, la pimienta gorda se utiliza para marinar la carne. Se combina con otros
ingredientes, como la salsa de soja, el vinagre y el ajo, para crear un sabor único.
● En la barbacoa, la pimienta gorda se utiliza para ahumar la carne. Se combina con
otros ingredientes, como el roble y el mezquite, para crear un sabor ahumado y
delicioso.
En San Antonio, es una especia muy popular que se utiliza en una gran diversidad de
platillos tradicionales.
3.4 Análisis Cultural del destino

En San Antonio Texas la pimienta gorda es un símbolo de la herencia hispana de la ciudad.
ya que tiene gran importancia agregar nuevos sabores a sus tradicionales recetas, influye
mucho en la elección del producto guatemalteco al ser su secado de forma natural siendo cien
por ciento saludable.
pág. 132
3.5 Estructura de la industria
en la cooperativa COINCOQ R.L. Desarrolla sus productos en el sector agrícola, no obstante,
la pimienta gorda se encuentra en el sector industrial de licores, perfumes, uso comestible y
medicinal para ello se toman en cuenta las siguientes características:
● Tendencias de la pimienta gorda
La pimienta gorda es una especia que ha experimentado un aumento de popularidad en los

últimos años. Esto se debe a una serie de factores que se detallan a continuación: :
● Aumento de la demanda de pimienta gorda orgánica: Los consumidores están cada

vez más interesados en comprar productos orgánicos, y esto se aplica también a las
especias. La demanda de pimienta gorda orgánica está creciendo, ya que los
consumidores buscan opciones más saludables y sostenibles.
● Desarrollo de nuevos productos: Los fabricantes están desarrollando nuevos

productos de pimienta gorda, como mezclas de especias y condimentos que incluyen
pimienta gorda. Estos productos están diseñados para facilitar a los consumidores la
incorporación de la pimienta gorda a sus comidas.
● Enfoque en la educación del consumidor: Los fabricantes y distribuidores de

pimienta gorda están invirtiendo en programas de educación del consumidor para
aumentar el conocimiento de la pimienta gorda y sus usos. Estos programas están
diseñados para ayudar a los consumidores a aprovechar al máximo esta especia
versátil.
En general, la pimienta gorda es una especia que está bien posicionada para continuar
creciendo en popularidad en los próximos años.
3.6 Políticas del mercadeo y comercialización

Las políticas del mercadeo y comercialización de la pimienta gorda se centralizan en promover
la recolección y comercialización y consumo de esta especia, estas políticas son
implementadas por gobiernos, organizaciones internacionales y asociaciones comerciales.
Objetivos de las políticas de mercadeo y comercialización de la pimienta gorda:
● Impulsar la recolección sostenible de la pimienta gorda, estas se centran en apoyar a

los recolectores para que recolectan de manera sostenible, esto incluye uso de prácticas
pág. 133
agrícolas sin que el medio ambiente sufra daños, pero a su vez garanticen la buena
calidad del producto.
● Facilitar la comercialización de la pimienta gorda implementando el desarrollo de
infraestructura y servicios para facilitar el comercio internacional.
● Promover el consumo de pimienta gorda, las políticas se centran en educar a los
consumidores sobre los beneficios de la pimienta gorda, incluyendo campañas de
marketing, publicidad para promover el uso de la pimienta gorda en la cocina.
● Políticas específicas:
● Promoción de comercio: Los gobiernos y las organizaciones internacionales trabajan

para facilitar el comercio internacional de pimienta gorda. Esto se refiere a la reducción
de aranceles y otras barreras comerciales.
Las políticas de mercadeo y comercialización referidos a la pimienta gorda han tenido un

impacto positivo en la industria, han contribuido para aumentar la recolección, comercialización
y el consumo de esta singular especia.
3.7 Destinos de productos, volúmenes de precios

Los destinos de productos, volúmenes y precios de la pimienta gorda son variables según la
región, los principales destinos de la pimienta gorda son los Estados Unidos, Europa y Asia.
● Estados Unidos:
Los Estados Unidos son el principal mercado de la pimienta gorda, en el año 2022, los
importaron 15,000 toneladas por un valor de $100 millones de dólares, los principales
exportadores son Jamaica, Trinidad y Tobago y México.
● Europa:
En el año 2022 Europa importó 10,000 toneladas por un valor de $75 millones de dólares. los
principales países exportadores fueron Jamaica, Trinidad y Tobago y México.
pág. 134
● Asia
Asia es un mercado en crecimiento para esta especia, en el año 2022 se importó 5,000
toneladas por un valor de $50 millones de dólares. Los principales países que exportaron
fueron Jamaica, Trinidad y Tobago y México.
● Volúmenes:
Los volúmenes de pimienta han ido en aumento en los últimos años, en el año 2022 el volumen
total de exportación de pimienta gorda fue de 30,000 toneladas, lo cual representa un 5% en
comparación con el año 2021.
● Precios:
Estos han sido relativamente estables en los últimos años, por ejemplo, en el año 2022 el
precio de la pimienta gorda fue de $3,300 por tonelada.
3.8 Barreras de ingreso

Las barreras de ingreso son factores que obstaculizan o impiden que nuevas empresas entren
en un mercado. Estas barreras pueden ser económicas, legales, tecnológicas o de otro tipo.
En el mercado de la pimienta gorda, hay una serie de barreras de ingreso que dificultan que
las nuevas empresas ingresen a la industria a continuación se detallan las más importantes:
Requerimiento de capital:
La recolección de la pimienta gorda requiere una inversión significativa en mano de obra y

equipo, esto se refiere a que hay que contratar trabajadores y comprar o alquilar la maquinaria
para la producción de la pimienta.
● Escalas de economía:
La producción de pimienta gorda tiene fuentes económicas de escala, esto quiere decir que
las empresas más grandes pueden producir pimienta gorda a un costo menor que las
pág. 135
empresas más pequeñas, esto es porque las empresas más grandes pueden adquirir insumos
a mayor escala y utilizar equipos más sofisticados.
● Regulaciones Gubernamentales:
El comercio de la pimienta gorda está regulado por una serie de leyes y regulaciones
gubernamentales, las cuales pueden incluir requisitos de etiquetado, pruebas de seguridad y
licencias, el cumplimiento de estas puede llegar a ser complejo y de alto costo para las
empresas nuevas.
● Marca registrada:
Las empresas establecidas en el mercado de la pimienta gorda pueden tener marcas

registradas fuertes, esto quiere decir que tienen derecho exclusivo de usar un nombre o bien
un logotipo en específico esto para identificar sus productos. Las nuevas empresas que
intentan ingresar al mercado pueden llegar a tener dificultades para competir con las marcas
ya posicionadas en el mercado.
Las empresas nuevas deben de considerar estas barreras de ingreso, pero si las superan
pueden llegar a tener mucho éxito en el mercado.
3.9 Canales de distribución

La pimienta gorda se distribuye mediante una serie de canales que se detallan a continuación:
● Canal directo: los productores venden su producto directamente a los consumidores.
Esto puede hacerse a través de tiendas de comestibles, mercados de agricultores o
bien sitios web de comercio electrónico.
● Canal indirecto: los recolectores venden su producto a intermediarios como mayoristas
o importadores.
El canal de distribución que se utilice dependerá de una serie de factores entre los cuáles se
incluyen:
pág. 136
● Tamaño del productor: los productores pequeños suelen utilizar un canal directo para
vender su producto, a diferencia de los productores grandes suelen utilizar un canal
indirecto para llegar a un mercado más amplio.
● Costos de distribución: el canal indirecto suele ser más caro que el canal directo.
Ventajas del canal directo:
● Mayor control sobre la marca: se tiene un control total sobre su marca cuando venden
directamente a los consumidores.
● Mayor margen de beneficio: se obtiene mayor beneficio cuando se vende directamente
a los consumidores.
Desventajas del canal directo:
● Mayor costo de distribución: se debe de asumir los costos de distribución cuando se
vende directamente al consumidor.
● Menor alcance: se tiene un menor alcance cuando se vende directamente a los
consumidores.
Ventajas del canal indirecto:

● Mayor alcance: se puede llegar a alcanzar un mercado más amplio.
● menores costos de distribución: en este caso el exportador no paga por los gastos de
distribución, sino que lo hace el ente importador.
● Desventajas del canal directo:
Desventajas del canal indirecto:

● menores control sobre la marca
● menor margen de beneficio
Canales de distribución emergentes:

Existen una serie de canales emergentes para la pimienta gorda como lo es el comercio
electrónico y las ventas directas a los consumidores a través de redes sociales, estos canales
están ganando popularidad a medida que los consumidores buscan nuevas formas de obtener
los productos.
Estos canales ofrecen a los comercializadores de pimienta gorda nuevas oportunidades para
llegar a los consumidores y aumentar las ventas.
pág. 137
3.10 principales clientes importadores
Los principales clientes importadores de la pimienta gorda son:
● Estados Unidos:
Es el principal importador de pimienta gorda en el mundo. En 2022, Estados Unidos

importó 15,000 toneladas métricas de pimienta gorda, por un valor de $100 millones
de dólares.
● Europa:
Es otro importante mercado importador de pimienta gorda. En 2022, Europa importó

10,000 toneladas métricas de pimienta gorda, por un valor de $75 millones de dólares.
● Asia:
Es un mercado en crecimiento para la pimienta gorda. En 2022, Asia importó 5,000

toneladas métricas de pimienta gorda, por un valor de $50 millones de dólares.
3.11 Expectativas de los clientes
Las expectativas de los clientes pueden variar según el tipo de mercado y región. Por ejemplo,
los clientes de los Estados Unidos pueden esperar que la pimienta gorda sea orgánica o
cultivada de manera sostenible. Los clientes de Europa pueden esperar que la pimienta gorda
sea producida de manera ética y que sea realizado su proceso completamente natural.
A continuación, se presentan las expectativas de los clientes de pimienta gorda:
● Ofrezca una variedad de productos de pimienta gorda: Los clientes quieren tener
opciones. por ejemplo, que ofrezca una variedad de tamaños, formas y tipos de
pimienta gorda para satisfacer las necesidades de todos los clientes.
pág. 138
● Ofrezca un excelente servicio al cliente: Los clientes quieren sentirse valorados.
Ofrezca un excelente servicio al cliente para que los clientes se sientan cómodos
comprando de usted.
● Comunicación con sus clientes: Los clientes requieren saber más sobre su producto.
Comuníquese con sus clientes a través de las redes sociales, boletines informativos,
códigos QR, otros canales para compartir información sobre su pimienta gorda.
3.12 Percepción del cliente sobre el producto

La percepción del cliente sobre el producto pimienta gorda es generalmente positiva. puesto
que es una especia versátil que se utiliza en una variedad de platos. Tiene un sabor dulce y
cálido que la hace una adición popular a la cocina.
Los clientes suelen percibir la pimienta gorda como un producto de alta calidad. Es una especia
fresca y sabrosa que se cultiva en condiciones óptimas.
En términos generales, la percepción del cliente sobre el producto pimienta gorda es positiva.
ya que esta es una especia versátil y sabrosa que es bastante popular entre los consumidores.
3.2.2 Proyección de ventas

Con el propósito de evaluar y determinar un incremento en las ventas, se llevará a cabo la
incursión en nuevos mercados internacionales y se establecerá el proceso de exportación. A
continuación, se presentan las proyecciones de ventas de la cooperativa COINCOQ R.L. para
los años 2024 y 2025. Estas proyecciones son fundamentales para planificar y llevar a cabo la
expansión de la empresa en los nuevos mercados internacionales.
pág. 139
Cuadro No.25
Ventas actuales y proyectadas de COINCOQ R.L.
VENTAS ACTUALES Y PROYECTADAS COINCOQ RL
AÑO 2023 AÑO 2024 AÑO 2025
No. CONCEPTO VENTAS ACTUALES VENTA A VENTAS

SAN PROYECTAD
ANTONIO AS A SAN
TEXAS ANTONIO
TEXAS
1 Mercado total en 49,375 54,313 59,744

kilos
2 Participación de 19.32% 21% 23%

mercado
3 Ventas en unidades 1,610 1,771 1,948

(sacos)
4 Precio de venta por 85.93 102.57 102.57

sacos
Ventas totales en $138,347.30 $181,651.4 $199,806.36

valores 7
Los datos del mercado total proyectado para San Antonio Texas para el año 2024 y 2025
se tomaron del segundo link
pág. 140
FASE 4 ANALSIIS Y PROPUESTA DE SERVICIOS
pág. 141
4. ANÁLISIS Y PROPUESTA DE SERVICIOS
4.1 Análisis e importancia de los servicios en la empresa.
4.1.1 El marketing de servicios y su importancia para la empresa

El marketing de servicios se centra en la satisfacción de las necesidades de los clientes a
través de un conjunto de estrategias basadas en el modelo de brechas, planos de servicios y
el triángulo de marketing de servicios. El objetivo principal de estas estrategias es reducir la
distancia que separa a la empresa de sus clientes, abordando problemas y proporcionando
experiencias gratificantes que se alineen con la percepción de los clientes. El marketing de
servicios se enfoca en la importancia de la calidad y la excelencia en la entrega de servicios
para establecer relaciones sólidas y duraderas con los clientes.
Lo siguiente se considera importante para la Cooperativa COINCOQ RL:
● Diseño del servicio: implica adaptar las propuestas a las necesidades de los clientes.
Esto comienza con la comprensión de sus problemas, seguido por la creación creativa
de soluciones de servicio y, finalmente, su implementación.
● Gestión de clientes: es crucial desarrollar relaciones duraderas con ellos. Esto se logra
a través de la aplicación de programas diseñados para fomentar la lealtad del cliente a
lo largo del tiempo.
● Experiencia del cliente: es esencial proporcionar experiencias auténticas y relevantes.

Esto contribuye significativamente a aumentar el nivel de satisfacción con el servicio
recibido.
4.1.2 El triángulo de marketing de servicios en la empresa

La importancia de las personas en la capacidad de las empresas para mantener sus promesas
y construir relaciones con los clientes se visualiza de manera efectiva en un triángulo. Este
triángulo representa tres grupos interconectados que colaboran para desarrollar, promover y
proporcionar servicios. En las esquinas del triángulo, identificamos a los actores clave: la
compañía (o unidad estratégica de negocios), los clientes y los proveedores.
pág. 142
Los proveedores pueden ser empleados internos, subcontratistas o entidades externas que
efectivamente brindan los servicios de la empresa. Dentro de este triángulo, se realizan tres
tipos de marketing cruciales para el éxito de un servicio: marketing externo, marketing
interactivo y marketing interno.
En el lado derecho del triángulo se encuentran los esfuerzos de marketing externo, donde la
empresa trabaja en desarrollar las expectativas de los clientes y hace promesas sobre lo que
ofrecerá. Todo lo que comunique con el cliente antes de la entrega del servicio forma parte de
este marketing externo.
Sin embargo, el marketing externo es solo el comienzo. En la parte inferior del triángulo está
el marketing interactivo o marketing en tiempo real. Aquí, los empleados, subcontratistas o
agentes de la empresa cumplen o incumplen las promesas. Estas personas que representan
a la organización son vitales en este punto. Si las promesas no se cumplen, los clientes pueden
quedar insatisfechos e incluso abandonar la empresa.
En el lado izquierdo del triángulo, encontramos la función crucial del marketing interno, donde
la administración desempeña un papel importante en ayudar a los proveedores a cumplir con
las promesas del servicio. Esto implica actividades como reclutar, capacitar, motivar,
recompensar y proporcionar equipos y tecnología.
Los tres lados del triángulo son esenciales para el conjunto, y deben estar alineados. Esto
significa que lo que se promete a través del marketing externo debe coincidir con lo que se
entrega, y las actividades dentro de la organización deben estar en línea con las expectativas
de los proveedores de servicios. Alinear este triángulo es fundamental para el éxito empresarial
y la satisfacción del cliente.
pág. 143
Imagen No.25
Triángulo de Marketing de Servicios
4.1.3 La mezcla de marketing del servicio en la empresa.
En una organización, los componentes que controlan la satisfacción de la comunicación con

los clientes se conocen como la mezcla de marketing. Tradicionalmente, esta mezcla consta
de las cuatro P: Producto, Plaza, Precio y Promoción. Estas variables están estrechamente
relacionadas entre sí, y ninguna puede existir por completo sin la otra.
Cuando nos referimos a la mezcla de marketing en el contexto de servicios, hablamos de una

mezcla más amplia que incluye las siguientes variables: Producto, Precio, Plaza, Promoción,
Personas, Evidencia Física y Procesos. Cada una de estas variables juega un papel esencial
en la gestión de servicios y en la satisfacción de los clientes. Las tres variables que conforman
la mezcla expandida del marketing de servicios son las siguientes:
pág. 144
● Personas: Estas son todas las personas que desempeñan un papel humano en la
prestación del servicio y que influyen en las percepciones del comprador. Las
interacciones con el personal de la empresa pueden tener un impacto significativo en la
experiencia del cliente.
● Evidencia física: La evidencia física se refiere al entorno en el que se ofrece el servicio

y donde se produce la interacción entre la empresa y el cliente. Esto incluye todo lo que
contribuye al desempeño o la comunicación del servicio, como el diseño de las
instalaciones, la presentación visual y otros elementos tangibles.
● Procesos: Los procesos son los procedimientos, mecanismos y el flujo de actividades

reales a través de los cuales se entrega el servicio. La eficiencia y la calidad de estos
procesos son esenciales para garantizar una experiencia de servicio satisfactoria para
el cliente.
Estas tres variables desempeñan un papel crucial en la gestión de servicios y tienen un impacto
directo en la percepción y la satisfacción del cliente.
Imagen No.26
Mezcla de marketing de servicios para los años 2024,2025
pág. 145
4.1.4 El modelo de brechas sobre la calidad del servicio

El modelo de brechas de la calidad del servicio es un esquema que coloca en un contexto las
ideas, estrategias y decisiones fundamentales en el marketing de servicios. Su objetivo
principal es abordar los servicios de manera estructurada e integrada.
La "brecha del cliente" se refiere a la diferencia entre las expectativas y las percepciones del
cliente en relación al servicio. Las expectativas son los estándares o puntos de referencia que
los clientes han desarrollado a partir de sus experiencias previas con servicios similares. Por
otro lado, las percepciones son evaluaciones subjetivas basadas en experiencias reales con
un servicio concreto. En otras palabras, las expectativas representan lo que el cliente espera
recibir de un servicio.
4.1.4.1 Brecha del cliente

En la gráfica que se presenta a continuación, se puede ver cómo se comporta la brecha del
cliente. Esta brecha se basa en la diferencia entre lo que un cliente espera recibir en términos
de servicio y lo que realmente recibe.
Para resolver la brecha del cliente, el modelo de brechas plantea que es necesario abordar
otras cuatro brechas, conocidas como las brechas del proveedor. La brecha del cliente está
influenciada por estas brechas del proveedor, y existe una relación de dependencia entre ellas.
pág. 146
Imagen No.27
4.1.4.2 Brecha del proveedor

Estas brechas son responsables de ofrecer el servicio en cualquier organización y se dividen
en las siguientes:
● Brecha del conocimiento.
● Brecha del diseño y estándares de servicios.
● Brecha del desempeño del servicio.
● Brecha de la comunicación.
Brecha del conocimiento
Representa la diferencia entre lo que un cliente espera de un servicio y la comprensión que
tiene la compañía de esas expectativas. La principal causa de esta brecha suele ser la falta de
comprensión precisa de las expectativas de los clientes. En otras palabras, la empresa no
conoce con precisión lo que los clientes esperan.
pág. 147
Para comprender mejor esta brecha, se pueden analizar los factores y sub-factores que la
componen, los cuales se detallan en la gráfica que se presenta a continuación.
Imagen No.28
Brecha del conocimiento
● Brecha del diseño y estándares de servicio

Es un factor crítico en la entrega de servicios de alta calidad. No basta con comprender con
precisión las expectativas de los clientes; también es necesario establecer estándares de
diseño y desempeño que reflejen esas expectativas. Una dificultad común en las empresas de
servicios es traducir las expectativas del cliente en especificaciones de calidad de servicio que
los empleados puedan comprender y ejecutar.
pág. 148
Este desafío se manifiesta en la "brecha 2 del proveedor", que representa la diferencia entre
la comprensión de la compañía de las expectativas del cliente y la capacidad de desarrollar
diseños y estándares de servicio que estén alineados con esas expectativas.
Para una comprensión más detallada de estos conceptos, se pueden examinar los factores y
sub-factores que forman parte de esta brecha, los cuales se detallan en la gráfica que se
presenta a continuación.
Imagen No.29
Brecha del diseño y estándares de servicio Año 2023
● Brecha del desempeño de servicio

Se refiere a la diferencia entre el establecimiento de estándares de servicio orientados al
cliente y la ejecución real del servicio por parte de los empleados de la organización.
Es importante tener en cuenta que la prestación de un servicio de alta calidad basado en

directrices de calidad no garantiza automáticamente su cumplimiento. Para que esto ocurra,
es esencial contar con los recursos adecuados, como personal capacitado, sistemas efectivos
pág. 149
y la tecnología necesaria. Además, es crucial medir y recompensar adecuadamente el
desempeño para asegurar que se realice de manera efectiva.
Reducir esta brecha es fundamental, ya que permite disponer de los recursos necesarios para
cumplir con los estándares y, como resultado, disminuir la brecha del cliente. Los factores y
sub-factores relacionados con esta brecha se detallan en la gráfica que se presenta a
continuación para una comprensión más completa.
Imagen No.30
Brecha del desempeño de servicio Año 2023
fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No.4 del año 2023, Decimo Semestre, Escuela de
pág. 150
Brecha de la comunicación
Refleja la diferencia entre la entrega real del servicio y las comunicaciones externas realizadas
por el proveedor de servicios. Las promesas que una empresa de servicios hace a través de
su publicidad en los medios, su fuerza de ventas y otras comunicaciones pueden aumentar las
expectativas del cliente y establecer estándares en función de los cuales los clientes evalúan
la calidad del servicio.
Es esencial reconocer que la comunicación externa puede influir en las expectativas del cliente
y, por lo tanto, en su percepción de la calidad del servicio. Los factores y sub-factores
relacionados con esta brecha se presentan en la gráfica a continuación para una comprensión
más detallada de estos conceptos.
Imagen No.30
Brecha de la comunicación del servicio Año 2023
fuente: Elaboración propia de trabajo de especialidad mercadotecnia grupo No.4 del año 2023, Decimo Semestre, Escuela de
pág. 151
4.2 ANÁLISIS Y PROPUESTA DEL MODELO DE BRECHAS SOBRE LA CALIDAD DEL
SERVICIO
La utilización del modelo de brechas es crucial en las organizaciones, independientemente de
si se dedican a ofrecer servicios o a la creación de productos. Este modelo de las brechas de
la calidad del servicio identifica las áreas de debilidad dentro de la empresa y proporciona
soluciones con el propósito de asegurar la prestación de un servicio excepcional al cliente.
El enfoque en la calidad del servicio y la comprensión de las brechas en la satisfacción del

cliente son aspectos esenciales para el éxito empresarial. Al abordar estas brechas y tomar
medidas para cerrarlas, las organizaciones pueden mejorar su capacidad para cumplir con las
expectativas de los clientes y mantener relaciones sólidas con ellos, lo que es fundamental
tanto en la oferta de servicios como en la creación de productos.
4.2.1 Análisis y propuesta de estrategias para conocer las expectativas del cliente
4.2.1.1 Análisis de la situación actual

A través de una auditoría de servicios realizada para la cooperativa COINCOQ R.L., se
descubrió que no tienen establecida una investigación de mercado. Como resultado, tienen
poco contacto directo con los clientes a nivel internacional y carecen de conocimiento sobre
las expectativas de los clientes con respecto a su producto. Esto les brinda una oportunidad
para mejorar la segmentación de mercado.
4.2.1.2 Propuesta de investigación de mercados para conocer las expectativas del

cliente.
Se ha notado que la cooperativa COINCOQ R.L. Aún no ha realizado una investigación de
mercado para entender lo que esperan los clientes en cuanto a las exportaciones. Como
solución, se planea poner una encuesta en el sitio web de la cooperativa COINCOQ R.L. Esta
encuesta estará disponible para que los clientes puedan acceder y completarla.
La finalidad de esta encuesta es conocer las expectativas de los clientes en relación a las
exportaciones y cómo desean ser atendidos. Además, la información recopilada será útil para
la creación de una estrategia que mejore la calidad del servicio ofrecido.
pág. 152
Encuesta para conocer las expectativas de los clientes sobre un producto o servicio, para poder
mejorar su experiencia y satisfacción:
pág. 153
pág. 154
pág. 155
pág. 156
pág. 157
Ingresando al siguiente enlace se podrá visualizar el modelo de encuesta
https://forms.gle/8M12Yqx1noVchR4Q6
4.2.2. Análisis y propuesta desarrollo y diseño del servicio al cliente en la empresa

Mediante una auditoría de servicios realizada para la Cooperativa COINCOQ R.L., se ha
identificado que los diseños y estándares de sus servicios no han sido desarrollados de manera
adecuada. Esto ha resultado en una insatisfacción tanto de los clientes como de los
colaboradores.
Se ha identificado una oportunidad de mejora para desarrollar nuevos servicios con diseños y
estándares que satisfagan las expectativas de los consumidores y permitan medir la calidad
de los mismos. Esto ayudará a alinear los requisitos con las expectativas del cliente y
establecer metas para mejorar el desempeño.
A continuación, se presentan propuestas específicas dirigidas a cerrar la brecha causada por

el deficiente diseño de los servicios ofrecidos por COINCOQ R.L.
4.2.2.1 Propuesta de plano de servicio

Dado que la empresa carece de diseños claros y sistematizados en la prestación de servicios,
y considerando lo analizado previamente, se recomienda la elaboración de un plano de servicio
detallado. Este plano debe describir de manera precisa el proceso a seguir, identificando todos
los pasos necesarios para que los colaboradores puedan ofrecer una experiencia de mayor
calidad a los consumidores.
Para entender qué es el plano de servicio se definirá a continuación:
● Plano de servicio
Un plano de servicio es una representación visual que describe de manera simultánea el
proceso de entrega del servicio, los puntos de contacto con el cliente, las funciones de los
clientes y los empleados, así como los elementos visibles del servicio. Este enfoque
descompone un servicio en sus componentes lógicos y detalla los pasos o tareas del proceso,
los medios utilizados para llevar a cabo estas tareas y la evidencia del servicio tal como la
experimenta el cliente (Valarie A. Zeithaml, 2009).
pág. 158
A continuación, se presenta una imagen que propone un plano de servicio destinado a guiar
los procesos en la prestación de servicios a la Cooperativa CONICOQ R.L. Este plano ayudará
a visualizar y comprender cómo se entrega el servicio, identificando claramente los pasos y
elementos clave involucrados en la experiencia del cliente.
Imagen xxxx
Plano de servicio Año 2024.
4.2.2.2 Propuesta de estándares del servicio

Los estándares brindan puntos de referencia para el servicio mediante reglas establecidas
internamente. Existen dos tipos de estándares: los estrictos y los adaptables, que se ajustan
de acuerdo a las necesidades del cliente y ayudan a alcanzar metas operativas basadas en lo
que el cliente espera.
Para satisfacer las expectativas del cliente, es fundamental escoger estos estándares de
manera cuidadosa. Esto implica comprender los requisitos, prioridades y niveles de
expectativas del cliente para aplicarlos de manera efectiva. A continuación, se proporciona una
descripción más detallada de los estándares estrictos y adaptables.
Estándares duros definidos por el cliente:

Los estándares rigurosos del servicio se refieren a medidas cuantitativas que posibilitan la
eficiencia durante su desarrollo. Estos establecen el tiempo que los colaboradores deben
considerar en cada actividad con el fin de proporcionar un servicio de alta calidad en el menor
tiempo posible.
pág. 159
Estándares suaves definidos por el cliente:
A diferencia de los estándares rigurosos, los estándares flexibles se enfocan en evaluar las
características cualitativas que son abstractas en el servicio en sí, ya que no se pueden medir
debido a su naturaleza. Estos estándares también desempeñan un papel importante en la
percepción del servicio por parte del cliente, ya que constituyen criterios para supervisar cómo
se comporta el proveedor con el cliente.
4.2.3 Análisis y propuesta de prestación y desempeño del servicio al cliente
por parte de la empresa
A través de una auditoría de servicios, la Cooperativa CONICOQ R.L. ha identificado una

oportunidad para mejorar la experiencia del cliente. Se ha observado que actualmente no
cuentan con una guía que oriente el inicio de relaciones comerciales (B2B) con futuros clientes
extranjeros que podrían unirse a la cooperativa. Es fundamental que, al comenzar estas
relaciones laborales, se proporcione a los clientes potenciales información sobre los canales
de comunicación, los medios disponibles para interactuar y conocer más sobre la empresa, así
como la historia y la filosofía empresarial.
4.2.3.1 Propuesta educar efectivamente al cliente
Para educar a los futuros clientes, resulta fundamental proporcionarles un kit de bienvenida. Este kit
comprenderá:
● Tarjeta de bienvenida
pág. 160
Imagen No.30
Propuesta de tarjeta de bienvenida vista frontal Año 2024.
Imagen 31
Propuesta de tarjeta de bienvenida vista de reverso Año 2024.
Las infografías tienen como objetivo proporcionar al cliente información sobre la empresa, su funcionamiento y las vías de contacto
disponibles.
pág. 161
Imagen No.32
Infografía de la Cooperativa COINCOQ R.L.
pág. 162
Este conjunto de materiales permitirá a los clientes conocer la historia de la empresa, su
sistema de distribución, opciones de pago y los canales de comunicación que la empresa
utiliza.
4.2.3.2 Propuesta de objetivos y desempeños en el canal para evitar conflictos

Dado que la Cooperativa CONICOQ R.L. no cuenta con objetivos ni directrices de
desempeño claros en su canal de distribución, se propone un esquema que establece
objetivos específicos para guiar cada uno de los encuentros relacionados con la prestación
del servicio. Estos objetivos son fundamentales para asegurar la eficiencia y calidad en la
distribución de productos o servicios de la cooperativa.
Control de consistencia y calidad

Dado que la Cooperativa CONICOQ R.L. no tiene objetivos para supervisar la calidad y
seguimiento de cada uno de los actores que forman parte de su canal de transporte, se
propone la definición de los siguientes objetivos para garantizar una entrega de servicio
efectiva. Estos objetivos son esenciales para asegurar un control adecuado de la calidad y el
seguimiento en la cadena de transporte de la cooperativa.
4.2.4 Análisis y propuesta de la comunicación y promoción de los bienes y/o servicios

A partir de una auditoría de servicios y tras analizar la situación actual de la Cooperativa
CONICOQ R.L., se ha identificado una falta de comunicación formal entre los diferentes
departamentos de la cooperativa. Además, no se dispone de un plan de comunicación, que es
un documento que debe contener las políticas, estrategias, recursos, objetivos y acciones de
comunicación, tanto internas como externas, que se deben llevar a cabo en la organización.
Con el objetivo de mejorar la comunicación tanto interna como externa y evitar deficiencias en
el servicio, se proponen estándares que ayudarán a cerrar la brecha de la comunicación en la
Cooperativa CONICOQ R.L. Estos estándares establecerán pautas claras para una
comunicación más efectiva y eficiente en la cooperativa.
pág. 163
4.2.4.1 Propuesta de comunicación eficiente entre ventas y operaciones
La comunicación interna entre los departamentos en la Cooperativa CONICOQ R.L. tiene
margen de mejora, lo que puede reducir la brecha entre las expectativas de los clientes (lo que
los clientes esperan recibir) y la entrega del servicio. El objetivo de esta propuesta es
establecer canales de comunicación formales entre el departamento de ventas y el
departamento de operaciones. Esto permitirá enviar mensajes coherentes, compartir
información de calidad, coordinar metas y capacidades de ambos departamentos, y definir los
límites de responsabilidad de cada uno.
La cooperativa debe asegurarse de que se atiendan a los clientes habituales y potenciales de

manera eficiente. Para lograrlo, es necesario coordinar las promesas de venta con las
actividades programadas por el área de producción. Esto evitará la desinformación y posibles
conflictos entre los departamentos mencionados.
La propuesta se centra en establecer una comunicación eficiente que fomente la coordinación,

la integración y el conocimiento de datos e información relevantes que involucran a los
departamentos. De esta manera, se busca garantizar una entrega de servicios más consistente
y satisfactoria para los clientes de la Cooperativa CONICOQ R.L.
App de comunicación interna - Google Chat

Es una aplicación de mensajería instantánea desarrollada por Google que forma parte del
conjunto de aplicaciones de Google Workspace. Permite a los usuarios comunicarse y
colaborar de forma eficiente, tanto en el trabajo como en la vida personal.
Características principales
● Mensajería instantánea: Google Chat permite a los usuarios enviar mensajes de texto,
imágenes, archivos y vídeos a otros usuarios.
● Salas de chat: Google Chat permite a los usuarios crear salas de chat para grupos de
personas. Las salas de chat pueden estar organizadas por temas o proyectos.
● Llamadas de audio y video: Google Chat permite a los usuarios realizar llamadas de
audio y video con otros usuarios.
● Integraciones: Google Chat se integra con otras aplicaciones de Google Workspace,
como Gmail, Calendario y Drive.
pág. 164
● Cómo empezar
Para empezar a usar Google Chat, necesitas una cuenta de Google. Una vez que tengas una
cuenta, puedes acceder a Google Chat desde el sitio web de Google Workspace o desde la
aplicación móvil de Google Chat.
Uso de Google Chat
Google Chat es fácil de usar. Para enviar un mensaje a otro usuario, simplemente escribe el
nombre del usuario en el campo "A" y escribe tu mensaje. Para crear una sala de chat, haz clic
en el botón "Crear sala de chat" y escribe un nombre para la sala. Para realizar una llamada
de audio o video, haz clic en el icono del teléfono o de la cámara en la barra de herramientas.
Funciones avanzadas
Google Chat ofrece una serie de funciones avanzadas, como:
● Mensajes de estado: Puedes establecer un mensaje de estado para que otros
usuarios sepan si estás disponible o no.
● Reacciones: Puedes reaccionar a los mensajes con emojis.
● Archivos adjuntos: Puedes adjuntar archivos a tus mensajes, como documentos, hojas
de cálculo y presentaciones.
● Historial de chat: Puedes ver el historial de tus chats.
● Temas: Puedes personalizar los temas de tus chats.
Precio
Google Chat es gratuito para los usuarios de Google Workspace.
Seguridad
Google Chat está diseñado para ser seguro. Los mensajes están cifrados de extremo a
extremo, lo que significa que solo el remitente y el destinatario pueden leerlos. Google Chat
también ofrece una serie de funciones de seguridad adicionales, como la autenticación de dos
factores y el cifrado de almacenamiento
pág. 165
Imagen 32
Diseño de la aplicación Google Chat , ordenador y aplicación móvil Año 2023.
Fuente:https://videollamada.online/wp-content/uploads/2022/08/Google-Chat.png
4.2.4.2 Propuesta de programa de marketing interactivo

El objetivo principal del marketing interactivo es lograr que los posibles clientes interactúen con
la marca. Para asegurar la comunicación de la Cooperativa CONICOQ R.L. con sus clientes,
se proponen las siguientes acciones:
● Desarrollo de programa de marketing interactivo
● Definición marketing interactivo
El marketing interactivo engloba un conjunto de estrategias y acciones diseñadas para

establecer una comunicación efectiva con el cliente y promover la interacción activa con la
marca. En el contexto de la Cooperativa CONICOQ R.L., estas prácticas buscan fortalecer la
relación con los clientes y mejorar la calidad de la comunicación.
● Marketing en buscadores
El marketing en buscadores o SEM (Search Engine Marketing) es un enfoque en el que se
establece un presupuesto y se paga solo cuando alguien hace clic en un anuncio. Este método
permite mostrar anuncios a posibles clientes en lugares destacados, como las principales
pág. 166
posiciones de la primera página de resultados de búsqueda. Es una estrategia de marketing
altamente efectiva para aumentar la interacción de los clientes con el comercio electrónico,
mejorar las tasas de conversión y la fidelización. Además, proporciona a las empresas
información valiosa sobre sus clientes.
● El funcionamiento se puede resumir de la siguiente manera:

• Los usuarios realizan búsquedas en línea utilizando palabras clave en motores
de búsqueda como Bing, Google, Chrome, Mozilla Firefox o Internet Explorer.
• Cuando los usuarios efectúan una búsqueda, los anuncios aparecen junto a los
resultados de la búsqueda o encima de ellos en Bing, Google, Chrome, Mozilla
Firefox o Internet Explorer.
• Los clientes visitan la página web después de hacer clic en el anuncio.
● Costo de SEM
El control de los costos en el marketing en buscadores es riguroso, ya que no se realiza ningún
pago por el anuncio en el motor de búsqueda en sí. En cambio, se efectúa un pago únicamente
cuando alguien hace clic en el anuncio, y ese pago corresponde al importe previamente
acordado por cada clic. Por esta razón, el SEM también se conoce como Pago por Clic (PPC).
Con Microsoft Advertising, la configuración de las cuentas es gratuita y la facturación es

flexible. Los usuarios pueden elegir entre una opción de prepago o pospago, así como entre
diversos métodos de pago.
● Estrategias publicitarias eficaces
● Controla los costos eligiendo las pautas por palabra clave:
Los clientes seleccionan palabras clave en los motores de búsqueda según sus intereses. Las
palabras clave y frases coincidentes elegidas para las campañas son cruciales para determinar
si el anuncio se mostrará cuando los usuarios realicen una búsqueda en línea. Se busca
escoger un conjunto de palabras clave que se considere la mejor representación del valor que
el cliente aporta a la empresa.
pág. 167
● Diseño de la estructura del anuncio:
Los anuncios efectivos deben ser atractivos y relevantes para el público objetivo. Para lograrlo,
utilizan diversos recursos, como imágenes, texto, colores y otros elementos visuales.
En el caso de la publicidad en Display, estos recursos son especialmente importantes, ya que

los usuarios están expuestos a una gran cantidad de anuncios. Por ello, es necesario que los
anuncios se diferencien del resto y destaquen de manera positiva.
● Dirigirse a clientes relevantes para el negocio:
La plataforma de publicidad de Microsoft ofrece a los anunciantes un control significativo sobre

cómo se muestran sus anuncios. Los anunciantes pueden elegir dónde y cuándo se muestran
sus anuncios, lo que les permite llegar a su público objetivo de manera más efectiva.
Una vez que las campañas están en funcionamiento, los anunciantes pueden usar los informes
para recopilar datos sobre el rendimiento de sus anuncios. Estos datos se pueden utilizar para
optimizar las campañas ajustando la segmentación y aplicando otras tácticas. Este proceso de
optimización de campañas es esencial para garantizar que los anunciantes obtengan el
máximo rendimiento de sus inversiones publicitarias.
pág. 168
FASE 5 PLAN DE FINANCIAMIENTO
pág. 169
5 PLAN DE FINANCIAMIENTO
El objetivo es organizar y estructurar la información de tipo monetario y financiero que
proporcionan las etapas anteriores del proyecto, para conocer sus consecuencias. Se
presentan los cuadros de inversión, los orígenes del financiamiento, la ganancia
esperada y, adicionalmente, el rendimiento sobre las ventas
5.1 Inversión
Es la asignación de recursos financieros, tiempo, esfuerzo o cualquier otro recurso con el

propósito de obtener un beneficio o rendimiento futuro. Por lo general, implica la compra de
activos o participaciones en una empresa con la expectativa de que aumenten su valor con
el tiempo o generen ingresos adicionales.
Cuadro No.25
Resumen de Inversión para exportación
RESUMEN DE INVERSIÓN PARA LA EXPORTACIÓN AÑO 2024-2025
CUADRO DE INVERSIÓN
INVERSIÓN FIJA
MAQUINARIA DE TECNIFICACIÓN 40,000.00 40,000.00
Sub Total
INVERSIÓN DIFERIDA
EMISIÓN DE CODIGO DE 92.00

EXPORTACION
CERTIFICADO WEB 12.00
TRANSMISIÓN DE CERTIFICADO DE 5.00

ORIGEN
pág. 170
FITOSANITARIO 242.00
PERMISO DE SALUD DE ALIMENTOS
DECLARACIÓN PARA EL REGISTRO Y 70.00

CONTROL DE EXPORTACIÓN
(DEPREX)
DECLARACIÓN ÚNICA ADUANERA 65.00

(DUA)
INVESTIGACIÓN DE MERCADO 15,000.00
Sub Total 15,486.00
CAPITAL DE TRABAJO
TRANSPORTE INTERIOR (SERVICIO) 2,300.00
COSTO DE PRODUCCIÓN VARIABLE 454.04
COSTO DE PRODUCCIÓN FIJO 21.78
SUELDO DE ADMINISTRACION Y 7,000.00

VENTAS (FIJO)
GASTOS DE EMBALAJE 15.01
Sub Total 9,790.83
TOTAL INVERSIÓN 65,276.83
pág. 171
5.2 Fuentes de financiamiento
Para que el proyecto pueda llevarse a cabo, es fundamental establecer la estrategia para
obtener los recursos necesarios. En este sentido, existen dos enfoques que se describen a
continuación para su posterior análisis:
● Fuentes Internas: Implican la utilización de recursos generados internamente, como

aportes de socios, ingresos provenientes de la venta de activos, entre otros.
● Fuentes Externas: Se refieren al aprovechamiento de recursos proporcionados por

terceros, como la adquisición de financiamiento a través de entidades bancarias u otras
fuentes externas.
Se le propone a la empresa utilizar financiamiento externo para adquirir la maquinaria que

forma parte de la estrategia de tecnificación. Para ello, se ha establecido contacto con diversas
entidades bancarias que ofrecen tasas de interés competitivas. En particular, el Banco Ficosha
ofrece una tasa de interés del 5.25%, lo cual es beneficioso para el préstamo requerido,
equivalente a Q 40,000, con un plazo de un año.
A continuación, se presenta el cálculo del financiamiento externo mediante un sistema de

cuotas niveladas:
pág. 172
Cuadro No.26
Financiamiento por cuota sobre saldos del Banco Ficohsa.
INTERESES
MES CAPITAL SALDO
PAGADOS
1 Q174.90 Q3,253.98 Q36,746.02
2 Q160.80 Q3,268.08 Q33,477.93
3 Q146.40 Q3,282.48 Q30,195.45
4 Q132.00 Q3,296.88 Q26,898.57
5 Q117.60 Q3,311.28 Q23,587.28
6 Q103.20 Q3,325.68 Q20,261.60
7 Q88.50 Q3,340.38 Q16,921.21
8 Q74.10 Q3,354.78 Q13,566.43
9 Q59.40 Q3,369.48 Q10,196.95
10 Q44.70 Q3,384.18 Q6,812.76
11 Q29.70 Q3,399.18 Q3,413.58
12 Q15.00 Q3,413.58 Q0.00
Bajo estas circunstancias, considerando que la entidad financiera aplica una tasa de interés
del 5.25% sobre los saldos pendientes, el préstamo de Q.40,000 generará intereses por un
valor de Q1,146.30. Como resultado, el importe total a desembolsar al término del periodo de
un año será de Q41,146.30, abarcando tanto el capital otorgado (Q.40,000) como los intereses
acumulados (Q1,146.30).
5.3 Rentabilidad
La rentabilidad financiera, también conocida como rentabilidad sobre el capital o mediante su
sigla en inglés ROE (Retorno on Equity), establece una conexión entre las ganancias netas
obtenidas en una operación de inversión específica y los recursos necesarios para llevarla a
cabo. Esto se interpreta como una herramienta de evaluación de las utilidades adquiridas en
relación a los activos empleados, y se presenta típicamente en forma de porcentaje. A pesar
de que generalmente la rentabilidad financiera se asocia con datos del mercado y el ROE con
pág. 173
datos contables, en la práctica, a menudo se utilizan indistintamente como términos
equivalentes.
5.3.1 Tasa promedio de rentabilidad (TPR)

La tasa promedio de rentabilidad, también conocida como tasa de rendimiento contable (TRC),
es una técnica que se basa en considerar las ganancias generadas por un proyecto para
compararlas con la inversión inicial realizada.
Cuadro No.27
Colocar el cuadro donde se tenga el estado de resultados
año 2022 año 2023 año 2024
No. Rubros principales Período Período actual Período

anterior proyectado
1 Mercado total en unidades 1700 1975 -275
2 Participación de mercado 0.15 0.19 -0.04
3 Precio por unidad 0.1 0.25 -0.15
4 Costo variable unitario 53.29 59.22 -5.93
5 Margen de contribución bruta -53.19 -58.97 5.78

unitaria (3-4)
6 Volumen de ventas en unidades 255 375.25 11

(1x2)
7 Volumen de ventas en valores 25.5 93.8125 -1.65

(3x6)
8 Margen de contribución bruta (5x6) -13563.45 -22128.4925 63.58
9 Gastos generales 37000 37000 0
pág. 174
10 Margen de contribución neta (8-9) -50563.45 -59128.4925 63.58
11 Publicidad y promoción (gastos de 3000 4000 -1000

mercadeo)
12 Gastos de distribución y ventas 24,000 26,000 -2000
13 Utilidad neta de la operación (10- -77563.45 -89128.4925 3063.58

11-12)
pág. 175
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pág. 178

Plan de Mercadeo para La Exportacion Grupo 4-321

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PLAN DE MERCADEO PARA LA EXPORTACION

GRUPO No.4 SALON 321 PLAN DIARIO NOCTURNO

Se presenta a continuación el análisis de la situación administrativa, de la cooperativa

El objetivo del plan de exportación es proporcionar a la cooperativa una estrategia para

Fuente: Embajada de Guatemala, Ubicación del departamento de Alta Verapaz

● Factor Político: Guatemala cuenta con un sistema de gobierno republicano,

● Factor Económico: Actualmente Guatemala cuenta con una economía mixta,

El crecimiento económico guatemalteco crea oportunidades para que las

✓ Oportunidades de mercado: La diversidad cultural abre un amplio abanico de

✓ Fomento de la innovación: La diversidad cultural puede servir de inspiración para

✓ Necesidad de adaptación: Las empresas deben estar dispuestas a ajustarse a las

✓ Riesgo de conflictos: La diversidad cultural puede dar lugar a conflictos si las

✓ Comunicación efectiva: Las empresas deben ser capaces de comunicarse

● Factor Tecnológico: En Guatemala, se observa un rápido proceso adaptación a

Es importante destacar que la adaptación de nuevas tecnologías también conlleva

Gobierno Digital y Abierto: La agilización y digitalización de trámites en Gobierno

Seguridad electrónica: se espera un aumento y mejora de productos y servicios

❖ Cobán, Alta Verapaz

● Factor Legal: En 2015, el Instituto Internacional para la Unificación de Derecho

✓ Código de Trabajo. Decreto 1441. Congreso de la República de Guatemala.

b) Factores de macroentorno Estados Unidos

● Factores Demográficos: La Oficina del Censo de Estados Unidos publicó nuevas

Fuente: Anna Map.com. Imagen del estado de Texas

● Factores Económicos: El crecimiento económico incluye factores como: las

Los principales sectores de la economía de Texas son: Energía: Texas es el mayor

La población joven de Texas se debe a una serie de factores, incluidos la tasa de

● Factores Tecnológicos: Incluyen avances tecnológicos, innovaciones y el

● Factores Ecológicos: Incluyen factores ambientales, como el cambio climático y

Texas es un importante productor de productos agrícolas, como trigo, algodón,

✓ Guía de permisos y licencias comerciales de Texas: Muchas actividades

Regulaciones y normativas: Algunos de los principales reglamentos y normativas del

✓ Ley de Productos Agrícolas: Esta ley establece los requisitos para la

1.1.2.1 Análisis del Microentorno

• Competidores: Existen otras empresas que ofrecen productos o servicios

• Proveedores: La cooperativa realiza diferentes actividades económicas. Para

1.1.3 Situación actual de la administración de la empresa (planeación,

Fuente: Proporcionado por Cooperativa “COINCOQ RL” año 2023.

Funciones de los empleados que tienen relación con inocuidad

● Encargados de inocuidad alimentaria-asistente de presidencia

● Responsable de procesos y turnos

1.1.3.1 Análisis FODA

A continuación, se presenta la matriz FODA, que incluye los factores mencionados

✓ Interrogante: Son productos que consumen mucha inversión, pero no

✓ Perro: Estos productos tienen una baja cuota de mercado y el mercado en

A continuación, se analiza la aplicación de esta matriz en COINCOQ R.L.,

● Aplicación del análisis de cartera de negocio

También se presenta la participación relativa del 6.44% de COINCOQ R.L. y el

Considerando los cálculos realizados en la tabla anterior, se determina la posición del

Análisis: La matriz BCG realizada para la pimienta gorda de la cooperativa "COINCOQ

1.2 Propuesta administrativa

1.2.1 Planeación Estratégica

“Nuestra misión es ser líderes en la exportación de especias guatemaltecas a nivel

“Nuestra visión es ser la cooperativa referente en la exportación de especias

1.2.1.4 Propuesta de Objetivos

1.2.3 Dirección estratégica

1.2.3.1 Alineación estratégica

1.2.3.2 Estrategia empresarial

1.2.4.1 Mapa estratégico y BSC

Cuatro pilares estratégicos