Hospital Psiquiatrico Alava 2004 - Memoria Q de Oro EFQM
Hospital Psiquiatrico Alava 2004 - Memoria Q de Oro EFQM
Hospital Psiquiatrico Alava 2004 - Memoria Q de Oro EFQM
1 c Los líderes interactúan con clientes, aliados y representantes de 9 b Indicadores del rendimiento de la organización.......................... 80
la sociedad..........................................................................................5
1 d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las
personas de la organización ...............................................................7
1 e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.......9
2 a La política y estrategia se basa en las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los grupos de interés..................11
2 b La política y estrategia se basa en la información de los
indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las
actividades externas .........................................................................13
2 c Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia ....17
6 b Indicadores de rendimiento.........................................................59
7 a Medidas de percepción...............................................................61
Hemos identificado los grupos de interés de cada proceso y, En nuestra organización están vigentes varios “cuadros de mando”
además, hemos asignado propietarios y está establecida claramente con el fin de asegurar el gobierno eficaz de la organización. Hasta
la propiedad de los procesos y subprocesos (2 d 1). Los directivos antes de la implantación del Plan de Calidad contábamos con varios
están plenamente implicados en la gestión de los grandes procesos de ellos: Asistencial, Económico y de requisitos técnicos de Calidad
como los de Planificación Estratégica y Mejora Continua, el proceso (ver resumen en la figura 2 b 1), que contienen multitud de datos
Asistencial (subprocesos de hospitalización y extrahospitalarios) y en globales y por unidades que se describen ampliamente en las
algunos de apoyo. Otros líderes son responsables de otros procesos Memorias Anuales. Los datos de la calidad percibida por clientes,
y subprocesos. Así, además de los ya mencionados en párrafos personas y sociedad no estaban integrados en estos cuadros de
anteriores, son ejemplos, entre otros: la Comisión de Docencia y mando pero también eran objeto de medida y control a través de los
Formación Continuada, liderada por las Directoras Médica y de resultados de satisfacción (6 a, 7 a y 8 a) de las autoevaluaciones.
Enfermería, es responsable de los Planes Anuales de Formación y Tras la aprobación del Plan de Calidad hemos integrado toda esta
Docencia; la Comisión de Seguridad y Salud es la responsable, con información en un cuadro de mando con dos grandes apartados:
la colaboración de la Unidad de Salud Laboral, de la Gestión de Mejora de la Calidad del Servicio Sanitario y Mejora de la Calidad en
Riesgos Laborales; la Comisión de Historias Clínicas, liderada por la la Gestión (ver ejemplo-resumen en la figura 2 b 2). Actualmente
Directora Médica es la responsable de la gestión de la estamos trabajando, con la asesoría de nuestra Unidad de Gestión
documentación clínica; el Director Gerente es propietario, ayudado Sanitaria y de los Servicios Centrales de Osakidetza, en el diseño de
por el resto de directivos y la Unidad de Gestión Sanitaria/Calidad, un Cuadro de Mando Integral que contenga el número suficiente y
del proceso de autoevaluación del centro en su conjunto y de las necesario de objetivos, indicadores y resultados relevantes para el
autoevaluaciones de las unidades. Otros grupos de trabajo y mejora gobierno, no sólo eficaz, sino además, eficiente y de calidad de
funcionan de forma temporal o indefinida hasta alcanzar el objetivo nuestra organización. Este cuadro de mando integral, que sustituirá a
para el que se formaron y son propiedad de las personas que la información cuatrimestral del control de gestión, debe servir para
voluntariamente acceden a formar parte de esos grupos. Entre otros ver la evolución periódica de los objetivos e indicadores de todas las
Periodicidad
Tipo de Información Fuente Responsable Utilidad Inclusión en
del análisis
OMS, Asoc. Prof., Variable Consejo Técnico / Objetivos estratégicos Política y Estrategia
Bibliografía Científica Profesionales
LGS, LAP, LOSE Variable Cons. Dirección / UGS Objetivos estratégicos Política y Estrategia
Planes de Salud 8-10 años Consejo Dirección Objetivos estratégicos Política y Estrategia
“Mercado”
Plan Estratégico de Salud 5 años Equipo Directivo / Planificación a largo Política y Estrategia
Usuarios actuales y
Mental de Osakidetza Consejo Dirección plazo
potenciales
Reforma Psiquiátrica No periódico Equipo Directivo Política y Estrategia Plan Estratégico
Defensor del Pueblo 3 años E Direc./ C. Dirección Objetivos estratégicos Política y Estrategia
Incidencia y Prevalencia Memoria Anual Dirección Médica Objetivos anuales Plan Estratégico
Datos de actividad Memoria Anual Dirección Médica Objetivos anuales Plan de Gestión
Encuesta pacientes CSMs Bienal C. Dirección/ UGS Objetivos anuales Plan de Calidad
Encuesta pacientes hosp. Anual C. Dirección / UGS Objetivos anuales Plan de Calidad
Satisfacción de
Encuesta a familiares Bienal C. Dirección / UGS Objetivos anuales Plan de Calidad
usuarios
Reuniones AAFF y FT Cuatrimestral Director Gerente Objetivos anuales Plan Estratégico
Ind. de rend. interno Mensual D. Médica / UGS Objetivos anuales P.Gestión y P. Calidad
Encuesta Bienal Dirección de Personal Objetivos anuales Plan de Calidad
Otros Personas
Ind. rendimiento interno Anual Dirección Personal Objetivos anuales P.Gestión y P. Calidad
grupos
Contrato – Programa Anual Equipo Dirección Objetivos anuales Contrato Programa
de Administración
Control de Gestión Cuatrimestral Equipo Dirección Objetivos anuales Plan de Gestión Anual
interés
Colaboradores Alianzas y Colaboraciones Variable Variable (ver 4a) Objetivos anuales Plan de Calidad
Figura 2 a 1
Datos asistenciales
valora bimensualmente la evolución de los datos asistenciales y Reingresos Mens/Anual % sobre total ingr.
económicos; la Comisión de Coordinación y el Equipo Directivo Mortalidad Mens/Anual % Fallec/Ingresos T
realizan mensualmente la evaluación de datos de actividad y de Fugas Trimestral %Fugas/NºPacientes
calidad técnica o de rendimiento interno. Todos estos controles Agresiones Trimestral %Agresiones/NºPac.
persiguen la adecuación de los objetivos anuales o plurianuales y la Primeras Consultas Mens/Anual NºPrimeras Ctas
corrección planificada de las desviaciones.
Pacientes diferentes Anual Nº Pac. diferentes
Sucesivas/Primeras Mens/Anual NºSuces/NºPrimeras
Además de la información que se desprende de las actividades del
Total ingresos Anual Total
aprendizaje que suponen la elaboración, la homogeneización, la
readecuación, la puesta en marcha y la evaluación periódica de los Ingresos C.P. Anual Total
Ingresos Terceros Mens/Anual Totales
Datos económicos
alcanzados: las certificaciones ISO (5 a), la Q de plata del GV y Respuesta Quejas Trim/Anual Demora y Resol.
Euskalit a la Calidad en la Gestión, el liderazgo en la formación de Entrega Inform. Alta Altas % entrega en mano
calidad
Enfermeras Residentes (4 e), el ser centro de referencia en el Estancia Media UME Mens/Anual Media
tratamiento de psicosis refractarias (5 c y 5 e), las publicaciones de Errores Medicación Mens/Anual % sobre adm. medic.
libros, guías y artículos (4 e 2), la experiencia propia en el uso y Figura 2 b 1
aplicación de la “autoevaluación informatizada” (4 e), las
conferencias dentro y fuera de la CAPV sobre la aplicación del Las comparaciones con las organizaciones consideradas como las
Modelo de Excelencia (1 c 1), y la participación de directivos (con la mejores es un ejercicio que realizamos anualmente, con ocasión de
Organización Central) en la elaboración de planes de desarrollo las evaluaciones externas y del reciclaje que realizamos como
profesional, de planes estratégicos y de comisiones de seguimiento evaluadores de Euskalit, al leer las memorias de calidad de otras
(UPR y Plan de Calidad de la corporación). Todas estas organizaciones (incluidas las de fuera de nuestro ámbito) y, con
colaboraciones contribuyen a crear una imagen positiva de nuestro mayor intensidad, al elaborar las memorias para las evaluaciones
centro que así percibimos nosotros. La Dirección General de externas. Analizamos los datos de otras organizaciones cuando
Osakidetza, por ejemplo, nos reconoce como ejemplo a seguir en disponemos de ellos (resultados económicos, resultados de
recursos y organización de los dispositivos de salud mental, en encuestas de satisfacción de clientes o de empleados), y cuando
resultados clave, en resultados de satisfacción de los empleados y otras organizaciones hacen públicos sus resultados de encuestas,
en avances en la gestión de la calidad (Q de Plata). La prensa autoevaluaciones externas y auditorías. También analizamos los
escrita y otros medios de comunicación reflejan a menudo nuestras datos de otras organizaciones durante la asesoría en sus
actividades, iniciativas y reconocimientos (nuevos servicios y autoevaluaciones (1 c 1). Los resultados de las comparaciones y los
colaboraciones con otras instituciones para la rehabilitación de métodos para obtenerlos se utilizan para reflexionar y, si procede,
pacientes). También supone una fuente de reconocimiento para introducir las mejoras pertinentes en nuestra propia gestión. Así, por
nosotros el que otras organizaciones de la CAPV y de fuera de ejemplo, otras organizaciones de gestión privada sanitarias y no
nuestra comunidad, nos soliciten muy habitualmente documentos de sanitarias realizan las encuestas de satisfacción de clientes con
planificación estratégica y de calidad, procedimientos asistenciales y periodicidad anual. En nuestro caso, dado que la población de
asesoría para sus autoevaluaciones. referencia apenas varía año tras año, nos parece más adecuado (y
más económico) hacerlas bienales. Para conseguir una creciente
El análisis de los datos de rendimiento de la competencia, participación en las encuestas de los empleados hemos decidido,
organizaciones similares y las consideradas como las mejores se además de realizar estas encuestas de forma voluntaria y anónima,
sanitarias
Estancia Media Acumulada en la UME <150 97
Informes de continuidad de cuidados en enfermería >95% 100%
1.2. Mejora de la Continuidad en
Cita Previa de pacientes derivados a CSMs 100% 100%
la Atención
Entrega del Informe de Alta en mano 80% 98,7
1.3. Mejora en el uso de las Derivación de Atención Primaria a los CSMs >70% 72,50%
prestaciones sanitarias Valoraciones de la Comisión de Ingresos UPR 100% 100%
Errores de medicación en pacientes ingresados <0,10% 0,002%
1.4. Mejora de la seguridad de Úlceras de Decúbito en pacientes ingresados <0,10% 0,006%
los pacientes en la intra y Accidentes en pacientes ingresados <0,05% 0,022%
extrahospitalaria Valoración trimestral de dependencia de pacientes 100% 100%
Fugas por Unidad y Nivel de vigilancia 0,20% 0,122%
1.5. Mejora de la accesibilidad a Demora Media para Primeras Consultas (días) < 30 19
las prestaciones sanitarias Procedimiento de 2ª opinión en CSMs sobre total 100% 100%
Valoración positiva del trato dado en CSMs >90% 94,30%
1.6. Mejora del trato y
Confidencialidad en las consultas >90% 92,20%
condiciones hosteleras
Valoración positiva de la limpieza de consultas >90% 93,90%
Unidades/CSMs con Guías Informativas de servicios > 40% 82,35
1.7. Mejora de la Información Valoración positiva de la información del terapeuta >60% 73,5%
Puntuación(“Evalúa”) de los informes de alta en H. >90 puntos 90,7
Conocimiento de la M, V y V >40% 35%
2.1. Liderazgo Autoevaluación según EFQM Bienal Bienal
MEJORA DE LA CALIDAD EN LA GESTION
Las competencias de los aliados se analizan, previamente al las figuras 4 a 1, 4 a 2 y 4 a 3. Los objetivos de nuestra organización
establecimiento de las alianzas, mediante reuniones de trabajo (pública, territorial y perteneciente a una corporación o Ente Público
conjuntas en las que ambas partes exponen el interés y la Osakidetza-Svs), aconsejan reforzar las actuales alianzas (4 a) para
conveniencia de iniciar una colaboración temporal o una alianza más reorientarlas a una mejor respuesta a las necesidades sociales, más
estable con nuestra organización. En casi todas ellas, dada la que sanitarias, de los pacientes ingresados en el hospital. Dada la
existencia de objetivos comunes que añaden valor en el servicio necesidad de entendimiento con los organismos e instituciones
prestado a los clientes o a las personas (formación) o a la sociales para dar solución a este aspecto de la gestión (el llamado
organización, se establece un convenio, proceso o procedimiento Espacio Socio-Sanitario), es preciso ampliar las líneas de
común. Ejemplos de las competencias de los aliados actuales colaboración para, por ejemplo, resolver el problema de las ayudas
pueden verse con más detalle en el subcriterio 4 a y en concreto en para alojamiento y manutención de los pacientes sin recursos dados
Descendente
que hemos puesto en marcha en 2004. Pretende la recogida y Correo electrónico 4d
contestación sistemáticas a todas las sugerencias de mejora de los Página Web 4d
empleados, aunque hasta ahora también se recogían y contestaban Revista trimestral “Psikiberriak” 3d
Formal
a través de los grupos de mejora (5 b 1), mediante la gestión de los Tablones de anuncios 3d
procesos y mediante las aportaciones de los premios de innovación Comisiones clínicas y no clínicas 3c
(5 e). Desde finales de 2004, disponemos, además, de la posibilidad Consejo Técnico 1 b, 2 a
de hacerlo a través de la página web. Se implantan (5 b 1) y se Encuesta de satisfacción 7a
implantarán todas aquéllas que sean factibles teniendo en cuenta la
Ascendente
Quejas y reclamaciones 3 d, 7 b
coherencia con los objetivos de la organización, la oportunidad y el Sugerencias 3 d, 7 b
coste. Estos criterios, probablemente, seguirán siendo los mismos. Reuniones con equipos 3 d, 5 b
· Reuniones regulares con los representantes de los trabajadores. Autoevaluación unidades 3c
Además de las reuniones destinadas a la negociación colectiva y a Equipos de procesos 5a
los procedimientos de movilidad interna (3 a y b), funciona desde Comisiones clínicas y no clínicas 3c
Horizontal
hace tiempo este canal de información/comunicación con el Comité
Grupos de mejora 3c
de Empresa. Habitualmente mensuales, estas reuniones tienen por
Sesiones Clínicas 3c
objeto mantener los niveles de información y comunicación en temas
directa e indirectamente relacionados con la gestión de las Reuniones de equipo/unidades 3c
personas, como pueden ser la explicación de nuevos proyectos o Reuniones de café 3d
planes (Plan Estratégico, Plan de Calidad, Readecuación de Reuniones de “buenos días” en
3d
las unidades
Informal
3e RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO
ATENCIÓN A LAS PERSONAS DE
Y
LA
satisfechas con el reconocimiento de sus líderes, mandos y
compañeros, e incluso de pacientes y familias, como puede
apreciarse en los resultados de la encuesta de personal. Ejemplo de
ORGANIZACIÓN ello son el apoyo y las felicitaciones de la Dirección y los líderes a
personas y equipos por resultados de gestión o por la consecución
En nuestro 2º Plan Estratégico se plantean objetivos genéricos
de objetivos, lo que se realiza normalmente de manera formal en las
pensados para dar atención, recompensa y reconocimiento a las
reuniones de trabajo y, más frecuentemente, de manera informal en
personas, como “Establecer una política de Motivación y
los contactos personales, abundantes y satisfactorios en un centro
Reconocimiento”, “Fomentar la Formación Continuada, la Docencia
“pequeño” como el nuestro. Otra forma de reconocimiento es la
y la Investigación” y “Garantizar la Seguridad y la Salud laborales”.
selección de docentes entre nuestras propias personas para impartir
El posterior desarrollo de los objetivos específicos y planes de
formación al resto e incluso a personas de otros centros (3 c 3). Otro
acción de cada uno suponen, creemos, un enfoque apropiado para
ejemplo es la transmisión de los reconocimientos externos recibidos
la gestión de esta área.
a las personas y equipos, como cartas de agradecimiento,
apariciones en prensa y felicitaciones por la realización de
Las políticas de remuneración, traslados y otros asuntos laborales
colaboraciones externas (conferencias, participación en jornadas).
no precisan ser alineadas puesto que corresponden al Servicio
Otros ejemplos de reconocimiento son los homenajes anuales a los
Vasco de Salud y son de común aplicación para todas sus
jubilados y a los que cumplen 25 años de antigüedad, la entrega de
organizaciones. La jornada anual, la regulación de permisos y
los Premios de Innovación (4 e) y las felicitaciones personales con
licencias, jubilaciones y otros temas también están reguladas por el
motivo de las fiestas patronales o navideñas. La publicación en la
Acuerdo de Regulación de Condiciones de Trabajo (ARCT), lo que
revista “Psikiberriak” de eventos, noticias, convocatorias,
limita de manera importante nuestro campo de acción. Sin embargo,
agradecimientos y felicitaciones es otra forma de reconocimiento
creemos que nuestra gestión cumple en todos los casos con los
público a través de este medio de comunicación que se envía a
requisitos marcados por las normativas generales. Ejemplos de ello
todas las personas y al exterior.
son la convocatoria del 100 % de los puestos vacantes disponibles
en las Ofertas Públicas de Empleo y en los Concursos de Traslados.
Con el fin, cumpliendo además con la normativa vigente, de
A pesar de esta normativa limitante, aprovechamos el escaso
fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene,
margen de maniobra legal en este campo para emprender acciones
seguridad y salud laborales hemos alcanzado los objetivos
coherentes con nuestra política y estrategia en estas cuestiones.
propuestos hasta ahora como son la creación del Comité de
Ejemplos de ello son:
Seguridad y Salud, la designación y formación de los delegados de
· La libranza de dos fines de semana al mes para todo el prevención, la financiación de cursos de evaluación de riesgos y
personal a turnos. Este sistema de libranzas, acordada con nuestro ergonomía y la realización por personal propio, previamente
Comité de Empresa, viene funcionando en nuestro centro desde formado, del primer Mapa de Riesgos de todos los puestos de
hace más de diez años, habiéndose consolidado en aplicación trabajo de nuestro centro. Cada año se planifican inversiones para
flexible del ARCT por razón de equidad entre el personal laboral y el tomar medidas correctoras y preventivas para mantener la salud
estatutario. Este último no disfrutaba de este sistema de libranzas. laboral de nuestro personal. Buena prueba de ello son la adquisición
Es lo que se conoce en otras organizaciones como refuerzos de fin de camas de elevación eléctrica, mobiliario ergonómico, andamios y
de semana o “canguros”. carros de transporte más seguros, la ampliación de la instalación de
· El acuerdo, renovado periódicamente, con los aire acondicionado (incluyendo aparatos portátiles), la renovación de
representantes sociales de establecer baremos de méritos para conducciones y calderas de agua para combatir la legionelosis, el
reconocer los esfuerzos de formación y experiencia en los procesos almacén de tóxicos de limpieza, los filtros de pantalla de ordenador y
de Movilidad y Promociones internas (3 b). el uso de calzado y ropa de trabajo adecuados a las actividades. En
· La definición de perfiles de puestos de trabajo (experiencia 2002 hemos logrado un objetivo largamente perseguido que es la
profesional y proyecto de gestión y calidad) convocados mediante presencia, aunque en jornada parcial, de una Unidad de Salud
los procedimientos de Comisión de Servicios y de cobertura interina Laboral en el centro (antes nuestros trabajadores debían
de vacantes (3 a). desplazarse a otro hospital). Esta Unidad, compuesta por una
· La compensación (económica y/o períodos de libranza médica y una enfermera, se encargan de la vigilancia de la salud.
adicionales), pactada también en convenio, a trabajadores (60 Realizan los reconocimientos médicos a las personas de nueva
personas) que dedican tiempo extra al acompañamiento y cuidado incorporación, los reconocimientos médicos voluntarios periódicos
de los pacientes en las actividades terapéutico-rehabilitadoras fuera destinados a todo el personal del centro, el seguimiento de los
4a
Servicios Judiciales
GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS 1990 Cumplimiento sustitutorio de condenas No
1998 Protocolo de internamientos involuntarios No
La planificación estratégica realizada hasta ahora, concretada en 2000 Médicos Forenses en Ingresos UPR No
nuestros dos Planes Estratégicos (1998-2003 y 2004-2007), nos ha 2003 Tratamiento involuntario ambulatorio Si
ayudado a identificar las oportunidades de establecer alianzas clave U. Psiquiatría Agudos H. Santiago
de diverso grado de relevancia y de características variables, según 2000 Derivación a Unidades de Media Estancia Si
la importancia y el objeto de la colaboración a establecer. Por otra Hospital General Santiago Apóstol
parte, las áreas de mejora de las autoevaluaciones realizadas 1996 Pruebas Complementarias (análisis y RX) No
(periodicidad bienal) y la adopción del sistema de gestión de 1996 Patología somática pacientes psiquiátricos No
procesos han constituido también un buen método para identificar 1999 Derivación para Terapia Electroconvulsiva Si
oportunidades de establecer alianzas y de revisión de las existentes. Atención Primaria
Así, por ejemplo, vamos a mejorar presentación y variedad de los 1996 Manejo del paciente toxicómano Si
menús interviniendo en parte del proceso de Alimentación del 1996 Manejo del paciente ansioso Si
Hospital Txagorritxu que es nuestro suministrador. Otras 1996 Manejo de la Depresión Si
oportunidades de establecer alianzas se materializan mediante
1996 Manejo del paciente Alcohólico Si
nuestra aportación de recursos (organizativos, estructurales y
1999 Derivación a consultas psiquiátricas Si
docentes) en actividades para la formación y acreditación docente
2000 Procedimiento Desintoxicación Alcohólica Si
en Psicología de la Unidad de Psiquiatría del Hospital Santiago
Hospital Txagorritxu
Apóstol. Ello ha promovido solicitar nuestra propia acreditación
docente y nuestra integración en la Comisión de Coordinación de 1995 Consulta de Alcohólicos en el S. Digestivo Si
Comisiones de Docencia de los centros sanitarios de la CAPV 1996 Profilaxis tuberculostática en toxicómanos Si
(IRABAS). Otro ejemplo relevante de identificación y 1996 Atención a Psiquiatría Infantil en Pediatría Si
aprovechamiento de las oportunidades para establecer 1996 Realización de Autopsias en demencias Si
colaboraciones, es la formación de grupos de trabajo comunes con 2000 Suplencias del Psiquiatra de Txagorritxu Si
otros centros psiquiátricos para la elaboración, documentación e Fundación Tutelar
implantación de procesos/subprocesos asistenciales según la norma 2001 Tutelas y curatelas de pacientes Si
ISO (Proyecto de implantación de la Gestión de Procesos Ayuntamiento
Asistenciales). Consecuencia de ello es el impulso al desarrollo de 2004 Rehabilitación de pacientes con mascotas No
los subprocesos de hospitalización en la Unidad de Rehabilitación y 2004 Rehabilitación de pacientes con el Artium No
en la UPR y del subproceso de consultas en el CTT (5 a). Otro Figura 4 a 1
ejemplo relevante es nuestra colaboración con la Unidad Docente de
Enfermería para la formación de las Enfermeras Internas Residentes Proveedores de Productos y Servicios Externos. En este grupo
de Psiquiatría (EIR, 6ª promoción). Por otra parte, en coherencia se incluyen todos aquellos colaboradores/proveedores relacionados
con los planes y objetivos de nuestros PE y las autoevaluaciones, con la adquisición de productos y la prestación de servicios
revisamos de manera estructurada la eficacia y rendimiento de las complementarios o auxiliares a nuestra organización. La relación
alianzas y colaboraciones ya establecidas. Esta clasificación con la mayoría de estos proveedores se establece mediante
estructurada nos es muy útil para identificar su valor potencial e procedimientos como concurso público y/o selección tras
intentar maximizarlo. De esta manera las hemos clasificado en tres presentación de presupuestos. Los criterios para establecer la
tipos de alianzas: relación tienen en cuenta que dicha colaboración, además de
ajustarse a las normativas vigentes en cuanto a contratos con la
Asistencial y/o Socio-Sanitaria. En este tipo de alianzas incluimos Administración Pública, resulten adecuados a nuestros objetivos
aquellas que, por las características de su finalidad y objetivos, (asistenciales y económicos). También a determinados requisitos
aportan un claro valor añadido a los servicios que prestamos exigibles, como la eliminación de residuos, o los requisitos de
(sanitarios y sociosanitarios). Fruto de este tipo de alianzas son los calidad técnica de los productos sanitarios. Se resume este tipo de
diversos acuerdos y convenios que añaden valor a la cadena alianzas (se omiten marcas comerciales) en la figura 4 a 2, con el
logística de estos servicios. Entre los colaboradores externos más objetivo de cada una de ellas y el tipo de acuerdo.
relevantes están los dos Hospitales Generales de la ciudad y los
Servicios Sociales de la Diputación Foral. En la figura 4 a 1 se Entidad Producto/Servicio Adquisición
resumen las actividades afectadas, el objetivo del procedimiento o
convenio, y la periodicidad de su revisión. Indesa (IFBS) Lavandería Convenio
“Catering” Menús pisos y otros alojam. Concurso
Revisión Hospital Txagorritxu Dietas y menús Concurso
Inicio Entidad // Acuerdos
periódica Empresa “Limpieza” Centros Extrahospitalarios Concurso
Instituto Foral de Bienestar Social Empresa “Seguridad” Vigilancia y seguridad Concurso
1998 Uso compartido de camas Si
Empresa “Residuos” Gestión de residuos Concurso
2004 Derivación centros residenciales Si
Organizaciones de S. Mental de la CAPV Empr. Farmacéuticas Productos farmacéuticos Concurso
1986 Ingresos C.T.M.E. No Empr. Mat. Sanitario Fungibles, desechables Concurso
4b GESTIÓN DE LOS
ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
RECURSOS Con el fin de sistematizar la información económica disponemos y
utilizamos, como todos los centros de la red sanitaria pública vasca,
de un programa informático de gestión económica, basado en la
Nuestra organización gestiona los recursos económicos con el fin de contabilidad analítica y que fue implantado ya en 1998 en nuestro
garantizar, en último término, el equilibrio financiero que es nuestro centro. Este programa informático, denominado ALDABIDE (SAP),
objetivo económico principal y también el de la corporación. proporciona toda clase de datos, imputaciones de ingresos y gastos
Mediante una adecuada planificación (Plan de Gestión Anual y de todas las unidades y servicios con importante nivel de detalle y
Contrato-Programa) y el oportuno sistema de control (Control de precisión. La información que proporciona es en tiempo real y
Gestión cuatrimestral) se garantizan también la disponibilidad y la permite la oportuna toma de decisiones en todos los niveles de la
optimización de los recursos económicos para que el centro pueda organización y fuera de ella (Servicios Centrales). Los niveles de
cumplir con sus objetivos asistenciales, y al mismo tiempo, sus decisión internos están en los líderes y responsables de las
objetivos económicos en coherencia con la política y estrategia. unidades, Contabilidad y Suministros, la dirección de gestión, la
Conviene recordar que, en 1993, el Parlamento Vasco aprobó la dirección de personal, las direcciones médica y de enfermería, el
incorporación de los Contratos-Programa anuales como estrategia director gerente y el Consejo de Dirección. Al estar conectados en
de financiación económica de los centros sanitarios públicos a red con la Organización Central, también pueden tomar decisiones
cambio de la provisión de los servicios asistenciales. Esta estrategia las diferentes direcciones de la Dirección General de Osakidetza,
de financiación supone, en nuestro caso, un estímulo para la aunque debemos decir que las que se toman son siempre pactadas
eficiencia y la adecuación de los objetivos a largo plazo como son la con nosotros en el Control de Gestión cuatrimestral.
desinstitucionalización progresiva de pacientes y la potenciación de
las estructuras intermedias y los tratamientos ambulatorios (2 c) que Empleamos mecanismos y parámetros económicos y financieros
pretenden la rehabilitación y la reinserción de los pacientes en su para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente. El
medio social. Para ello, en el Contrato-Programa se han ido funcionamiento desde el punto de vista económico, como cualquier
primando más, con el paso de los años, las altas hospitalarias y los otra organización sanitaria de la red pública, tiene en cuenta los
programas especiales de centros extrahospitalarios que otras ingresos, gastos e inversiones. Nuestro centro, en términos
actividades asistenciales. Desde 1998, la gestión de los recursos comparativos con otras organizaciones, es de los que tiene un
económicos y financieros, hasta entonces fundamentada en el presupuesto más reducido, debido, entre otras cosas, a que
control presupuestario, ha sufrido una mejora drástica con el sistema nuestros cuidados están centrados en la hospitalización de
del Contrato-Programa. En el pacto anual se incluyen la cartera de pacientes crónicos y en consultas extrahospitalarias y no
servicios del centro, la actividad asistencial a realizar durante el disponemos de servicios complementarios con aparataje y técnicas
ejercicio, los indicadores básicos de calidad técnica de los procesos sofisticadas. Utilizamos información económica centrada en
asistenciales más relevantes y la financiación “adicional” para ingresos, gastos e inversiones.
resultados en gestión de la calidad, como reconocimientos externos INGRESOS. Las fuentes de recursos económicos de nuestro centro
de gestión de la calidad (Q de calidad y/o certificaciones según la son el Contrato-Programa, del que proviene el 98,5 % de nuestros
norma ISO). ingresos, la facturación a terceros que supone el 1 % y los ingresos
financieros y otros ingresos, que son el 0,5 % del total de los
La planificación económica y financiera se despliega mediante la ingresos. El Contrato-Programa se evalúa dos veces al año y se
información mensual o trimestral a todas las unidades/servicios del corrigen los objetivos o la financiación si resulta necesario, de
centro, especialmente aquella información “gestionable” por los acuerdo con la Dirección Territorial de Sanidad. La facturación a
4d
comisión, preocupada por el nivel de conocimiento de las personas
GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA en cuestiones y normas vigentes de confidencialidad, ha realizado
una encuesta para determinar el grado de información y las
Entendemos, en su sentido más amplio, que la tecnología es el arte necesidades formativas a este respecto. La participación ha sido del
de poner en práctica todas las ciencias, técnicas y “formas de hacer” 40,88% y los resultados permiten una adecuada planificación de la
en la concepción y desarrollo de los productos y servicios. En información y la formación necesarias (8 a 3).
nuestro caso no desarrollamos productos sino servicios asistenciales En el ámbito de la “tecnología” de GESTIÓN hemos incorporado
de salud mental. La idea de tecnología entendida como aparataje y también diversas estrategias que forman parte de nuestro día a día
equipamientos técnicamente sofisticados que está presente en los como la participación de los profesionales en la gestión (Consejo de
hospitales generales, tampoco es de aplicación en una organización Dirección y Consejo Técnico) (3 c 1), la Planificación Estratégica (2
como la nuestra. Así pues, creemos que la tecnología aplicable en a) y las definiciones de la Cartera de Servicios del Centro y de la
nuestro caso es la relacionada con la mejora de los servicios Cartera de Servicios de Enfermería (5 d), la Gestión por Procesos (5
existentes y la puesta en marcha de nuevas modalidades de a), los acuerdos de Gestión Clínica, el Plan de Calidad 2004-2007 y
atención adaptadas a las necesidades de los pacientes y a nuestra la adopción del Modelo de Excelencia como referente de la gestión
política y estrategia, a la adopción e implantación de sistemas de de la Calidad Total. Esta Memoria es la segunda que hemos
información que mejoren la eficacia de las actividades de la elaborado (nosotros mismos) para evaluación externa. Hemos
organización y a la implantación de nuevos métodos de gestión realizado, hasta la fecha, tres autoevaluaciones, además de haber
incluyendo los organizativos, los de medición, evaluación y comenzado durante 2004 la autoevaluación abreviada de varias
autoevaluación. unidades (6 de 16).
Hemos desarrollado, en diversos ámbitos, estrategias de gestión de Además de lo hasta ahora mencionado, en la figura 4 d 1 puede
la tecnología para apoyar la política y estrategia de la organización. verse la explotación y gestión de la tecnología y la información del
En el ámbito ASISTENCIAL, la Reforma Psiquiátrica (2 b y 5 c) ha origen de las tecnologías alternativas y emergentes identificadas y
impulsado que se afronte con éxito la incorporación de nuevas adoptadas, su impacto en la organización y en la sociedad, así como
técnicas para el tratamiento y cuidado de nuestros pacientes, la tecnología obsoleta parcial o totalmente sustituida.
incluyendo los aspectos familiares, sociales y laborales. Ejemplo de
ello es el desarrollo en nuestro territorio, en aplicación de los Dentro de nuestras posibilidades, ya que somos una empresa
principios de la Reforma Psiquiátrica, de dispositivos como el “fabricante” de servicios asistenciales de salud mental, adoptamos
Servicio de Rehabilitación Comunitaria, el Hospital de Día de las tecnologías pertinentes o innovamos metodologías de trabajo de
Psiquiatría, la Comunidad Terapéutica para la desintoxicación y manera que faciliten nuestra contribución al respeto y a la
deshabituación de toxicómanos y los Pisos, Pensiones y conservación del medio ambiente. Prueba de ello es la importante y
Minirresidencias “tutelados”. Nuevos servicios puestos en marcha en progresiva sustitución de la documentación asistencial,
apoyo de nuestra política y estrategia son, entre otros, la Unidad de administrativa, económica y de personal en soporte papel por el
Psicosis Refractaria y su Hospital de Día, referencias para toda la soporte informático. Del mismo modo, la introducción de la
CAPV, el programa de atención a la Anorexia y la Bulimia en los informática en la comunicación interna y externa contribuye a
CSMs, la atención a las Ludopatías y los acuerdos con el Instituto disminuir el consumo de papel. El papel y otros residuos son,
Foral de Bienestar Social para continuar con la creemos, convenientemente gestionados y reciclados (4 c).
desinstitucionalización psiquiátrica de pacientes (Comisión Socio-
Sanitaria Territorial de Álava formada por los responsables Las tecnologías de la información y comunicación son utilizadas
institucionales de la gestión de las áreas sociales y sanitarias). para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades de la
En el ámbito administrativo de la GESTIÓN DE PACIENTES hemos organización (4 d 1). La adopción de la Reforma Psiquiátrica, de la
desarrollado (Comisión de Historias Clínicas) el Reglamento de Uso Planificación Estratégica, del Contrato-Programa, de la Gestión
de la Historia Clínica tanto para los servicios hospitalarios como los Clínica, de la Gestión por Procesos y del modelo de Excelencia
extrahospitalarios y que ha sido aprobado recientemente por el constituyen en la práctica procesos de Mejora Continua. Los
GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Fuente de información u origen “Tecnologías” de gestión Año de inicio Metodologías Impacto en la Impacto
del cambio alternativas implantadas y/o mejoras sustituidas Organización Sociedad
Pacientes, Familias, Informes Reforma Psiquiátrica 1985/1996/2003 Hospitalización “asilar” ALTO ALTO
Planificación a largo plazo Planificación Estratégica 1998/2003 Objetivos anuales ALTO ALTO
Financiación de Servicios Contrato-Programa Anual 1998 -2004 Control presupuestario ALTO MEDIO
Normalización de procesos Gestión por procesos 2001-2004 Gestión por Servicios ALTO MEDIO
Evaluación de la Gestión Autoevaluación EFQM 1998/2000/2004 Medición objetivos ALTO MEDIO
Descentralización de la gestión Contratos de Gestión Clínica 2001/2004 Objetivos inespecíficos ALTO MEDIO
Información económica ágil “ALDABIDE” (SAP) 1999-2004 Contabilidad clásica ALTO BAJO
Información de personal ágil “GIZABIDE” (SAP) 2000-2004 Documentación papel ALTO BAJO
Información ágil de Hª Clínica “OSABIDE” 2005 Historia clínica en papel ALTO ALTO
Informatización cuidados de enf. “ZAINERI” 2001-2004 Soporte papel ALTO MEDIO
Acceso rápido a la información INTRANET/INTERNET/ 1999/2000/ Información en papel y ALTO ALTO
CORREO E/Pág. WEB 2003/2004 correo clásico
Innovación para la reducción de carga Dispensación 2001-2004 Dispensación manual MEDIO BAJO
de trabajo Automática de Metadona
Innovación para la reducción de carga Programa informático de 2003/2004 Elaboración manual ALTO BAJO
de trabajo recetas de largo tratamiento
Innovación para la reducción de carga Programa de registro de 2003/2004 Registro en papel ALTO BAJO
de trabajo Constantes Clínicas
Innovación para la reducción de carga Programa informático para 2003/2004 Cartelera en papel ALTO BAJO
de trabajo agenda de auxiliares
Informe de carga de trabajo Progr. informático de gestión 2003-2004 Documentación papel MEDIO BAJO
económica de pacientes
Información diferenciada de pacientes Progr. informático Admisión 1999-2004 Documentación papel ALTO BAJO
AAFF, Unidades terapia intensiva U. Psicosis Refractaria 2000-2004 U. Convencionales ALTO ALTO
Patología emergente Atención a Ludopatías 2002-2004 Atención inespecífica ALTO ALTO
Nuevos fármacos antipsicóticos Reducción estancias Constante Antipsicóticos “antiguos” ALTO ALTO
Figura 4 d 1
Para la evaluación y revisión de esta área de gestión utilizamos la informatizado de constantes clínicas, gestión económica de
revisión de cada una de las tecnologías implantadas (4 d 1). Así, pacientes) y de las directrices de la corporación en varias otras
entre otros ejemplos, la reforma psiquiátrica se evalúa a través de (Gizabide, Aldabide, Plan de Calidad).
determinados indicadores clave como las estancias medias de
pacientes que siguen descendiendo (9 b 6.1 a 9 b 6.4). La
informatización de los cuidados de enfermería (Zaineri) se ha
evaluado recientemente mediante un programa adecuado. El
programa Gizabide ha sido objeto de modificaciones para gestionar
las carteleras de trabajo. El Contrato-Programa se evalúa, junto con
la DTS, dos veces al año. La gestión de los procesos incluye
4e GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL
CONOCIMIENTO
mecanismos para su propia evaluación a través de los objetivos e En nuestra Misión se describe un enfoque claro acerca de la
indicadores. La gestión de la calidad se autoevalúa bienalmente. De formación, el conocimiento y la información, consistente en el
forma general, existen también indicadores de percepción y de establecimiento de medios y canales y además se dice que la
rendimiento, sobre todo los referidos a seguridad y salud y a los implantación de estos medios y canales contribuye al logro de la
consumos y eliminación de residuos (7 a y b y 8b). La identificación satisfacción de los profesionales. Desde hace tiempo venimos
de oportunidades de mejora se ha establecido a través del desarrollando varias estrategias de gestión de la información y el
aprendizaje y del propio trabajo en algunas áreas (procesos, conocimiento que apoyan la política y estrategia (4 e 1).
evaluaciones), de nuestra iniciativa y nuestro esfuerzo en algunas
otras (adaptación del Zaineri a salud mental, autoevaluación
informatizada, dispensación automática de metadona, registro
PROCESOS ASISTENCIALES
ASISTENCIA EN EXTRUCTURAS
EXTRAHOSPITALARIAS
Paciente que
Paciente
requiere Tto.
tratado
psiquiátrico
ASISTENCIA EN ESTRUCTURAS
HOSPITALARIAS
GESTIÓN
PROCESO DE
ADMINISTRATIVA DE
INGRESOS y GESTIÓN
DERIVACIONES FARMACOTERAPEUTICA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
G. SERVICIOS DE PERSONAL
G.SISTEMAS DE
GENERALES
INFORMACIÓN
GESTIÓN
ECONÓMICO-FINANCIERA
Figura 5 a1
La Comisión de Calidad ha puesto en marcha una iniciativa el que también se hace entrega de otros reconocimientos a los
complementaria y novedosa para estimular el talento creativo e empleados (3 e). El premio se hace efectivo en la nómina del mes
innovador de los empleados. El 2004 es el tercer año que se de junio.
convoca el Premio Anual a la Innovación en el Trabajo, por el que se Otro medio sistemático para favorecer las ideas innovadoras y
gratifican económicamente los tres mejores proyectos que, entre creativas, basado en las necesidades y expectativas de los clientes,
otros requisitos, reúnan los de ser ideas originales y, al mismo son las reuniones programadas periódicas y/o extraordinarias que el
tiempo, tengan que ver con la calidad y sean aplicables en el trabajo Director Gerente, la Directora Médica, el Jefe de Sección de la
diario de determinadas unidades o en toda la organización. En los UPR, las Supervisoras de Enfermería y otros líderes y responsables
dos últimos ejercicios se han presentado 11 trabajos. Todos ellos se llevan a cabo con los representantes de los pacientes, sus familiares
aplican ya en el funcionamiento diario de la organización y están y tutores legales. Estos representantes son ASAFES, ASASAM,
demostrando su utilidad. Para otorgar los premios se ha designado FEDEAFES y la Fundación Tutelar de Enfermos de Álava (5 e).
un tribunal compuesto por miembros de la Comisión de Calidad y el Otro modo de interacción sistemática favorecedora de la innovación
Director Gerente. La convocatoria es anual y pública y se realiza y la mejora es la que se realiza con grupos de interés muy
mediante carta personalizada a todos los trabajadores y también a importantes para nosotros como son la Dirección Territorial de
los responsables de los centros/unidades para que animen a los Sanidad de Álava (Departamento de Sanidad) y la Dirección General
trabajadores a presentarse. Puede participar cualquier miembro de de Osakidetza. Aunque el objeto principal de nuestra relación con
la plantilla del centro. Los reconocimientos a los participantes y la estos grupos de interés se describe en el subcriterio 4 a, sí que
entrega de los premio se realiza en la jornada/fiesta anual de debemos decir que algunas de las iniciativas puestas en marcha por
aniversario del nuevo hospital (último viernes del mes de Junio), en nuestra organización en el terreno de la gestión de la calidad en
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava 47
centros psiquiátricos, como las primeras encuestas de satisfacción y procesos de DESINSTITUCIONALIZACIÓN (drástica o progresiva,
expectativas de clientes, las de empleados y las autoevaluaciones según países y regiones autónomas) y del auge de la PSIQUIATRÍA
bienales, han generado, además de un estímulo para otras COMUNITARIA (Reforma Psiquiátrica, subcriterio 2 c). El inicio de
organizaciones similares, un efecto de acción-reacción entre estos ambos procesos se debe a la aplicación de las conclusiones de
dos grupos de interés mencionados y nosotros. Algunos ejemplos de diversos estudios, informes y publicaciones de carácter social y
ello son la homogeneización y generalización de las encuestas de sanitario y de multitud de estudios científicos, que avalan que los
clientes para las organizaciones de Salud Mental, la inclusión de resultados en el tratamiento de las enfermedades mentales severas
nuestra participación en el diseño de procesos asistenciales o son claramente superiores si se realiza de forma integral, teniendo
nuestro compromiso de presentación a evaluaciones externas. en cuenta los entornos social, laboral y familiar de los pacientes.
Algunos de los innumerables ejemplos de este tipo de publicaciones
Para descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías y son “Eficacia y efectividad de la Atención Comunitaria” de V. Ibáñez
tecnologías operativas nuestra organización emplea el aprendizaje y y F. González (Psiquiatría Pública, Madrid, marzo 1999),
la innovación procedente de las actividades internas y externas y “Rehabilitación Psicosocial y Tratamiento Integral del Trastorno
adopta los adecuados avances en la gestión de procesos, en la Mental Severo (XX Congreso de la Asociación Española de
forma de trabajar y los procedentes de la aplicación de la tecnología Neuropsiquiatría, Oviedo, 2003) y “Tratamiento Asertivo y
en otras organizaciones (5 b 2). Para ello, se establecen los Psicoeducación” de C. Kmeador (2003). Ambas innovaciones en el
métodos idóneos para llevar a cabo la implantación de los cambios, tratamiento de la enfermedad mental son fruto de la acción decidida
incluyendo las pruebas piloto necesarias y la supervisión o control de los profesionales y los gestores del centro, convencidos de los
de los procesos nuevos o modificados. Asimismo, se garantiza la beneficios de la adaptación y el desarrollo de estas políticas, en
comunicación de los cambios introducidos a los grupos de interés respuesta a las necesidades, expectativas y demandas de los
adecuados mediante la participación directa de muchos de ellos en clientes y sus familiares. Ejemplo de externalización drástica de
la gestación y en la implantación de los cambios. Muchos de ellos no pacientes fue la construcción del nuevo Hospital Psiquiátrico (1996)
podrían llevarse a cabo sin la pertinente formación previa de las con un número muy inferior de camas que el antiguo (240 en vez de
personas que deben intervenir directamente en su implantación. En 430). Esta medida fue acompañada de la integración en la
la figura 5 b 2 pueden apreciarse ejemplos de nuevas filosofías comunidad de los pacientes dados de alta, alojándoseles en pisos,
operativas, diseño de nuevos procesos y adaptación de nuevas pensiones y residencias asistidas dotadas de un cierto grado de
tecnologías, el método empleado para implantar el cambio y la supervisión según el nivel de dependencia de los pacientes. Esta
metodología de control o supervisión (indicadores u objetivos) para supervisión es realizada por una Estructura Intermedia como es el
asegurar que los procesos alcanzan los resultados planificados. Servicio de Rehabilitación Comunitaria, muestra también, entre
otras, de la integración en la comunidad de nuestros dispositivos.
NUEVAS FILOSOFÍAS Y TECNOLOGÍAS OPERATIVAS Ejemplo de externalización progresiva es la puesta en marcha del
Plan de Readecuación de Ingresos de pacientes en el Hospital
Proceso o Tipo Método de Mecanismo de puesto en marcha en 2003 y que pretende, principalmente, reafirmar
Subproceso cambio Control el carácter rehabilitador y, al mismo tiempo, debilitar el de institución
P. Estratégico P y MC Formación-Acción FCE asilar de nuestro hospital. Este plan, a cinco años, contempla el
P. de Calidad P y MC Implantación Indicadores objetivo de reducir unas 40 camas “residenciales” (sin objetivos
Control Gestión P y MC Formación-Acción C. M. Integral rehabilitadores) para, así, dar respuesta a otras necesidades
Autoevaluación P y MC Formación-Acción Puntuaciones asistenciales. Esta respuesta, en estudio por el Consejo Técnico en
Procesos P y MC Formación-Acción Hoja de control colaboración con otros profesionales sanitarios, contempla varias
alternativas como la apertura de una unidad para el tratamiento de la
Sat. Cliente P y MC Implantación Resultados
fase aguda de las descompensaciones de las demencias, o la
Sat. Personas Gest RRHH Implantación Resultados
creación de una unidad de día u otras. Estas necesidades son
UPR ASIST. Planificación Informe Anual detectadas en los contactos con las asociaciones de familiares,
Ludopatías ASIST Planificación Indicadores responsables de residencias de ancianos e instituciones de carácter
Com. Ingreso Apoyo Formación-Acción Indicadores social. Como podrá verse más adelante (en este mismo subcriterio y
ZAINERI Apoyo Implantación Evaluación en la figura 5 d 1) hay multitud de ejemplos de servicios para
ALDABIDE Apoyo Implantación Evaluación nuestros clientes diseñados para cubrir las necesidades de
GIZABIDE Apoyo Implantación Evaluación accesibilidad e integración en la comunidad.
Gest. Farm. T. Apoyo a Formación-Acción Norma ISO
asistencial Para determinar la percepción de nuestros clientes acerca de los
Gest. Adm. P. Apoyo Formación-Acción Norma ISO servicios existentes contamos con varias fuentes de información.
Autoeval. Inf. Apoyo Formación-Acción Resultados Desde hace 5 años realizamos encuestas de satisfacción de
FCE P y MC Formación-Acción Resultados nuestros clientes: con carácter anual en hospitalización, bienal en
Figura 5 b 2 los servicios extrahospitalarios y bienales también a las familias de
los pacientes hospitalizados (6 a). Las encuestas de pacientes
ambulatorios se realizan, desde entonces, en las tres organizaciones
de salud mental extrahospitalaria de la red de Osakidetza. Desde
5c DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS BASÁNDOSE EN
hace más de dos décadas disponemos también de resultados de
actividad (9 a) e indicadores de rendimiento interno de satisfacción
LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS de clientes (6 b) que elaboramos y analizamos periódicamente para
CLIENTES completar la información anterior. Estos cuadros de mando, con el
tiempo, se han ido modificando y adaptando para mejorar
La evolución de la asistencia psiquiátrica en las dos últimas décadas continuamente esta información relevante, de manera que en la
ha estado marcada en toda Europa por el desarrollo de los actualidad forman parte integrante de los indicadores del Plan de
lta
t
d
lta
d
ión
ía
a.
bit
it
ato
sis
ab
ida
da
jor
dtv
oA
oA
ha
tac
Tr
oA
dh
eli
im
Me
oA
is
Inf
Fid
en
Int
Inf
mo
Lim
Av
Inf
im
Co
Al
H.Psiq. D H.Psiq. B H.L y M. (media) Baptist Hospital Saint Mary H.Psiq. Álava
Figura 6 a 2
Como puede verse, nuestros resultados son favorables en la mayoría de las dimensiones comunes con los hospitales psiquiátricos. En las
dimensiones comunes con los hospitales de media y larga estancia (pacientes no psiquiátricos) también hay resultados favorables en la mayoría de
ellas. La comparación de algunos resultados (trato, información asistencial, información al alta y fidelidad) con hospitales que han obtenido
reconocimientos en la gestión de la calidad total (premios Malcom Baldridge), también es favorable en dos de las cuatro áreas contempladas
(información asistencial e información al alta), y no existen grandes diferencias en el trato. La fidelidad (si volverían al centro) es inferior a la de
hospitales generales y sólo ha sido posible compararnos con un hospital psiquiátrico. En este caso la comparación es favorable.
Figura 6 a 3
Como puede observarse, los resultados son muy positivos en la mayoría de las dimensiones. La limpieza y la comodidad mejoran pero aún pueden
hacerlo más, aunque estructuralmente algunos aspectos de la comodidad de ciertas instalaciones, como sala de espera y cafetería, tienen difícil
solución. En este caso los objetivos son más altos (90%) que en los indicadores de percepción de los pacientes hospitalizados y similares a los de
encuestas de satisfacción de pacientes no psiquiátricos de otros centros de Osakidetza-Svs.
Figura 6 a 6
Las diferencias de los resultados de satisfacción de todos los ítems de la encuesta entre las tres organizaciones de Salud Mental de la CAPV son,
en general, muy escasas y poco significativas. Hay algunas que sí podrían serlo como, por ejemplo, la satisfacción con el tiempo de espera para
entrar a consulta que es ligeramente inferior en nuestros centros, o la satisfacción con la información al paciente, también ligeramente inferior, pero
ambas están directamente relacionadas con las cargas de trabajo (pacientes diferentes y pacientes nuevos por profesional), significativamente
mayor en nuestros CSMs (7 b 1.2 y 7 b 1.3).
Para realizar otras comparaciones se han utilizado los datos más recientes disponibles de otras organizaciones consideradas como las mejores, los
de la media de organizaciones de asistencia psiquiátrica y la media de Osakidetza-Svs. Esta comparación contempla las cuatro dimensiones cuyas
respuestas son afirmativas o negativas (no es posible la valoración excelente). Los hospitales o centros considerados como los mejores son
Jellinek Center galardonado con el Dutch Quality Award (Public Sector), y otros dos, que aunque de distinta tipología de centro, pueden darnos una
idea de nuestra situación. Estos dos últimos son hospitales que han obtenido el Premio Malcom Baldridge 2003.
Media SM Media C. Ext. Osaki B.H. S.L.H. Mejor Osakidetza SMEA Jellinek
Figura 6 a 7
Los resultados muestran que las comparaciones en estos factores no revelan diferencias significativas, a pesar de que nuestros pacientes
padecen alteraciones psiquiátricas severas en mayor proporción que los de las consultas externas de otros centros no psiquiátricos de Osakidetza-
Svs y que los de los hospitales generales premiados con el Malcom Baldridge (B. Hospital y S.L. Hospital).
En el año 2002 el Centro de Tratamiento de Toxicomanías realizó una encuesta de satisfacción a 100 pacientes utilizando el TPQ (Treatment
Perceptions Questionaire) desarrollado en 1998 por Marsden Gossop, Stewar et al. Este es el primer cuestionario desarrollado en Europa para
medir la satisfacción de la población en tratamiento por adicción a drogas respecto al proceso terapéutico. Esta encuesta, además, ha servido para
la validación de dicho cuestionario. Nuestro Centro de Tratamiento Toxicomanías obtuvo una satisfacción general de 92%, superior al resto de
participantes (Portugal, Italia, resto de España) y se seleccionaron sugerencias para la modificación del cuestionario TPQ en próximas ediciones.
INDICADORES DE RENDIMIENTO
6b
ACCESIBILIDAD TELEFÓNICA
0
2001 2002 2003-2004
Figura 6 b 2.3
MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
7a
En el año 2000, tomando como modelo otros cuestionarios de otras organizaciones, elaboramos la primera encuesta de satisfacción de personas
de centros psiquiátricos y de asistencia a la salud mental de Osakidetza-Svs. Nuestros Servicios Centrales diseñaron en 2001 un cuestionario con
un enfoque global adecuado a sus necesidades de información. Esta encuesta corporativa se ha aplicado, desde entonces, con periodicidad bienal
en muchos de los centros de la red y en el nuestro en los años 2002 y 2004. Las alternativas de respuesta de ambos cuestionarios son diferentes.
La de 2002 tuvo 4 alternativas y 5 la de 2004, por lo que los resultados, expresados en medias de satisfacción, son de difícil comparación. Los
factores o dimensiones de satisfacción más valorados por las personas (7 a 4) son por este orden: la Retribución (RT), las Condiciones de Trabajo
(CT), el Clima de Trabajo (CLT), el Reconocimiento (R), la Identificación con el Trabajo y Desarrollo Profesional (ITDP), la Seguridad y la Salud
Laboral (SSL), la capacidad de Organización y Mejora (OM), la Formación (F), la Relación con el Mando (RM), las posibilidades de Participación
(PP), la Comunicación Interna (CI), el Conocimiento y Adecuación de Objetivos (CAO) y la percepción o Estilo de Dirección (ED).
En las tres encuestas se han seleccionado los porcentajes de satisfacción excluyendo los insatisfechos y los muy insatisfechos ya que esta
selección era fácil de obtener al ser común a las tres mediciones realizadas. Nos sirve para ver internamente nuestras tendencias y su relación con
los objetivos marcados. Se han agrupado los ítems del cuestionario en 14 factores o dimensiones de satisfacción. La satisfacción general es la
satisfacción percibida por los encuestados y la satisfacción global es la media de todos los factores.
El Consejo de Dirección estableció como objetivo de satisfacción en la encuesta de 2000 superar el 50% en todos los ítems. Visto el resultado de
2000 el Consejo de Dirección consideró prudente mantener como objetivo el 50% de satisfacción para 2002, teniendo en cuenta que el cuestionario
era diferente al primero, incluso en el número de alternativas de respuesta (cuatro). Los resultados, como puede verse, son dispares en relación
con la primera encuesta en varias dimensiones. Ello es probablemente debido a que en este cuestionario de cuatro alternativas no hay posibilidad
de puntuar neutro, incrementándose las respuestas positivas y negativas. A la vista de los resultados, cercanos al 60%, el Consejo de Dirección
estableció el 70% como objetivo de satisfacción para 2004. Los resultados de la última encuesta, con un cuestionario de 5 alternativas, nos
aconsejan mantener y consolidar la mayoría de factores o dimensiones de satisfacción (ver Matriz de posicionamiento, 7 a 5) por lo que para la
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava 61
próxima encuesta (2006) el objetivo será el mismo que la del 2004. Vemos que se incrementa la satisfacción de nuestras personas en
prácticamente todos los factores o dimensiones de satisfacción cumpliéndose los objetivos establecidos.
T e n d e n c ia s y O b je tiv o s d e S a tis fa c c ió n d e la s P e rs o n a s
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
SSL CT F IT D P R RT RM PP OM C LT CI C AO ED SAT G R AL SATG LO B
Figura 7 a 1
3 ,8
3 ,6
3 ,4
3 ,2
2 ,8
2 ,6
2 ,4
2 ,2
2
SSL CT F IT D P R RT RM PP OM CL T CI C AO ED SAT GRAL S A T G LO B
Figura 7 a 2
Como puede verse, la media de satisfacción de todos los factores menos uno es superior en nuestro centro. Éste, el factor retribución, más bajo en
nuestra organización que en el resto, es el único en el que no tenemos ningún margen de maniobra para gestionar porque depende de la política
de retribución corporativa y afecta por igual a todas las organizaciones. Este resultado más bajo quizá sea debido a que nuestros profesionales se
sienten peor remunerados considerando su nivel de especialización ya que somos un hospital monográfico psiquiátrico con mayor proporción de
especialistas, incluidas las enfermeras (7 b 4 .1) que en otros centros.
4. COMPARACIONES EXTERNAS
Para esta comparación hemos elegido una organización externa galardonada en 2003 con la Q de Oro del Gobierno Vasco (500-550/1000 puntos),
finalista del EQA (European Quality Award-Premio Europeo a la Calidad) y Premio Europeo a la Responsabilidad Social Corporativa. Las
dimensiones de satisfacción de la encuesta empleada por esta organización son, en una parte apreciable, muy similares a la nuestra de 2004 y se
muestran en el gráfico las que son comunes a ambas organizaciones.
En las columnas de la derecha se añaden los datos de satisfacción global de dos empresas que obtuvieron la Q de Oro y una de ella fue ganadora
del EQA (European Quality Award). Los datos de nuestra encuesta corresponden a 2004 y el resto de datos a 2001. Hemos considerado mejor
hacerlo así para que la comparación sea lo más homogénea posible. De esta forma la comparación se realiza en el momento y grado de evolución
similares respecto a la gestión de la calidad.
Hemos consultado también otros tipos de comparaciones. Hospitales norteamericanos galardonados con el Premio Malcom Baldridge 2003
presentan datos de satisfacción de empleados muy notables, pero resulta dificultoso comparar este tipo de información por la disparidad de las
dimensiones de satisfacción mostradas. Muy probablemente los cuestionarios son absolutamente distintos. Como dato común podríamos destacar
el porcentaje de empleados insatisfechos, que el SLH cifra en el 5%. Se diferencia de nuestra organización en que es un hospital general sin ánimo
de lucro, pero de gestión privada. En nuestro caso el porcentaje de personas insatisfechas equivalente sería del 14,67%.
Otro tipo de comparaciones en el ámbito estatal podrían ser los extraídos del estudio Best Workplaces-España 2004 en el que aparecen las
empresas con los mejores entornos de trabajo. Estas empresas son todas de capital privado y buscan beneficios mercantiles aunque hay algunas
de servicios. Pocos datos, y no homogéneos, pueden darnos una idea de nuestra situación comparativa. Así, por ejemplo, en la empresa D, el 84%
de los trabajadores piensan permanecer en ella hasta su jubilación. En nuestro caso (plazas fijas por concurso oposición) podría considerarse
equivalente el porcentaje de las personas que refieren estar satisfechas con su trabajo, que es del 85,33%. En cuestiones de seguridad y
condiciones físicas de trabajo, tenemos margen para la mejora ya que entre el 84 y el 93% de los empleados de las 25 mejores empresas (del Best
Workplaces) hacen una valoración positiva. En nuestro caso es de 56,78%. Sin embargo, sólo el 45% de los empleados del conjunto de estas
empresas piensa que la promoción es para quien la merece. El equivalente más similar es la opinión sobre desarrollo profesional que alcanza el
75,6%. Por otra parte, cuando el informe mencionado se refiere a la comunicación dice que los mejores entornos de trabajo disponen de Internet,
revista interna, buzón de sugerencias, manual de acogida y política de puertas abiertas. En varios subcriterios (sobre todo en el 3d) puede verse
que nosotros también disponemos de Plan de Acogida, medios y canales de comunicación interna (3 d 1).
Se tienen en cuenta los resultados de las medias de satisfacción de las encuestas de 2002 y 2004. Como se recordará, en la de 2002 había 4
alternativas de respuesta y 5 en la de 2004, por lo que parecen haber empeorado bastantes de los resultados de los factores de satisfacción. Datos
de tendencias y comparaciones más homogéneas pueden verse en las figuras anteriores de este subcriterio donde puede observarse la evolución
positiva de las dimensiones de satisfacción (7 a 2).
10
5 Reconocimiento
1
3 9
6 Retribución
3
3 7 Relación mando colaborador
9
8 Participación
9 Organización y mejora
8 11 7
2 3 Regenerar 10 Clima de trabajo
8
y vigilar 12 4 Mantener 11 Comunicación interna
13 7
11
12 Conocimiento e identificación de los objetivos
12
13 13 Percepción de la dirección
1 2 3 4 5 x Año 2004
x Año 2003
Figura 7 a 4
Como puede verse, esta valoración de los factores de satisfacción de 2004 nos aconseja tomar medidas en el factor seguridad y salud laboral
(factor número 1, columna de la derecha). A pesar de las mejoras referidas en 4c (Mapa de Riesgos, pequeñas inversiones, registros de
agresiones), resulta necesario incidir más en estos temas y en la vigilancia de la salud (7 b 2.2). Un intento de mejora en este sentido ya se ha
realizado al solicitar a nuestros servicios centrales más tiempo semanal de dedicación de la Unidad de Salud Laboral (compartida con otros
centros). También resulta evidente que debemos estar alerta sobre todo en los factores 5, 11 y 13 y mantener la vigilancia sobre el 3, 4, 8 y 12.
Como antes se ha explicado, el factor 6 (retribución) no requiere medidas por nuestra parte. Vistos los resultados de esta matriz de posicionamiento
resulta razonable, por el momento, no fijar objetivos demasiado superiores a los actuales (vigilar, consolidar y mantener).
Antes de la realización de la encuesta de 2004 se ofreció a todas las unidades del centro la explotación segmentada de los datos para, de forma
voluntaria, conocer el grado de satisfacción de las personas de una forma diferenciada y con el fin de, si es necesario, establecer acciones
concretas de mejora en determinadas unidades. Tras la recogida de los cuestionarios hemos podido agrupar los datos de 6 unidades (5
intrahospitalarias y una extrahospitalaria), ya que bastantes de nuestras personas prefirieron no identificar su unidad de trabajo. Esta segmentación
era un objetivo de varias unidades que, tras haberse autoevaluado, detectaron la ausencia de datos de percepción de sus personas. Hemos
agrupado los datos en dos bloques: media de unidades con mayor implicación con la gestión de la calidad en uno o más aspectos (autoevaluación,
gestión por procesos, gestión clínica) y media de unidades en fases iniciales de una gestión más avanzada en temas de calidad.
Figura 7 a 5
Como puede verse, hay diferencias significativas entre ambos bloques en todos los factores (menos en retribución, que nosotros no gestionamos).
Las diferencias son notables (20-25%) en algunos aspectos como en formación, reconocimiento, participación, condiciones de trabajo y percepción
de la dirección. Parece claro que la implicación en la gestión de la calidad es un factor importante de motivación y satisfacción.
P e r c e p c ió n d e lo s V a lo r e s
4
3 ,8
3 ,6
3 ,4
3 ,2
3
2 ,8
2 ,6
2 ,4
2 ,2
2
1 2 3 4 5 6
O s a k id e t z a H . C o m a r c a le s H . M o no g. y LE H .P . y S M E A M e jo r
Figura 7 a 6
En esta figura 7 a 6 puede observarse que la percepción de los Valores de nuestras personas es superior a la de la media de otros centros y a la
de Osakidetza-Svs. Nuestros resultados son superponibles a los de una organización con mejores resultados.
Consideramos la percepción de la formación recibida otro dato importante de satisfacción con la gestión de la formación que se realiza en nuestro
centro. De todos los ítems que componen los cuestionarios que se facilita a las personas tras la realización de los cursos hemos seleccionado los
que nos parecen más relevantes y se refieren al cumplimiento de sus expectativas, a la utilidad (adecuación para el trabajo) y la valoración global.
% de Personas que no han H.P. y SMEA
Adecuación recibido formación
Satisfacción con la Formación recibida
40% Media Hosp.
100 Expectativas Comarcales
30%
90 Media Hosp.
Valoración
20% Mon. y de LE
80 global
Mejor
70 Obj. De Val. 10%
Global
2002 2003 2004 0% Media
Osakidetza
Figura 7 a 7.1 Figura 7 a 7.2
Puede verse que la satisfacción de las expectativas, la adecuación de los cursos para el trabajo y la valoración global son progresivamente
crecientes y que se cumple el objetivo de la valoración global de la satisfacción con la formación recibida. Para completar esta información
disponemos de un dato que indirectamente informa del porcentaje de personas que participan y asisten a cursos de formación. En el cuestionario
corporativo de 2002 existía una pregunta que posibilitaba a las personas declarar si habían o no recibido formación. El porcentaje de personas que
no han recibido formación es muy compatible con nuestros buenos resultados de tendencias y de comparaciones de la percepción de la formación.
En este caso nuestra posición comparativa es muy satisfactoria aunque, como se ve, hay todavía margen para la mejora.
Los resultados, en este caso, también confirman que nuestra posición relativa con el resto de las organizaciones de la red está entre los mejores y
es compatible con nuestros resultados de Conocimiento y Adecuación de Objetivos (Factor 12, figura 7 a 2). También en este aspecto intentamos
mejorar con, por ejemplo, la difusión de los objetivos generales y el pacto anual de objetivos con las unidades.
PRODUCTIVIDAD 160
140
Entendemos por productividad la actividad medible por profesional 120
que resulta adecuada a los objetivos de los equipos. Estas medidas 100
se utilizan como criterio para decidir refuerzos en caso de saturación
sostenida y comparar resultados con organizaciones similares. 2000 2001 2002 2003
SMEA SMEB SMEC
Figura 7 b 1.2
50
40
30 H.Psiq. A
20 H.Psiq.C
10 H.Psiq.B
0 H.Psiq.D Pacientes diferentes por facultativo en CSMs
1998 1999 2000 2001 2002 2003
600
Camas por psiquiatra y enfermera 550
H. Psiq .A H. Psiq. C H. Psiq. D 500
Camas ME por Psiquiatra 13,3 11 9,1 450
Camas ME por Enfermera 5,7 5 4,5 400
Figura 7 b 1.1. 350
2000 2001 2002 2003
Puede observarse que, salvo el hospital psiquiátrico D que tiene
unidad de agudos (mayor número de altas y estancias más cortas) SMEA SMEB SMEC
los facultativos de nuestro hospital son los que más carga de trabajo Figura 7 b 1.3
soportan, al igual que las enfermeras.
El número de pacientes diferentes depende directamente del
número de altas que den los facultativos en las consultas y de las
nuevas admisiones. A menos altas, sigue creciendo el número de
pacientes diferentes que se ven. En nuestro caso mantenemos una
alta cifra de pacientes diferentes (también somos los que más altas
damos) lo que demuestra nuestro mayor rendimiento por
profesional.
Vigilancia de la salud
80
60
40
Coste de la formación
20 HP y SMEA
150
0 H.Y. Q Oro
100
2001 2002 2003 H.Mon. A
Reconocimientos M. Vacunaciones 50 H.Psiq.C
Media de Osak.(rec.) Media Osak. (vac) H.E.Q Plata
0
Objetivo
2001 2002 2003 2004
Figura 7 b 2.2
Este indicador está compuesto a su vez por el de Reconocimientos Figura 7 b 3. 2.
Médicos y Vacunaciones. Puede verse que en reconocimientos
médicos estamos por encima de la media de la red, salvo en 2002 Este gráfico muestra los datos referentes al coste en euros que
por ausencia del médico de salud laboral. En varios ejercicios hemos destina nuestra organización a la formación por trabajador. Nuestro
realizado los exámenes periódicos de salud a toda la plantilla. A objetivo es seguir incrementando esta “inversión” año tras año en un
partir de 2003, tal y como establece la Ley de Prevención de razonable 5% anual. Las comparaciones son favorables aunque las
Riesgos Laborales, nuestro objetivo es realizar estos exámenes al imputaciones de estos costes varían de unos centros a otros.
33,33% de la plantilla cada año. En vacunaciones nuestros números
no llegan a la media de Osakidetza, salvo en 2003 que superamos
ampliamente la media. Ello ha podido ser debido a la concienciación
que han ejercido nuestro personal de enfermería y nuestra Unidad
de Salud Laboral.
FORMACIÓN
En esta área de gestión distinguimos tres indicadores: asistencia a
cursos, coste de la formación y gasto en docentes propios. Estos
dos últimos se muestran como expresión del apoyo económico a la
formación (3 b).
ASISTENCIA A CURSOS
Gasto en docentes propios
Organizados en el centro Organizados fuera del centro
Año 40000
Nº cursos Nº particip. Nº cursos Nº particip.
1996 15 298 71 161 30000
1997 17 283 69 214 20000
1998 24 442 81 181 10000
1999 24 415 79 265 0
2000 25 355 102 230
2001 13 419 115 176 2000 2001 2002 2003 2004
2002 12 409 82 153 HP y SMEA H.Psiq. B Objetivo
2003 15 444 106 211
Figura 7 b 3.1 Figura 7 b 3.3
20 Figura 7 b 4.2.
0 En esta figura puede observarse nuestro porcentaje de movilidad
H.Psiq. A H.Psiq. C H.Psiq. D H.Psiq. B horizontal temporal sobre el total de plantilla. La importante subida
H.Gral. A H.Gral. B H.Gral. C H.Gral. D
SMEC SMEB SMEA de 2001 fue debida a la oferta generada por la apertura de la Unidad
de Psicosis Refractaria. No se marca el objetivo ya que éste consiste
Figura 7 b 4.1
en ofertar el 100% de las plazas vacantes, lo que se ha cumplido
Como puede verse, nuestro centro es el que más porcentaje tiene
todos los años. El resultado expresa la voluntariedad de las
de enfermeras especialistas incluyendo Unidades de Agudos,
personas ya que no todas las plazas ofertadas mediante este
además de centros similares al nuestro. La comparación se refiere al
sistema se cubren porque las personas no desean el cambio. La
año 2003. El resultado es debido a la decidida acción de la Dirección
comparación corresponde a un centro galardonado con la Q de Oro.
de Enfermería para conseguir el mayor número posible de
enfermeras especialistas, que en un centro como el nuestro debiera
ser del 100%.
10
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Como puede verse la difusión de la calidad alcanza a cada vez más Objetivo participación >33,33%
personas y, probablemente, seguirá creciendo en los próximos años. Figura 8 b 1 .5
Como puede verse, cumplimos con los objetivos establecidos para la 2) IMPLANTACIÓN EN LA COMUNIDAD
difusión de información periódica relevante de nuestra organización.
La página web constituía un objetivo para el ejercicio 2004. Nos A) INCIDENCIA EN LA ECONOMÍA LOCAL
incorpora al uso de la tecnología de la información y constituye un
medio de información y contacto permanente con la sociedad.
10.000 360
5.000 340
0 320
1998 1999 2000 2001 2002 2003 300
Figura 8 b 2.1 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Plantilla fija Objetivo
Consumos material sanitario desechable
200 Figura 8 b 2.3
150
100
50
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Figura 8 b 2 .2
Empleo temporal
(días de contrato)
25000
20000
15000
10000
5000
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Figura 8 b 2.4
5) COBERTURA EN PRENSA
Figura 9 a 3
1) HOSPITAL PSIQUIÁTRICO
El Hospital Psiquiátrico ha ido realizando una profunda
transformación a lo largo de los años, reduciendo drásticamente el
Ingresos Contrato Programa número de sus camas de 434 en 1984 a 240 en el año 1994,
(miles de euros) coincidiendo con la inauguración del nuevo edificio del hospital. Esta
20.000 reducción drástica es adecuada a la política de
15.000 desinstitucionalización y la filosofía de la Psiquiatría Comunitaria, ya
que los pacientes dados de alta son supervisados en estructuras
10.000
extrahospitalarias. Nuestra política de externalización de pacientes,
5.000 plasmada también en el Plan de Readecuación de Ingresos puesto
0 en marcha durante 2003, ha hecho que para el 2º semestre de 2004
1998 1999 2000 2001 2002 2003 se hayan desocupado 13 camas en el hospital (4 en la unidad 4 y 9
en la unidad 5) y prevemos una nueva reducción de camas en 2004
Cto.Programa Otros ingresos y 2005 que puede acelerarse e incrementarse si se llevan a efecto
los acuerdos con el IFBS para residenciar pacientes estables. Para
el año 2007 prevemos disponer de 40 camas para nuevos servicios
Figura 9 a 1 asistenciales relacionados con la rehabilitación o la estabilización de
pacientes.
60
41
40 32
24
20
14 14 14
0
2001 2002 2003
Altas UPR Camas Objetivo
Figura 9 a 5.2
Figura 9 b 1
Consultas sucesivas en los CSMs
160000 COSTE MEDIO DE LA ESTANCIA HOSPITALARIA
140000 150
120000
100000 100 H.Psiq.A
80000 Media H.Psiq. Osak.
50
60000
40000 0
1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Figura 9 a 8
Figura 9 b 2
Figura 9 a 9
GASTO FARMACÉUTICO POR CAMA
Evolución de las altas en los CSMs
5.000 1.400
4.500 1.100
4.000 800
3.500 500
3.000 1998 1999 2000 2001 2002 2003
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
H.Psiq.A H.Psiq.B H.Psiq.C H.Psiq.D
Figura 9 a 10
Evolución de los pacientes diferentes Figura 9 b 3
13000
12000
Coste capitativo de la atención ambulatoria
11000
10000 1998 1999 2000 2001 2002 2003
9000 SMEA 17,22 16,38 15,90 16,91 17,32 18,13
8000 Figura 9 b 4
1994 1995 1997 1999 2001 2003
Figura 9 a 11 Además de los indicadores referidos en este subcriterio pueden
verse otros indicadores de rendimiento individual (subcriterio 7b).
INDICADORES DEL RENDIMIENTO DE LA
9b ORGANIZACIÓN INDICADORES ASISTENCIALES
1) HOSPITAL PSIQUIÁTRICO
30
90
1999 2000 2001 2002 2003
H.Psiq.A H.Psiq.C H.Psiq.DR
80
Objetivo Media H.Psiq.
1999 2000 2001 2002 2003
Figura 9 b 6.1
H.Psiq.A H.Psiq.C H.Psiq.DR Objetivo
Figura 9 b 5.1
ESTANCIA MEDIA ACUMULADA DE LA
UPR
INDICE DE OCUPACION DE LARGA ESTANCIA Y
PSICOGERIATRÍA 180
100 130
80
80
60
40 30
20 2001 2002 2003
0
UPR Objetivo
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Figura 9 b 6.2
H.Psiq. Alava H.Psiq. Bermeo
H.Psiq. Zaldibar Objetivo
21
17
13
9
5
1994 1995 1997 1999 2001 2003
U. Larga H. Psiq. Alava Obj. Máx
Figura 9 b 6.3
TASA DE REINGRESOS
30
HOJA DE CONTINUIDAD DE CUIDADOS DE
20
ENFERMERÍA
10 100
0
50
1999 2000 2001 2002 2003
H.Psiq.A H.Psiq.C
H.Psiq.D H.Psiq.D® 0
Objetivo H.Psiq. Alava Media H.Psiq. 1999 2000 2001 2002 2003
Figura 9 b 7
H.Psiq.A H.Mon.A H.Mon.B
Media Osak. Objetivo
Figura 9 b 9
TASA DE ÚLCERAS
1999 2000 2001 2002 2003
H. Psiq. A 0,071 0,061 0.036 0.038 0.035
H. Psiq. B 0,069 0,040 0,039
0,1
0,05
0
ALTAS VOLUNTARIAS, POR FUGA O POR
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
-0,05
SUICIDIO
30
H.Psiq.A H.Psiq.B H.Psiq.D Objetivo
20
Figura 9 b 11
10
TASA DE ACCIDENTES 0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
0,8
Altas suicidio Altas voluntarias Altas por fuga
0,6
Figura 9 b 13.2
0,4
0,2 Los indicadores que se ponen a continuación miden de alguna forma
0 la actividad de desinstitucionalización.
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
H.Psiq.A H.Psiq.B H.Psiq.D
Media Osaki. Obj.H.Psiq.A
Figura 9 b 12
Fugas y agresiones
2002 1Q 03 2 Q 03 1 Q 04 2 Q 04
Fugas e 0,252 0,119 0,160 0,098 0,103
incump. horario
Agresiones 0,137 0,164 0,115 0,084 0,143
Figura 9 b 13.1
INDICE DE ALTAS RESPECTO A CAMAS EN
UNIDADES DE LARGA ESTANCIA
El objetivo de fugas y agresiones no es numérico ya que esperamos
su estabilización al ser un registro joven. No existen comparaciones 40
ya que este dato no se recoge en otras organizaciones. 30
20
10
Otros de nuestros objetivos son disminuir las altas voluntarias y por 0
fuga y conseguir el mayor número de años sin ningún suicidio o
2000 2001 2002 2003
muerte de carácter violento en el Hospital.
H.Psiq.A H.Psiq.B H.Psiq.C
Figura 9 b 14
40
20
0
2000 2001 2002 2003
H.Psiq.A H.Psiq.B H.Psiq.C
Figura 9 b 15
Hospital Psiquiátrico y Salud Mental Extrahospitalaria de Álava 83
CENTROS EXTRAHOSPITALARIOS
CENTROS DE SALUD MENTAL
Figura 9 b 17
ESTRUCTURAS INTERMEDIAS
INDICADORES COMUNIDAD TERAPÉUTICA DE FORONDA En la siguiente tabla vemos como la dotación de los recursos de
salud mental comunitarios son superiores a los del resto de
Comunidad de Foronda (Álava)
territorios de la Comunidad Autónoma Vasca y a los de la
1998 1999 2000 2001 2002 2003 Comunidad de Madrid. Nos encontramos por encima de la dotación
Índice mínima establecida como objetivo por el Defensor del Pueblo Vasco
78,33 83,5 76,9 75 53,6 85,2 (Informe sobre Atención Comunitaria en Salud Mental).
Ocupación
Índice de
2,50 2,50 2,22 1,9 2 2,2 Estos recursos han sido promovidos y son gestionados
Rotación
E.Media directamente por nuestro Servicio de Rehabilitación Comunitaria de
119 115 122 133 93 112 acuerdo con la política de desinstitucionalización de los pacientes
Obj<180 días
Figura 9 b 19 de los hospitales psiquiátricos, ya mencionada en otros apartados de
esta memoria (2b y 5c).
INDICADORES HOSPITAL DE DÍA DE PSIQUIATRÍA
Número de plazas por 100.000 habitantes
1999 2000 2001 2002 2003
Tipo de
Pacientes 43 55 46 44 37 Álava Vizcaya Guipúzcoa Madrid Obj.
recurso
Estancias 4.937 5.253 5.366 5.733 5.262 Centro/
68,3 15,4 17,19 15-30 60
H. de Día
Tiempo medio tratamiento al alta 145 133 159 202 219
Centro
Objetivo Máximo (días) 270 270 270 270 270 23,1 1,5 7,6 -- 6-10
Ocupac.
Figura 9 b 20 0
Pisos
7,2 -- -- 6 6-10
Asistidos
INDICADORES DEL HOSPITAL DE DÍA DE ALCOHOLISMO Pensiones
20,4 -- -- -- 1-2
2001 2002 2003 Supervis.
1999 2000
Pisos
145 138 171 157 185 10,2 1,3 5,06 10* 6-10
Supervis.
Estancias 8.481 11.846 14.212 15.642 18.565 Figura 9 b 23
Tiempo tratamiento al alta 65 96 73 98 105
Objetivo Máximo (días) 180 180 180 180 180
Figura 9 b 21.1