8

Rating ? Cualidades clave ?

Aplicable
Audaz
Interesante

Comprar el libro o audiolibro

El motivo
Por qué tantos líderes incumplen su principal responsabilidad
Patrick Lencioni • Empresa Activa © 2021 • 160 páginas

Liderazgo / Errores en el liderazgo

Liderazgo / Gestión de equipos

Ideas fundamentales
• La mayoría de los líderes no saben por qué quieren ser líderes.
• Un líder efectivo es un ejecutante: se involucra en la ejecución de las cosas y no se limita a ser
simplemente un ejecutivo pasivo.
• Es crucial hacer una lista con las funciones que cumple como CEO y estimarlas en una escala de
importancia y de cuánto disfruta cada una.
• Las reuniones son la situación ideal para que el CEO ejerza el liderazgo sostenido en todos los niveles de
la compañía.
• Dirigir a la gente de una compañía o un equipo no es un trabajo autoritario sino de dinámica de
motivaciones.
• La tarea de un CEO es fungir como un coach experto en diversas áreas y especializado en la gestión
sostenida.
• Para ser un líder efectivo, hay dos motivos principales que marcan una diferencia estratégica radical.
• Los líderes que se basan en la recompensa, suelen incurrir en cinco omisiones habituales.

1 de 6

LoginContext[cu=5018571,ssoId=2697339,asp=6178,subs=8,free=0,lo=es,co=MX] 2023-01-02 23:33:31 CET

 Reseña
Este es un libro sencillo y a la vez útil sobre el liderazgo, los potenciales errores en que se puede caer y
cómo evitarlos. Escrito a la manera de un diálogo entre dos CEO, con una dinámica que permite leerlo
rápidamente y con el goce que rara vez se encuentra en libros excesivamente técnicos, se muestran los
errores más comunes que los líderes pueden cometer en su gestión, y que evitan que su compañía despegue.
El autor, el experto en orientación empresarial Patrick Lencioni, centra la importancia del liderazgo en la
responsabilidad y la comunicación, como los motivos fundamentales que impulsan el trabajo de los líderes.

Resumen

La mayoría de los líderes no saben por qué quieren ser líderes.

Es un clásico síntoma del liderazgo no saber por qué se quiere ser líder, cuál es la motivación que hay detrás
como para asumir un trabajo que a veces puede resultar muy demandante. Cuando los jóvenes se gradúan,
no falta el orador que los insta, en imperativo, a que salgan a ser líderes. Las ganas de intervenir y decirles
que no, son espontáneas, salvo que tengan una razón correcta, que por lo general no es así.

Cabe hacer una distinción inmediata que recorre todas las ideas contenidas en estas palabras: no se trata de
cómo dirigir una organización o cómo liderar un equipo de trabajo, sino de por qué dirigir una organización
o por qué liderar a un equipo. Los modos de operar una compañía son muchos, pero cuando se piensa en el
motivo por el cual dirigir, el espectro se acota y hay razones o motivos más concretos y específicos.

Por el rubro en que se desenvuelven los líderes, que suele ser el de los negocios y la empresa, es bastante
común que el líder esté motivado por las recompensas a nivel personal que implica el liderazgo. Estas
recompensas pueden ser poder, estatus, visibilidad laboral, en fin, simplemente algo estratégico o algo
centrado en el ego del líder, lo que va en detrimento de la gente que dirige y por lo tanto de su compañía.

“Como mucha gente, nunca me detuve a considerar la razón, el porqué de ser un líder”.

Un líder efectivo es un ejecutante: se involucra en la ejecución de las cosas y no se

limita a ser simplemente un ejecutivo pasivo.

Shay Davis había sido nombrado hacía seis meses el CEO de una empresa del sector de seguridad, Golden
Gate Security, en la bahía de San Francisco. Según él, era muy pronto para que lo despidieran, pero era
un tiempo prudente para que comenzaran a pensar hacerlo. Ello lo alertó y decidió hacer una llamada
arriesgada, demasiado arriesgada. Shay llamó a la consultora de su competencia directa para saber si le
interesaría trabajar para la compañía que estaba dirigiendo a duras penas.

La respuesta que recibió no vino de parte de la persona requerida, sino del CEO de la empresa para la cual
trabajaba la consultora, Liam Alcott, alguien a quien Shay realmente detestaba. Liam era el CEO de Del
Mar Alarm, compañía estrella de la seguridad regional en California, con sede en San Diego. Liam comentó
que lamentaba no haberlo felicitado cuando fue ascendido a su nuevo cargo y que la próxima semana iría a
visitarlo para discutir sobre el asunto.

www.getabstract.com
2 de 6

LoginContext[cu=5018571,ssoId=2697339,asp=6178,subs=8,free=0,lo=es,co=MX] 2023-01-02 23:33:31 CET

 Liam lo estaba esperando cuando Shay llegó a su oficina. De inmediato, le preguntó qué lo había llevado a
llamar y querer contratar a la consultora de la empresa rival. Shay hesitó y se sintió cuestionado, a lo que
Liam respondió que no estaba cuestionando sus intenciones, sino que quería saber qué lo había llevado a
buscar ayuda en la consultora de la compañía de San Diego. Entonces, comenzaron a hablar de datos, cifras,
información confidencial.

“Me encantan los temas de gestión, pero rara vez tengo la oportunidad de conversarlos
con otros directores generales”.

La conversación entre ambos CEO transcurría a dos tintas: Shay se mostraba reticente y se comportaba de
manera pueril; apenas contenía su agresividad pasiva y sus respuestas. En ese momento no lo sabía, pero
eso era lo que estaba destruyendo su gestión empresarial. Por otra parte, Liam estaba siendo sincero y su
método era esperar que Shay dedujera, de sus propias respuestas, lo que intentaba decirle.

La resistencia de Shay no lo hacía fácil, pero Liam sabía perfectamente en qué consistía la posición testaruda
del CEO de Golden Gate Security porque él había sido así hace unos pocos años y conocía las consecuencias
de dirigir de esa manera, si a eso se le podía llamar dirigir. Liam, acostumbrado a las conversaciones
difíciles, hizo una primera distinción entre ser ejecutivo y ser ejecutante. La idea que da motivo a la palabra
ejecutivo es la noción de actividad: debe concebirse como un gerundio, en acción, no como un nombre
estático. En otras palabras, un líder eficiente debe involucrarse activamente en la ejecución de las cosas, en
lugar de simplemente limitarse a ser un ejecutivo.

“El punto es que transmite actividad. El líder está involucrado ejecutando en lugar de ser
simplemente un ejecutivo”.

Shay creyó entender, se había licenciado en Letras, pero en realidad lo entendía solo para refutarlo. Su
argumento era que él delegaba a cada integrante de su equipo la labor que debía llevar a cabo, y que no se
involucraba en los trabajos de los demás porque era una empresa, no un jardín infantil. Además, y este era
un punto clave, Shay detestaba las reuniones.

Es crucial hacer una lista con las funciones que cumple como CEO y estimarlas en
una escala de importancia y de cuánto disfruta cada una.

Por lo general, las actividades principales que desarrolla un CEO guardan relación con la revisión de
operaciones y finanzas, el impulso de programas de mercadotecnia y ventas, cuidar al consejo, gestionar y
liderar, e interactuar con clientes claves o potenciales. Con seguridad a usted se le ocurren otros aspectos, o
bien incluiría otras áreas en esta lista modelo. O quizá no incluiría las señaladas. Eso es relativo según el tipo
de CEO que usted sea.

Una vez hecha su propia lista, ordene las actividades en una escala desde la que menos le guste a la que
más le guste, pero también añada una lista paralela según su importancia. Considere la importancia para
usted con relación a cuánto disfruta de dicha actividad, y también piense en la relevancia que tiene para la
compañía cada actividad de la lista que haga.

www.getabstract.com
3 de 6

LoginContext[cu=5018571,ssoId=2697339,asp=6178,subs=8,free=0,lo=es,co=MX] 2023-01-02 23:33:31 CET

 Esto le servirá para detectar en qué orden de prioridades está trabajando y por qué influye en el rendimiento
de su compañía. Sin embargo, como quedó señalado al principio, muchos CEO no saben qué hacer
realmente cuando tienen que dirigir una compañía y no se trata del beneficio personal que puedan sacar de
su cargo. Muchos, como era el caso de Shay, evitan la gestión y el trabajo mismo de liderar o se entrometen
en áreas que no les corresponden directamente, como mercadotecnia o finanzas.

“El hecho es que dirigir reuniones es una de las cosas más importantes que hago”.

Las reuniones son la situación ideal para que el CEO ejerza el liderazgo sostenido en
todos los niveles de la compañía.

La responsabilidad de un líder es dirigir y coordinar permanentemente todos los niveles y cargos de

su empresa, lo que no significa hacer el trabajo de otros, ni entrometerse en cada asunto. Para ello, las
reuniones y la comunicación sostenida como política interna del CEO en la empresa son herramientas
valiosas. Usted debe tener una presencia ubicua sin ser abrumador.

“-¿Quién dijo algo de delegar? ¿Cuánto tiempo te lleva hacer las cosas de CEO? -Todo. Y
luego algo más”.

El espacio donde puede ejercer una presencia de este tipo es, precisamente, durante las reuniones, aunque
para muchas personas puede ser la parte tediosa de su cargo. Esta suele ser una de las omisiones habituales
de los CEO que buscan su propia recompensa y no la de la empresa. Esto puede deberse a la desidia, o bien
porque no tiene las herramientas para comunicarse de manera efectiva con sus equipos. Las reuniones
son las instancias clave para coordinar a las personas que dirige y, a su vez, para que ellas comuniquen la
información a su equipo de área.

Dirigir a la gente de una compañía o un equipo no es un trabajo autoritario sino de

dinámica de motivación.

Como fue referido hacia el comienzo, muchos líderes quieren ser líderes sin saber por qué. Esto ocurre
justamente porque no tienen un motivo que los conduzca a ellos mismos en el trabajo, a veces ingrato,
de tener que conducir un grupo de empleados. La mayoría de los CEO ven su nombramiento como una
recompensa a los años de trabajo y entrega en puestos anteriores, pero, a veces, desconocen si quieren
asumir lo que implica ser el CEO de una empresa.

De acuerdo a lo que Shay identificó, se dio cuenta de que lo que más le disgusta es tener reuniones y que, al
mismo tiempo, diluye su trabajo por apoyar el trabajo de los demás. Si usted se apega a la idea CEO como
una presencia agotadora sobre la labor de los demás, probablemente esté padeciendo los mismos reveces
que Shay, lo que lo hizo llamar a Liam, su similar de la empresa competencia.

La labor del CEO es que el equipo de trabajo funcione en cada nivel, en todas las direcciones y, sobre todo,
de manera sostenida y en ascenso. Lo que Shay no entendía es que justamente estaba evitando el trabajo
de un CEO, pues para eso tiene contratada a gente capacitada en sus respectivos cargos, ya sea finanzas o
mercadotecnia. Finalmente, se trata de poder generar una dinámica de motivaciones conjuntas que trabajen
para un solo fin: la rentabilidad de la empresa.

www.getabstract.com
4 de 6

LoginContext[cu=5018571,ssoId=2697339,asp=6178,subs=8,free=0,lo=es,co=MX] 2023-01-02 23:33:31 CET

 “Estoy hablando del día a día. Conseguir que sean honestos el uno con el otro y que
discutan constructivamente”.

La tarea de un CEO es fungir como un coach experto en diversas áreas y

especializado en la gestión sostenida.

Es probable que, si su empresa no avanza, no se deba necesariamente a la competencia o a problemas

estratégicos y de mercadotecnia, que son problemas habituales para las compañías. La figura del CEO es una
especie de coach experto en todo, pero cuya actividad principal es la gestión. La gestión es diaria y sostenida,
una especie de orfebrería de las relaciones laborales.

De no llevar a cabo esta labor tan intensa y a la vez tan desestimada por cierta presunción que opera en los
CEO, es probable que usted lleve a su empresa a un derrotero desagradable. Es tan común, que la mayoría
de las veces pasa desapercibido; además, vale aclarar que no todo CEO tiene dotes de líder. Muchas veces
son expertos en finanzas o mercadotecnia, pero no en gestión, que es una especie de habilidad blanda, una
amalgama que contagia la dinámica de sus trabajadores.

“Escúchame. Sólo porque alguien esté en sus cuarenta, cincuenta o sesenta años y tenga
mucha experiencia, no significa que no necesite ser gestionado”.

Esto se puede traducir en la comunicación interna con los empleados, además de las reuniones, donde
se pone en la mesa todo lo que circula en la compañía. La comunicación interna es la que propicia una
coordinación entre los distintos niveles de la compañía y los trabajadores que responden por cada área.

Para ser un líder efectivo, hay dos motivos principales que marcan una diferencia
estratégica radical.

En un nivel básico, por lo general, hay dos motivos bien estables que llevan a alguien a convertirse en líder.
Por un lado está el que quiere servir a los demás, quien hace lo que esté a su alcance para lograr beneficios
para los demás, entendiendo que ese es su primer beneficio personal, el bien para los otros. Esas personas
entienden lo que es el sacrificio y el sufrimiento como algo inevitable en la búsqueda de la excelencia.

El segundo motivo porque las personas eligen ser líderes es tan común como intrascendente, y es porque
quieren ser recompensados, buscan su beneficio personal y es común que entiendan un nombramiento
de CEO como el corolario de un esfuerzo personal de años. Quizás haga falta recordar que una empresa
responde a un grupo importante de personas.

Este tipo de líderes evitará a toda costa las situaciones difíciles, lo que deja a la deriva a las personas que
están bajo su tutela. La desconfianza y la falta de respaldo no tardará en llegar, como mínimo, ya que estos
líderes son rápidamente descartados por los grupos que financian su empresa, ya que ese no es el camino al
éxito. Sin embargo, vale tener en cuenta que ningún líder está totalmente centrado en un motivo o en el otro.
Todas las personas están sujetas a ambas formas de ser líder, pero la decisión de qué camino tomar, es suya.

“Pero uno de estos dos motivos para el liderazgo será predominante, y ese motivo tendrá
un profundo impacto en el éxito del líder y la organización a la que sirve”.

www.getabstract.com
5 de 6

LoginContext[cu=5018571,ssoId=2697339,asp=6178,subs=8,free=0,lo=es,co=MX] 2023-01-02 23:33:31 CET

 Los líderes que se basan en la recompensa, suelen incurrir en cinco omisiones
habituales.

A continuación, usted comprenderá las cinco situaciones o responsabilidades que este tipo de líder siempre
prefiere evitar o delegar, lo que acarrea consecuencias negativas para su compañía. También, huelga aclarar
que estas no son las principales responsabilidades de un líder, sino que son las cosas que un líder motivado
por la recompensa elude, encuentra incómodas o las descarta por difíciles.

1 . Desarrollar el equipo de liderazgo – Es algo tan importante que llama la atención que algunos CEO
la deleguen, por ejemplo, al jefe del área de recursos humanos. Esto no funciona. Muchos ven que este
aspecto no es central para el éxito de su empresa o bien lo consideran una tarea menor que no está a la
altura de su cargo.
2 . Gestionar a su equipo y que ellos hagan lo propio con los suyos – Este es un aspecto bastante
olvidado por los CEO, incluso por los verdaderamente buenos. Muchos directivos no exigen que se
establezca esta gestión encadenada, que implica controlar, recordar y volver a recordar los asuntos
tratados en reuniones o las metas.
3 . Evitar conversaciones difíciles – Este es otro hábito clásico que se relaciona con el anterior, aunque
las conversaciones difíciles las evitan en general. Por el contrario, es necesario tenerlas si usted quiere
que sus dirigidos progresen a la par de su gestión.
4 . Las reuniones de equipo son desestimadas – Los CEO que buscan su recompensa no quieren
armar equipos interesantes para buscar el pleno potencial de la empresa, entonces evitan las reuniones y,
sobre todo, no sacan el potencial organzacional que hay en ellas.
5 . La comunicación constante y reiterada con los empleados – La comunicación, en todo orden
de cosas, es primordial. En una empresa, el CEO debe estar en comunicación con todos sus empleados y
recordarles las metas y los plazos para generar una sincronía en la actividad general.

“Necesitas cambiar tu actitud general sobre la comunicación y verla como una

herramienta para ayudar a otros a entender e internalizar ideas importantes”.

Estas cinco omisiones son las más recursivas en el desempeño de los líderes que están enfocados en la
recompensa. Todas ellas responden al mismo criterio: evitar lo importante y el vínculo con los demás.
Las empresas no solo están hechas de cifras y mercadotecnia, sino que están constituidas por personas y
sus contextos familiares, sociales y culturales. El CEO debe ser una especie de “torre de control”, sin ser
abrumador en su desempeño. Lograr ese equilibro de gestión se basa en la comunicación eficiente.

Sobre el autor
Patrick Lencioni es fundador y presidente de The Table Group, empresa dedicada a ayudar a los líderes
empresariales a mejorar su trabajo. También es autor de once libros de negocios, con casi siete millones de
ejemplares vendidos en todo el mundo.

¿Le gustó este resumen?

Comprar el libro o audiolibro
http://getab.li/43016

Este resumen solo puede ser leído por JORGE ARTURO SANCHEZ INIGUEZ (jsanchez@deacero.com)
getAbstract asume completa responsabilidad editorial por todos los aspectos de este resumen. getAbstract reconoce los derechos de autor de
autores y editoriales. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este resumen puede ser reproducida ni transmitida de ninguna forma y por
ningún medio, ya sea electrónico, fotocopiado o de cualquier otro tipo, sin previa autorización por escrito de getAbstract AG (Suiza).

6 de 6
LoginContext[cu=5018571,ssoId=2697339,asp=6178,subs=8,free=0,lo=es,co=MX] 2023-01-02 23:33:31 CET