Instituto Superior Tecnológico Bolivariano”

Carrera:

Administración

Curso:

Al – A039 – A040

Materia:

Gestión de la calidad

Docente:

Maria Magdalena Castro

Tema:

Trabajo de investigación sobre estudio de las

herramientas básicas de la gestión de la calidad que
contribuyan la optimización de los procesos
empresariales

Grupo #2

Integrantes:

Acosta Montalván Jonathan

Castillo Riera Eduardo
Córdova Alejandro Mariela
Cruz Mejillones María José

Índice
Tabla de contenido
Introducción.......................................................................................................................................3
Metodología de las 5 “S”....................................................................................................................3
Breve reseña histórica y objetivos de la metodología....................................................................3
Estructura de la metodología, por cada fase definir y caracterizar y señalar posibles dificultades
de implementación en cada fase....................................................................................................4
Caracterización de 2 herramientas por cada fase...........................................................................7
Desarrollo...........................................................................................................................................9
Benchmarking....................................................................................................................................9
Breve reseña histórica....................................................................................................................9
Etapas del Benchmarking.............................................................................................................10
Clasificación y subclasificación.....................................................................................................10
Explicar por cada sub-clasificación un ejemplo empresarial de empresas que hayan
implementado Benchmarking......................................................................................................12
Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp. - definir cada fase...............................................13
Las cinco etapas de Benchmarking por Spendolini.......................................................................16
C. Ejercicio práctico......................................................................................................................17
Conclusión........................................................................................................................................23
Referencias bibliográficas.................................................................................................................24
Actividades para el logro del objetivo
Explicar las metodologías y herramientas de calidad a través de fuentes de información.

Introducción

En este tipo de investigación se dará a conocer los temas de metodologías y herramientas

básicas de gestión de la calidad que se deben aplicar en los distintos tipos de empresa y
servicios en general. A la vez son procesos de mejora continua que no existe un nivel de
conocimiento elevado, más bien trata de temas bastantes elementales pero que pueden tener
resultados muy positivos dentro de un corto plazo de tiempo, los objetivos de estas técnicas
son facilitar las formas de trabajo, mejorar aspectos como el uso de los espacios, la
organización, la higiene, las normas y las dinámicas de convivencia dentro de las
compañías que buscan la mejora continua. Con las implementaciones de las técnicas se
pretenden eliminar de cada puesto de trabajo los aspectos desorganizados en las
herramientas y falta de seguridad.

Metodología de las 5 “S”

Breve reseña histórica y objetivos de la metodología
La metodología de las 5s es una práctica ideada en Japón y se refiere al mantenimiento
integral de la empresa. Y no se refiere únicamente al mantenimiento de la maquinaria,
equipos o infraestructuras sino también del mantenimiento del entorno de trabajo por parte
de todos.
La nomenclatura viene dada por las palabras en japonés de estas 5 reglas:
Japones Castellano
Seiri Clasificación
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Estandarizar
Sitsuke Disciplina y Compromiso

La implantación de las 5S en empresas y organizaciones de todo el mundo han demostrado

beneficios tales como: incremento de la productividad, reducción de los plazos de entrega,
incremento de la calidad, mayor seguridad, un mejor entorno de trabajo, fomenta la
creatividad de los empleados y facilita la comunicación.
Por otra parte, los dispositivos visuales son puntos centrales de comunicación focalizados
entorno a información actualizada específica de un equipo de trabajo y las actividades de
mejora continua que proporcionan una mayor colaboración y comunicación.
La implantación tanto de la metodología de las 5S como de los paneles visuales son un
primer paso para implantar otras herramientas, crear un lugar de trabajo visual, aumentar la
utilización eficiente del espacio y los recursos a través de la estandarización y crear rutinas
diarias de mantenimiento para los trabajadores.
Su principal objetivo es mantener y mejorar las condiciones de organización, orden y
limpieza, así como mejorar las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, motivación
personal y eficiencia. No es por tanto una mera cuestión de estética, sino más bien una
cultura de trabajo, mediante la práctica planificada de los conceptos básicos de la calidad
total. La implantación del método de las 5S supone un pilar básico para edificar un proceso
de mejora continua firme y duradera.
Estructura de la metodología, por cada fase definir y caracterizar y
señalar posibles dificultades de implementación en cada fase.

Seiri. (clasificación)
Consiste en identificar y clasificar los materiales indispensables para la ejecución del
proceso. El resto, se considerará material innecesario y por lo tanto se eliminará o separará.
A partir de ese momento, se realizará un inventario estándar de cada puesto de trabajo.
Características.
 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
 Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
 Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible.
 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averías.
 Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación
o de actuación.
Dificultades.
- Dificultad en el momento de organizar el personal.
- Falta de motivación del personal.
- Falta de asesoramiento en la estrategia.
Seiton (organización)
Se procede a ordenar los materiales indispensables, facilitando las tareas de encontrar, usar
y reponer estos útiles. Con ello se consigue eliminar tiempos no productivos asociados a la
búsqueda de materiales y desplazamientos innecesarios. Se debe marcar la ubicación de
cada material, componente o herramienta, para ello nos servimos de etiquetas, moldes,
dibujos, señales, etc.
Características.
 Cuenta con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en
stock de proceso.
 Eliminación de pérdidas por errores y mejora de la productividad
 Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
  Poder encontrar fácilmente lo que está buscando sin necesidad de estar totalmente
familiarizado con el entorno
Desventajas.
- Incremento del número de movimientos innecesarios.
- Se puede perder el tiempo de varias personas que buscan elementos para realizar un
trabajo.
- El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de materiales
de oficina.
- Errores en la manipulación de productos.
- La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo
puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el trabajo.

Seiso (limpieza)

Es indispensable localizar y eliminar la suciedad del puesto de trabajo, así como su correcto
mantenimiento. Disponer de un estándar adecuado de limpieza y organización repercute
directamente en la motivación del personal, además de reducir en gran medida los
accidentes y lesiones.
Características.
 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
 Incrementa en la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad.
 Mejora la limpieza a un aumento significativo de la Productividad
 Reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y
escapes.
 Mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y
empaque.
Desventajas.
- Dificultad en el momento de organizar el personal.
- Falta de motivación del personal.
 - Falta de asesoramiento en la estrategia.
Seiketsu (estandarizar)
El proceso de estandarizar trata de distinguir fácilmente una situación “normal” de una
“anormal”, es decir, el personal debe ser capaz de discernir cuando las tres anteriores se
están aplicando correctamente y cuando no.
Es imprescindible que todo el personal de planta disponga de la formación adecuada para
identificar este tipo de situaciones. De esta forma, el personal se siente más valorado y
aumenta su motivación. A su vez, los operarios son más polivalentes y son capaces de
detectar pequeños fallos en su puesto, que a posteriori pudieran desencadenar problemas
más graves.
Características.
 Consiste en construir un conjunto sólido de procedimientos para mantener a los primeros
3S.
 Asegurando que las formas más eficientes de hacer las cosas sean realizadas de una
manera repetible, mediante instrucciones de trabajo documentadas.
Desventajas.
- Extremar las condiciones de limpieza de las herramientas y maquinaria.
- Dificultad en el momento de organizar el personal.
- Falta de motivación del personal.
- Falta de asesoramiento en la estrategia.

Shitsuke (Disciplina)

Es un ciclo que se repite continuamente y en el que se debe de disponer de una disciplina

para mantener un puesto de trabajo ordenado y limpio. El éxito en la implantación de las
5S, genera un espacio de trabajo mucho más agradable, se reducen stocks, accidentes y se
aumenta la productividad y satisfacción del personal de la empresa. Por ello la prioridad es
mantener esta disciplina de una forma rigurosa y constante.
Características.

 Realiza un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organización.
  Promueve el hábito de Auditar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.
 Comprende la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.
 Mejora continuamente.

Desventajas.

 Requiere el compromiso de todos los miembros de la organización.

 Se trata de un proceso continuo, no es un acontecimiento único, sino un viaje que
requiere dedicación y disciplina.
 Requiere un seguimiento para mantener las mejoras conseguidas, es necesario
supervisar continuamente el sistema.

Caracterización de 2 herramientas por cada fase.

1.Clasificación u Organización (Seiri)

La herramienta más utilizada para la clasificación:

 La hoja de verificación, en la cual podemos plantearnos la naturaleza de cada

elemento, y si este es necesario o no.

 Plataformas con softwares actualizados: nos permite tener una guía de planificación y
poder compartirla con el personal de la empresa.
2. Orden (Seiton)
Las herramientas a utilizar son:
 Códigos de color: Ubica las cosas de una manera que se sepa el orden señalado por un
color.
 Señalización: Nos permite encontrar más rápido lo que necesitamos, si algo no está
en su sitio se ve fácilmente.
3. Limpieza (Seiso)

Las herramientas a utilizar son:

  Hoja de verificación de inspección y limpieza: se detalla con un visto si se han
seguidos los pasos adecuados para una buena limpieza.

 Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad: se las aplica donde haya
fallado la limpieza.
4. Estandarización (Seiketsu)

Las herramientas a utilizar son:

 Tableros de estándares: o dashboards permiten medir el estado actual de una serie
de indicadores y evaluarlos frente a unos objetivos. De esta forma, facilitan la toma de
decisiones y aumentan su precisión, minimizando la probabilidad de error.
 Muestras patrón o plantillas: es un modelo que sirve de muestra para sacar otra cosa
igual. En el caso de las series, sus patrones son modelos que sirven para construirlas.

5. Disciplina (Shitsuke)
Herramientas a utilizar:
 Hoja de verificación 5S: permite realizar un seguimiento sistemático y ordenado de
tareas, procesos o inspecciones.
 Ronda de las 5S: método pensado para dar orden y sentido a las dinámicas de
trabajo, atendiendo situaciones de desorganización.

Desarrollo

Benchmarking

Breve reseña histórica.

El término "Benchmarking" se deriva de las palabras "bench"(mesa) y "mark"(marca). En
el significado original de la palabra, puede traducirse como una medida de calidad. El uso
de la expresión proviene de la Inglaterra del siglo XIX, donde los antiguos agrimensores
(entonces llamados topógrafos) cortaban una piedra o un muro para medir la altura o el
nivel de un área de terreno. El objetivo de la operación era colocar un soporte llamado
banco, sobre el cual luego se colocaba el dispositivo de medición, y todas las mediciones
posteriores se realizaban en base a la ubicación y altura de la marca. El benchmarking surge
de la necesidad que tienen las empresas de saber cómo les va a otras empresas, para tener
información que les permita mejorar los procesos y lograr una amplia competitividad.
Gracias a la búsqueda constante de mejoras tanto en los procesos industriales como
comerciales, existen aplicaciones que aportan resultados positivos a las empresas, en este
caso el Benchmarking.
El benchmarking como herramienta de gestión nació en Estados Unidos a finales de los
años 1960 como modelo de “aprender de los demás”; conocer los procesos ya creados por
otras empresas para alcanzar los objetivos planificados.
Entonces nació esta exitosa herramienta, utilizada originalmente por una empresa
norteamericana llamada Xerox Corporation en los años 80. Esta empresa que nos hizo la
vida más fácil con la xerografía tuvo durante muchos años el monopolio de la industria de
la reproducción. La seguridad del crecimiento año tras año condujo a una empresa
claramente arrogante, torpe y alegre; nada menos que una combinación peligrosa que
resultará en una disminución gradual de la cuota de mercado a lo largo de los años, creando
un futuro incierto para la empresa.
El benchmarking fue descubierto e implementado por la Corporación Xerox en 1979,
iniciando su campo de actividad con las operaciones industriales de la misma empresa para
estudiar sus costos unitarios de producción. Estos primeros pasos del benchmarking
consistieron en comparar la calidad y características de los productos.

Etapas del Benchmarking

Plan. –
Este primer paso, definir qué queremos comprar y con quién debemos compararlo, parece
bastante sencillo. Sin embargo, aquí está el comienzo y el éxito de todo el proceso de
evaluación comparativa, porque identificar las principales deficiencias en los procesos de
negocio requiere un análisis detallado.
Camino. –
Este segundo paso se puede resumir en una pregunta: ¿Qué información debemos
recopilar? Una vez elegidas las empresas que más se acercan a los modelos de negocio
propuestos, es importante saber qué datos se necesitan y hacia dónde se dirigen las
organizaciones seleccionadas.
Controlar. –
Este tercer paso requiere analizar los datos recopilados para encontrar recomendaciones e
identificar mejores prácticas para su implementación. Las dos cosas más importantes a
determinar son las siguientes:
- Diferencias en el desempeño de las empresas.
- Controladores de procesos para la mejora de la empresa.
Actividad. –
La etapa final de la adaptación, mejora e implementación de facilitadores previamente
identificados.

Clasificación y subclasificación.

El benchmarking se divide en dos tipos: interno y externo.

Benchmarking interno. –
Este tipo de evaluación comparativa ocurre cuando una empresa busca las mejores prácticas
dentro de sus límites. Los parámetros se comparan entre diferentes ubicaciones de una
misma organización. Aprende de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos
difíciles que algunos empleados pueden y de hecho resuelven fuera de la doctrina oficial de
la empresa. En este tipo de evaluación comparativa, se supone que habrá diferencias entre
diferentes procesos de trabajo dentro de la misma organización debido a la geografía, la
historia, la organización, la gestión y el carácter de los diferentes empleados.

Benchmarking externo. -

1. Benchmarking competitiva: se utiliza en momentos de competencia agresiva donde

ciertos aspectos se comparan con los líderes del mercado o competidores más directos. Este
tipo de proceso es el más difícil de implementar en la práctica, porque la información
proporcionada por las empresas es limitada. Sus procesos, dado que estas empresas son
consideradas competidoras directas, es poco probable que estén interesadas en cooperar,
esto es muy útil cuando una empresa intenta posicionar sus productos, servicios y procesos
en el mercado. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino también
aprender de ellos para que nosotros podamos hacer lo mismo y si es posible mejor.

2. Benchmarking Genérico. - Es una comparación de los niveles de logro de una

organización con las mejores del mundo, independientemente de la industria o mercado en
el que se encuentre. Consiste en comparar actividades o procesos que pueden ser idénticos
en empresas de diferentes sectores e industrias. La ventaja más pura de este benchmarking
es que se pueden encontrar prácticas y métodos que no se han aplicado en el propio
departamento del investigador.

3. Benchmarking funcional. - Si queremos superar a nuestros competidores, debemos hacer

este tipo de benchmarking. La característica identifica las mejores prácticas de otra
empresa, ya sea competidora o no, pero se considera líder en un área de interés particular.
Comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. Su
objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización con
reputación de excelencia en un campo de estudio particular.

4. Benchmarking Digital. – Se utiliza este tipo de benchmarking para determinar y calificar

los medios digitales utilizados. Mediante este estudio podemos determinar el alcance de
estos (Visualizaciones, interacciones, etc) así como también el tipo de contenido que se
ofrece en los mismos y cuántos segmentos de posibles clientes podemos segmentar.

Explicar por cada sub-clasificación un ejemplo empresarial de

empresas que hayan implementado Benchmarking

Benchmarking Competitivo: En este enfoque, las empresas comparan sus procesos y

resultados con los de sus competidores directos.
Un ejemplo podría ser: La compañía de tecnología Apple lleva a cabo un benchmarking
competitivo comparando constantemente sus productos, como el iPhone, con los productos
de sus principales competidores, como Samsung y Google. Esto les ayuda a identificar
diferencias en términos de características, calidad y precio, lo que influye en sus estrategias
de marketing y desarrollo de productos.
Benchmarking Funcional: En este caso, las empresas comparan sus procesos o funciones
internas con organizaciones similares en otras industrias que tienen prácticas destacadas en
esa área específica. Un ejemplo podría ser: una cadena de restaurantes rápida, como
McDonald's, puede realizar benchmarking funcional comparando su proceso de entrega de
alimentos con el de empresas de logística de paquetería como FedEx o UPS. Esto les ayuda
a optimizar la velocidad y la eficiencia de la entrega de alimentos a los clientes.
Benchmarking Genérico: Este enfoque implica comparar procesos similares, pero no
idénticos en organizaciones de diferentes industrias.
Un ejemplo podría ser: Una universidad puede realizar benchmarking genérico al
comparar su proceso de inscripción y matrícula de estudiantes con el proceso de registro de
pacientes en un hospital. A pesar de ser industrias diferentes, ambas tienen flujos de trabajo
similares de recopilación de información, documentación y atención al cliente.
Benchmarking Interno: En este enfoque, las diferentes unidades o departamentos de una
misma empresa comparan sus propios procesos y resultados entre sí para identificar las
mejores prácticas.
Un ejemplo podría ser: Una empresa de fabricación automotriz puede llevar a cabo
benchmarking interno comparando la eficiencia y la calidad de producción entre sus
diferentes plantas de fabricación en diferentes ubicaciones geográficas. Esto les ayuda a
estandarizar y replicar las prácticas exitosas en todas las plantas.
Benchmarking Externo: Las empresas se comparan con organizaciones externas
similares, pero no necesariamente competidores directos, para identificar áreas de mejora.
Un ejemplo podría ser: Una organización sin fines de lucro que brinda servicios de
atención médica asequibles puede realizar benchmarking externo comparándose con
organizaciones similares en otros países que han logrado proporcionar servicios de atención
médica de alta calidad a precios razonables. Esto les permite aprender y adaptar estrategias
exitosas en su propio contexto.
Benchmarking Cooperativo: Aquí hay varias organizaciones que colaboran para
compartir información y mejores prácticas en áreas de interés común.
Un ejemplo podría ser: Las universidades en un país pueden establecer un grupo de
benchmarking cooperativo para compartir enfoques exitosos en la gestión de estudiantes
internacionales. Esto puede incluir estrategias de reclutamiento, apoyo estudiantil y
procesos de visa.

Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp. - definir cada fase.

Es una metodología estructurada que se utiliza para llevar a cabo un estudio comparativo y
de aprendizaje de las mejores prácticas de otras organizaciones. Consiste en seis fases, cada
una de las cuales cumple un papel importante en el proceso de mejora continua.

 Planificación: En esta fase inicial, se define el alcance y los objetivos del proceso
de benchmarking. Esto incluye determinar qué aspecto del negocio se va a mejorar,
identificar las organizaciones de referencia (benchmarks), y establecer un equipo de
proyecto. En resumen, es el momento de responder a las preguntas "¿qué queremos
mejorar?" y "¿a quién vamos a estudiar?"
Identificación del proceso, en este paso la clave es identificar que se va a someter a
benchmarking, el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado
de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante
la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a
benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las
producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el
documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya
 que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio
a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
Identificación de compañias comparables, en este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con
que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el
tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para
compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.
Recopilación de datos, Determinar el método para la recopilación de datos. El
investigador puede obtener datos de distintas fuentes. Información del dominio
público. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor
provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas,
establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

 Análisis: En esta fase, se recopila información y datos tanto de la organización que

busca mejorar como de las organizaciones de referencia. Se analizan las prácticas y
procesos actuales, y se comparan con las mejores prácticas identificadas en los
benchmarks. El objetivo es identificar las diferencias clave y las áreas de
oportunidad.
 Integración: Una vez que se han identificado las mejores prácticas en la fase de
análisis, se deben integrar en la organización. Esto implica adaptar y aplicar las
prácticas identificadas para que sean relevantes y efectivas en el contexto de la
organización que busca mejorar. Los hallazgos de benchmarking se tienen que
comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso
y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y
sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada. Establecimiento de metas, en este
punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de
benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los
métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

 Acción: En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene

que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el
qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen: especificación de la tarea,
poner en orden la tarea, asignación de las necesidades de recursos, establecimiento
del programa, determinación de las responsabilidades, resultados esperados y
supervisión. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.

 En esta fase, se implementan las mejoras y se realizan cambios en función de las

prácticas identificadas en la fase de integración. Se definen planes de acción
concretos, se asignan responsabilidades y se establecen indicadores clave de
desempeño (KPIs) para medir el progreso.

 Madurez: La madurez será alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas

de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y
auto-iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

En esta etapa, se monitorea y se evalúa continuamente el progreso y los resultados

de las mejoras implementadas. Se busca asegurarse de que las mejoras se
 mantengan y se ajusten según sea necesario para lograr un nivel de madurez
sostenible.

Las cinco etapas de Benchmarking por Spendolini

1.- Descubrir qué se está comparando.

- Determinar quiénes son los clientes de referencia.
- Conocer las necesidades de información de los clientes para realizar benchmarking.
Identificar factores críticos de éxito.
- Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2.- formar un equipo de benchmarking.
- Considerar el benchmarking como una actividad de equipo.
- Tipos de equipos de benchmarking.
- Grupos de trabajo funcionales.
- Equipos internacionales, interdepartamentales e interorganizacionales.
- Equipos ad hoc (apropiados)
- ¿Quién participa en el proceso de evaluación comparativa?
- Expertos internos y Externos.
- Empleados.
- Definir las tareas y responsabilidades del equipo de benchmarking.
- Definir las habilidades y características de un practicante de benchmarking eficaz.
- Calendario o Cronología.
3.- Identificación de socios de benchmarking.
- Crea tu propia red de información.
- Identificar fuentes de información.
- Busque mejores prácticas.
- Evaluación comparativa.
- Otras fuentes de información.
4.- Recoger y analizar datos de benchmarking.
- Llegar a conocer unos a otros.
- Recopilar información.
- Organizar la información.
- Análisis de los datos.
5.- Actuar.
- Prepara un informe de evaluación comparativa.
- Presentación de resultados de benchmarking a clientes.
- Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
- Visión del proyecto en su conjunto.

Ejercicio práctico

Estudiante. - Castillo Riera Eduardo

Aplicación de Metodología de 5 “S”

En la segunda S se debe organizar lo que es realmente es necesario en un lugar de
trabajo, explique tres herramientas que se utilice para realizar este propósito. ¿Cuáles
son las posibles dificultades para aplicar esta segunda S?
El propósito de la Segunda S, es de organizar de manera eficiente los elementos
necesarios en el lugar de trabajo para que estén fácilmente accesibles y se eliminen los
elementos innecesarios. Aquí podemos tener tres herramientas que se pueden utilizar para
lograr este propósito:
1.- Un Mapeo de Flujo de Valor (Value Stream Mapping): Esta herramienta se utiliza
para visualizar y analizar el flujo de trabajo en un proceso o lugar de trabajo, que nos
permitirá identificar cuellos de botella, tiempos de espera y movimientos innecesarios. Al
eliminar estas falencias o reducir estos desperdicios, se mejora la organización y la
eficiencia del lugar de trabajo.
2.- Diagramas de Distribución (Layout): Utilizar diagramas de distribución es
fundamental para organizar físicamente el lugar de trabajo de manera eficiente, esto
implicaría determinar la ubicación óptima de máquinas, estaciones de trabajo, materiales y
suministros para minimizar la distancia recorrida y el tiempo de búsqueda.
3.- Etiquetado y Señalización (Visual Management): El etiquetado y la señalización
efectivos son esenciales para organizar y mantener el orden en el lugar de trabajo. Utilizar
etiquetas claras para identificar los elementos o productos y ubicarlos en su lugar asignado
eso ayudará a los empleados a encontrar lo que necesitan rápidamente. Además, se pueden
utilizar códigos de colores y marcas en el suelo para indicar las ubicaciones y rutas.
¿Cuáles son las posibles dificultades para aplicar esta segunda S?
Las posibles dificultades que podremos encontrar en esta Segunda S:
1.- Resistencia al Cambio: Uno de los mayores obstáculos que se encontraría en las
empresas puede ser la resistencia al cambio por parte de los empleados. Pueden estar
acostumbrados a un desorden determinado y pueden sentirse incómodos o inseguros al
cambiar la disposición de las cosas.
2.- Falta de Tiempo: La reorganización del lugar de trabajo puede requerir tiempo, y las
empresas a menudo luchan por encontrar tiempo adicional en medio de las operaciones
regulares. Esto puede llevar a una renuencia a implementar cambios.
3.- Falta de Conciencia: Algunas empresas pueden no ser conscientes de los beneficios de
una organización adecuada y pueden subestimar su importancia. Esto puede llevar a una
falta de compromiso con la implementación de la segunda "S."
4.- Costos Iniciales: Reorganizar una empresa o el lugar de trabajo, comprar etiquetas,
señales y materiales de organización puede tener costos iniciales que algunas empresas
pueden considerar prohibitivos.
5.- Falta de Capacitación: Si los empleados no saben cómo utilizar las herramientas y
técnicas de organización de manera efectiva, es probable que no se implementen
correctamente.
Aplicación de Metodología de Benchmarking
La clínica “May” usó benchmarking para mejorar la relación con los proveedores de
la cadena de suministros. Al comparar entre proveedores que tuvieran buenas
prácticas, también logró optimizar áreas como los procesos de pagos de manera que
logro la empresa reducir costos en los procesos del negocio. De acuerdo a los tipos de
Benchmarking, éste ejemplo corresponde:
a) Benchmarking competitivo
b) Benchmarking funcional(genérico)
c) Benchmarking interno
d) Benchmarking digital
La Clínica "May" utiliza el benchmarking para mejorar su relación con los proveedores y
optimizar áreas como los procesos de pagos, corresponde al tipo de benchmarking
"Benchmarking funcional (genérico)." Este tipo de benchmarking implica comparar las
prácticas y procesos de una organización con los de otras organizaciones que pueden no
estar necesariamente en la misma industria o sector, pero que tienen procesos similares o
funciones comparables, con el objetivo de identificar mejores prácticas y oportunidades de
mejora. En este caso, la clínica "May" se está comparando con proveedores de la cadena
de suministros que tienen prácticas exitosas en áreas relacionadas con la gestión de
proveedores y procesos de pago.

Estudiante: Córdova Alejandro

Aplicación de Metodología de 5 “S”

En la segunda S se debe organizar lo que es realmente es necesario en un lugar de
trabajo, explique tres herramientas que se utilice para realizar este propósito. ¿Cuáles
son las posibles dificultades para aplicar esta segunda S?
Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y ubicación
de áreas para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas
condiciones.
Las herramientas a utilizar son:

 Señalización: Sirven para informar o advertir de la existencia de un riesgo o

peligro, de la conducta a seguir para evitarlo, de la localización de salidas y
elementos de protección o para indicar la obligación de seguir una determinada
conducta.
 Hojas de verificación: es un formulario diseñado para recopilar datos, por lo que se
usa como herramienta genérica para iniciar un proceso de control de
 actividades para detectar errores y áreas de mejora, y también para encontrar
soluciones a problemas concretos.
 Codificación de colores: Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas,
conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican.
Las posibles dificultades para aplicar la segunda S serian:
La falta de empeño de los colaboradores de la empresa al desorganizar los materiales que
ya están ordenados por color, esto afectaría y fallaría la aplicación de la segunda S.
El resultado inicial, tanto visual como de energía de los colaboradores, se pierde al cabo de
unas semanas.
Colaboradores poco comprometidos porque no se cumple con lo prometido inicialmente.
No definir indicadores para evaluar los avances y el impacto en la organización, por lo
tanto, toda evaluación se basa en percepciones de los participantes, y al no cumplir con la
evaluación se presentarían fallas en la aplicación de la segunda S.

Aplicación de Metodología de Benchmarking

La clínica “May” usó benchmarking para mejorar la relación con los proveedores de la
cadena de suministros. Al comparar entre proveedores que tuvieran buenas prácticas,
también logró optimizar áreas como los procesos de pagos de manera que logro la empresa
reducir costos en los procesos del negocio. De acuerdo a los tipos de Benchmarking, éste
ejemplo corresponde:
a) Benchmarking competitivo
b) Benchmarking funcional(genérico)
c) Benchmarking interno
d) Benchmarking digital
Respuesta: Considero que la clínica se hizo uso de benchmarking genérico ya que se
concentra en el análisis de procesos operacionales, al mejorar la relación con los
proveedores es de gran beneficio para la empresa y eso es lo que busca el benchmarking
comparar, analizar para así tomar buenas decisiones. Los proveedores son de suma
importancia para la empresa porque estos son como los aliados, en este ejemplo nos indica
que gracias a su buena practicas se lograron reducir costos.
Estudiante: Cruz Mejillones Maria José

Ejercicio práctico
Aplicación de Metodología de 5 “S”
En la segunda S se debe organizar lo que es realmente necesario en un lugar de trabajo,
explique tres herramientas que se utilice para realizar este propósito. ¿Cuáles son las
posibles dificultades para aplicar esta segunda S?
Las herramientas son:
- Código de color.
Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes
y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar
un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.

- Guardas transparentes.
Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir
protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de facilitar la
observación de los mecanismos internos de los equipos.

- Marcación de la ubicación.
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para
identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa dónde están las cosas, y
cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio.

Posibles dificultades.
 Incremento del número de movimientos innecesarios.
 Incremento al tiempo de acceso a un elemento para su utilización.
 Un equipo sin identificar sus elementos puede conducir a deficientes montajes, mal
funcionamiento y errores graves al ser operado.
 Pérdida de tiempo al personal que esperan los elementos que se han perdido.
  La ausencia del desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y
de materiales de oficina.

Aplicación de Metodología de Benchmarking

La clínica “May” usó benchmarking para mejorar la relación con los proveedores de la
cadena de suministros. Al comparar entre proveedores que tuvieran buenas prácticas,
también logró optimizar áreas como los procesos de pagos de manera que logro la empresa
reducir costos en los procesos del negocio. De acuerdo a los tipos de Benchmarking, este
ejemplo corresponde:
a) Benchmarking competitivo
b) Benchmarking funcional(genérico)
c) Benchmarking interno
d) Benchmarking digital

Análisis: el tipo de Benchmarking que se ha considerado respecto al caso es el interno ya

que este trata de evaluar y analizar una o más áreas de la misma empresa, por lo que
compara y determina en que aspectos necesitan fortalecerse y que pueden aprender unas de
otras.
Conclusión
 Referencias bibliográficas

Fernando C. (2014), Metodología de la 5 S, web

Badtista P. (2019), Características de las 5 s, blog digital

Hernandez R,(2020), reseaña histórica de las 5 S, página investigativa.

https://blog.hubspot.es/marketing/benchmarking

https://riull.ull.es/xmlui/bitstream/handle/915/1342/Benchmarking.p%20df?sequence=1
&isAllowed=y

https://www.clubensayos.com/Negocios/Justificacion-De-Implantacion-De-
Benchmarking/1027711.html
https://cursos.aiu.edu/Benchmarking%20y%20CRM/PDF/Tema%201.pdf