Administracion de Recursos Humanos - Mod. 02

ICAP “ARGDEBRA”
ÍNDICE
1. RESUMEN GENERAL ..................................................................................................................... 2
2. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 3
3. MARCO CONCEPTUAL: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS ................. 4
4. METODOLOGÍA ................................................................................................................... 28
5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................................. 29
6. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 37
7. AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................... 41
8. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 41
DOLAN, S.L; VALLE CABRERA, R; E.JACKSON, S; S. SCHULER, R. (2007) ................ 41
DOLAN, S.L; VALLE CABRERA, R; E.JACKSON, S; S. SCHULER, R. (2003) ................ 41
GÓMEZ-MEJÍA, L. R., BALKIN D.B., CARDY ROBERT L. (1998): Gestión de .............. 41
SASTRE CASTILLO, M.A., AGUILAR PASTOR E.M. (2003): Dirección de .............. 42
VALVERDE APARICIO, M.; MARTIN FRANCONETTI, M.; ORDUÑA PONTI, ................. 42
9. WEBGRAFÍA ........................................................................................................................ 42
10. ANEXOS ......................................................................................................................... 43
Figura 2: Ejemplo de una descripción general de un puesto de trabajo ........................................ 44
Anexo 3: Modelo de Encuesta .................................................................................................... 45
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ICAP “ARGDEBRA”
1. RESUMEN GENERAL
En el presente modulo se desarrolla un plan estratégico de recursos humanos. Éste es

la principal práctica de una empresa a la hora de predecir la oferta y la demanda de
la mano de obra presente y futura.
El manual se centra en analizar y explicar el concepto de plan estratégico, así como sus
ventajas e inconvenientes. También se desarrollará cada una de las fases de elaboración
de éste para poder conocerlas y estudiarlas con exactitud.
Además, se realizará un estudio empírico en diferentes sectores de nuestra sociedad
como el sector bancario, químico, hostelero y jurídico, con la finalidad principal de
contrastar los objetivos definidos con anterioridad, centrados en la importancia de la
aplicación de las distintas políticas implantadas en la empresa.
En el present module es desenvoluparà un pla estratègic de recursos humans. Aquest

es la principal pràctica d’una empresa l’hora de precedir l’oferta i la demanda de la
mà d’obra, tant en el present com per a les previsions futures.
El treball es centra en analitzar i explicar el concepte de pla estratègic, així com les
seves avantatges i inconvenients. També es desenvoluparà cadascuna de les fases de
l’elaboració d’aquest per poder conèixer-les i estudiar-les amb exactitud.
A més, es realitzarà un estudi empíric en diferents sectors de la nostra societat com son
el sector bancari, químic, hostaler i jurídic, amb la finalitat principal de contrastar els
objectius definits amb anterioritat, centrats en la importància de la aplicació de les
distintes polítiques implantades en l’empresa.
In this module, we develop a strategic plan for human resources. This work is the
way a company predicts its needs for the current and future supply and demand for
workers.
The manual focuses on analyzing and explaining the concept of strategic plan,
and its advantages and disadvantages. Each of the stages in this study will be develop to
know and to study them more accurately.
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ICAP “ARGDEBRA”
In addition, there will be an empirical study in different sectors of our society such as
banking, chemical, hospitality and legal with the main purpose of contrasting the
previously defined objectives, focusing on the importance of its implementation
according to various polices carried out in the company.
2. INTRODUCCIÓN
Elaborar un Plan estratégico de Recursos Humanos es una decisión que requiere un

tiempo previo de reflexión sobre su oportunidad y posibilidades de éxito. Un proyecto
de esta naturaleza conlleva un doble compromiso; por una parte, con la dirección de la
compañía y con ésta en su conjunto y, por otra, un compromiso muy próximo y directo
con la propia función de Recursos Humanos y con el equipo de profesionales que la
desarrolla.
Así pues, el plan estratégico de Recursos Humanos es un instrumento necesario en la

creación de una empresa que permite definir “qué” y “cómo” quiere que sea el futuro de
la empresa.
Es esto último lo que ha despertado mi inquietud al querer profundizar sobre un tema
transcendental en el desarrollo y buen funcionamiento de la empresa, tanto en el
presente como en el futuro.
En definitiva, no es más que el interés y la posibilidad ofrecida de adquirir los

conocimientos necesarios sobre el tema, ya que en un futuro podrían ser mucha utilidad.
2.1. OBJETIVOS.
El plan estratégico debe constituir la herramienta principal en la dirección de Recursos

Humanos y en la toma de decisiones de la empresa. En él se definen cuáles son las
prioridades a abordar y la forma de llevarlas a cabo.
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ICAP “ARGDEBRA”
Por todo ello, el objetivo general del trabajo es conocer las diferentes políticas de
recursos humanos que incluye un plan estratégico, como se aplican, la relación existente
entre cada una de ellas y su importancia para la empresa.
Como objetivos específicos que concretan el objetivo general y usando la misma

estructura que se ha utilizado para la elaboración del plan, se constatan los siguientes:
- Detectar las políticas aplicadas y no aplicadas en la organización.

- Analizar cuáles son las políticas de Recursos Humanos más importantes dentro
de la empresa.
- Analizar en qué medida se aplican las políticas de reclutamiento, selección,
formación.
- Analizar el grado de satisfacción del personal sobre las políticas mencionadas
anteriormente.
- Observar que tipo de reclutamiento, selección y formación son escogidos por las
organizaciones a la hora de aplicar dichas políticas.
Para poder alcanzar los objetivos, se van a realizar unas encuestas, en las que a través de
doce preguntas se va a poder obtener la información necesaria para lograrlos.
Las encuestas están estructuradas en cuatro apartados. El primero de ellos, es conocer
las políticas que se realizan de manera interna en la empresa, así como las que son
externalizadas y cuales tienen mayor importancia en la organización.
Los siguientes apartados, se centran en las tres políticas que desde un principio han sido
objeto de análisis: el reclutamiento, la selección y la formación.
Para poder obtener todos estos resultados, se han escogido cuatro empresas
pertenecientes a diferentes sectores. Estas empresas han sido elegidas por diferentes
motivos, entre los que figuran la proximidad, lugar de trabajo y vínculos familiares.
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ICAP “ARGDEBRA”
3. MARCO CONCEPTUAL: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS

HUMANOS.
3.1 ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS?
La planificación estratégica de recursos humanos es el proceso que una empresa utiliza

para asegurarse de que dispone del número apropiado y el tipo adecuado de personas
para proporcionar un nivel determinado de bienes o de servicios futuros. Ésta implica la
utilización de métodos cuantitativos o cualitativos para prever la oferta y demanda de
mano de obra, y la puesta en acción basándose en tales estimaciones.
Por tanto, “no es más que un instrumento al servicio de la Dirección, para que, a través
de un proceso de reflexión conjunto y participativo, la organización decida hoy lo que
se hará en el futuro”1.
La organización y estructura de la empresa, debe responder a su “Misión” y “Visión”

así como a su planificación estratégica para lograr los objetivos de negocio, la
satisfacción de los clientes y la satisfacción y el desarrollo de las personas.
Así pues, para la formulación del plan estratégico de Recursos Humanos es necesario
conocer la misión, visión y los valores de la organización.
Por un lado, la misión del departamento de Recursos Humanos consiste en asegurar, en
el marco jurídico y organizativo de la empresa, una política y unas prácticas de gestión
de recursos humanos eficaces, profesionales e innovadoras, que, con la colaboración
necesaria garanticen el número adecuado de personas competentes, posibilitando así, la
eficacia de la empresa y el desarrollo y mejora de sus empleados.
Además, la misión debe garantizar la captación, el desarrollo, la estabilidad y
permanencia de empleados idóneos para las distintas áreas de la institución.
Algunas de las preguntas a contestar para especificar la misión son:

¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la
misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la
empresa dentro del medio.
1
SAINZ DE VICUÑA ANCIN, J.M. (2003): El plan estratégico en la práctica. Ed. ESIC. Pag. 39.
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ICAP “ARGDEBRA”
Por otro lado, la Visión del Departamento De Recursos Humanos es una gestión de los
recursos humanos, que permite a nuestra empresa incorporar, desarrollar objetivos y
retribuir a empleados y profesionales, sintiéndose éstos, comprometidos con las
necesidades de los servicios y motivados para la mejora de su rendimiento.
Además, la visión ha de captar y retener el personal altamente cualificado a través de un
excelente programa de motivación de RRHH.
Por último, algunos de los valores que debe mostrar el Departamento de Recursos
Humanos son las personas, el trabajo en equipo, la conducta ética, la orientación al
cliente, la orientación a resultados, la eficacia y eficiencia, la legalidad, la
profesionalidad y la flexibilidad, etc.
Ahora bien, los objetivos perseguidos por el plan estratégico de Recursos humanos
corresponden a la manera en que la empresa llevará a cabo la misión. Algunos de éstos
son mejorar y motivar el personal de la empresa; asegurar en un futuro la cualificación y
cuantificación de la plantilla; desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de
acuerdo con las necesidades futuras de la empresa; mejorar el clima laboral y contribuir
a maximizar el beneficio de la empresa.
3.1.1. VENTAJAS E INCONVENIENTES
Realizada correctamente la planificación estratégica de RH, ésta proporciona muchas

ventajas directas e indirectas a la empresa. Podemos encontrar las siguientes ventajas:
 Plantea en el presente las posibilidades del futuro.
 Permite prever los problemas y tomar decisiones de manera preventiva.
 Detecta las amenazas, las oportunidades del entorno y la problemática
interna con suficiente antelación.
 Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas
programadas al definir los posibles cambios y comportamientos, tanto del
exterior como del interior de la organización.
 La comunicación explícita de los objetivos de la empresa
 La identificación de los vacíos existentes entre la situación actual de la
empresa y a la que se quiere llegar.
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ICAP “ARGDEBRA”
 La identificación de las limitaciones y oportunidades de RRHH.
Algunos de los inconvenientes que presenta un plan estratégico de Recursos Humanos

son:
 El plan estratégico de recursos humanos requiere para su diseño
conocimientos profundos sobre las distintas políticas que lo incluyen, con los
cuales no siempre cuenta la organización.
 Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo, en ocasiones tienen que
pasar algunos años antes de que puedan apreciarse sus ventajas.
 Requiere cambios profundos en la estructura organizativa y en la plantilla
del personal, esto provoca desajustes y en algunos casos resistencia al
cambio.
Como se puede observar, aun habiendo algunas desventajas sobre el plan estratégico de
RRHH, las ventajas son innumerables para la decisión de realizarlo. Estas ventajas e
inconvenientes han sido extraída de varios autores como Dolan, Luis R.; Gómez Mejía,
L.R; Mireia Valverde Aparicio.
3.2. RELACIÓN ENTRE LAS POLÍTICAS QUE INCLUYE EL PLAN

ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS.
Un plan estratégico, está constituido por diferentes puntos que hacen que éste se lleve a
la práctica.
El diseño de un puesto se debe realizar de forma individualizada y analizando las
relaciones trabajador-tarea-puesto. Esto implica el análisis de las demandas del trabajo y
la valoración de la capacidad funcional del trabajador ocupante del puesto.
Por tanto, si conoces bien los diferentes puestos de trabajo de la organización podrás
obtener una mayor eficacia a la hora de reclutar y seleccionar al personal adecuado
capaz de llevar a cabo las funciones que requiere dicho puesto de trabajo.
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ICAP “ARGDEBRA”
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos
que añaden complejidad y tiempo a la decisión de contratar.
En muchos Departamentos de Recursos Humanos el reclutamiento y selección se
integran en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.
Seleccionado el candidato y ubicado en el puesto de trabajo correspondiente, el

Departamento de Recursos Humanos le enviará toda la documentación necesaria para el
buen funcionamiento y conocimiento de la organización.
Este departamento mantendrá un contacto con todos y cada uno de los nuevos
empleados para realizar un seguimiento y actualización de los datos para una mayor
integración y facilitación del trabajo.
Finalizada la socialización, es el momento adecuado para formar al trabajador. La
formación tratará de desarrollar las capacidades que se han observado en un puesto de
trabajo a lo largo del análisis de éste. Es pues, que la formación también dependerá de la
cualificación de personal seleccionado para ocupar el puesto de trabajo, así como de su
carrera profesional.
Además, una buena formación conlleva que el personal adquiera nuevas habilidades y
competencias aprovechándolas en el desarrollo de sus funciones, y pueda dar lugar a un
aumento de la motivación del personal, así como una reducción del absentismo.
Es necesario también, tener en cuenta otras políticas incluidas en el plan estratégico de

Recursos Humanos, como los planes de carrera, las políticas retributivas, evaluación y
gestión del rendimiento.
No obstante, hay que destacar que la formación del trabajador está relacionada con el
ADPT, ya que previamente se habrán fijado las funciones que ha de desarrollar el
trabajador que ocupe ese puesto de trabajo, y por tanto se realizará una formación
teniendo en cuenta esas funciones ya establecidas.
Como paso previo a la valoración de los puestos es necesario el estudio de una política
retributiva para asegurar la retención del personal.
La retribución es uno de los procesos más importantes, tanto para el individuo como
para la organización. Ésta tiene un gran número de relaciones con otras actividades de
recursos humanos. En primero lugar, depende del análisis del puesto de trabajo y la
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ICAP “ARGDEBRA”
evaluación del rendimiento, ya que le aportan elementos para determinar la retribución

total. En segundo lugar, influye en el reclutamiento y selección del personal.
3.3. DISEÑO Y ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Desde la perspectiva de Recursos Humanos, el análisis del puesto de trabajo es el

proceso fundamental del que derivan las demás actividades relacionadas con el
departamento.
Éste es “un proceso diseñado y coordinado desde la dirección de recursos humanos
mediante el que se analiza y registra todo aquello que se considere relevante de un
puesto de trabajo; su finalidad, sus cometidos y actividades, o las condiciones bajo las
que éstas se realizan, así como todos aquellos requisitos básicos para poder ocuparlos
con éxito”2.
Este proceso da lugar a dos actividades complementarias. Por un lado, la descripción del
puesto de trabajo, en el que se pretende identificar en qué consiste ese puesto y qué
responsabilidades requiere, y por otro lado la especificación del puesto, centrado en
identificar las habilidades y competencias requeridos del empleado que ocupará el
puesto de trabajo.
Además, cabe destacar que el análisis de los puestos de trabajo facilita los próximos
pasos del proceso de reclutamiento, selección de los lugares a cubrir, evaluación del
rendimiento, retribuciones, formación y desarrollo de la carrera profesional que serán
explicados con posterioridad.
2
SASTRE CASTILLO, M.A.; AGUILAR PASTOR E.M. (2003): Dirección de recursos humanos. Un
enfoque estratégico. Ed. Mc Graw Hill. Pag. 366.
9
ICAP “ARGDEBRA”
Figura 1: Relaciones y aspectos del análisis del puesto de trabajo.
Fuente: DOLAN, et al. (2003): pág. 25.
Para realizar un buen análisis, se establece que3 es aconsejable utilizar más de un

método para tener una idea clara sobre las tareas que componen los diferentes lugares de
trabajo:
-Incorporación al lugar de trabajo. El analista se incorpora en el lugar de trabajo y lleva

a cabo todas las tareas en las que consiste su función.
No obstante, aun siendo éste el más completo presenta una gran dificultad y
complejidad a la hora de utilizarlo.
- Observación. El analista recopila información en un documento sobre qué se hace,
cómo se hace y porqué se hace, mientras observa a un trabajador realizando las
funciones sin intervenir en sus tareas.
- Entrevistas: el trabajador describe los diferentes aspectos de su función en su puesto de

trabajo. Estos son recogidos por el analista para obtener información tanto de hechos
observables como no observables sobre ese puesto de trabajo.
3
VALVERDE APARICIO, M.; MARTIN FRANCONETTI, M.; ORDUÑA PONTI, J.M (abril
2001): Introducció a la Gestió de Recursos Humans. Ed. Mc Graw Hill. Pag. 108.
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ICAP “ARGDEBRA”
- Cuestionarios estructurales: consiste en presentar a los trabajadores una lista de tareas

y comportamientos que se pueden dar en su puesto de trabajo. Esta información será
utilizada por los analistas para desarrollar el perfil de los requerimientos actuales del
puesto de trabajo.
Una vez analizado los puestos de trabajo, se llevará a cabo la descripción del puesto.
La descripción del puesto de trabajo “es un documento que identifica, define y describe
los deberes y requisitos de cada puesto de trabajo, clasificando las diferentes tareas a
realizar por los distintos trabajadores”.
Por tanto, en la descripción ha de determinarse la finalidad, objetivos, relación con otros
puestos, así como la descripción de las funciones de éste y las herramientas para
llevarlas a cabo.
Hay dos tipos de descripción del puesto de trabajo, la descripción específica4 y la

descripción general5.
“La descripción específica se basa en un resumen detallado de las tareas, cometidos y
responsabilidades de un puesto de trabajo, relacionada con los flujos de trabajo que
hacen hincapié en la eficacia, el control y la planificación detallada del trabajo.
Por otro lado, la descripción general se relaciona con los flujos de trabajo que hacen
hincapié en la innovación, la flexibilidad y la planificación del trabajo”.6
Además, son cuatro los elementos clave para poder describir el puesto de trabajo. La
información e identificación es el primer punto de la descripción del puesto de trabajo,
utilizado para identificar la denominación y la ubicación de éste, así como la fuente de
la información del análisis del puesto de trabajo; quién elaboró la descripción del puesto
de trabajo; la fecha del análisis y la verificación de la descripción del puesto de trabajo.
El resumen del puesto de trabajo constituye el segundo elemento en dicha descripción,
consistente en la elaboración de un informe en el que se simplifican los cometidos y las
4
Véase en anexos figura 1: Descripción específica de un puesto de trabajo.
5
Véase en anexos figura 2: Descripción general de un puesto de trabajo.
6
GÓMEZ-MEJÍA, L. R., BALKIN D.B., CARDY ROBERT L. (1998): Gestión de Recursos
Humanos. Ed. 5ª Prentice Hall. Pag. 111
11
ICAP “ARGDEBRA”
responsabilidades del puesto de trabajo, así como su ubicación dentro de la estructura

organizativa de la empresa.
Un tercer elemento, son los cometidos y responsabilidades del puesto de trabajo que
definen las funciones del puesto de trabajo, cómo deben realizarse y por qué deben
hacerse.
La otra actividad que da lugar al análisis del puesto de trabajo es la especificación del
puesto de trabajo. Ésta define las características y la cualificación mínima que debe
contener el trabajador para llevar a cabo el desarrollo adecuado de dicho puesto.
Una vez identificadas las dos actividades complementarias que se derivan del análisis,
se lleva a cabo el diseño del puesto de trabajo
Éste es el proceso por el cual se organiza el trabajo en una serie de tareas que deben
realizarse en un puesto específico.
Para llevarlo a cabo, se ha de tener en cuenta tres elementos importantes. El primero es
el análisis del flujo del trabajo, que hace referencia a las formas de organizar las tareas
para alcanzar los objetivos en cuanto a producción o servicios.
El segundo y tercer elemento que influyen en el diseño del puesto de trabajo son la
estrategia empresarial y la estructura organizativa.
Para realizarlo, se van a analizar cinco modos distintos: simplificación del trabajo,
ampliación y rotación del puesto de trabajo, enriquecimiento del puesto de trabajo y
diseño del puesto de trabajo basándose en equipos.
Una vez analizados y diseñados los puestos de trabajo, la empresa debe de comunicar
las expectativas esperadas de cada uno de los trabajadores y transmitírselas para que
sean conocidas por éstos. A partir de aquí, es necesario realizar un proceso de
contratación de personal. Éste, será llevado a cabo en función de las características
requeridas por cada puesto.
3.4. PROCESO DE CONTRATACIÓN
El proceso de contratación está integrado por tres elementos: el reclutamiento, la

selección y la integración.
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ICAP “ARGDEBRA”
Figura 2: Proceso de contratación
Fuente: GÓMEZ-MEJÍA, L. R., BALKIN D.B., CARDY ROBERT L. (1998): Gestión de Recursos
Humanos. Ed. 5ª Prentice Hall. Pag.135.
La elección de la persona adecuada para un puesto de trabajo puede afectar muy

positivamente a la productividad de la empresa y a la satisfacción del cliente. La
elección de una persona inadecuada puede traducirse en operaciones lentas y en la
pérdida de negocios y de clientes. Debido a estas razones, es importante que cada paso
del proceso de contratación “reclutamiento, selección y socialización” se gestionen con
la mayor eficacia posible.
3.4.1. RECLUTAMIENTO
El Reclutamiento “es el proceso de captación de candidatos para un determinado puesto

de trabajo. La empresa debe anunciar al mercado la disponibilidad del puesto y atraer a
candidatos cualificados que lo soliciten. El mercado del que la empresa trata de atraer a
los candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos”.7
“Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información mediante la cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar.”8
Éste tiene como objetivos atraer a candidatos cualificados para un puesto de trabajo, ya
que el contratar a una persona que no disponga de una cualificación mínima para ocupar
ese puesto, supone a la empresa unos costes de dinero y tiempo en formar a ese
trabajador.
Para lograr los objetivos del proceso de reclutamiento, se requiere la identificación de

las cualificaciones necesarias para un rendimiento eficaz en el puesto de trabajo.
7
GÓMEZ-MEJÍA, L.R.; BALKIN D.B.; CARDY ROBERT L. (1998): Gestión de Recursos
Humanos. Ed. 5ª Prentice Hall. Pag.132.
8
ALLES, M.A. (2000): Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. Ed.
Granica S.A. Pag. 168.
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ICAP “ARGDEBRA”
No obstante, el proceso de atraer a posibles candidatos es costoso tanto en tiempo, como

en costes y esfuerzo. Por eso, es necesario que antes de emprender una campaña de
reclutamiento se descarten otras posibilidades para cubrir los distintos puestos de
trabajo como la consideración de reorganizar los trabajos existentes, automatizar o
mecanizar algunas de las tareas, subcontratar las tareas que se han de llevar a cabo o
poner a disposición de los demás trabajadores la posibilidad de realizar horas
extraordinarias, trabajo en el domicilio, cambios de horarios y turnos, promociones
internas, etc.
Si una vez vistas las opciones anteriores, se decide que es necesario emprender el
proceso de reclutamiento y selección de candidatos válidos para los puestos a cubrir, la
empresa podrá elegir según mejor le convenga la fuente de reclutamiento, ya que puede
ser interno o externo.
Po un lado, el reclutamiento interno consta de reclutar a personas que trabajan en la
empresa u otros centros de trabajo de la misma. La ventaja principal de asignar
internamente los puestos de trabajo, es que se da la oportunidad a los que ya están
trabajando en la empresa de ocupar los puestos más deseados. Por el contrario, el
inconveniente consiste en que la promoción interna crea automáticamente otra vacante
que debe ser cubierta.
Por otro lado, el reclutamiento externo consiste en intentar atraer al máximo número de
candidatos para después ser seleccionados. Éste puede realizarse por varios métodos
como el boca-boca, anuncios en la prensa general y especializada, visitas a escuelas y
universidades, currículums enviados a la misma organización, agencias de trabajo,
clientes, redes sociales como línkedin, twitter, infojobs, Facebook, etc.
Tanto la contratación de candidatos internos como la de candidatos externos tiene sus

ventajas y sus inconvenientes.
La contratación interna proporciona a la empresa un menor coste que el reclutamiento
externo. Además, ofrece oportunidades a los trabajadores más cualificados de ascender
de categoría en la empresa, lo que puede convertirse en una motivación. Otra ventaja es
que los empleados ya están familiarizados con las políticas, los procedimientos y las
costumbres de la empresa.
14
ICAP “ARGDEBRA”
Sin embargo, el reclutamiento interno también tiene sus desventajas. Éste reduce la
búsqueda de innovación y de nuevos puntos de vista, y los trabajadores ascendidos
pueden relajar su autoridad debido a la confianza que tienen con sus subordinados.
No obstante, la contratación externa proporciona a la empresa la ventaja de obtener

nuevos puntos de vista y diferentes perspectivas. Por el contrario, los trabajadores
contratados pueden ser considerados por todos en la empresa como “novatos”, y tanto
sus ideas como sus puntos de vista pueden no ser tenidos en cuenta.
Se ha de tener en cuenta que la fuente elegida por la empresa dependerá del número,
tipos y nivel de puestos a ocupar, del tiempo de permanencia en la empresa, de las
disponibilidades financieras de la organización y de las características del mercado
laboral en ese momento.
Una vez que se tiene a los candidatos como resultado del proceso de reclutamiento, la
selección es el mecanismo que determina la calidad de los recursos humanos de la
empresa.
3.4.2. PROCESO DE SELECCIÓN
La selección “es el proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o no, a cada

uno de los candidatos presentados para el puesto de trabajo vacante. El proceso típico
incluye la determinación de las cualidades requeridas para el desempeño eficaz del
puesto de trabajo, así como la evaluación de los candidatos en estas cualidades”.9
Los objetivos de ésta son seleccionar a los candidatos más adecuados, determinar las
características personales, profesionales y de conducta de los aspirantes, así como
evaluar la adecuación de los aspirantes a los puestos de vacantes.
Así pues, una vez reclutado a un número de personas, se iniciará el proceso de

selección. En primer lugar, se va a realizar una preselección sobre los candidatos
presentados a través de los diferentes métodos existentes para ello. Algunos de estos
9
15
ICAP “ARGDEBRA”
métodos son las cartas de referencias y recomendaciones, los impresos de solicitud, los
currículums, formularios de solicitud, etc.
Dicha preselección se realizará en función a las características que presentan los puestos
de trabajo vacantes.
Una vez efectuada la primera preselección, ésta dará paso a la siguiente fase del proceso
de selección, en la que se definirán los métodos a seguir por tal de seleccionar al
candidato necesario.
Existe una diversidad de métodos de selección: las pruebas de capacidad, test de
personalidad e integridad, psicológicos, de inteligencia, de aptitudes, entrevistas y
programas de evaluación.
A continuación se explicarán los métodos más utilizados por las empresas, que son las
entrevistas y los test.
La entrevista “consiste en una conversación controlada o estructurada entre el candidato
y la empresa por tal de evaluar la adecuación del candidato en el trabajo”. 10
Se puede clasificar según el número de participantes, en las que distinguimos la
entrevista individual, la entrevista de panel y la entrevista de grupo. Y según el
procedimiento de la entrevista, en la que encontramos la entrevista estructurada, no
estructurada y mixta.
A continuación, se va a dar una breve explicación de los tipos de entrevista más
utilizados en los procesos de selección.
En primer lugar, la entrevista individual es la más habitual de todas. Se lleva a cabo
entre la persona que busca el empleo y un representante de la empresa que ofrece el
puesto, normalmente un miembro del Departamento de Recursos Humanos. No existe
un modelo a seguir, y por tanto el orden y los temas que se traten dependen del
entrevistador.
En segundo lugar, la entrevista en grupo, como su nombre indica es aquella en la que

participan un grupo de personas. En este caso, la persona seleccionada es entrevistada
por diferentes personas que pertenecen a distintos departamentos. Cada entrevistador
evaluará al candidato según sus propios criterios y, una vez concluidas las entrevistas,
se pondrán en común los criterios y se tomará una decisión sobre el candidato.
10
16
ICAP “ARGDEBRA”
En tercer lugar, la entrevista estructurada o preparada es la más rígida de todas, ya que

se basa en una serie de preguntas fijas que deben responder todos los seleccionados a un
determinado puesto.
Esto facilita la unificación de criterios y la valoración del candidato, pero no permite
que el entrevistador profundice en las cuestiones más interesantes. Es recomendable
para aquellas empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y no pueden
invertir demasiado tiempo en el proceso de selección.
En cuarto y último lugar, la entrevista no estructurada o libre es aquella en la que se

trabaja con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido y adquiriendo características
de conversación. Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas
que vayan surgiendo durante la entrevista.
Así, a diferencia de la entrevista estructurada, en este tipo de reunión el entrevistador
solo tiene una idea aproximada de lo que se va a preguntar y va improvisando las
cuestiones dependiendo del tipo y las características de las respuestas
Algunos de los objetivos de la entrevista son recoger información sobre el candidato y
su adecuación en el trabajo; dar información sobre el trabajo y la organización y
asegurar que el proceso sea justo.
Una vez explicado los tipos y objetivos de la entrevista, se va a explicar el otro método
de selección más utilizado, los test.
El propósito de los test de selección es conseguir medidas objetivas para evaluar las
habilidades o las características de los candidatos.
Existe diversos tipos de test como los test de aptitudes físicas y sensoriales, test de
inteligencia, pero los más frecuentes a la hora de seleccionar a un trabajador son los test
de aptitudes, los psicológicos y los test de personalidad e integridad.
No obstante, el reclutamiento y selección no se fijará solamente en la búsqueda de

nuevos trabajadores por su cualificación, sino también por su perfil de carrera
profesional y psicológica, competencias, habilidades, etc.
A modo de resumen, si la gestión de Recursos Humanos pretende una mayor utilización

de las personas para conseguir los objetivos estratégicos de la empresa, es necesario,
que una vez surja la necesidad de incorporar a nuevos trabajadores, la empresa no se
17
ICAP “ARGDEBRA”
preocupe únicamente de retener nuevos trabajadores, si no de seleccionar a personas

que se adapten a la cultura y competencias de la organización.
Una vez utilizados los métodos y seleccionado al personal, se procederá a comunicar el

día de incorporación, la contratación y el plan de acogida e integración.
3.4.3. INTEGRACIÓN
Una vez reclutado y seleccionado el personal más adecuado para cumplir con las
funciones que cada puesto confiere, es necesario llevar a cabo la integración de éstos en
la empresa, para que así puedan realizar de manera eficaz las funciones requeridas en
los puestos de trabajo.
La socialización “incluye la integración de los nuevos empleados en la empresa, en su
unidad, y en su puesto de trabajo. Es importante que los nuevos empleados se
familiaricen con las políticas y procedimientos de la empresa, así como con las
expectativas de rendimiento. De la integración depende que un nuevo empleado se
sienta como un extraño o como un miembro más de la organización”.11
El objetivo de la integración es asegurar que los nuevos empleados tengan toda la
información y los conocimientos necesarios para facilitar su entrada en la organización,
así como para conseguir una progresión óptima y rápida a los niveles de rendimiento
deseados.
El proceso de integración se puede dividir en tres fases:
1. Fase previa
2. Fase de encuentro
3. Fase de asentamiento.
En la fase previa, los candidatos tienen diversas expectativas con respecto a la empresa
y al trabajo, basadas en informaciones recogidas a través de la prensa u otros medios de
comunicación, de contactos personales, relaciones públicas, etc. Muchas de estas
expectativas, si no se cumplen pueden causar insatisfacción profesional.
11
Humanos. Ed. 5ª Prentice Hall. Pag. 136-162.
18
ICAP “ARGDEBRA”
Proporcionar una imagen previa y realista del puesto de trabajo es probablemente el

mejor método de crear las expectativas apropiadas sobre el puesto de trabajo.
En la fase de encuentro del proceso de integración, el nuevo empleado ha empezado la

jornada laboral y se enfrenta a su puesto de trabajo.
Además, el hecho de que los nuevos empleados reciban información sobre la empresa y
el puesto de trabajo, hace que se sientan valorados por empresa.
Durante la fase de asentamiento, los nuevos empleados comienzan a sentir que son parte
de la empresa. Si el asentamiento tiene éxito, el trabajador se sentirá cómodo en su
puesto, mientras que si no lo tiene, el trabajador desarrollará un sentimiento de no
pertenencia a la empresa.
En el gráfico siguiente se muestra, a modo de resumen, las fases del proceso de

contratación.
Figura 3: Fases del proceso de contratación.
Una vez finalizado el proceso de contratación, y por tanto, ya se dispone del personal
necesario para ocupar los diferentes puestos diseñados en la empresa, se ha de llevar a
cabo una formación profesional para cada uno de los trabajadores, para que éstos
conozcan y adquieran todo tipo de información sobre la realización de sus funciones y
puedan así, llevarlas y desarrollarlas con mayor facilidad y eficacia.
19
ICAP “ARGDEBRA”
3.5. FORMACIÓN
Una de las condiciones indispensables para asegurar un buen rendimiento del trabajo en
la empresa es que sus empleados tengan los conocimientos, las habilidades y la
experiencia necesarias para llevar a cabo sus trabajos eficientemente, no tan solo el día
de hoy, sino también en un futuro próximo. La formación y el desarrollo del personal
son factores clave para conseguir un buen rendimiento.
Los conceptos de formación y desarrollo implican los dos un proceso de aprendizaje.

Aun así, se refieren en conceptos diferentes.
Por un lado, el concepto de formación “es el esfuerzo planificado y sistemático para
adquirir los conocimientos, habilidades o las aptitudes necesarias para poder llevar a
cabo eficientemente un trabajo o una tarea determinada.
Por otro lado, el concepto de desarrollo es la mejora general de los conocimientos y las
habilidades de una persona por tal de capacitarla para llevar a cabo una función futura
en la organización.”12
Una vez visto las definiciones de los conceptos, se procederá a explicar los objetivos y
beneficios de la formación y el desarrollo.
El objetivo de las políticas de formación y desarrollo es asegurar un rendimiento
empresarial satisfactorio en el presente y en el futuro, mediante el aprendizaje y
adquisición de conocimientos y habilidades a los diferentes miembros integrados en la
empresa.
Una política apropiada de formación y desarrollo puede tener todo un seguido de
efectos positivos en la producción, como es la mejora del rendimiento ya que aumenta
la productividad y posibilita la flexibilidad y la movilidad de los puestos de trabajo.
También tiene efectos positivos sobre el personal, ya que reduce el absentismo, menos
rotación y abandono del trabajo, incrementa la motivación, mejora el clima e integra a
los trabajadores, etc.
12
DOLAN, S.L; VALLE CABRERA, R; E.JACKSON, S; S. SCHULER, R. (2003): La gestión de
los recursos humanos: Preparando profesionales para el siglo XXI. Ed. Mc Graw Hill. Pag. 119.
20
ICAP “ARGDEBRA”
Asimismo también tiene efectos positivos sobre la actividad directiva ya que facilita la
introducción de nuevas tecnologías, mejora la comunicación, facilita la delegación y
posibilita la retención de buenos candidatos y futuros empleados.
Las actividades de formación y desarrollo se llevan a cabo mediante un proceso que

empieza por la identificación de las necesidades de formación y desarrollo, una
planificación adecuada, y finaliza con la fase feedback.
Este proceso consta de distintas fases tal y como se muestra el gráfico siguiente.
Figura 4: Fases del proceso de formación
Fuente: Adaptación de GUNNIGLE & FLOOD, 1990. VALVERDE APARICIO, M.; MARTIN
FRANCONETTI, M.; ORDUÑA PONTI, J.M (abril 2001): Introducció a la Gestió de Recursos
Humans. Pag. 120.
La primera fase es la evaluación de las necesidades de formación. Se puede realizar para

toda la organización o por departamentos, grupos de trabajo o individuos concretos. La
obtención de información se puede llevar a cabo por diferentes métodos como la
evaluación de la información ya existente, entrevistas de detección de necesidades o
autoanálisis de las necesidades.
Finalmente, de la primera etapa se obtendrá una descripción de las necesidades de

formación y de las personas implicadas, indicadores de la situación actual y los
objetivos concretos del aprendizaje.
21
ICAP “ARGDEBRA”
A partir de aquí, se puede pasar a la segunda fase del proceso de formación.
La especificación de los objetivos de formación consiste en determinar las áreas de

prioridad de entre las necesidades formativas identificadas en la primera fase del
proceso.
De esta manera se podrá especificar qué es lo que el individuo, el departamento o la
organización serán capaces de poner en práctica después de haber completado el
programa de formación.
La tercera fase del proceso de formación es el diseño del programa y selección del
método de formación. Esta fase implica la sistematización de una serie de actividades
sobre las cuales se respaldan todas las acciones formativas. Por tanto, el diseño del
programa requerirá un conjunto de acciones sobre los aspectos como el número de
personas que se formarán, los calendarios, si las actividades formativas tendrán lugar
dentro o fuera de la empresa y del horario laboral, la selección de formadores o
empresas externas, los presupuestos, los medios y los equipos necesarios, etc.
A partir de estas decisiones, se elegirán los métodos por los que se va a realizar la
formación. Existen muchos métodos, pero los más comunes son la rotación de puestos
de trabajo, los proyectos individuales o en grupo, enseñamiento por ordenador y clases.
Antes de empezar la siguiente fase, es necesaria la creación o mejora de unas

condiciones en que los empleados estarán dispuestos y motivados para aprender y poder
obtener el máximo de rendimiento de las actividades de formación.
Una vez diseñado y elegido el programa de formación, pasamos a la cuarta fase
denominada la implantación del programa de formación.
Esta fase de implantación es la parte operativa del proceso de formación, es decir, pasar
a la acción y poner en práctica el programa planificado.
La evaluación y feedback, son las últimas fases del proceso de formación.
La evaluación consiste en recopilar información de los participantes de las actividades
formativas por tal de decidir si es necesario repetir la formación en el futuro. La
evaluación tendría que informar (feedback) todas las fases anteriores del proceso de
formación para poder introducir cambios o modificaciones.
22
ICAP “ARGDEBRA”
3.6. DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL
El desarrollo de la carrera profesional, “es una actividad organizada, estructurada y en

continuo proceso, que reconoce a las personas como un recurso vital de la empresa”.13
“Es preciso señalar que, mientras que la carrera profesional es responsabilidad exclusiva
del individuo, la gestión de la carrera profesional es una responsabilidad que comparten
individuo y organización.”14 Ésta, también prevé en cierta medida la desmotivación y
estimula el desarrollo del potencial de los empleados.
El diseño y la aplicación de un programa eficaz de perfeccionamiento de una carrera

profesional exigen que los directores tengan que tomar decisiones creativas. El
programa de perfeccionamiento consta de tres fases: la fase de evaluación, la fase de
orientación y la fase de perfeccionamiento.
Figura 5: Fases del programa de perfeccionamiento.
Fuente: ELABORACIÓN PROPIA
La fase de evaluación del desarrollo de una carrera profesional consiste en una serie de
actividades que engloban la autoevaluación y la evaluación por parte de la empresa. El
objetivo es identificar la valía y las carencias de los empleados. Este reconocimiento
ayuda a elegir una carrera profesional adecuada y determinar los puntos débiles que
tienen que superar para alcanzar sus objetivos profesionales.
Las herramientas utilizadas por la empresa para la autoevaluación son los cuadernos de
trabajo, talleres de trabajo, etc. Y las utilizadas para la evaluación son los programas de
evaluación, los test psicológicos, evaluación del rendimiento, etc.
13
GÓMEZ-MEJÍA, L.R.; BALKIN D.B.; CARDY ROBERT, L. (1998): Gestión de Recursos
Humanos. Ed. 5ª Prentice Hall. Pag. 286.
14
DOLAN, S.L; VALLE CABRERA, R; E.JACKSON, S; S. SCHULER, R. (2007): La gestión de
los recursos humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de
transformación. Ed. Mc Graw Hall. Pag. 205.
23
ICAP “ARGDEBRA”
La fase de orientación del desarrollo de la carrera profesional consiste en determinar el

tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados y qué pasos deben seguir para
convertir en realidad sus objetivos profesionales.
Los dos métodos más importantes con los que se puede llevar a cabo la orientación de la
carrera profesional son el asesoramiento individual y los servicios de información.
Por un lado, el asesoramiento individual sobre la carrera profesional es un método
consistente en una serie de sesiones cara a cara que tienen como objetivo ayudar a los
empleados a que examinen sus aspiraciones profesionales.
Por otro lado, los servicios de información proporcionan información a los empleados
para así responsabilizarlos. Los métodos más frecuentes para proporcionar información
a los empleados son la publicación interna de puestos de trabajo, los inventarios de
habilidades, los programas de trayectorias profesionales y los fondos de recursos para la
carrera profesional.
El éxito de estos planes de desarrollo se encuentra en aquellas organizaciones que los

han sabido integrar con los programas de evaluación del desempeño y de formación.
3.7. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño, también conocida como evaluación del rendimiento es

“un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de
descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento
futuro”.15
“La evaluación del desempeño también consiste en la identificación, medición y gestión

del rendimiento humano en las empresas”16.
15
DOLAN, S.L; VALLE CABRERA, R; E.JACKSON, S; S. SCHULER, R. (2007): La gestión de los
recursos humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de
transformación. Ed. Mc Graw Hill. Pag. 229.
16
24
ICAP “ARGDEBRA”
Por un lado, la identificación consiste en determinar qué áreas de trabajo debe estudiar
el director a la hora de medir el rendimiento.
Po otro lado, la medición es el elemento principal del sistema de evaluación, y consiste
en la valoración positiva o negativa que ha sido el rendimiento de un empleado en
concreto. Para hacer posible esta medición, es necesario conocer las funciones, las
tareas y los objetivos de los puestos, así como observar la conducta y el rendimiento del
ocupante del puesto y poder emitir juicios fiables y válidos.
Por último, la gestión es el objetivo principal de cualquier sistema de evaluación.
Consiste en reconocer el trabajo pasado del empleado para agradecerle sus méritos.
Con el fin de facilitar la gestión del rendimiento, la evaluación debe orientarse hacia el
futuro y hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo
potencial en la empresa.
Además, ésta “se ocupa de lo que el individuo ha hecho en un período determinado,
relacionándolo con lo que cabe esperar de éste para el cargo que ocupa.”17
La aplicación de la evaluación del rendimiento en las empresas acostumbra a realizarse

habitualmente una vez al año. Ésta suele llevarse con propósitos administrativos
siempre que sirvan de base para una decisión de trabajo del empleado, incluyendo los
ascensos, los ceses y las recompensas. También suele llevarse con el propósito de
perfeccionamiento del empleado, que giran en el entorno a la mejora del rendimiento de
los empleados y al refuerzo de sus técnicas de trabajo.
Para llevar a cabo una correcta evaluación, es importante identificar las dimensiones del
rendimiento. Para ello, se deberá definir los aspectos del rendimiento que hacen de éste
un rendimiento eficaz del puesto de trabajo.
Así pues, la medición del rendimiento del empleado consiste en la asignación de una
puntuación que refleje el rendimiento en los aspectos identificados.
Existen diferentes herramientas para medir el rendimiento. “Estos modelos se pueden

clasificar de dos formas: según el tipo de juicio que se requiera (absoluto o relativo) y
según el objeto de la medición (rasgo, conducta o resultado)”. 18
17
URIBE, M.JOSEFINA (1990): Sistema de Evaluación de Desempeño: Personal Profesional. Pag. 1.
25
ICAP “ARGDEBRA”
Los juicios relativos requieren que el supervisor compare el rendimiento de un

empleado con el rendimiento de otro que realice el mismo trabajo.
Los juicios absolutos requieren que el supervisor realice juicios sobre un empleado
basándose solamente en normas de rendimiento.
Además de la evaluación del rendimiento aplicada sobre los juicios absolutos y

relativos, también se pueden clasificar según el tipo de información relativa al
rendimiento en que se centren: información sobre rasgos, sobre conductas o sobre
resultados.
- Información sobre rasgos. Los instrumentos de evaluación a través de rasgos requieren
que el supervisor realice juicios sobre rasgos, características del trabajador que tienden a
ser consistentes y permanentes. La valoración de rasgos centra más su atención en la
persona que en el rendimiento, lo que puede crear una actividad defensiva entre los
empleados.
- Información sobre conductas. Éstos se centran en valorar las conductas de los
trabajadores. Se exige a la persona que va a realizar la evaluación que juzgue si el
empleado muestra determinadas conductas.
- Información sobre resultados. Los instrumentos de evaluación a través de resultados
requieren que los directores juzguen los resultados conseguidos por los trabajadores.
Como conclusión, “desarrollar un sistema de evaluación del desempeño eficaz, sigue

siendo la labor más importante para el departamento de Recursos humanos”.19
3.8. SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN
La actividad de retribución está integrada normalmente en la planificación estratégica

de Recursos Humanos de la organización.
Ésta es uno de los elementos más importantes para que los trabajadores acudan cada día
a su trabajo y dediquen más o menos esfuerzos, compromiso y conocimientos.
18
Humanos. Ed. 5ª Prentice Hall. Pag. 207.
19
WAYNE MONDY, R.; M. NOE, ROBERT (2005): Administración de Recursos Humanos. Ed.
Pearson Education. Pag. 252.
26
ICAP “ARGDEBRA”
“Además, las decisiones retributivas que toma una empresa dan lugar a un perfil o
estrategia retributiva global que, de forma deliberada, puede variar dependiendo del
grupo de empleados.”20
La retribución total de un empleado está compuesta por tres elementos:
Figura 6: Elementos de la retribución total.
Fuente: GÓMEZ-MEJÍA, L. R., BALKIN D.B., CARDY ROBERT L. (1998): Gestión de

Recursos Humanos. Ed. 5ª Prentice Hall. Pag. 321.
El primero de éstos es el salario base, que es la cantidad fija que recibe un empleado ya
sea mensual, semanal o por horas. El segundo son los incentivos salariales, utilizados
éstos para incentivar al personal que obtengan altos niveles de rendimiento. El tercer y
último elemento que integra la retribución total son las prestaciones, también
denominadas retribuciones indirectas, que son para aquellos trabajadores con un alto
cargo en la organización. Algunas de estas prestaciones indirectas son las retribuciones
en especie, el coche de empresa, etc.
No cabe duda, que la retribución de un trabajador es un indicador de prestigio y poder.

Las empresas deben establecer un plan de retribuciones que se adecue a los puestos de
trabajo y que permita a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos.
Por tanto, “las empresas deben crear un sistema de retribuciones justo y que se adapte a
ella. Para ello, las empresas emplean unos principios que les ayuda a diseñar un buen
sistema de retribución”. 21
20
VALLE CABRERA, R.J (2006): La gestión estratègica de los recursos humanos. 2ª Ed. Pearson
Education. Pag. 141.
27
ICAP “ARGDEBRA”
El primero de ellos es la equidad interna, en el que se compara salarialmente los puestos

de trabajo de la empresa. Para ello se toma referencia a las contribuciones que un
individuo realiza y las habilidades o conocimientos que aplica. Por tanto, si un puesto
de trabajo realiza contribuciones similares, deberá tener la misma retribución.
El segundo es la competitividad externa, en el que se compara los niveles retributivos en

relación a otras organizaciones y otros competidores.
El tercer principio hace referencia al reconocimiento de las diferencias individuales.

Trata de reflejar en el sistema retributivo los distintos niveles de rendimiento,
competencias o habilidades de las personas.
El último principio a considerar, es en relación a la administración del sistema

retributivo de la empresa. Éste hace referencia a realizar una planificación por los
posibles cambios que se puedan dar en un futuro.
Así pues, las empresas deben diseñar un sistema de retribuciones basadas en los
criterios explicados anteriormente por tal de que la retribución no sea un factor
desfavorable para atraer, retener y motivar a los mejores empleados que puedan
encontrar.
Para concluir, hay que tener en cuenta que la retribución es un coste bastante elevado
para las organizaciones, pero una fuente de ingresos para los trabajadores.
21
recursos humanos: Preparando profesionales para el siglo XXI. Ed. Mac Graw Hill. Pag. 272.
28
ICAP “ARGDEBRA”
4. METODOLOGÍA
En este apartado, se va a elegir el método para poder analizar los objetivos fijados en el
trabajo, y poder así, obtener unos resultados.
El método elegido para poder analizar las distintas Políticas de Recursos Humanos y
poder así, extraer la información necesaria, es la encuesta.
“En el momento de plantearse la encuesta, el primer paso es tener claros los objetivos
que se persiguen”. 22
En la encuesta, la herramienta de investigación básica es el cuestionario estructurado,
sobre todo en preguntas cerradas, en escala y categorizadas.
Una vez finalizadas las preguntas que van a conformar el cuestionario, el siguiente paso
es definir las personas a las que va a ir dirigido.
El cuestionario se puede trabajar exclusivamente con el responsable de una dirección o,
por el contrario se puede someter a todos los componentes de la dirección,
departamentos e, incluso, a toda la empresa. Es evidente que la población a quien vaya
dirigido también deberá determinar la tipología y la forma de redacción de las
preguntas.
La encuesta23 que se realizará irá dirigida a cuatro empresas diferentes, cada una de
ellas pertenecientes a diferentes sectores como el bancario, sector jurídico, sector
químico y sector de la hostelería.
Para ello, se han llevado a cabo veinticinco copias de cada una de las encuestas, las
cuales han sido contestadas por veinticinco trabajadores de cada una de las empresas
elegidas.
22
GRANJO AGUILAR, JESUS (2009): Cómo hacer un plan estratégico de recursos humanos. Edit.
Netbiblo. Pag. 114
23
Véase en anexos las encuestas de cada sector.
29
ICAP “ARGDEBRA”
5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Las siguientes tablas responden a las cuestiones formuladas en las preguntas 1 hasta la
12 respectivamente de las encuestas realizadas, diferenciando las respuestas obtenidas
en cada una de las empresas analizadas dentro de su correspondiente sector.
Tabla 1: Referente a las políticas que se realizan de manera interna en la organización.
Puntuaciones Sector Bancario Sector Jurídico Sector Químico Sector Hostelero
Diseño y análisis de los puestos de trabajo 12 48,00% 22 88,00% 17 68,00% 11 44,00%

Reclutamiento 20 80,00% 24 96,00% 19 76,00% 22 88,00%
Selección 25 100,00% 25 100,00% 25 100,00% 23 92,00%
Integración 22 88,00% 16 64,00% 6 24,00% 13 52,00%
Formación 25 100,00% 25 100,00% 25 100,00% 20 80,00%
Evaluación del rendimiento 11 44,00% 14 56,00% 18 72,00% 15 60,00%
Planes de carrera 10 40,00% 22 88,00% 2 8,00% 2 8,00%
Compensación y retribución 24 96,00% 21 84,00% 19 76,00% 19 76,00%

No conoce 1 4,00% 0 0,00% 0 0,00% 1 4,00%
Otros 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Total respuestas 25 100,00% 25 100,00% 25 100,00% 25 100,00%
La pregunta número 1 ha sido contestada en su totalidad, siendo el 100% el equivalente

al de 25 encuestas realizadas.
Los resultados reflejan como en los diferentes sectores, las políticas aplicadas por la
empresa más conocidas por los trabajadores son en el sector bancario, la selección con
un 100%, la formación con un 100% y la compensación y retribución con un 96%; en el
sector jurídico, la selección con un 100%, la formación con un 100% y el reclutamiento
con un 96%; en el sector químico, la selección con un 100%, la formación con un 100%
y el reclutamiento con un 76%; en el sector hostelero, la selección con un 92%, el
reclutamiento con un 88% y la formación con un 80%.
El simple hecho de que todas las empresas analizadas de los diferentes sectores
coincidan con las mismas políticas, se debe a que en primer lugar una empresa debe
reclutar al máximo número de candidatos para cubrir el puesto de trabajo vacante y,
poder así, proceder a seleccionarlos. Una vez seleccionados y contratados, es necesario
30
ICAP “ARGDEBRA”
realizar cursos de formación para que así el trabajador sea lo más eficaz posible a la
hora de realizar sus funciones. Además, la formación no únicamente tiene ese fin, si no
que junto con la política retributiva son utilizadas para motivar al personal y poder
retenerlos el mayor tiempo posible. Es necesario destacar, que son las políticas más
conocidas y las más utilizadas.
Tabla 2: referente a las políticas de RRHH que se externalizan.
Sector Bancario Sector Jurídico Sector Químico Sector Hostelero

Puntuaciones
Reclutamiento 1 4,00% 15 60,00% 0 0,00% 17 68,00%
Selección 0 0,00% 16 64,00% 4 16,00% 23 92,00%
Integración 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 3 12,00%
Formación 24 96,00% 25 100,00% 24 96,00% 14 56,00%
Ninguna 1 4,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
No conoce 0 0,00% 1 4,00% 2 8,00% 1 4,00%
Otros 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Los datos de la tabla muestran que la política más externalizada por las empresas
analizadas en los diferentes sectores es la formación. Esto es debido a que muchas
empresas prefieren que otra empresa especializada en formación curse a sus
trabajadores.
Observamos también que la selección es una política que las empresas acostumbran a
externalizar, excepto en el caso de la empresa analizada del sector jurídico. Es cierto
que muchas empresas externalizan la selección para que sea una ETT u otra entidad la
que les seleccione al trabajador o trabajadores ya que hay puestos de la empresa que
requieren que la persona tenga una formación, cualidades y competencias diferentes.
Por el contrario, la compensación y retribución es la política que no ha sido
externalizada. Esto se debe a que en el momento que se lleva a cabo la DPT, “se
determinará la estructura organizativa y posibilitará la asignación de retribuciones
garantizando la equidad interna”.24 Por estos motivos, sea la política que menos se
externalice.
24
recursos humanos: Preparando profesionales para el siglo XXI. Ed. Mac Graw Hill. Pág. 203
31
ICAP “ARGDEBRA”
Tabla 3: referente a las políticas que son de mayor importancia en la empresa.

Puntuaciones
Reclutamiento 7 28,00% 19 76,00% 1 5,26% 4 16,00%
Selección 24 96,00% 25 100,00% 5 26,32% 17 68,00%
Integración 8 32,00% 2 8,00% 1 5,26% 6 24,00%
Formación 24 96,00% 25 100,00% 13 68,42% 13 52,00%
No conoce 1 4,00% 0 0,00% 0 0,00% 1 4,00%
Como se observa en la tabla, las políticas de RRHH conocidas por los empleados que
son de mayor importancia en la organización son en el sector bancario la selección 96%
y la compensación y retribución con un 60%. En el sector jurídico son la selección con
un 100%, la formación 68’42% y el reclutamiento con un 76%. En el sector químico
son la formación con un 68%, el diseño y análisis de los puestos de trabajo, la
evaluación del rendimiento y la compensación y retribución con el 42’11%.
Tal como nos muestra la tabla y visto los resultados de las diferentes empresas, se
observa que tanto la formación, la selección y la política retributiva son las más
conocidas en general, esto se debe a que los trabajadores en algún momento han sido
seleccionados y formados. Además, es de gran interés por todos los trabajadores
conocer la política retributiva, ya que es lo que realmente motiva a todos los
trabajadores acudir cada día al centro de trabajo.
Tabla 4: referente a la importancia del reclutamiento
Puntuaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total respuestas Nota media
Sector Bancario 1 4 4 6 4 4 1 1 25 5,16

Sector Jurídico 6 6 5 8 25 8,6
Sector Químico 1 5 7 8 3 24 8,29
Sector Hostelero 1 2 5 5 5 5 2 25 7,36
La importancia de la política de reclutamiento para el trabajador en la empresa del

sector bancario es de 5’16. El hecho de que sea tan bajo, tiene que ver con el tipo de
reclutamiento que emplea la empresa, ya que ofrece en mayor medida un reclutamiento
32
ICAP “ARGDEBRA”
externo antes que la promoción interna de los trabajadores. Por lo tanto, es normal que
la importancia para los trabajadores no sea alta puesto que la motivación de poder
pensar en el ascenso es relativamente baja.
En el sector jurídico es de un 8’6, mientras que en el sector químico es de un 8’29. En
cambio en la empresa del sector hostelero es de un 7’36.
Tabla 5: referido a la satisfacción con la política del reclutamiento.
Total Nota
Puntuaciones No Sí 5 6 7 8 9 10
respuestas media
Sector Bancario 4 19,05% 17 80,95% 5 5 4 3 21 6,29
Sector Jurídico 0 0,00% 25 100,00% 2 9 6 6 2 25 7,88
Sector Químico 2 8,70% 21 91,30% 2 14 5 23 6,14
Sector Hostelero 2 8,33% 22 91,67% 1 4 10 7 24 7,05
La tabla nos muestra los resultados a la pregunta sobre la satisfacción del empleado
sobre la política de reclutamiento llevada a cabo por la empresa.
En ésta se observa que en el sector bancario hay un 19’05% de personas que no están
satisfechas con la política, mientas que el 80’95 sí que lo está. La media de éste es de
6’29.
En el sector jurídico el total del personal sí que ésta satisfecho con la política. La media
que se extrae de los resultados es de 7’88.
En el sector químico hay un total de dos personas, equivalente a un 8’70% que están
insatisfechas con dicha política. En cambio, un 91’30% sí que está satisfecho. La media
de la empresa del sector es de 6’14.
Por último, se destaca en el sector hostelero un 91’67% de personas que sí que están
satisfechas contra un 8’33 que no lo está. La media que se extrae de los resultados
analizados es de 7’05.
El hecho de que la mayoría de trabajadores de las diferentes empresas estén
notablemente satisfechos, es porque observan que los métodos que se utilizan para
atraer al personal o para promocionarlo cuando hay una vacante son eficaces,
33
ICAP “ARGDEBRA”
Tabla 6: perteneciente al tipo de reclutamiento aplicado en su empresa.

Sector Sector
Sector Jurídico Sector Químico
Puntuaciones Bancario Hostelero
Promoción interna 19 79,17% 20 83,33% 22 100,00% 2 8,33%
Reclutamiento externo 23 95,83% 24 100,00% 11 50,00% 22 91,67%
Otros: 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Total respuestas 24 24 22 24
Como se puede observar, es el reclutamiento externo es el más utilizado por las

empresas del sector bancario, jurídico y hostelero. De ahí que se extraiga que las
empresas prefieran contratar a nuevo personal y no promocionar al persona interno. En
cambio, en el sector químico es la promoción interna la que destaca sobre el
reclutamiento externo. En esta empresa, sucede lo contrario de las anteriores, ya que da
prioridad a la promoción interna que a la contratación de personal externo. En este
sentido, “son muchos los argumentos que se pueden utilizar para defender el
reclutamiento interno. Uno de ellos es la motivación que adquiere el trabajador, el
mutuo conocimiento entre el trabajador y la empresa dan al proceso una mayor validez
y fiabilidad al reducirse los márgenes error, etc”.25
Tabla 7: referente a la importancia de la política de selección.
Total Nota
Puntuaciones 5 6 7 8 9 10
respuestas media
Sector Bancario 2 1 6 9 6 24 8,67

Sector Químico 2 4 7 9 2 24 8,21
Sector Hostelero 2 1 10 7 4 1 25 7,52
La tabla muestra la importancia de la política de selección sobre los trabajadores de los

distintos sectores.
En ella observamos que el sector bancario tiene una nota media de un 8’67, el sector
jurídico de un 8’6; el sector químico de 8’21; y el sector hostelero un 7’52.
Así pues, en general se da una notable importancia a la política de selección, puesto que
es de gran ayuda para seleccionar al personal más conveniente para el puesto de trabajo
25
recursos humanos: Preparando profesionales para el siglo XXI. Ed. Mac Graw Hill. Pág. 73.
34
ICAP “ARGDEBRA”
como para la empresa. Además permite determinar las características personales,

profesionales y de conducta de los aspirantes, así como evaluar si el candidato es
adecuado al puesto de trabajo vacante.
Tabla 8: referido a la satisfacción de la política de selección aplicada en la

organización.
Total Nota
Puntuaciones Otros No Satisfactoria Satisfactoria 5 6 7 8 9 10
respuestas media
Sector Bancario 1 4,00% 24 96,00% 4 12 4 4 25 7,33

Sector Jurídico 0 0,00% 25 100,00% 1 8 7 5 4 25 8,12
Sector Químico 3 12,00% 22 88,00% 2 17 3 25 6,05
Sector Hostelero 1 4,17% 23 95,83% 1 4 11 7 24 7,04
En esta tabla se muestran los resultados de la satisfacción del personal sobre la política
de selección llevada a cabo por la empresa.
Podemos observar que en los diferentes sectores analizados es satisfactoria, siendo la
media en el sector bancario de 7’33, jurídico 8’12, químico 6’05 y hostelero 7’04. Por
tanto, extraemos que la selección aplicada en las cuatro empresas de los distintos
sectores es satisfactoria. Esto es debido a que la empresa realiza una buena selección y
todos los trabajadores contratados son adecuados al puesto de trabajo que se ofrece.
Además, es de gran importancia también que los candidatos seleccionados se adapten a
la cultura y competencias de la organización.
Tabla 9: perteneciente al tipo de selección aplicado en la empresa.
Sector Sector Sector

Sector Jurídico
Puntuaciones Bancario Químico Hostelero
Pruebas de capacidad 9 36,00% 11 50,00% 0 0,00% 1 4,17%
Test de personalidad, psicológicos, de inteligencia, de aptitudes 23 92,00% 22 100,00% 0 0,00% 21 87,50%
Entrevistas 25 100,00% 22 100,00% 25 100,00% 24 100,00%
Programas de evaluación 6 24,00% 5 22,73% 10 40,00% 0 0,00%
Otros: Pruebas idiomas; Pruebas inglés. 0 0,00% 2 9,09% 0 0,00% 0 0,00%
Tal y como nos muestra la tabla referente a los tipos de selección que llevan a cabo las
empresas, se observa que la entrevista es el método más utilizado por las empresas de
los sectores analizados con un 100%. Hay que destacar que los programas de evaluación
35
ICAP “ARGDEBRA”
junto a las pruebas de capacidad son los menos utilizados por las empresas. Tal y como
se indica en el apartado de la política de formación del presente trabajo, “la entrevista es
la técnica más utilizada a la hora de seleccionar a los candidatos.” 26
Tabla 10: perteneciente a la importancia que tiene la formación.
Total
Puntuaciones 6 7 8 9 10 Nota media
respuestas
Sector Bancario 1 3 5 16 25 9,44
Sector Químico 1 2 7 14 1 25 8,48
Sector Hostelero 1 2 9 9 4 25 8,52
La pregunta 10 es sobre la importancia que tiene la formación para las personas

encuestadas de las diferentes empresas.
En el sector bancario hay una media de un 9’44; en el sector jurídico de un 8’76; en el
sector químico de un 8’48, y en el sector hostelero de un 8’52. En general, podemos
extraer de la tabla que la media de los sectores es muy alta. Esto es debido a que es una
de las políticas más conocidas por los trabajadores y que mayor importancia se le da, ya
que les permite poder aumentar sus capacidades y realizar de una manera más adecuada
y eficaz sus funciones. Además, formar a la gente para mejorar el rendimiento es
especialmente importante para la organización, dado la introducción de las nuevas
tecnologías.
Tabla 11: referente a la satisfacción de la política de formación aplicada en la

empresa.
No Total Nota
Puntuaciones Otros: No siempre Satisfactoria 4 6 7 8 10
Satisfactoria respuestas media
Sector 1 4,00% 7 28,00% 17 68,00%
Bancario 1 2 2 5 3 4 25 7,12
Sector 0 0,00% 0 0,00% 25 100,00%
Jurídico 1 8 5 7 4 25 8,20
Sector 0 0,00% 0 0,00% 25 100,00%
Químico 3 11 10 1 25 6,36
Sector 0 0,00% 2 8,33% 22 91,67%
Hostelero 2 4 10 5 1 24 6,95
26
36
ICAP “ARGDEBRA”
La tabla referente a la pregunta 11 muestra los resultados obtenidos de la satisfacción de

los trabajadores sobre la política de RRHH de formación llevada a cabo por la empresa.
En ella podemos observar que en general es satisfactoria, ya que la media de los cuatro
sectores es considerablemente alta. Por tanto, las empresas pretenden asegurar un
rendimiento empresarial satisfactorio, tanto en el presente como en el futuro, mediante
el aprendizaje y adquisición de conocimientos y habilidades a los diferentes miembros
integrados en la empresa.
Aun así, se ha de destacar que en el sector bancario, hay un 28%, equivalente a 7
personas que no están satisfechas con la formación que lleva a cabo la empresa.
Tabla 12: referida a los tipos de formación que se aplican en la empresa.

Puntuaciones
No los forma 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 1 4,17%
Mediante formadores internos 22 88,00% 24 100,00% 9 37,50% 19 79,17%
Mediante empresas de formación externas 21 84,00% 24 100,00% 24 100,00% 9 37,50%
Mediante compañeros de trabajo 22 88,00% 0 0,00% 11 45,83% 12 50,00%
Otros: 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Esta tabla muestra los resultados sobre los tipos de formación que las empresas
analizadas dan a sus empleados.
Podemos extraer que en el sector bancario los resultados son elevados respecto a la
formación impartida por formadores internos, externos y compañeros.
En el caso del sector jurídico, se destaca la no formación impartida por compañeros. En

cambio los resultados son del 100% en el caso de formadores internos y externos.
Por lo que respecta al sector químico, la formación impartida por formadores externos
es de un 100%, mientras que la formación interna como la formación dada por
compañeros es de un 37’50% y un 45’83% respectivamente.
Por último, en el sector hostelero, observamos que la formación dada por formadores
internos, es decir, en la propia empresa es bastante elevada, teniendo esta un 79’17%.
Se ha de destacar en este sector que se recibe más, una formación por parte de los
compañeros que cursos de formación externos a la empresa.
37
ICAP “ARGDEBRA”
6. CONCLUSIONES
Una vez realizadas las encuestas correspondientes a las empresas de los diferentes
sectores, y analizados los resultados obtenidos de éstas, las conclusiones que se han
extraído son:
- Que las políticas de RRHH fijadas por las empresas que son conocidas por los
trabajadores de dicha empresa, son en general en todos los sectores la selección y
formación. Esto no es debido a que las empresas no apliquen otras políticas como el
diseño del puesto de trabajo, o la compensación y retribución, si no que entre la
empresa y el trabajador no hay suficiente comunicación para poder informar a cada
uno sobre las políticas que el Departamento de Recursos Humanos lleva a cabo, por
tal de conseguir los objetivos establecidos por el plan estratégico.
- Que las políticas que son externalizadas con más frecuencia en las empresas de los
distintos sectores son nuevamente la formación y la selección.
- Que en el sector bancario, sector jurídico y sector químico, las políticas conocidas
por los trabajadores que resultan de mayor importancia dentro de la organización
son la selección y la formación, mientras que en el sector hostelero no les resulta
tan importantes éstas políticas, en cambio sí que lo es la política de evaluación del
rendimiento.
- Que la política de reclutamiento es dotada de mayor importancia en el sector

jurídico respecto a los otros sectores. Con esto se deduce que, para la empresa
analizada perteneciente al sector jurídico, es muy importante atraer a los máximos
candidatos para que, posteriormente sean seleccionados para ocupar el puesto de
trabajo vacante.
- Que en el sector en el que más trabajadores están satisfechos con la política de

reclutamiento impartida por la empresa es en el sector jurídico, ya que se ha
obtenido un 100% de satisfacción en las encuestas realizadas por los trabajadores.
38
ICAP “ARGDEBRA”
- Que tanto el reclutamiento interno como el reclutamiento externo son utilizados

prácticamente en igual medida en todos los sectores analizados. Hay que destacar
que en el sector químico prevalece el reclutamiento interno sobre el externo. En
cambio, en el sector hostelero es totalmente lo contrario, ya que es más utilizado el
reclutamiento externo que el interno. De esto se concreta que en la empresa del
sector químico dan mucha más importancia al reclutamiento interno cuando se ha
de cubrir una vacante de un puesto de trabajo. Con esto, se consigue una mayor
motivación del personal a la hora de realizar sus funciones para poder obtener
posibilidades a la hora de promocionarse internamente.
- Que la política de selección es considerada por todos los trabajadores de las

empresas de los distintos sectores como una muy buena política, ya que la nota
media en general de todos es de 8’25. Por tanto, es una política que tiene mucha
relevancia en la organización y para los trabajadores. Además es muy conocida por
todos ellos ya que en algún momento de su vida profesional han hecho uso de esta
política.
- Que los trabajadores de la empresa del sector jurídico son los que están más
satisfechos con la política de selección implantada por su organización. Aun así, los
trabajadores de las empresas de los demás sectores tienen una gran satisfacción.
También se ha de comentar que no es en su totalidad la satisfacción de todos los
trabajadores.
- Que el tipo de selección que se lleva a cabo para seleccionar a los candidatos es la
entrevista, ya que en los cuatro sectores analizados ha sido elegida por todos los
trabajadores. Con esto se deduce que la entrevista es una herramienta de selección
muy eficaz, utilizada para escoger al candidato idóneo, y poder captar y recopilar
toda la información necesaria sobre el candidato al que se está entrevistando.
Además, hemos de destacar que los tests de personalidad, psicológicos, de
inteligencia… han sido marcados en las encuestas con bastante frecuencia en los
diferentes sectores, excepto en el sector químico, que no ha obtenido ninguna
marca.
39
ICAP “ARGDEBRA”
- Que la formación es una política que es conocida por la mayoría de trabajadores de

la empresa. Por tanto, los resultados muestran que en los cuatro sectores, los
trabajadores de cada una de las empresas da mucha importancia a ésta política. Con
esto se denota que la formación es necesaria y prácticamente obligatoria para las
empresas ya que con ella obtienen un mayor rendimiento de los trabajadores, y una
eficacia en sus funciones, lo que da lugar a una mayor motivación. Es en general
una política con mucha importancia entre todos los trabajadores de las distintas
empresas analizadas. La nota media de los cuatro sectores es de 8’8.
- Que en el sector bancario y sector jurídico, los trabajadores están notablemente

satisfechos con la política de formación que ofrece la empresa, mientras que en el
sector químico y sector hostelero están considerablemente satisfechos. Esto puede
deberse a que en los dos primeros sectores, se requiere una mayor cualificación de
los trabajadores para realizar las funciones, por ello se lleva a cabo una formación
exclusiva y específica para éstos. En cambio, en las otras dos empresas analizadas
correspondientes a los sectores químicos y hosteleros, los puestos de trabajo no
necesitan una cualificación específica, y por tanto, la formación es de un nivel
medio ya que no se necesita más para realizar las funciones que requiere el puesto
de trabajo.
- Que la formación externa es la más utilizada por las empresas del sector bancario,
jurídico y químico. En cambio en el sector hostelero dota de mayor relevancia la
formación interna que ofrece la empresa dentro de su centro de trabajo. Por otro
lado, la formación interna también obtiene mucha relevancia en el sector bancario,
jurídico y hostelero. Mientras que en el sector químico, es mayor la formación que
se da entre compañeros de trabajo que la formación interna ofrecida por los
trabajadores.
Como conclusión final, destacar que todas las políticas que incluye un plan estratégico
de Recursos Humanos son importantes e imprescindibles para todas las empresas. Con
cada una de ellas obtienes la información necesaria para poder continuar aplicando las
siguientes políticas que contiene el plan estratégico, para así poder conseguir todos los
objetivos presentes y futuros que se han fijado en la propia organización. Además, cada
40
ICAP “ARGDEBRA”
una de las políticas da la posibilidad de que otra política se lleve de manera correcta y
con la mayor eficacia posible.
La realización de este trabajo, va a permitir en un futuro conocer en profundidad todas

las políticas que integra un plan estratégico de recursos humanos, así como sus
objetivos de cada una de ellas y la manera en que se deben aplicar. Además, si en el
futuro de mi carrera profesional me decidiera a crear una empresa, voy a poder aplicar
las distintas políticas de recursos humanos gracias a los conocimientos adquiridos por la
realización del trabajo y, voy a poder obtener una ventaja competitiva respecto a otros
empresarios a la hora de aplicar las políticas debido que he podido conocerlas y
estudiarlas con anterioridad.
Limitaciones
Las limitaciones que se han apreciado en el trabajo, han sido a la hora de entregar las
encuestas a las empresas, ya que muchas de ellas no querían que sus formas de trabajo
ni las políticas que son aplicadas en éstas fuesen conocidas por personas externas. Por
esta razón, ha sido complicado encontrar empresas que me permitieran entregar las
encuestas a sus trabajadores.
Otra de las limitaciones que han surgido durante la parte práctica del trabajo, ha sido el
ir trabajador por trabajador para que contestara las encuestas, ya que en muchas
ocasiones se ha tenido que insistir al personal.
También, en alguna empresa se han tenido que dar fuera del horario de trabajo las
encuestas, por lo que, algunos trabajadores se las han llevado a sus propios domicilios
para contestarlas. Esto ha dado lugar a que se tuviera que regresar a la empresa para
recogerlas, y en algunos casos, reclamárselas a algunos de ellos para ver si las habían
cumplimentado.
Si en un futuro tuviese que volver a realizar el trabajo, sin duda escogería más empresas
de las que he elegido, ya que obtendría más puntos de vista y podría extraer diferentes
conclusiones. Además, no únicamente utilizaría un método para extraer los resultados,
si no que introduciría alguna entrevista a algún director de Recursos Humanos.
41
ICAP “ARGDEBRA”
7. AGRADECIMIENTOS
El presente trabajo ha sido realizado bajo la supervisión del Profesor David Urbano, a
quién me gustaría expresar mi más profundo agradecimiento, por hacer posible la
realización de este estudio. Además, de agradecer su paciencia, tiempo y dedicación que
ha tenido para que éste trabajo saliera de manera exitosa.
Gracias a los trabajadores de las cuatro empresas que han hecho posible la realización
de las encuestas, así como a todas las personas que me han apoyado y ayudado en la
elaboración de éste.
También me gustaría agradecer a la profesora Olga Paz por el apoyo y dedicación que
se ha tomado para resolver cuestiones sobre la realización de este trabajo.
8. BIBLIOGRAFÍA
ALLES, M.A. (2000): Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por

competencias.
BALBOA, F. (MARZO 2009): El plan de Recursos Humanos.
CALDERA MEJÍA, R. (DICIEMBRE 2004): Planeación estratégica de Recursos
Humanos.
DOLAN, S.L; VALLE CABRERA, R; E.JACKSON, S; S. SCHULER, R. (2007):
La gestión de los recursos humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el
capital humano en tiempos de transformación.
DOLAN, S.L; VALLE CABRERA, R; E.JACKSON, S; S. SCHULER, R. (2003):
La gestión de los recursos humanos: Preparando profesionales para el siglo XXI. Ed.
Mc Graw Hill
Enciclopedia del MANAGEMENT.
EPISE (2000). Evaluación de la formación en las empresas españolas. Barcelona:
EPISE.
GÓMEZ-MEJÍA, L. R., BALKIN D.B., CARDY ROBERT L. (1998): Gestión de
Recursos Humanos. Ed. 5ª.
GÓMEZ RONDON, F. (1998). Sistemas y procedimientos Administrativos. Ediciones
Fragor
42
ICAP “ARGDEBRA”
GRANJO AGUILAR, JESUS (2009): Cómo hacer un plan estratégico de recursos

humanos. Edit. Netbiblo.
LE BOTERF, G. y otros (1993): Cómo gestionar la calidad de la formación.
Barcelona: Gestión 2000.
MEIGNANT, A. (1997): Manager la formación. Rueil-Malmaison: Liaisons.
RAMÍREZ, A. (1997): Valoración de la formación. Madrid: Griker Asociados.
SAINZ DE VICUÑA ANCIN, J.M. (2003): El plan estratégico en la práctica. Ed.
Esic.
SASTRE CASTILLO, M.A., AGUILAR PASTOR E.M. (2003): Dirección de
recursos humanos. Un enfoque estratégico.
URIBE, M.JOSEFINA (1990): Sistema de Evaluación de Desempeño: Personal
Profesional.
VALVERDE APARICIO, M.; MARTIN FRANCONETTI, M.; ORDUÑA PONTI,
J.M (abril 2001): Introducció a la Gestió de Recursos Humans.
VALLE CABRERA, R.J (2006): La gestión estratègica de los recursos humanos. 2ª
Ed. Pearson Education.
WAYNE MONDY, R.; M. NOE, ROBERT (2005): Administración de Recursos
Humanos. Ed. Pearson Education.
9. WEBGRAFÍA
-http://www.monografias.com/trabajos12/estra/estra.shtml
-http://www.monografias.com/trabajos55/planificar-recursos-humanos/planificar-
recursos-humanos2.shtml
-http://www.slideshare.net/modernizacionycalidad/presentacin-del-plan-estratgico-de-
recursos-humanos
-http://es.scribd.com/doc/6948731/plan-estrategico-para-recursos-humanos
-http://www2.uca.es/orgobierno/estrategico/
-http://es.scribd.com/doc/19788335/Plan-de-Recursos-Humanos
-http://www.psicoactiva.com/tests/personalidad.htm
-http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/TEMA-10/DHL.pdf
-http://www.monografias.com/trabajos69/reclutamiento-seleccion-
personal/reclutamiento-seleccion-personal2.shtml#procesodea
-es.slideshare.net/ifocalvia/formas-selección-personal
43
ICAP “ARGDEBRA”
10. ANEXOS
Figura 1: Ejemplo de una descripción específica de un puesto de trabajo
Fuente: Extraído de Jones, M.A (Mayo de 1984).
44
ICAP “ARGDEBRA”
Figura 2: Ejemplo de una descripción general de un puesto de trabajo
Fuente: Extraído de Jones, M.A (Mayo de 1984).
45
ICAP “ARGDEBRA”
Anexo 3: Modelo de Encuesta
CUESTIONARIO SOBRE EL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS

HUMANOS.
Esta entrevista es totalmente anónima para el personal que la realiza, así como para la
entidad sobre la que se realiza.
SECTOR: Bancario, químico, jurídico y hostelero.
1. ¿Conoce las políticas de Recursos Humanos que están realizadas de manera interna en su
organización?
□ Diseño y análisis de los puestos de trabajo
□ Reclutamiento (Cuando queda vacante un puesto de trabajo, como atraer a candidatos).
□ Selección
□ Integración
□ Formación
□ Evaluación del rendimiento
□ Planes de carrera
□ Compensación y retribución
□ Otros:
□ No conoce
2. ¿Conoce qué funciones realizadas por RRHH están externalizadas?

□ Reclutamiento
□ Selección
□ Integración
□ Formación
□ Ninguna
□ Otros:
□ No conoce
3. ¿Conoce usted, que políticas de RRHH están dotadas de mayor importancia en su organización?
(posibilidad de varias opciones).

□ Reclutamiento
□ Selección
□ Integración
□ Formación
□ No conoce
46
ICAP “ARGDEBRA”
4. ¿Del 1 al 10, qué importancia tiene para usted la política de reclutamiento? (Reclutamiento: atraer
al máximo número de candidatos para que posteriormente sean seleccionados para cubrir la vacante de
un puesto de trabajo).
(Valoración de 1 a 10, siendo 1 la nota más baja, y 10 la nota más alta).
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10
5. ¿Está satisfecho con la política de reclutamiento aplicada en su organización?

□ SI
□ NO
En caso de ser afirmativa la respuesta, ¿en qué grado? (valoración de 1 a 10, siendo 1 la nota más baja, y
10 la nota más alta).
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10
6. ¿Qué tipo de reclutamiento es utilizado en su empresa?
□ Promoción interna (boca-boca, anuncios internos, intranet, tablón de anuncios, etc.)

□ Reclutamiento externo (Anuncios, prensa, diarios, redes sociales, etc.)
□ Otros:
7. ¿Del 1 al 10, qué importancia tiene para usted la política de selección? (valoración de 1 a 10,
siendo 1 la nota más baja, y 10 la nota más alta).
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10
8. ¿Cómo cree que es la política de selección llevada a cabo por la empresa?
□ Satisfactoria
□ No satisfactoria
□ Otros:
En caso de ser satisfactoria la respuesta, ¿en qué grado? (valoración de 1 a 10, siendo 1 la nota más baja,
y 10 la nota más alta).
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10
9. ¿Cómo se lleva a cabo en su organización el proceso de selección?
□ Pruebas de capacidad
□ Test de personalidad, psicológicos, de inteligencia, de aptitudes
□ Entrevistas
□ Programas de evaluación
□ Otros:
10. ¿Del 1 al 10, qué importancia tiene para usted la política de formación? (valoración de 1 a 10,
siendo 1 la nota más baja, y 10 la nota más alta).
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10
47
ICAP “ARGDEBRA”
11. ¿Cómo cree que es la política de formación llevada a cabo por la empresa?
□ Satisfactoria
□ No satisfactoria
□ Otros:
En caso de ser satisfactoria la respuesta, ¿en qué grado? (valoración de 1 a 10, siendo 1 la nota más baja,
y 10 la nota más alta).
1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 – 9 – 10
12. ¿Cómo forma su entidad a los trabajadores?
□ No los forma
□ Mediante formadores internos
□ Mediante empresas de formación externas
□ Mediante compañeros de trabajo
□ Otros:
48
ICAP “ARGDEBRA”
EXAMEN DEL MÓDULO
1. Describa que es el plan estratégico de recursos humanos.

2. Puntualice las ventajas e inconvenientes del plan estratégico de recursos
humanos.
3. Determine el diseño y análisis de los puestos de trabajo.
4. Distinga el proceso de selección e integración en el proceso de
contratación.
5. Precise la evaluación de desempeño y sistemas de retribución.
49

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ICAP “ARGDEBRA”

1. RESUMEN GENERAL ..................................................................................................................... 2

3. MARCO CONCEPTUAL: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS ................. 4

5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................................. 29

DOLAN, S.L; VALLE CABRERA, R; E.JACKSON, S; S. SCHULER, R. (2007) ................ 41

DOLAN, S.L; VALLE CABRERA, R; E.JACKSON, S; S. SCHULER, R. (2003) ................ 41

GÓMEZ-MEJÍA, L. R., BALKIN D.B., CARDY ROBERT L. (1998): Gestión de .............. 41

SASTRE CASTILLO, M.A., AGUILAR PASTOR E.M. (2003): Dirección de .............. 42

VALVERDE APARICIO, M.; MARTIN FRANCONETTI, M.; ORDUÑA PONTI, ................. 42

10. ANEXOS ......................................................................................................................... 43

Figura 2: Ejemplo de una descripción general de un puesto de trabajo ........................................ 44

Anexo 3: Modelo de Encuesta .................................................................................................... 45

En el presente modulo se desarrolla un plan estratégico de recursos humanos. Éste es

En el present module es desenvoluparà un pla estratègic de recursos humans. Aquest

Elaborar un Plan estratégico de Recursos Humanos es una decisión que requiere un

Así pues, el plan estratégico de Recursos Humanos es un instrumento necesario en la

En definitiva, no es más que el interés y la posibilidad ofrecida de adquirir los

El plan estratégico debe constituir la herramienta principal en la dirección de Recursos

Como objetivos específicos que concretan el objetivo general y usando la misma

- Detectar las políticas aplicadas y no aplicadas en la organización.

3. MARCO CONCEPTUAL: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS

3.1 ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS?

La planificación estratégica de recursos humanos es el proceso que una empresa utiliza

La organización y estructura de la empresa, debe responder a su “Misión” y “Visión”

Algunas de las preguntas a contestar para especificar la misión son:

3.1.1. VENTAJAS E INCONVENIENTES

Realizada correctamente la planificación estratégica de RH, ésta proporciona muchas

 La identificación de las limitaciones y oportunidades de RRHH.

Algunos de los inconvenientes que presenta un plan estratégico de Recursos Humanos

3.2. RELACIÓN ENTRE LAS POLÍTICAS QUE INCLUYE EL PLAN

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

Seleccionado el candidato y ubicado en el puesto de trabajo correspondiente, el

Es necesario también, tener en cuenta otras políticas incluidas en el plan estratégico de

evaluación del rendimiento, ya que le aportan elementos para determinar la retribución

3.3. DISEÑO Y ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Desde la perspectiva de Recursos Humanos, el análisis del puesto de trabajo es el

Figura 1: Relaciones y aspectos del análisis del puesto de trabajo.

Fuente: DOLAN, et al. (2003): pág. 25.

Para realizar un buen análisis, se establece que3 es aconsejable utilizar más de un

-Incorporación al lugar de trabajo. El analista se incorpora en el lugar de trabajo y lleva

- Entrevistas: el trabajador describe los diferentes aspectos de su función en su puesto de

- Cuestionarios estructurales: consiste en presentar a los trabajadores una lista de tareas

Hay dos tipos de descripción del puesto de trabajo, la descripción específica4 y la

responsabilidades del puesto de trabajo, así como su ubicación dentro de la estructura

3.4. PROCESO DE CONTRATACIÓN

El proceso de contratación está integrado por tres elementos: el reclutamiento, la

Figura 2: Proceso de contratación

La elección de la persona adecuada para un puesto de trabajo puede afectar muy

El Reclutamiento “es el proceso de captación de candidatos para un determinado puesto

Para lograr los objetivos del proceso de reclutamiento, se requiere la identificación de

No obstante, el proceso de atraer a posibles candidatos es costoso tanto en tiempo, como

Tanto la contratación de candidatos internos como la de candidatos externos tiene sus

No obstante, la contratación externa proporciona a la empresa la ventaja de obtener

3.4.2. PROCESO DE SELECCIÓN

La selección “es el proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o no, a cada

Así pues, una vez reclutado a un número de personas, se iniciará el proceso de

En segundo lugar, la entrevista en grupo, como su nombre indica es aquella en la que

En tercer lugar, la entrevista estructurada o preparada es la más rígida de todas, ya que

En cuarto y último lugar, la entrevista no estructurada o libre es aquella en la que se

No obstante, el reclutamiento y selección no se fijará solamente en la búsqueda de