Ebook Equipos Diversos La Clave Del Éxito

eClass
Equipos diversos:
La clave del éxito
Impartido por:
Agustín Paulín
#SomosDalia
Tabla de contenidos
Lección 1 · Introducción Lección 3 · Barreras de la

diversidad y la inclusión
1. Presentación del speaker: Agustín Paulín
2. Preguntas clave sobre la clase 1. Barreras personales o culturales
3. Objetivos 2. Sesgos inconscientes
4. Presentación del tema: ¿Qué son los 3. Cómo empezamos a desarrollar una cultura
equipos diversos? DEI
5. La importancia de la diversidad · La curva de la inclusión
y la inclusión · Acciones
6. Contexto breve: De dónde venimos, 4. Liderazgo incluyente: Formas de trabajar
dónde estamos y hacia dónde vamos y combatir los sesgos
7. Perpectiva de género: Cómo este tema 5. Contexto actual: Entornos VUCA
impacta a las mujeres
Lección 2 · Las bases de un Lección 4 · Gestión de equipos

equipo diverso = Gestión de las emociones
1. Beneficios de la diversidad y la inclusión en 1. La importancia de las emociones. Cuáles

el entorno laboral son y cómo impactan
2. Diversidad e Inclusión 2. Empatía
3. ¿Cómo formamos un equipo de alto 3. La importancia de la comunicación
desempeño? 4. Growth Mindset - El error y la
4. Características de un equipo de alto equivocación: El manejo de la incertidumbre
desempeño y el manejo de la frustración
5. Grupo vs. Estudio
6. Pautas de acción para fomentar espacios de
trabajo diversos e inclusivos
7. Caso de Estudio
Tabla de contenidos
Lección 5 · Cómo lograr

efectividad en los equipos de
trabajo
1. El rol de líder
2. Características de un líder incluyente
3. De la visión a la acción
4. Ciclo de Coordinación
5. Failure is not an option
Lección 6 · Conclusiones
1. La diversidad y la inclusión es un tema de

todos los días
2. Educación inclusiva: Educarse para actuar
3. “Si no estás dispuesto a equivocarte, nunca
llegarás a nada original / nunca innovarás” =
Sacarle provecho a tus errores
LECCIÓN 1
Introducción
Este curso está diseñado para hombres y
mujeres que lideran un equipo de trabajo
complejo o personas que desean avanzar
en su carrera profesional desarrollando las
habilidades para formar y gestionar un equipo
de alto desempeño.
En esta clase aprenderás sobre los elementos

para conformar un equipo de alto desempeño
y la importancia de crear una cultura de
inclusión y diversidad en tu organización. Una
cultura de inclusión genera diversidad que a
su vez hace a las organizaciones más rentables,
con mayor capacidad de innovación y atracción
de talento.
Profundizaremos en el reto de transitar de una visión a la acción y aprenderás herramientas que

te ayudarán a gestionar tu equipo y los proyectos.
Este curso es importante para tu formación ya que entenderás las barreras y los pensamientos
limitantes que nos detienen a asumir nuevos retos, proyectos, o posiciones de mayor
responsabilidad. Aprenderás a identificar los pensamientos limitantes en ti y en tu equipo de
trabajo, con el fin de promover en tu organización una cultura de inclusión y diversidad.
No requieres ningún conocimiento previo, lo más importante es que tengas hambre de aprender
y ambición para crecer en lo personal y lo profesional.
Al término del curso te llevarás conocimientos y herramientas que te harán entender los
problemas de otra manera, que te permitirán crear una dinámica para encontrar con tu equipo
soluciones creativas a cualquier problema.
A lo largo de las siguientes lecciones revisaremos la importancia de la inclusión y la diversidad
para formar equipos de alto desempeño.
En la segunda lección hablaremos sobre las En la quinta lección hablaremos de cómo

bases de un equipo diverso. Cuáles son los trabajar de manera efectiva con equipos de
beneficios de la diversidad y la inclusión en trabajo y reconocer cuáles son las características
el entorno laboral, en particular con lo que de un líder incluyente, la importancia de la
se refiere a atracción de talento, innovación comunicación y el ciclo de coordinación de
y rentabilidad e identificaremos las cinco acciones.
características que hacen un equipo de alto
desempeño. En la sexta lección haremos un resumen
de lo aprendido y resaltaremos los temas
En la tercer lección hablaremos de las más importantes que vimos a lo largo de los
barreras para lograr la diversidad e inclusión. distintos módulos.
Identificaremos los pensamientos limitantes
en el aspecto personal y profesional, y cómo Te invito a que tomes esta clase y seas parte del
debemos conducirnos en un entorno de alta cambio hacia el que todos y todas nos estamos
volatilidad e incertidumbre. dirigiendo.
En la cuarta lección abordaremos la gestión de

los equipos y la importancia de las emociones
y hablaremos de la empatía para conectar con
nuestros clientes.
CONOCE A TU SPEAKER
Agustín Paulín
Soy Agustín Paulín, socio fundador y CEO
de Gemiini learning systems y consejero de
Dalia Empower. Soy experto en planeación
estratégica, formación de equipos de alto
desempeño y transformación digital con
más de 20 años de experiencia en el sector
público y privado. Algunas de mis principales
responsabilidades han sido la de fundador de
GEMIINI México, director de transformación
digital del TEC de Monterrey, miembro del
comité de inclusión y diversidad del TEC de
Monterrey, director general de tecnología en
la SEP y director de planeación estratégica en
Infonavit.
Soy ingeniero industrial por parte de la Agustín Paulín

UNAM y cuento con una maestría y estudios Experto en planeación Estratégica
de doctorado en política educativa de la
Universidad de Stanford. Fui seleccionado por segundo año consecutivo como uno de los top
100 mentores ENDEAVOR. Soy consultor de diversas empresas y universidades en Innovación
educativa y transformación digital y pertenezco al Consejo de distintas startups del sector
educativo. También he impartido varias conferencias y seminarios sobre el futuro del empleo y
de la educación.
Agradezco la oportunidad que me dan para estar con ustedes y compartir parte de mi experiencia
en la formación y gestión de equipos de alto desempeño y equipos diversos.
Objetivos de esta clase
Objetivo General
Reconocer los factores que favorecen la gestión de equipos diversos, con el fin de entender
por qué un equipo diverso genera ventajas competitivas en la organización a través de la
implementación de equipos de alto desempeño.
Objetivos Particulares
Identificar los elementos necesarios para impulsar el talento de tu equipo, por medio de
diferentes acciones enfocadas en la diversidad e inclusión.
Distinguir los factores que hacen un equipo de alto desempeño, con la finalidad de
reproducir sus buenas prácticas en tu equipo de trabajo, mediante la implementación de
técnicas.
Analizar las características de un equipo diverso de alto desempeño, para impulsar una
mejora continúa en nuestro equipo de trabajo a través de la implementación de diferentes
metodologías.
Presentación del tema: ¿Qué son
los equipos diversos?
Un equipo diverso está integrado por personas que piensan distinto entre sí y cada quien ve el
mundo de distinta manera. Las diferencias de pensamiento pueden ser por su experiencia, su
edad, su género, su preferencia sexual, su estado civil entre muchos otros factores que conforman
la diversidad.
La importancia de la diversidad y la inclusión.
La diversidad e inclusión son importantes, no solo porque buscamos un mundo más justo e
igualdad de oportunidades para todos. Sino además, porque numerosos estudios han encontrado
que los equipos diversos son más eficientes, tienen mayor capacidad de atracción de talento, de
innovación y son finalmente más rentables. De esto hablaremos a lo largo del curso.
De dónde venimos, dónde estamos y hacia dónde vamos.
Sin duda hemos avanzado mucho en el avance de derechos civiles, la igualdad de oportunidades
y en temas de inclusión y diversidad. Sin embargo, aún queda muchísimo por hacer. Un estudio
de Mckinsey publicado el 2021 proyecta que a la velocidad que vamos, tardaremos más de 100
años en lograr la igualdad de género en las organizaciones, sin embargo esta cifra aumentó por la
pandemia, ahora hacen faltan 135 años de acuerdo con el Foro Económico Mundial.
Esto quiere decir que mi hija, su hija, la hija de su hija y todavía otras generaciones más no van a
vivir en un mundo donde las oportunidades sean iguales para hombres y mujeres. Todos tenemos
la responsabilidad de tomar acciones para crear una cultura de inclusión y diversidad y avanzar en
la igualdad de oportunidades para todos y todas
De esta manera vemos que este tema impacta a las mujeres de una manera muy directa,
reflexionaremos cuáles son las principales barreras que hacen más lento el desarrollo profesional y
personal de las mujeres.
El techo de cristal, la pared de cristal, el peldaño roto y el piso pegajoso ¿Te suena algún concepto?
En esta clase veremos en qué consiste cada uno de éstos y cómo podemos superarlo.
Un estudio del IMCO (IMCO, 2021) encontró que en los consejos de administración de 157
empresas públicas que cotizan en bolsa:
• Por cada 10 integrantes en los consejos, hay

solo una mujer.
• 33 empresas de las 157 analizadas no

tienen a ninguna mujer en sus consejos de
administración ni en sus direcciones relevantes
IMCO, 2021 (dirección general, de finanzas y jurídico).
• Dos de las 10 compañías más grandes del

Índice de Precios y Cotizaciones (IPC) aún no
cuentan con mujeres en sus consejos.
• La empresa con mayor representación de

mujeres en su consejo de administración tiene
una proporción de 33%.
Según un estudio del Government Accountability Office de los Estados Unidos (GAO, 2022)
las mujeres ganan 71% menos que los hombres.
De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo:

• Las mujeres deciden sobre el 80% del gasto total de los consumidores
Respecto a su vida profesional:

• Están subrepresentadas en todos los niveles de la pirámide corporativa
• Las mujeres ganan 23% menos que los hombres en puestos iguales
• Son menos optimistas en alcanzar posiciones de alta dirección (sólo el 5% de las mujeres
son CEO de empresas S&P 500)
Apoyar a las mujeres y a los grupos de diversidad, traerá grandes beneficios a nuestro espacios de
trabajo, la economía de nuestro país, para cerrar la brecha de género, tenemos que ser conscientes
que será un trabajo arduo que sin duda traerá grandes beneficios a nuestra sociedad.
LECCIÓN 2
Las bases de un equipo

diverso
Beneficios de la diversidad y la
inclusión en el entorno laboral
Una cultura de inclusión y diversidad trae enormes beneficios para el equipo de trabajo y para
las organizaciones. Diversos estudios publicados, incluyendo trabajos de investigación de varios
años por consultoras líderes como McKinsey o Deloitte, han demostrado que las empresas que
tienen mayor diversidad en sus estructuras tienen mayor retorno de inversión, mayor capacidad
de atracción de talento, mayor capacidad de innovación, mayor reconocimiento de marca, y por
lo tanto, mayor rentabilidad.
83%
54%
mayor
mayor retorno
reconocimiento
de inversión
de marca
Las empresas con

mayor diversidad en sus
estructuras muestran
beneficios como:
94%
78%
mayor capacidad
mayor capacidad
de atracción del
de innovación
mejor talento
Las empresas que mejor respondieron a la pandemia fueron aquellas que habían avanzado en
una cultura de inclusión y diversidad. Las empresas con equipos diversos se adaptaron más
rápido a los cambios en el mercado, se reinventaron, diseñaron una nueva propuesta de valor y
lograron conectar mejor con las nuevas necesidades y expectativas de los clientes. La razón es
muy sencilla, un equipo diverso conecta mejor con una base de clientes que también es diversa.
Actividad
Para comenzar con nuestra reflexión, las invito a ver un video sobre diversidad en Google México:
Video
Diversidad e Inclusión
Haz click para acceder al enlace
En este video podemos observar que:
Las y los jóvenes de hoy, el talento que deseamos trabajo donde puedan colaborar y contribuir a
contratar, el talento que las empresas necesitan, generar un cambio positivo. Para estos jóvenes
buscan trabajar en empresas dinámicas, que les es importante trabajar en una empresa cuya
ofrezcan una gran experiencia de trabajo y que visión conecte con su propósito personal.
cuenten con flexibilidad de horarios y lugares
de trabajo. Los jóvenes de hoy no quieren verse Pensemos en el siguiente escenario:
limitados por estructuras arcaicas. Imaginemos que nuestra empresa es un despacho
de abogados tradicional, con horarios definidos
Los jóvenes de hoy buscan trabajar en empresas de las 9 de la mañana a 9 de la noche. Todos
que les ofrezcan una gran experiencia de tienen su oficina, hay poca interacción, no hay
vida y que les permitan desarrollarse tanto espacios de convivencia como un comedor o una
personalmente como profesionalmente. sala de descanso, la mayoría de los empleados
son hombres, todos vestidos de traje y corbata.
¿Qué significa una gran experiencia de vida Puede parecer un escenario irreal, pero aún hay
para los jóvenes que se están graduando de varias compañías que se parecen.
las universidades? Significa que van a trabajar
en un ambiente dinámico, de crecimiento, Una empresa como la que acabamos de
de aprendizaje continuo, un entorno donde imaginar no logrará atraer a nuevos jóvenes.
tendrán conversaciones enriquecedoras con Este despacho de abogados imaginario no podrá
personas que piensan distinto a ellos. Un traer abogados que se están especializando
espacio donde sus ideas serán expuestas y en criptomonedas, en energías renovables, en
retadas por distintos puntos de vista. Y un tecnología financiera, etc. ¿Qué pasa con una
empresa que no atrae talento nuevo?
Una empresa que no logra atraer talento está destinada a desaparecer. Las empresas viven del
talento. El talento es lo que permite a la empresa innovar, adaptarse, generar nuevas propuestas de
valor, nuevos productos, nuevos servicios y por lo tanto mantenerse vigente en el mercado.
Los jóvenes de hoy ya cambiaron y las empresas que no logren ver esto tenderán a desaparecer.
Hay que adaptarse al mercado.
“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni

las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas
que se adaptan mejor al cambio”.
Charles Darwin
Recordemos que algunas empresas que no innovaron, el día de hoy perdieron su relevancia en el
mercado, por ejemplo:
Es el talento el que mostró durante la crisis que puede reinventarse, adaptarse, ofrecer una nueva
propuesta de valor, sobrevivir y salir adelante. Es este talento el que permitirá a las empresas hacer
frente a los retos del futuro y el que permitirá a las empresas innovar continuamente y ser más
rentable.
Es por estas razones que las empresas diversas y con una cultura de inclusión tienen mayor capa-
cidad de atracción de talento, mayor capacidad de innovación y adaptación, y por lo tanto mayor
rentabilidad.
Entonces, con todo esto claro, es un hecho que generar una cultura de inclusión y diversidad es
crear una ventaja competitiva sobre la competencia.
Diversidad e Inclusión
Es muy común que cuando hablemos de diversidad principalmente hablamos de género, pero
debemos entender la diversidad en su concepto más amplio. La siguiente gráfica muestra las
cuatro dimensiones de la diversidad:
La primera dimensión de la diversidad - al centro - es la personalidad de cada uno de nosotros.

Todos somos distintos y pensamos de distinta manera. Vemos las cosas desde distintos puntos
de vista y tenemos diferentes opiniones sobre un mismo tema.
Posteriormente viene la dimensión interna. Ésta considera la edad, el género, la orientación

sexual, discapacidad, origen étnico y origen racial.
Luego está la dimensión de los factores externos donde se consideran aspectos como los
ingresos, los hábitos personales, la religión, la educación formal, la experiencia laboral, el estado
civil, el aspecto físico y el entorno geográfico.
Finalmente está la dimensión de la organización. Esta dimensión incluye el nivel jerárquico,
los departamentos, la antigüedad, la ubicación física del trabajo y el estatus directivo.
Cuando hablamos de diversidad tenemos que tener en cuenta todas las dimensiones. Está
bien que en ocasiones nos enfoquemos en uno o dos de los factores por su relevancia en un
determinado momento, pero nunca olvidemos el concepto más amplio de la diversidad.
Entenderlo de esta manera es importante
porque muchas veces cuando pensamos en
inclusión y diversidad y nos enfocamos solo en
el género, por ejemplo, perdemos de vista que
en la empresa seguramente hay personas de
distintas edades o antigüedad, u orientaciones
sexuales y que cada uno de ellos tiene un punto
de vista. Una forma distinta de entender las
cosas y puede aportar algo distinto a la mesa.
Reconocer esto es importante para poder
obtener el máximo potencial de cada uno de
los miembros del equipo.
¿A qué me refiero cuando digo que cada una de las personas aporta algo a la mesa? Primero
quiero ejemplificar, con aquello que no vemos es decir lo que llamamos puntos ciegos para
pasar posteriormente a la metáfora de “traer algo a la mesa”. Pues bien, los puntos ciegos son
esos aspectos que no podemos ver. No sé si les ha pasado, pero cuando vamos manejando en el
coche y queremos dar vuelta o cambiar de carril, vemos por el espejo y no vemos a nadie como
se puede observar en la imagen que estamos observando. Y justo cuando empezamos a girar
aparece un coche o una moto que no habíamos visto. Esto es porque se encontraba en el punto
ciego.
Este fenómeno lo podemos entender

al visualizar el siguiente gráfico:
Este concepto también aplica en la toma de decisiones. En muchas ocasiones tenemos que
tomar decisiones con la información que tenemos. No tenemos toda la información a la mano
y contamos con nuestra experiencia para tomar la mejor decisión posible. Sin embargo, hay
cosas que no podemos ver por falta de información o por nuestros propios sesgos. Este es un
punto ciego, y al igual que en el ejemplo del coche, podemos tener un accidente en el camino
si no tenemos toda la información disponible.
Un equipo diverso nos permite descubrir esos puntos ciegos. Las personas del equipo
de trabajo, al contar con distintas experiencias y conocimientos pueden ver las cosas de
distinta manera y hacernos ver lo que nosotros no estamos viendo. Eso nos permite evitar
errores y tomar mejores decisiones. Es decir “traer algo a la mesa” en esta metáfora siempre es
importante llegar con algo que sume y nutra a los demás.
Te comparto otro caso, la mayoría de nosotros cometemos el error de que al momento de diseñar
un producto o un servicio lo diseñamos para un segmento del mercado que es muy parecido a
nosotros. Los mejores ejemplos de esto se dan en el urbanismo. Cuando caminamos sobre las
baquetas y vemos que de un lado de la acera hay una rampa para discapacitados, pero al cruzar
la calle, del otro lado no hay rampa, o cuando vemos un edificio o centro comercial que no tiene
rampas de acceso para personas con discapacidad, es porque los que lo diseñaron nunca pensaron
en personas distintas a ellos.
¿Cuántos otros ejemplos similares puedes pensar en donde un producto o servicio no está diseñado
para todos? ¿Se acuerdan que antes las tijeras solo estaban diseñadas para los diestros? Para los
zurdos era más complicado cortar porque las tijeras no estaban diseñadas para ellos. ¿En un salón
de clase hay suficientes pupitres con paletas para los zurdos? Si se fijan en la imagen, todos estos
pupitres están diseñados para personas que usan la mano derecha para escribir y esto es porque
quien lo diseñó no era zurdo.
Cuando contamos con un equipo diverso podemos diseñar productos que respondan a la realidad
del mercado que también es diverso y entender de manera más amplia sus necesidades y expectativas.
Un equipo diverso conecta mejor con las necesidades y expectativas del mercado.
¿Cómo formamos un equipo de
alto desempeño?
Ahora ya comprendemos la importancia de por amigos que pasaban tiempo juntos tras
la diversidad y el valor de la inclusión para la jornada laboral. Otros por personas que se
la organización: Innovación, adaptación al convertían en extrañas una vez que abandonaban
mercado, rentabilidad, reconocimiento de la sala de reuniones. Algunos requerían de jefes
marca, atracción y retención de talento, etc. con carácter. Otros preferían menos jerarquía.
Pero no es suficiente tener un equipo diverso, Lo más confuso de todo: que dos equipos de
es necesario formar equipos de alto desempeño apariencia similar y alto sentido de pertenencia
para extraer el máximo potencial de cada uno mostraban una efectividad totalmente diferente.
de los miembros del equipo.
Google desarrolló el proyecto para identificar
En esta lección vamos a hablar de las cinco los factores que hacían un equipo de alto
características que hacen un equipo de alto desempeño. Buscaba comprobar lo que
desempeño. Aristóteles decía sobre las sinergias: “El todo
es mayor que la suma de sus partes”. Este
En 2012, Google se embarcó en el Proyecto proyecto estaba enfocado en conocer a los
Aristóteles. equipos, su manera de colaborar y cómo esto
Su objetivo: estudiar cientos de equipos de impacta en la efectividad.
trabajo y comprender por qué mientras unos
tropezaban, otros despegaban.
Los investigadores del proyecto comenzaron

por revisar medio siglo de estudios académicos
sobre el funcionamiento de los equipo de trabajo.
¿Los mejores equipos eran los formados por
gente que compartía intereses? ¿Era importante
que todos se motivaran con el mismo tipo de
recompensas? A partir de esos estudios los
expertos investigaron los equipos de Google
¿Socializan fuera de la oficina? ¿Compartían
aficiones? ¿Tenían la misma formación? ¿Era
mejor que los miembros de un equipo fueran
tímidos o abiertos?
Algunos de los equipos con las valoraciones

más altas en la empresa estaban compuestos
Características de un equpo de
alto desempeño
Después de estudiar miles de equipos en Google y sus resultados, encontraron los 5 factores de-
terminantes de un equipo de alto desempeño:
Impacto
Sentido de trabajo
en equipo
Confianza
Estructura y Claridad
Seguridad Psicológica
Primer factor
El primer factor de un equipo de alto desempeño es la seguridad psicológica. Hay una relación
muy estrecha entre un entorno de seguridad psicológica y una cultura de inclusión y diversidad.
La seguridad psicológica se puede definir como un entorno en el que las personas se sienten
seguras de ser ellas mismas, de desafiar el Status Quo, de no estar de acuerdo, ofrecer diferentes
puntos de vista, cometer errores, admitir esos errores y experimentar con acciones no probadas.
La seguridad psicológica en equipos de alto desempeño es eso que nos da tranquilidad. Implica
un entorno seguro donde podemos expresar sin censura nuestras ideas y pensamientos. Crear un
ambiente de seguridad psicológica es la base de la pirámide de los cinco factores de un equipo de
alto desempeño.
Suena sencillo pero no es tan fácil crear un entorno de seguridad psicológica. ¿Por qué necesitamos
seguridad psicológica? Porque finalmente los resultados del equipo dependen de nuestra
capacidad de resolver problemas o de plantear soluciones creativas. Esto requiere experimentar.
Experimentar inherentemente implica equivocarnos y aprender del camino.
Si no tenemos un entorno de seguridad psicológica que nos permita equivocarnos, dejaremos de

experimentar, y por lo tanto perderemos la capacidad de generar soluciones creativas.Y como dice
Sir Ken Robinson: “Si no estás preparado para equivocarte, nunca se te ocurrirá nada original”.
No existe innovación si no estamos dispuestos a equivocarnos y fallar. El fracaso es una parte
intrínseca de la innovación. Sin fracaso no hay innovación. Si la cultura de la organización es
castigar los fracasos, las personas no estarán dispuestas a experimentar nuevas soluciones.
Si por el contrario, la organización ve el fracaso como parte de un proceso de aprendizaje y de

mejora continua, los miembros del equipo no tendrán miedo a proponer ideas - por más locas
que suenen - y experimentar con nuevas soluciones. Entenderemos que cada fracaso es una
aproximación a la verdadera solución.
La pregunta que nos tenemos que hacer es: ¿Cómo podemos generar un entorno de seguridad
psicológica?
Un entorno donde los colaboradores se sientan en confianza de compartir sus ideas y sus
preocupaciones porque saben que no serán penalizados por compartir lo que piensan.
Crear este entorno seguro implica que cada uno de los colaboradores tengan la confianza y la
tranquilidad de que puede ser quien quiera ser en el equipo y que no van a ser juzgados por eso.
Lograr esto es un gran ejercicio de vulnerabilidad. Requiere por un lado valor de mi parte para
exponer mi punto de vista, pero también saber que estoy en un entorno seguro para compartirlo.
Como colaborador, la única manera de sentirme seguro es que el líder de la organización lo

muestre con el ejemplo.
Crear un entorno de seguridad psicológica El resto de los colaboradores seguirán el ejemplo

requiere que el líder tenga la capacidad de del líder. Y en ese momento nos daremos
mostrar su propia vulnerabilidad, es decir, que cuenta de que la vulnerabilidad, en vez de ser
nuestro jefe nos diga: una debilidad, es una fortaleza.
“Oigan, de esto yo no sé nada. Yo no soy el El espacio de seguridad psicológica es la tierra

experto y no sé cómo resolverlo, pero cuento fértil para innovar, desarrollar ideas creativas
con ustedes, con el equipo.” y resolver todos los problemas que se nos
presenten. Lo más importante es escuchar estás
ideas, sin juzgar si son buenas o malas, porque
Que nuestro jefe o jefa nos pueda decir: al final una solución se construye de la suma de
ideas, donde las conversaciones te llevan de una
a otra hasta la solución final.
“Hoy no me siento bien, me preocupa esto por
lo que estoy pasando, pero cuento con ustedes Esto solo lo logramos si damos el espacio para
para que como equipo salgamos adelante…” que todas las ideas y todos los puntos de vista
sean escuchados.
Segundo factor
El segundo factor de un equipo de alto desempeño es la estructura y claridad.
Los colaboradores deben tener absoluta claridad de sus roles, tareas y metas, tanto a nivel indivi-
dual como a nivel de equipo. Ellos deben saber qué es lo que se espera de cada uno y cómo serán
evaluados por su trabajo.
Actividad
Toma un momento y ve el siguiente video de 2 minutos titulado:
Formula 1 Pit Stops 1950 & Today.
Video
F1 Pit Stops 1950 & Today
Con este video podemos reflexionar sobre cómo la tecnología ha cambiado las formas de trabajar
a lo largo del tiempo, pero también podemos identificar cuáles son los factores que hacen que ese
equipo sea exitoso:
Hay una gran coordinación. Son más de 20 personas trabajando en

un mismo auto. Cada quien sabe lo que tiene que hacer, cada quien
confía en su compañero. Trabajan coordinadamente y todos tienen
un mismo objetivo.
Para un equipo de trabajo, es importante que los colaboradores conozcan sus funciones y
responsabilidades y las de los demás miembros del equipo. Esto significa conocer la estructura
organizacional y tener claridad de los objetivos a alcanzar y las tareas que cada quien debe realizar.
Tener estructura y claridad en los objetivos también nos da flexibilidad para reaccionar rápidamente
ante cualquier imprevisto o cambio en el entorno. Si por alguna razón algún compañero falla en
sus tareas hay alguien del equipo que las puede asumir temporalmente y lograr que como equipo
no fallemos.
Tercer factor
El tercer elemento de un equipo de alto desempeño es la confianza.
La percepción de confianza con respecto al desempeño del resto de los miembros del equipo es
fundamental. Saber que puedo contar con el otro, y que cada uno va a cumplir sus tareas y respon-
sabilidades bajo estándares de excelencia.
Al pensar sobre la confianza regresemos al video anterior, ¿qué tan importante es para la persona
que está quitando el tornillo de las llantas que confíe en su compañero de la derecha y de la iz-
quierda? ¿Qué tan importante es para el equipo confiar en que todos van a desempeñar su tarea de
la mejor manera para hacer que el piloto gane la carrera?
Debemos confiar en que cada uno de los miembros del equipo realizará sus tareas adecuadamente,
y nosotros debemos darle la certeza al equipo de que haremos lo mismo con los máximos están-
dares de excelencia.
Visualicemos la confianza como una cadena: la cadena de valor. El último eslabón de la cadena es
el que conecta con los clientes. Pensemos que este último eslabón es la persona de ventas.
La persona de ventas le hace una promesa de valor al cliente para ofrecerle un producto o un ser-
vicio en un determinado tiempo. Se puede comprometer con su cliente si sabe que todos los demás
miembros de su equipo de trabajo - todos los demás eslabones de la cadena - se comprometen con
él. Si uno de los eslabones de la cadena falla, repercute en que no podemos entregar el producto o
servicio a nuestros clientes como se lo habíamos prometido.
La retroalimentación y la crítica constructiva son muy importantes en un equipo de alto desem-
peño, están directamente relacionadas con un entorno de seguridad y claridad de roles, pero en
general no ofrecemos este tipo de crítica y tendemos a ver los problemas hacia afuera, en otros
lugares, y no reflexionar hacia adentro, hacia lo que podemos hacer mejor nosotros.
La confianza implica ceder el poder, es decir delegar, para que cada persona pueda desempeñar su
trabajo. Significa reconocer y aceptar que tus colaboradores se pueden equivocar y van a cometer
errores, pero hay que aprender de ellos, ya que los convertirán en mejores personas y su desempeño
mejorará cada vez más.
Esto le permitirá a cada miembro del equipo actuar de manera independiente, sin perder la coor-
dinación y no estar dependiendo de la supervisión de otros.
Cuarto y quinto factor
El cuarto elemento es el sentido de trabajo en

equipo.
Los miembros del equipo sienten que el trabajo

que realizan es importante, y tiene un sentido
específico para ellos. Este significado no
necesariamente es el mismo para todos, cada
uno encuentra el propio valor a su trabajo por
diferentes y variadas razones.
Este factor está relacionado con el de la

confianza en el sentido de que entiendo que
mi trabajo es importante para los demás y
que estoy contribuyendo a alcanzar las metas
del equipo. Cada uno de nosotros somos un
miembro importante del equipo y aportamos
algo importante a la mesa.
El quinto factor de un equipo de alto desempeño

es el impacto.
Es fundamental transmitir y que el equipo

perciba, tanto a nivel individual como grupal,
que el trabajo tiene un fin determinado. Es
decir, ¿de qué forma, contribuye mi trabajo en
la consecución de los resultados de la empresa?,
o ¿cómo genera una diferencia significativa?
Lo anterior, siempre en línea con la misión y los objetivos de la organización, ¿hacia dónde
vamos como empresa? A este factor yo le llamo propósito superior y se los voy a explicar
con la siguiente anécdota:
Hace unos años dirigí un proyecto en la SEP para adquirir más de un millón de tabletas
para niños de quinto y sexto año de primaria. Un día fuimos a supervisar el proceso de
manufactura en la fábrica dónde se ensamblaban las tabletas. A la visita nos acompañaron
directivos de Intel, de Google, de Microsoft y los fabricantes.
Caminamos por la línea de producción y conocimos cada una de las etapas donde se van
ensamblando las tabletas que queríamos comprar para los niños.
Al final de la línea está una persona que supervisa el control de calidad. En esa posición,
una mujer revisaba cada una de las tabletas. Las encendía, le corría unas pruebas, y si
pasaba la prueba la empacaba con un papel antiestático, la introducía a la caja y la enviaba
al almacén, lista para ser entregada.
Llegamos con esta persona y le preguntamos si revisaba todas las tabletas. Ella nos
respondió que sí, sin embargo le volvemos a insistir :
“No, pero ¿de veras revisas todas las tabletas, el 100%, cada una de ellas, es decir
no, dejas pasar una que otra sin revisar?”
Debemos entender que parece un trabajo sencillo pero en realidad es un trabajo muy
pesado. Es un trabajo repetitivo, requiere de mucha concentración revisar miles de tabletas
una tras otra una tras otra. La mayoría de nosotros no lo podríamos hacer - nos daría
flojera o perderíamos la concentración y dejaríamos pasar una que otra tableta sin revisar.
Sin embargo, esta señora nos reiteró:

“No dejo pasar ninguna tableta sin revisar”.
Esta era una de las tareas más importantes en el proceso de manufactura, ya que era la
última barrera en el control de calidad. Cualquier tableta autorizada por ella se empacaba
y sería enviada a un niño o niña de 5to año de primaria.
Le volvimos a preguntar por qué revisaba el 100% de las tabletas. Su respuesta me dejó
uno de los mayores aprendizajes de vida:
“ Yo reviso todas las tabletas porque una de estas le va a llegar a mi hijo.”

La reflexión que debemos entender de esta anécdota es que el trabajo de la señora no era super-
visar las tabletas, eso es lo que ella hacía, pero no era su trabajo. Su verdadero trabajo era asegu-
rarse de que su hijo tuviera una mejor oportunidad de vida. Ese es el propósito superior.
Cuando encontramos el propósito superior en lo que hacemos, lo hacemos con mayor alegría,
somos más productivos, y cuando nos topamos con un problema siempre encontramos una solu-
ción.
Por el contrario, cuando no tenemos un propósito superior, los días se nos hacen muy pesados,
nos cuesta trabajo levantarnos cada mañana, y cada vez que nos encontramos con un problema
es como una muralla que no podemos brincar. Esa es la importancia de que todos tengamos un
propósito superior.
Actividad
Te invito a reflexionar y responder las siguientes preguntas:
¿Cuál es tu propósito superior?
¿Cuál es el propósito superior del equipo de trabajo?
¿Para qué están trabajando todos los miembros del equipo de trabajo?
Grupo Vs. Equipo
Para avanzar hacia la formación de un equipo de alto desempeño, sirve conocer las diferencias
entre un grupo y un equipo de trabajo.
Grupo Equipo
En un grupo cada persona

responde individualmente, hay una
actitud pasiva frente al conjunto. Resalta
En un equipo de trabajo todos
el individualismo, la confianza es algo
respondemos a los resultados. Se
accesorio, se compite y se busca
caracteriza por una alta contribución y alta
destacar con cada uno de los
proactividad de cada uno de los
miembros. Evitamos los conflictos para
miembros, existe interdependencia
proteger al grupo y limitamos
entre ellos.
nuestras aportaciones o ideas por el miedo
a que nos las vayan a robar. El foco está
en no perder.
La confianza es un pilar fundamental, se busca cooperar y encontrar un sentido de pertenencia.

Los conflictos se afrontan y se resuelven para que el equipo crezca y sea más sólido, aportamos
ideas y sugerencias de mejora en beneficio de los resultados. El foco está en aprender, ganar y
crecer.
Comprendiendo estas diferencias, en tu espacio de trabajo ¿tienes un grupo o un equipo de tra-

bajo?
Pautas de acción para fomentar
espacios de trabajo diversos
e inclusivos
Algunas de las maneras para generar un espacio laboral más inclusivo son las siguientes:
Reconocer y reprobar actitudes machistas, estereotipos y todo aquello que implique la

exclusión de alguno de los miembros.
Desarrollar la empatía, ponernos en los zapatos de los demás y escuchar de manera

activa los comentarios, las preocupaciones y las emociones de nuestros colaboradores.
Promover la sororidad y fomentar las redes de colaboración entre las mujeres.
Convertirse en mentores de alguien es una gran práctica para fomentar la inclusión

y diversidad dentro de la organización, pero también para nosotros como mentores
para aprender de los mentees.
Seamos inclusivos y fomentemos un ambiente libre de violencia. Todo inicia con acciones pe-
queñas, asegurémonos que en las juntas de trabajo todos hayan tenido un espacio para poder
externar sus ideas o preocupaciones.
Desarrollar una cultura de inclusión y diversidad en el entorno laboral inicia en el hogar. Para
lograr un espacio laboral más inclusivo podemos empezar a repartir las tareas de manera equita-
tiva. No importa si eres hombre o mujer, siempre apoya a las mujeres de tu entorno y ábrete para
aceptar personas diferentes a ti.
Caso de Estudio
Para poder ejemplificar la relación que existe entre una cultura de inclusión y diversidad y los
resultados financieros de las empresas, revisemos el siguiente caso:
El estudio “Inclusión y diversidad en el contexto laboral”, desarrollado por Paulina Morales y

Felipe Zapata, encuentra que hay una relación positiva entre la cultura de inclusión y diversidad
y la satisfacción laboral y el compromiso de las personas. Es decir, a mayor inclusión y diversidad,
mayor satisfacción y compromiso de las personas que trabajan en la empresa. El resultado muestra
una relación significativa de .67 o 67%.
Además este estudio logró identificar 17 dimensiones que permiten predecir de una manera
sustantiva la satisfacción y el compromiso laboral, las cuales entran en la categoría de “Diversidad
e inclusión”:
• Ambiente físico • Comunicaciones

• Beneficios • Estabilidad laboral
• Cooperación entre unidades • Remuneraciones
• Progreso y desarrollo • Reconocimiento
• Equilibrio entre trabajo y vida personal • Carga de trabajo
• Ambiente interpersonal • Equidad
• Claridad organizacional • Liderazgo
• Organización y efectividad laboral • Autonomía
• Apoyo y respaldo organizacional
En resumen, una cultura de inclusión y diversidad genera trabajadores más contentos y que están
más comprometidos. Los empleados contentos atienden mejor a los clientes que eventualmente
compran más.
Si quieres profundizar un poco más, puedes revisar a tu tiempo los siguientes casos:
Inclusión y diversidad en el contexto laboral,

¿aportan a una mayor satisfacción y compromiso en el trabajo?
https://www.mideuc.cl/wp-content/uploads/2019/MIDevidencias-N18.pdf
The Employee-Customer-Profit Chain at Sears

https://hbr.org/1998/01/the-employee-customer-profit-chain-at-sears
Actividad
Después de lo que hemos visto hasta ahora, te invito a que reflexiones sobre los siguientes aspectos
en tu empresa o equipo de trabajo.
Responde las siguientes preguntas:
¿Cuál es la situación de inclusión y diversidad dentro de tu empresa?
¿Existe un ambiente de seguridad psicológica en la organización? ¿En tu equipo de trabajo?
¿Cuentan con los 5 factores de un equipo de alto desempeño, equipo o trabajo?
¿Cuál sería el área de oportunidad más grande?

Define 3 acciones que te permitan llevar a cabo un equipo de alto desempeño
Si tus respuestas visibilizan que aún debes trabajar en el desarrollo de un equipo diverso, puedes
implementar algunas de las pautas de acción para fomentar espacios de trabajo diversos e inclusi-
vos que revisamos anteriormente.
Ideas principales: Lección 2
Las bases de un equipo diverso
• Las empresas que tienen mayor diversidad en sus estructuras tienen mayor retorno de
inversión, mayor capacidad de atracción de talento, mayor capacidad de innovación, mayor
reconocimiento de marca, y por lo tanto, mayor rentabilidad.
• El talento es lo que permite a la empresa innovar, adaptarse, generar nuevas propuestas de

valor, nuevos productos, nuevos servicios y por lo tanto mantenerse vigente en el mercado.
• Es por estas razones qué las empresas diversas y con una cultura de inclusión tienen
mayor capacidad de atracción de talento, mayor capacidad de innovación y adaptación, y
por lo tanto mayor rentabilidad.
• Las personas del equipo de trabajo, al contar con distintas experiencias y conocimientos
pueden ver las cosas de distinta manera y hacernos ver lo que nosotros no estamos viendo.
• Los 5 factores determinantes de un equipo de alto desempeño son: seguridad psicológica,

estructura y claridad, confianza, sentido de trabajo en equipo e impacto.
LECCIÓN 3
Barreras de la
diversidad y la
inclusión
Barreras personales o culturales
En esta lección hablaremos sobre los distintos tipos de barreras que impiden nuestro desarrollo
profesional. Reflexionaremos, además, sobre cómo estas barreras tienen un mayor impacto en las
mujeres y trataremos de entender el porqué de esto.
Estas barreras, además de obstaculizar el desarrollo profesional de las personas, también impiden
que se logre una cultura de inclusión y diversidad en las empresas. Pueden ser impuestas por
la organización como parte de la cultura de trabajo, sus políticas y procedimientos, o por los
prejuicios que los líderes pueden tener acerca de su equipo de trabajo.
Sin embargo, en numerosas ocasiones las barreras también pueden ser generadas por nosotros
mismos, a través de nuestros propios prejuicios o pensamientos limitantes.
La primera barrera se refiere a

los estereotipos de género.
Los estereotipos son las ideas, cualidades y Una dicotomía fundamental es que:
expectativas que la sociedad atribuye a mujeres Mientras los hombres socialmente han estado
y hombres; son representaciones simbólicas de asignados al espacio público, donde se toman
lo que mujeres y hombres deberían ser y sentir; las decisiones políticas, sociales y económicas.
son ideas excluyentes entre sí que al asignarnos Las mujeres han estado asignadas al espacio
una u otra reafirman un modelo de feminidad y privado, donde llevan a cabo el trabajo de
otro de masculinidad. cuidados y crianza.
Para comprender cómo estos estereotipos Los estereotipos de género se dan cuando
nos impactan, te invito a que tomes la suponemos que algunas funciones
eClass: Masculinidades y su impacto en la corresponden a los hombres y otras a las
equidad en Dalia Academy. https://academy. mujeres. Que los hombres son buenos para
daliaempower.com/es/courses/catalogue/ ciertas funciones y las mujeres para otras.
eclass-masculinidades-y-su-impacto/details
Los prejuicios y sus efectos adversos no van
Con frecuencia los estereotipos se usan para a cambiar de la noche a la mañana, el primer
justificar la discriminación de género y pueden paso es que nos hagamos conscientes de ellos y
reforzarse con teorías tradicionales o modernas, empecemos a tener las conversaciones necesarias
incluso a través de leyes o de prácticas sobre estos temas, tanto en el aspecto laboral
institucionales. como el profesional.
La segunda barrera es
el techo de cristal
El techo de cristal representa un obstáculo para el crecimiento y presencia de las mujeres en

las organizaciones, por lo que es necesario que las empresas impulsen acciones para generar un
cambio a favor de la igualdad de género.
El techo de cristal se refiere al conjunto de normas no

escritas al interior de las organizaciones que dificulta a las
mujeres tener acceso a los puestos de alta dirección.
Su carácter de invisibilidad es resultado de la No vamos a cambiar las cosas de la noche a la

ausencia de leyes y códigos visibles que impongan mañana pero la invitación aquí es a iniciar la
a las mujeres semejante limitación (Gobierno conversación y escuchar distintos puntos de vista,
de México, 2019). Desde un principio se utilizó para lograr los cambios y las implementaciones
para hacer referencia a las barreras que la necesarias.
mujeres tienen para avanzar en la escala laboral,
que no son fácilmente detectables, pero suelen
ser la causa de su estancamiento.
Una de las causas más claras del techo de

cristal tiene que ver con la cultura laboral,
concretamente con los horarios de trabajo.
Cuando se programan juntas a altas horas de la
noche - y generalmente sin previa notificación
- se crea un entorno que es más difícil para una
mujer con hijos que para un hombre. Este tipo de
prácticas impide que las mujeres tengan acceso
a las posiciones más altas de la organización.
¿La empresa debería cambiar sus prácticas

laborales y tomar en cuenta la situación personal
de las mujeres o para efectos prácticos, de
cualquier persona que trabaja en la empresa? La
respuesta es contundentemente sí, porque es
en beneficio de la empresa. Porque necesitamos
atraer y retener talento.
La siguiente barrera se le conoce como
paredes de cristal
Es la metáfora que se centra en poner de relieve las barreras u obstáculos invisibles, que dificultan
o impiden que las mujeres puedan participar en determinados sectores económicos dinámicos y
mejor remunerados, los cuales históricamente estuvieron y están ocupados por hombres (como la
informática, la tecnología y la ciencia) en contraposición a los “tradicionalmente” asignados a las
mujeres por su rol de cuidado (docencia, salud y servicio doméstico, por citar algunos ejemplos).
La pared de cristal es similar al techo de cristal pero se refiere a movimientos

horizontales en la organización a puestos que tradicionalmente están
ocupados por hombres. Este efecto se observa cuando hay concentraciones
de hombres y mujeres en ciertas posiciones.
Como mencioné anteriormente, en general vemos un mayor porcentaje de mujeres en posiciones

de recursos humanos o marketing, y mayor proporción de hombres en puestos de las áreas de
finanzas, informática u operaciones.
El peldaño roto
El peldaño roto es otra de las barreras que impiden el desarrollo profesional y se hace más evidente
en mujeres que en hombres. Generalmente observamos una distribución equitativa al momento
de contratar personas - 50% hombres y 50% mujeres - sin embargo, la proporción de mujeres
va disminuyendo conforme las personas contratadas van avanzando a lo largo del tiempo a los
distintos niveles de la organización.
Esto se debe a que no hay una continuidad en la carrera y en las oportunidades para las mujeres,
lo que se le conoce como “el peldaño roto”. No existen los apoyos, ni la flexibilidad, ni las políticas
que consideren las necesidades específicas de las mujeres y que les permita seguir escalando las
posiciones dentro de la organización.
El ejemplo más claro es cuando una mujer tiene que pedir una licencia de maternidad al nacer su
bebé, el gran problema de la licencia es que su carrera profesional se ve truncada. Ninguna persona
debería tener que tomar una decisión entre desarrollo profesional o calidad de vida. Ambos deben
ser compatibles y complementarios.
Las organizaciones más progresistas han igualado la licencia de paternidad a la de maternidad,

y en varios casos la licencia de paternidad es obligatoria. Con esto se aseguran de igualar las
condiciones entre hombres y mujeres, en beneficio de una mejor cultura de trabajo y para fomentar
la inclusión y la diversidad.
Finalmente está el piso pegajoso.
Se denomina “piso pegajoso”en el ámbito de los estudios de género aquellos dilemas psicoemocionales
que viven algunas mujeres quienes se desarrollan en espacios profesionales, y la presión familiar,
social y de pareja les hacen creer que su lugar “natural” es el espacio privado de cuidado y crianza.
El piso pegajoso, como lo indica su nombre, son aquellas condiciones o factores que nos mantienen
pegados a donde estamos y no nos dejan avanzar. El piso pegajoso puede ser por creencias limitantes,
es decir, pensar que no estamos preparados o preparadas, o que no tenemos la experiencia necesaria
para aplicar a una posición de mayor responsabilidad.
Pensemos en una mujer que ha logrado cierta flexibilidad en su trabajo y le permite estar en las
tardes con sus hijos en la casa. En realidad una situación que debería ser normal para hombres y
mujeres pero que hoy en día es algo extraordinario.
Es muy probable que esta mujer decida no aspirar a posiciones de mayor responsabilidad por
miedo a perder la flexibilidad que ya tiene en el trabajo. Esta es una realidad para muchas mujeres,
pero no debería ser así.
Todos debemos tener la oportunidad de manejar un balance de vida y trabajo saludable. Aunque
falta mucho, cada vez más las empresas se preocupan por lograrlo. La invitación es a que nosotros
aceleremos estos procesos, invitando a los líderes de la organización a tomar consciencia e
implementar acciones que fomenten una cultura de inclusión y diversidad.
Tenemos que entender que la cultura laboral y las oportunidades de crecimiento dentro de las
empresas, no deben ir en contra de tener un perfecto balance en lo personal, en lo familiar y en lo
espiritual.
Tal vez hoy no es así en la empresa en la que trabajamos, pero está en nosotros empezar a hacer los
cambios, está en nosotros hacer evidentes los problemas y las barreras que existen, está en nosotros
iniciar las conversaciones difíciles y desarrollar la cultura que deseamos.
Crear una cultura de inclusión y diversidad es crear una ventaja estratégica a largo plazo, y esto es
en beneficio de la organización.
Te invito a que veas un video de la economista, escritora y directora ejecutiva estadounidense,

Sheryl Sandberg, en el que habla de las razones por las que hay tan pocas mujeres en el entorno
laboral. Espero que se te haga interesante.
Video
¿Por qué tenemos tan pocas
dirigentes mujeres?
Sesgos inconscientes
Los sesgos inconscientes son suposiciones, creencias o actitudes adquiridas que tenemos, pero no
necesariamente somos conscientes de ello. Si bien los sesgos son una parte normal de la función
cerebral humana, a menudo pueden reforzar ciertos estereotipos.
Ya sea que nos demos cuenta o no, nuestros sesgos o prejuicios inconscientes influyen en nuestra
vida profesional, desde la forma en la que pensamos hasta la forma en la que interactuamos con
nuestros colegas. Los sesgos inconscientes son atajos mentales que condicionan nuestras decisiones
mientras el cerebro procesa millones de datos por segundo.
Los sesgos impactan en nuestras decisiones. El gran problema es que como su nombre lo dice, no
somos conscientes de que los tenemos.
Preguntémonos: ¿cómo puedo saber si tengo algún sesgo o prejuicio si es inconsciente? ¿Cómo
puedo hacer evidente lo que no logro ver?
Primero, tengamos la certeza de que todos tenemos sesgos y prejuicios. No asumamos que nosotros
no porque no los vemos. Si ya tenemos claro esto, entonces el reto es cómo me hago consciente
de ellos.
Los sesgos y prejuicios se manifiestan en nuestros comportamientos y en el lenguaje que usamos,

es muy difícil observarlos en nosotros mismos, pero los demás sí lo ven. Sugiero que empiecen por
preguntar a sus hijos, a su pareja, a sus colaboradores, pidan retroalimentación.
Actividad
Para continuar con este tema te invito a realizar la siguiente actividad.
Determina qué personas en tu equipo de trabajo, se enfrentan o pudieran enfrentarse a algún

tipo de barrera.
¿Qué puedo hacer para apoyarla?
Techo de Cristal
¿Qué persona de mi equipo
puedo identificar?
Pared de Cristal
puedo identificar?
Piso pegajoso
puedo identificar?
Peldaño roto
puedo identificar?
Estereotipos de género
¿Qué persona de mi euqipo
puedo identificar?
¿Cómo empezamos a desarrollar
una cultura DEI?
Para desarrollar una cultura de inclusión y diversidad, o por sus siglas DEI, en nuestros equipos
de trabajo o en nuestra empresa tenemos que iniciar por comprender la curva de la inclusión. La
curva de la inclusión son las 5 etapas por las que todos pasamos en un proceso de aprendizaje hasta
lograr la verdadera inclusión e integración.
Las y los invito a reflexionar cómo cada uno de nosotros a lo largo de nuestra vida, desde que
éramos pequeños, pasamos y vivimos por cada una de estas etapas:
La primera etapa es la de discriminación y ataque.
Esta primera etapa se presenta particularmente cuando nos enfrentamos a situaciones desconocidas
en las que no nos sentimos cómodos y asumimos una posición de discriminación y ataque. Para
explicarles la curva de la inclusión les voy a platicar una historia personal.
La empatía y la comunicación nos permiten conectar con nuestros clientes, entender sus
necesidades y expectativas y construir soluciones y una propuesta de valor. Estos niños estaban
aprendiendo todo eso. El equipo de trabajo se beneficia de la inclusión y la diversidad. Y así es
como pasé a la cuarta etapa de aceptación y respeto.
La última etapa de la curva es la de inclusión e integración. Este es un ejercicio constante y

que aún enfrenta muchas barreras. La siguiente imagen ayuda a ejemplificar la diferencia entre
integración e inclusión.
Debemos aspirar hacia una verdadera inclusión
Es en esta etapa donde realmente tenemos un gran impacto y al que todos debemos aspirar a llegar.
No solo eso, nosotros mismos también los enseñamos y reproducimos los prejuicios en nuestros
hijos o hijas, si los tenemos, sin darnos cuenta.
Muchos de estos sesgos los vamos adquiriendo a lo largo de todos los años de educación y sin
darnos cuenta nos afectan posteriormente en el entorno laboral. Las y los invito a reflexionar sobre
esto y cómo podemos empezar a cambiar.
En conclusión los elementos que integran la curva de la inclusión son:
1 Discriminación y ataque
2
Rechazo
3
Tolerancia
4 Aceptación y respeto
5 Inclusión e integración
Qué acciones podemos implementar para desarrollar una cultura de inclusión y diversidad.
Primera Segunda Tercera Cuarta
La primera es que nos Segundo, estemos

hagamos conscientes abiertos al diálogo. Y finalmente, tener
de los sesgos que Podremos identificar una estrategia de
podemos tener. nuestros sesgos Necesitamos crear un inclusión y diversidad.
Tengan certeza de inconscientes a espacio de seguridad La inclusión y
que todos tenemos través del diálogo y psicológica, que es diversidad no avanzan
sesgos inconscientes. de los espacios de la tercera acción por sí solas, se tienen
Analicemos nuestros conversación que recomendable. Es la que tomar acciones
comportamientos abramos, el diálogo que nos permitirá deliberadas para
y el lenguaje abierto es el que nos formar las bases para lograrlo por lo que los
que usamos para va a permitir avanzar que un equipo de alto y las invito a generar
identificar si algunas hacia una cultura de desempeño pueda una estrategia en
de las decisiones que inclusión y diversidad florecer. sus organizaciones
tomamos están siendo y obtener los máximos y definir metas y
afectadas por estos beneficios de un objetivos a alcanzar.
sesgos inconscientes. equipo diverso.
Actividad
Responde las siguientes preguntas:
Cuando tienen una junta de trabajo, ¿todos tienen la misma oportunidad de hablar?
Como líder, ¿le preguntas regularmente a los miembros de tu equipo de trabajo cómo se sienten
emocionalmente?
¿Pides retroalimentación?
¿Identificas alguna de las barreras que mencionamos anteriormente en tu organización?
¿Reconoces alguna barrera que te haya afectado a ti en lo personal?

Entornos VUCA
Las necesidades, las personas, los gustos y los intereses cambian en todo momento, dado que son
parte de la existencia, así como del desarrollo personal y profesional. En este sentido, el acrónimo
“VUCA” simula ser un reflejo de la realidad actual, sobre todo aplicado al entorno empresarial,
y hace referencia a los términos en inglés: Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity.
Volatilidad (volatility): es la velocidad a la que se puede producir una gran cantidad

de cambios.
Incertidumbre (uncertainty): se refiere a la limitada capacidad de predecir lo que

puede pasar en un futuro.
Complejidad (complexity): se trata de la dificultad para comprender el contexto.
Ambigüedad (ambiguity): es aquella falta de claridad para entender el entorno, lo cual

conlleva a la incertidumbre.
El origen del concepto VUCA se remonta hasta los años 90, cuando el ejército norteamericano lo
utilizó para hacer énfasis en la situación cambiante de esos tiempos. Dado que en la actualidad, y
a raíz de la pandemia, también se están produciendo una serie de cambios inimaginables en todos
los aspectos, se ha vuelto a emplear este término con frecuencia.
No obstante, a día de hoy, a este concepto de “entorno VUCA” se le añade una H (VUCA + H),
en referencia a la hiperconectividad, ya que el ser humano vive conectado de manera constante a
la información, a través de diversos aparatos electrónicos o dispositivos.
¿Cómo puede una empresa adaptarse a un entorno VUCA?
El entorno VUCA supone un reto para las empresas. Hay que destacar algunos elementos que
permiten a las organizaciones reaccionar y adaptarse con mayor facilidad a entornos de alta
volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
Talento
El talento, unido al conocimiento, es un factor

al cual se debe otorgar valor. Por esta razón, es
importante que el talento humano se gestione
de manera correcta y que los colaboradores
de las organizaciones se desenvuelvan en un
entorno favorable para aprovechar cada una de
sus capacidades. En este punto, es esencial que
los directivos de Recursos Humanos participen
de forma activa.
Velocidad
La velocidad para adaptarse al cambio es un

factor fundamental que determina la capacidad
de las organizaciones para responder ante
cualquier obstáculo. El entorno VUCA puede
presentarse en cualquier momento, por lo que
la velocidad de adaptación y de respuesta debe
ser prácticamente instantánea para ubicarse en
esta nueva realidad.
¿Cómo superar un entorno VUCA?
La clave está en los siguientes elementos:
Liderazgo
La figura del líder es aquella que, a pesar del entorno cambiante y de incertidumbre, sabe dirigir
a la empresa hacia el éxito y evita que decaiga ante una mala gestión. Sin duda, se trata de una
posición esencial para superar cualquier entorno VUCA.
Inteligencia emocional
En relación con lo anterior, el liderazgo pretende gestionar las emociones de los integrantes del
equipo para inspirar y motivar. Con ello, los integrantes suman bienestar emocional, tanto en un
plano personal como profesional y es que la inteligencia emocional es capaz de unir al equipo de
trabajo y crear sentido de pertenencia hacia la organización.
Fomento del estrés positivo

El estrés no solo se centra en emociones o sentimientos de carácter negativo. También existe el
estrés positivo, llamado eustrés, que hace referencia a un resultado emocional positivo y que, a
largo plazo, mejora el rendimiento y la productividad laboral.
¿Eres capaz de gestionar el estrés positivo en un entorno de trabajo?
Aplicación de nuevas herramientas

Para que una organización logre la adaptabilidad al cambio, deben aplicarse herramientas de
innovación tecnológica, que ayuden a comprender la actualidad digital y a mantenerse dentro del
mercado competitivo.
Algunas de las nuevas herramientas, como un CRM (Gestión de Relaciones con el Cliente) o
la digitalización de los negocios, han mostrado resultados de éxito tras su puesta en marcha en
algunas de las organizaciones.
Aprendizajes de la crisis
¿Qué tienen en común las empresas que salieron de la crisis, Netflix, Amazon, Uber, Airbnb?
Las empresas que mejor se han adaptado a los cambios tecnológicos y que mejor respondieron a
la crisis muestran las siguientes características:
1 Desarrollaron una propuesta de valor digital
2 Le apuestan al talento y empoderan a las personas
3 La innovación es la regla del juego
4 La información es su principal activo
¿Cómo está tu empresa en estos 4 factores?

Barreras para lograr la diversidad
y la inclusión
• Existen diferentes barreras que además de obstaculizar el desarrollo profesional de

las personas, también impiden que se logre una cultura de inclusión y diversidad en las
empresas.
• Los estereotipos son las ideas, cualidades y expectativas que la sociedad atribuye a mujeres
y hombres; son representaciones simbólicas de lo que mujeres y hombres deberían ser y
sentir.
• Los sesgos inconscientes son suposiciones, creencias o actitudes adquiridas que tenemos,
pero no necesariamente somos conscientes de ello.
• La curva de la inclusión son las 5 etapas por las que todos pasamos en un proceso de
aprendizaje hasta lograr la verdadera inclusión e integración.
• El acrónimo “VUCA” simula ser un reflejo de la realidad actual, sobre todo aplicado al
entorno empresarial, y hace referencia a los términos en inglés: Volatility, Uncertainty,
Complexity and Ambiguity.
LECCIÓN 4
Gestión de equipos =
Gestión de las emociones
La importancia de las emociones.
Cuáles son y cómo impactan
Entender nuestras emociones y las de los miembros de nuestro equipo es uno de los factores
más importantes para la conformación y gestión de un equipo de alto desempeño. Y esto es
porque nuestra capacidad de pensar, de planificar, de concentrarnos, de resolver problemas y tomar
decisiones, pueden verse entorpecidas o favorecidas por nuestras emociones.
¿Conocemos cuál es nuestro bagaje emocional? ¿Sabemos reconocer cuáles son las emociones que
sentimos en este momento y cómo nos están afectando? Las emociones nos pueden impedir que
avancemos o nos pueden impulsar a seguir adelante. ¿Somos conscientes de nuestras emociones?
En esta lección hablaremos de las emociones y de la importancia de entenderlas y manejarlas

para gestionar un equipo de alto desempeño y lograr mejores resultados, tomando como base el
equipaje emocional.
Nuestro equipaje emocional se refiere a la capacidad de pensar, de planificar, concentrarse,

resolver problemas y tomar decisiones pueden verse entorpecidas o favorecidas por nuestras
emociones.
Los invito a que pensemos sobre la siguiente reflexión:
“La vida es como montar en bicicleta.

Para mantenerse en equilibrio hay que seguir pedaleando.”
Albert Einstein
¿Qué quiere decir esto? Que a veces no nos subimos a la bici por miedo a caernos. A veces no
iniciamos un proyecto por miedo a equivocarnos. El problema es que en este caso el miedo nos
impide avanzar, nos impide crecer.
Nos sentimos más seguros al estar parados, no nos damos cuenta de que la estabilidad es un falso
sentimiento de seguridad. En este ejemplo el miedo nos impide progresar, nos impide innovar,
crear. Es el miedo a caernos, a equivocarnos y a fracasar.
La reflexión de Albert Einstein nos enseña que no hay razón para sentir miedo, si nos subimos a la
bici y empezamos a pedalear vamos a lograr ese equilibrio que buscamos. Andar en bicicleta no se
trata de estar siempre en equilibrio sino más bien de administrar continuamente el desequilibrio,
y pedaleando y moviendo el manubrio es como logramos mantenernos en balance y avanzar hacia
adelante.
Así son los proyectos y la vida. No podemos tener un plan perfecto, un equilibrio absoluto en
cualquier momento, pero si aprendemos a caminar podremos sortear los obstáculos con facilidad.
Aquellos a quienes les gusta la bicicleta saben que solo hay dos tipos de ciclistas: los que ya se
cayeron y los que se van a caer.
Esto quiere decir que de todos modos nos vamos a caer. No le tengamos miedo a caernos, va a
ser inevitable. Que el miedo que sentimos no nos impida subir a la bici, pero usemos esta emoción
a nuestro favor de manera preventiva. Si sabemos que nos vamos a caer, utilicemos un casco y
rodilleras, practiquemos lo más que podamos, así nos haremos mejores.
Espero que este ejemplo haya explicado la importancia de entender las emociones. Nuestras
emociones y la de nuestro equipo de trabajo son las que nos orientan a actuar de cierta manera
que nos impulsan hacia adelante o nos impiden avanzar. Cada emoción nos predispone a ciertas
acciones, por ejemplo:
La alegría nos predispone a crear, a colaborar, a participar, a aportar a dar lo mejor de

uno mismo. Pero por otro lado, la tristeza, nos lleva a replegarnos, ensimismarnos, a
ausentarnos y ver hacia el pasado.
El miedo, como lo mencionamos anteriormente, nos predispone a protegernos, a huir,

a desconfiar, a tratar de pasar inadvertido.
Por otro lado la rabia o la ira, nos motiva a atacar, agredir, a vengarnos y a no colaborar.
Un sentimiento de ternura nos invita a solidarizarnos, a vincularnos con otros, a apoyar.
Y un sentimiento de gozo nos lleva a disfrutar, a celebrar, y a reconocer positivamente.
Seamos conscientes de las emociones que sentimos y del momento en que estamos viviendo.
Entendamos también estas emociones con sus claroscuros. Por ejemplo, el miedo, en su versión
más oscura, nos paraliza e impide avanzar, pero en sus tonos más claros nos previene de los riesgos
para seguir adelante con precaución.
Si somos conscientes de nuestro bagaje emocional lo podemos usar a nuestro favor.
Las y los invito a ser empáticos con nosotros mismos, a entender que nuestras
emociones no son malas ni buenas, son lo que estamos sintiendo en un determinado
momento. Todos pasamos por las distintas emociones en un determinado momento.
Si podemos identificar si alguien del equipo está pasando por un momento de tristeza o de angustia,
podremos tomar las acciones necesarias para transitar hacia emociones más positivas.
Conectar con nuestras emociones y la de nuestro equipo es empatía. No solo es importante para la
salud emocional de los colaboradores. La empatía nos permitirá conectar con nuestros clientes, con
sus necesidades y expectativas. ¿Qué le pasaría al equipo si no conectamos con nuestros clientes?
Desaparecemos del mercado.
Empatía
empatía es la capacidad que nace de poder ponerse en “los zapatos” de otra persona. Tener la
La
capacidad de mimetizarse con las emociones y saber codificar cuál es la situación emocional por la
que pueda estar atravesando otra persona; de esta manera podemos comprender, sin la necesidad
de coincidir, su accionar, sus comportamientos y su forma de pensar.
La empatía está conectada directamente con las emociones por eso no es indispensable que se
involucre el lenguaje verbal. Las personas empáticas pueden recibir el mensaje mediante gestos,
tono de voz, inflexiones y miradas. Es por ello que la empatía nos permite la interpretación de lo
que otra persona puede estar pensando sin la necesidad de emitir palabras y, mucho menos, juicios
de valor al respecto.
Las personas empáticas muestran automáticamente sus emociones y, aquellas que no lo son,
mantienen un perfil de distancia e indiferencia. Las personas que no muestran empatía suelen
verter juicios de valor sin importar cuáles serán las repercusiones que tendrán sus palabras en la
otra persona.
La crisis derivada de la pandemia nos afectó a todos de una u otra manera. Sin duda fueron
momentos muy difíciles en lo personal y lo profesional, pero también hay que reconocer que nos
dejó varios aprendizajes.
La empatía fue uno de los factores más importantes para salir de la crisis y para poder reinventarnos.
Fue lo que nos permitió entender que las necesidades y expectativas de nuestros clientes habían
cambiado, y que era necesario que nosotros nos reinventáramos y desarrollar una nueva propuesta
que fuera de valor para ellos.
La importancia de
la comunicación
La comunicación es una de las herramientas más importantes para conectar los 5 factores de un
equipo de alto desempeño. La comunicación nos permite clarificar objetivos, generar confianza,
crear un entorno de seguridad, entender la importancia de lo que hacemos e identificar nuestro
propósito superior.
Para tener en cuenta el verdadero impacto de una buena comunicación en el entorno laboral, hay
que abordar todos los aspectos que evitan conflictos o malentendidos, y que contribuyen a que
los empleados se apoyen entre ellos. Una comunicación efectiva en el trabajo aporta numerosos
beneficios:
Distribución de tareas y recursos de una forma más eficiente, ayudando a reducir los tiempos
de producción.
Motivación de los empleados de una forma sana. Con una comunicación efectiva, se sentirán
más comprometidos con los objetivos, los compañeros y el líder que les coordina.
Enfoque del equipo hacia objetivos específicos, lo que permite que todos avancen en una
misma dirección al no existir malentendidos ni errores por fallos comunicativos.
Todos los miembros del equipo se sentirán escuchados y con voz.
¿Cuántas veces hemos fallado, o un proyecto no ha sido exitoso, o un entregable no cumple con
las expectativas de un cliente interno o externo, simplemente por una mala comunicación, por no
haber contado con un espacio para clarificar las expectativas?
La capacidad de conversar de una organización o de un equipo de trabajo establece el umbral

de posibilidades. Esto es que la capacidad que tiene un equipo de proponer soluciones es
directamente proporcional a su capacidad de comunicarse entre los colaboradores. Ante un
problema, la pregunta que tenemos que hacernos es ¿Cuál es la conversación que hace falta?
Cuando nos encontramos ante un problema al Así como nuestras emociones pueden cambiar
que no le encontramos solución, realmente nos una conversación, una conversación también
encontramos ante un problema mal formulado, puede cambiar nuestras emociones. Si notamos
falta crear los espacios de diálogo necesarios que alguno de nuestros compañeros de trabajo
para comprender el problema y establecer los no está participando cómo lo hace regularmente,
primeros pasos que nos dirijan hacia la solución o lo vemos más callado, o incluso lo notamos
y seguir adelante. preocupado, en muchas ocasiones solo hace falta
una breve conversación para preguntarle ¿cómo
Conectando el tema de comunicación con el de está?, para decirle y recordarle que somos un
las emociones, recordemos que las emociones equipo para apoyarnos en cualquier momento
pueden cambiar el tono de una conversación. y salir adelante, que no está solo y que puede
Si vengo enojado porque en la mañana tuve contar con nosotros.
una discusión con mis hijos, estas emociones se
van a ver reflejadas en las conversaciones que yo Esta simple conversación puede cambiar su
tenga. estado de ánimo y transitar de emociones
negativas a emociones positivas. Así logramos
Estemos conscientes de esto para no permitir que todo el equipo siempre esté en su mejor
que nos afecte y afecte a los demás. Tal vez sea estado de ánimo posible.
mejor posponer una junta si mi estado de ánimo
no es el mejor.
Una de las mejores herramientas en comunicación para clarificar expectativas es lo que se conoce
como el ciclo de coordinación de esto hablaremos en la siguiente lección.
Gestión de equipos =
Gestión de emociones
• Entender nuestras emociones y las de los miembros de nuestro equipo es uno de los
factores más importantes para la conformación y gestión de un equipo de alto desempeño.
• Nuestras emociones y la de nuestro equipo de trabajo son las que nos orientan a actuar
de cierta manera que nos impulsan hacia adelante o nos impiden avanzar. Cada emoción
nos predispone a ciertas acciones.
• Nuestras emociones no son malas ni buenas, son lo que estamos sintiendo en un

determinado momento.
• La empatía es la capacidad de mimetizarse con las emociones y saber codificar cuál es
la situación emocional por la que pueda estar atravesando otra persona.
• La comunicación nos permite clarificar objetivos, generar confianza, crear un entorno

de seguridad, entender la importancia de lo que hacemos e identificar nuestro propósito
superior.
LECCIÓN 5
Cómo lograr efectividad

en los equipos de trabajo
El rol de líder
En la formación de equipos de alto desempeño, en la gestión de equipos diversos, y para el
diseño de una estrategia de inclusión y diversidad, el rol del líder juega uno de los papeles más
importantes.
El líder tiene tres roles principalmente: alinear la visión, alinear la organización y alinear la cul-
tura.
Esto significa crear una visión que inspira a todos los miembros de la organización, asegurar
que las personas y los procesos están organizados con base en la visión y orientados al cliente. Y
finalmente definir los valores qué serán el DNA de la empresa y bajo los cuales todos los colabo-
radores se orientarán.
Como líder de un equipo de trabajo tienes que inspirar con tu ejemplo, incentivar la participa-
ción de tu equipo en las distintas iniciativas y generar proyectos transversales, brindar claridad
a tu equipo en cuanto a responsabilidades, prioridades y metas, empoderar a tu equipo para que
brinden propuestas y tomen decisiones, y finalmente fomentar un espacio de comunicación
abierta y permanente.
Alinear la organización
- Talento
-Organizacion basada en procesos
-Orientado al cliente
Alinear la cultura
- Valores
-Transformacion cultural
-Innovacion
Alinear la visión
- Visión
-Diferenciadores
-Estrategias
-Iniciativas estrategicas
Características de
un líder incluyente
Gestionar equipos diversos presenta retos adicionales a los líderes. Aquí te doy algunas
recomendaciones para que tomes en cuenta:
Compromiso para valorar la diversidad e inclusión. Estar convencidos de que un

equipo diverso es más efectivo que un equipo homogéneo. Recordemos que un equipo
diverso nos permite tomar mejores decisiones ya que la diversidad de puntos de vista
nos hace ver los puntos ciegos que de otra manera no podríamos ver.
Tener la valentía para defender la diversidad y ser incluyentes. Tenemos que ser
humildes para reconocer que tenemos debilidades y que todos los miembros del equipo
tienen algo que aportar a la mesa. La diversidad nos complementa y nos fortalece.
Tener curiosidad por aprender y escuchar. Se requiere apertura para entender puntos
de vista distintos y aprender cosas nuevas.
Inteligencia cultural es otra de las características que se requieren para fomentar

una cultura de inclusión y diversidad, seamos conscientes que las personas requieren
adaptabilidad y flexibilidad.
Reconocer que tenemos sesgos aún cuando no los podemos ver es otro factor importante.
Debemos trabajar en hacernos conscientes de ellos, tener la apertura para identificarlos
y que no impacten negativamente en nuestras decisiones o comportamientos.
Y finalmente: colaboración. Desarrollemos ambientes colaborativos y seguros para

que todos nuestros compañeros puedan ser quiénes ellos quieran ser y aspirar a una
vida plena y llena de oportunidades profesionales y personales.
Actividad
¿Cómo saber si eres un líder inclusivo? De acuerdo al reporte global de Catalys.
Ve a tu ebook e identifica cuatro cualidades de liderazgo para predecir si los empleados se sienten
incluidos o no. El propósito de este test es ser un punto de partida en la discusión sobre el desarrollo
del Liderazgo Inclusivo.
Marca la opción que más se adecue a tu caso.
1. Un miembro del equipo no está seguro de cómo abordar un proyecto y te pide tu consejo. Tú
le dices:
A) “Yo lo haría así.”
B) “No hay solo un modo de hacer esto, pero algunos enfoques que han funcionado en el
pasado son...”
C) “Platícame qué soluciones tenías en mente.”
2. Tu director te asigna un nuevo proyecto, y no tienes claro cómo resolverlo. Tú:
A) Piensas en varias alternativas y después le dices a tu equipo lo que decidiste.
B) Piensas en varias alternativas y después le preguntas a tu equipo qué enfoque prefieren.
C) Alientas a tu equipo a proponer nuevas ideas.
3. Le has asignado a tu equipo un nuevo proyecto a largo plazo, el cual tiene muchas partes en
movimiento y fechas de entrega. Para asegurarte que el trabajo se realice, Tú:
A) Creas una línea del tiempo con fechas de entregables para los miembros de tu equipo, y
checas con ellos dos veces por semana para evaluar su progreso.
B) Les pides crear la lista de entregables y checas como van regularmente.
C) Les sugieres crear una línea del tiempo con metas específicas y medibles, y que te entreguen
reportes semanales.
4. ¿Cómo enfrentas el proceso de evaluación anual con tu equipo?:
A) ¡Qué horror! ¿Ya llegó la evaluación anual? Corres para recoger las metas de cada miembro
de tu equipo—¡Urgente!
B) Esperas que todo salga sin contratiempos. Después de todo, les explicaste tus expectativas
y tuviste revisiones periódicas a lo largo del año.
C) No habrá sorpresas. Cada miembro del equipo sabe exactamente lo que se espera de
él o ella, y has tenido reuniones semanales con cada uno, durante todo el año, para que los
empleados identifiquen sus retos y sus éxitos.
5. A un miembro de tu equipo se le ocurre una idea única para un proyecto. Ella está muy
entusiasmada con su idea, pero es algo que nunca se ha hecho antes. Tú crees que tiene potencial,
pero te preocupa que a tu jefe no le guste y te critique por autorizar que se lleve a cabo. Tú:
A) Rechazas la idea. Prefieres no arriesgarte por algo que a lo mejor no resulta perfecto.
B) Le dices al miembro de tu equipo que empiece a implementarlo, pero puede ser que
tengas que cancelarlo.
C) Le dices al miembro de tu equipo que la implemente. Que te mantenga informado

y trabajas con ella para crear un argumento sólido a favor de su proyecto en caso de que
encuentres resistencia de tu jefe.
6. Haz recomendado a un miembro de tu equipo para una posición gerencial, a pesar de que
ella no ha supervisado antes a nadie. Tu jefe preferiría contratar a alguien externo con más
experiencia. Tú:
A) No presionas, de todos modos, tu jefe tiene la última palabra.
B) Haces que la entrevisten para el puesto esperando que impresione lo suficiente a la

dirección y le den la oportunidad.
C) Abogas por ella activamente, proporcionándole a tu jefe ejemplos tangibles de lo que ha

logrado y explicándole por qué ella puede ayudar al avance de la compañía.
7. Un proyecto que encabezaste no fue tan exitoso como te hubiera gustado, y tu jefe lo señala
en una junta interdepartamental. ¿Cómo reaccionas?
A) Le echas la culpa a factores fuera de tu control.
B) Reconoces que no funcionó, diciendo que no sabes por qué—parecía una idea muy buena.
C) Admites que no funcionó, y trabajas con tu equipo para darte cuenta de que se pudo haber
hecho distinto.
8. Todo el mundo comenta la estupenda presentación de tu equipo. Cuando tus colegas te

felicitan, tú contestas:
A) “¡Gracias, te lo agradezco mucho!”
B) “Fue un trabajo de equipo.”
C) “El mérito no es sólo mío—mi equipo se esforzó mucho para hacerlo y estoy
muy orgulloso de ellos.”
Mayoría Mayoría Mayoría

de A de B de C
¡Felicidades! Estás creando

¿Inclusivo?
Vas por buen camino, pero una cultura inclusiva, en la
¡No tanto!
todavía tienes algunas áreas de cual los empleados tienen más
Te preocupas más por ti
oportunidad en las que vale la probabilidades de ser mejores
mismo que por empoderar a
pena trabajar. jugadores de equipo. ¡Sigue
tu equipo.
trabajando así!
De la visión a la acción
El principal reto de cualquier organización, y en particular de sus líderes, no está en la formulación
de la estrategia, sino en la ejecución. Más del 80% de las empresas fallan en la ejecución. Aquí es
donde el rol del líder se hace esencial para la gestión de equipos diversos y de alto desempeño. Ya
que son estos equipos los responsables de implementar la estrategia.
El reto de los líderes está en alinear la misión y visión con:
Acciones
Objetivos
Estrategía
Hay una muy buena metodología que ayuda a las organizaciones a transitar de la visión a la acción
- el Balanced Score Card. Esta es una metodología desarrollada por los doctores David Norton y
Robert Kaplan de la Universidad de Harvard.
Voy a dar un breve resumen de esta metodología, pero las invito a consultar más en el artículo que
les dejé en su eBook.
Artículo Balanced Score Card:

https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2
El primer elemento del Balance Score Card es entender que una estrategia se define en cuatro
dimensiones:
• La dimensión de aprendizaje y crecimiento.

• La dimensión de procesos internos.
• La dimensión de clientes.
• La dimensión financiera.
Norton y Kaplan encontraron que las empresas más exitosas establecían objetivos estratégicos en
estas cuatro dimensiones. La razón es que la estrategia no solo debe definir qué es lo que se quiere
alcanzar sino que debe dar alguna indicación sobre cómo se deben alcanzar esos objetivos.
En otras palabras: si mi estrategia es que voy a incrementar ventas y reducir costos para incrementar
la utilidad, pues suena muy bien pero es un pensamiento mágico. El incremento de ventas y la
reducción de costos no se van a dar por sí solos.
Cuando planteamos la estrategia en estas cuatro dimensiones, no sólo definimos qué queremos
lograr, también estamos explicando cómo lo vamos a lograr.
Veamos en la gráfica el siguiente ejemplo:
En la dimensión financiera nos planteamos los objetivos de incrementar las ventas y reducir costos
lo que se traduce en mayores utilidades.
Para aumentar las ventas nos planteamos como objetivo estratégico en la dimensión de clientes
mejorar el conocimiento de marca, que nuestros productos estén en el top of mind en la mente
de nuestros clientes. Para lograr un incremento en reconocimiento de marca, tengo que mejorar
los productos y servicios por lo que los planteo como objetivos estratégicos en la dimensión de
procesos internos. Y para lograr esto, debo invertir en investigación y desarrollo para generar
nuevos productos y nuevos servicios.
Por otro lado, para disminuir los costos planteados como objetivo estratégico en la dimensión
financiera, debo lograr una integración a lo largo de todo el proceso de manufactura, para lo
cual debo incrementar mis adquisiciones para lograr esa integración. La integración de procesos
de manera vertical me permitirá hacer más eficiente la manufactura de productos y por lo tanto
reducir los costos.
El segundo elemento de la metodología es que cada uno de estos objetivos estratégicos en las 4
dimensiones se desglosa en iniciativas y acciones con metas claras y tiempos definidos.
Cada acción debe tener metas claras, y les sugiero profundizar en la metodología SMART para
definir metas. A nivel de resumen, SMART es el acrónimo de las siglas en inglés y quiere decir
que cada meta debe ser:
S Specifico (simple, sensible, significativo).
M Medible (motivador).
A Alcanzable (acordado).
R Relevante (razonable, realista con recursos y orientado a resultados).
T Definido en el Tiempo (limitado en el tiempo, limitado en el tiempo/costo, oportuno).
Esto le da claridad al equipo de trabajo en las acciones que tiene que implementar, quién es
responsable de implementarlas, y entender cómo cada acción conecta con los objetivos estratégicos,
y éstos a su vez, con los resultados esperados de la empresa.
Ciclo de coordinación
Seguramente han escuchado que el diablo está en los detalles. Esto también aplica en la gestión de
proyectos, en la conformación de equipos de alto desempeño y en la gestión de equipos diversos.
Les quiero compartir una de las herramientas más básicas para asegurar que a nivel operativo
las distintas acciones se vayan ejecutando de manera fluida para que eventualmente los objetivos
estratégicos se vayan alcanzando y la empresa logre alcanzar su misión y visión.
Está metodología se llama el ciclo de coordinación y tiene que ver con una buena comunicación
en los equipos de trabajo y clarificación de roles y expectativas entre los miembros del equipo.
El ciclo de coordinación tiene cuatro etapas básicas.
1 Primero, hacer o formular un pedido.
2 Segundo, negociar los términos de entrega.
3 Tercero, cumplir con la entrega en base a los términos negociados.
4 Y cuarto y último, evaluar el nivel de satisfacción de la entrega con base en los términos
acordados.
El ciclo de coordinación también nos indica copiamos a sus jefes, y esperamos que con suerte
que hay actividades previas y posteriores a cada alguien nos responda en algún momento.
una de estas etapas.
En el segundo caso estamos haciendo una
Antes de formular un pedido escuchemos solicitud específica a una sola persona, porque
qué alternativas hay, entendamos cuáles son nos hemos tomado la molestia de saber quién
los puntos de quiebre que pueden existir, y es la persona que nos puede responder, le
articulemos una narrativa que le haga sentido hemos planteado el objetivo de la solicitud
tanto al cliente como a la persona que atenderá y la importancia de la información, y hemos
el pedido. propuesto una fecha de entrega.
Como ejemplo, no es lo mismo enviar un correo Con esta solicitud, Jorge, la persona a la que
solicitando que les manden el reporte de ventas le estamos haciendo la petición, nos puede
anuales por cliente, a enviar un correo con la responder si nos puede entregar la lista en la
siguiente estructura: fecha que la requerimos o sugerir otra fecha.
“Hola Jorge, quiero organizar unos talleres con los

Pero mejor aún, dado que sabe para qué se
clientes más importantes de cada una de las cinco
va usar esta información nos puede sugerir
regiones. Me podrías enviar este viernes la lista de
complementar los datos con la antigüedad de
los clientes más importantes por favor”. los clientes, las ventas del último año, las ventas
históricas, y el tipo de productos que cada cliente
En el primer caso seguramente solicitamos compra para que nosotros podamos orientar
la lista y le enviamos el correo a 5 personas, mejor los talleres que queramos organizar.
Siempre que hagan una petición tengan claridad de a quién le están formulando el pedido, qué
es lo que quieren, para qué lo quieren y para cuándo lo necesitan.
Después de hacer el pedido, la metodología propone que abramos un espacio de diálogo para
clarificar expectativas, aclarar cualquier duda y negociar entregables y tiempos. Tal vez Jorge no
nos puede entregar la lista completa en la fecha que esperamos, pero igual nos puede adelantar
cierta información que nos permite a nosotros seguir avanzando y luego la complementa.
Esta etapa de aclaración es importante porque en la mayoría de los casos asumimos que nuestra
petición quedó clara cuando no necesariamente es así en todos los casos.
Cuántas veces no nos ha pasado que llega la fecha de entrega y es hasta ese momento en que
nos damos cuenta de que no nos podrán entregar lo que solicitamos. El ciclo de coordinación
nos sugiere que tengamos reuniones intermedias de seguimiento para asegurar que podemos
cumplir en tiempo y forma, y en su caso, identificar desviaciones de manera oportuna que nos
permitan reaccionar a tiempo o hacer los ajustes necesarios para lograr cumplir con los tiempos
establecidos.
Al concluir la entrega, siempre debemos tener un momento de cierre. Confirmar la recepción,

hacer una evaluación de satisfacción y retroalimentación.
Este ciclo permitirá crear una cultura de atención al cliente y mejorar las entregas. Recordemos
la analogía de la cadena de valor, si un eslabón de la cadena falla, esto hace que todos fallen y
eventualmente repercute en una mala atención a nuestros clientes. No dejemos que eso suceda.
Notarán que hay una estrecha relación con los temas que hemos abordado hasta este momento,
desde los factores que conforman un equipo de alto desempeño, la importancia de contar con un
espacio de seguridad psicológica, hasta el compromiso de las personas con los resultados.
Failure is not an option
Para concluir esta lección, les quiero platicar de una de las características más importantes de los
equipos de alto desempeño, y esto es que “Fallar no es una opción.”
En los últimos años he participado como consultor en un número importante de proyectos de alto
impacto. Algunos han sido exitosos y otros, desafortunadamente, se han quedado en el camino.
El análisis comparativo entre éxitos y fracasos me ha permitido identificar un factor que destaca
sobre los demás, y que es necesario para asegurar que cualquier proyecto, sin importar que tan
complejo sea, llegue a buen término.
Este factor se obtiene cuando no existe otra alternativa más que seguir adelante, cuando lograr la
meta es la única opción.
En general, la literatura sobre administración habla de 4 factores que toda gestión de proyectos
debe contemplar. Sin duda hay más, pero el consenso es que estos son los 4 más relevantes para el
éxito de los proyectos:
1. Claridad en la definición de objetivos

2. Utilización de una metodología
3. Plan de trabajo detallado
4. Compromiso de los participantes
Estos cuatro factores mejoran significativamente la probabilidad de éxito de cualquier proyecto.

Sin embargo, hay ocasiones en que fracasamos aun cuando aplicamos las mejores prácticas en
administración de proyectos, yo argumento que esto se debe a la ausencia de un 5to elemento, es
decir:
5. Plantear la meta como única opción viable
Generalmente confundimos este 5to. elemento con crear varias opciones para alcanzar la meta
o con la falta de compromiso de los participantes, pero como explicaré más adelante, establecer
la meta como la única opción viable, va más allá de tener un Plan B o del compromiso de los
participantes. Es una cualidad intrínseca en la cultura de la organización, y generalmente se observa
en las personas o los equipos de alto desempeño.
Sin duda, definir los objetivos con claridad es el punto de partida. Un proyecto sin objetivos no
tiene rumbo y está destinado a fracasar, en el mejor de los casos, será necesario invertir más tiempo
de lo necesario y más recursos de los presupuestados.
La imagen de la dirección se verá deteriorada, no se conseguirá involucrar a todos los integrantes

del proyecto, y el equipo de trabajo quedará desmotivado y con una pérdida de confianza hacia
la dirección. En contraste, cuando los objetivos son claros, toda la empresa camina en la misma
dirección.
El uso de una metodología para la gestión de proyectos garantiza que se cubren una serie de pasos
durante todas las etapas del proyecto. Desde cuestionar los objetivos para seleccionar los de mayor
valor para la organización, hasta el seguimiento, conclusión, y la documentación de aprendizajes
para proyectos futuros.
La metodología asegura que el proyecto tenga el presupuesto, que los riesgos se han identificado
y que existe un seguimiento a su ejecución. Nos permite obtener los datos más relevantes para
dirigir el proyecto y nos ayudan a discernir lo esencial de lo secundario. Además, en tiempos donde
el entorno y las condiciones cambian constantemente, la metodología permite aplicar un proceso
de adaptación y mejora continua.
Un plan de trabajo detallado es indispensable para la gestión del proyecto. Sin dicho plan, el
riesgo aumenta y las posibilidades de concluir con éxito disminuyen. El plan de trabajo permite
controlar y asegurar los plazos, el presupuesto, y la calidad de la entrega.
La planeación es crucial para evitar fallas que afecten el proyecto cuando éste ya se encuentra en
desarrollo, el tiempo invertido en la fase de planeación es tiempo ganado en la ejecución del proyecto.
Es particularmente importante identificar la ruta crítica, ya que cuando existen dependencias, el
retraso en una actividad puede afectar el proyecto global.
El cuarto factor se enfoca en el compromiso de los participantes. Las personas son el activo
estratégico más importante, esto es igual tanto para la empresa como para los proyectos en
particular. Los directivos pueden extraer todo el valor de las personas si éstas se identifican con las
metas de proyecto, trabajan contentos y conocen la importancia de su aportación personal para el
objetivo global. En otras palabras, lograr el compromiso de los participantes potencializa el valor
que éstos pueden aportar al proyecto o a la empresa.
Sin duda, los primeros 4 factores son relevantes

para un proyecto exitoso. Sin embargo,
revisando diversos proyectos he encontrado que
son condiciones necesarias, pero no suficientes.
Hay proyectos que fracasan a pesar de contar

con una clara definición de objetivos, seguir una
metodología, tener un plan detallado y contar
con el compromiso de todos los participantes.
Por otro lado, también viví proyectos que fueron
exitosos sin contar con un plan detallado ni
seguir una metodología clara.
Esta es una cualidad transversal de las personas

y de los equipos de trabajo, es decir, es parte de la
cultura de trabajo e impacta en todos los aspectos
de la organización. Este elemento es la base
sobre la que se construyen los demás factores, es
el equivalente a los cimientos de la organización.
Si este elemento no está consolidado, la debilidad
estructural se proyectará a las demás columnas
que contribuyen al logro de los resultados.
El quinto elemento se obtiene cuando, para el equipo de trabajo, lograr la meta es la única
opción y salirse no es una alternativa. Proyectos muy bien definidos fracasaron por la ausencia de
este quinto elemento, y en contraste, proyectos sin un plan detallado resultaron exitosos cuando
para el equipo no existía otra alternativa más que cumplir la meta.
Existen distintas razones por la que el quinto elemento es relevante, pero la principal es que ante
el escenario de que la única alternativa viable es lograr la meta, el equipo adquiere cierta fortaleza
que le permite superar cualquier adversidad.
Este comportamiento se observa en las

personas o los equipos altamente competitivos,
que, por su naturaleza, están entrenados a
superar los fracasos y las adversidades hasta ser
los únicos que sobresalen.
En cualquier proyecto siempre se presentan

cambios en el entorno o dificultades no
previstas, ante estas circunstancias, la fortaleza
del equipo de trabajo es crucial para adaptarse
a los cambios, para hacer frente y superar a los
problemas, y para encontrar soluciones donde
parece que no las hay.
Sin esta fortaleza, los equipos de trabajo se

desmoronan ante cualquier complicación, y los
proyectos fracasan, pero esta fortaleza sólo se
hace evidente cuando no existe otra opción.
Si lograr la meta no es la única alternativa,
si existen opciones de salida, ante cualquier
dificultad, la tendencia natural del equipo será
tomar el camino fácil, desviar su atención a
cualquier otra actividad y no lograr la meta.
El origen de la fortaleza varía de persona a persona, a algunos les motiva la ambición, a otros la
necesidad de ganar y para otros tantos es un tema de supervivencia. Su fortaleza se hace evidente
porque es la diferencia entre sobrevivir o desaparecer. La siguiente frase lo describe perfectamente:
“No conocemos nuestra verdadera Desarrollar en la organización el quinto

elemento es una responsabilidad de la dirección,
fortaleza hasta que ser fuerte al equipo de trabajo le tiene que ser evidente
es la única opción para seguir que no hay metas alternativas. Pueden existir
adelante”. distintas rutas para llegar al objetivo final, puede
haber tropiezos en el camino, pero nunca se
Esta fortaleza no es tan común ni en las personas plantea como alternativa la opción de no lograr
ni en los equipos de trabajo, la razón es que la la meta.
mayoría de nosotros no tenemos ni la ambición,
ni la necesidad de competencia, ni estamos en Adicionalmente, para fomentar una cultura de
una situación de vida o muerte. Pero esto no resultados, debe existir un sistema de incentivos
quiere decir que no podamos desarrollar el y consecuencias que simulen el efecto de
quinto elemento y que estamos condenados al sobrevivir o desaparecer. Si se alcanzan los
fracaso, todo lo contrario, en mi experiencia he resultados, todos se ven beneficiados, pero
observado como personas ordinarias desarrollan si no, también existen las consecuencias
esta capacidad y la aplican a sus proyectos de correspondientes.
manera exitosa.
Esta cualidad se va desarrollando con el tiempo y mediante el ejemplo que se transmite desde la
dirección al resto del equipo. Pero una vez que se consolida en la organización, el equipo de trabajo
adquiere tal confianza y fortaleza que prácticamente puede emprender cualquier iniciativa con
éxito.
Cómo lograr efectividad en
los equipos de trabajo
• El líder tiene tres roles principalmente: alinear la visión, alinear la organización y alinear
la cultura.
• El principal reto de cualquier organización, y en particular de sus líderes, no está en la

formulación de la estrategia, sino en la ejecución.
• El reto de los líderes está en alinear la misión y visión con: Objetivos, acciones y
estrategia.
• La estrategia no solo debe definir qué es lo que se quiere alcanzar sino que debe dar
alguna indicación sobre cómo se deben alcanzar esos objetivos.
• El ciclo de coordinación tiene que ver con una buena comunicación en los equipos de
trabajo y clarificación de roles y expectativas entre los miembros del equipo.
LECCIÓN 6
Conclusiones
La diversidad y la inclusión es un
tema de todos los días
En esta última lección quiero hacer un resumen sobre los temas más relevantes que vimos a lo
largo de los distintas lecciones:
1. Las empresas que desarrollan una cultura de 7. El género y la edad son solo unos factores de
inclusión y diversidad muestran mayor capacidad la Diversidad. Debemos entender la diversidad
de atracción de talento, mayor capacidad de en su concepto más amplio y considerar sus 4
innovación, mayor reconocimiento de marca y dimensiones: la dimensión de personalidad, la
mayor rentabilidad. dimensión interna, la externa y la organizacional.
2. Generar una cultura de inclusión y diversidad 8. Los 5 factores de un equipo de alto desempeño
es crear una ventaja competitiva sobre la son:
competencia. • Seguridad Psicológica
• Claridad y Estructura
3. Una cultura de inclusión y diversidad impacta • Confianza
positivamente en la satisfacción y compromiso • Sentido de Trabajo
de los empleados. Empleados satisfechos • Impacto o Propósito superior
atienden mejor a los clientes. Clientes
satisfechos compran más. 9. Existen barreras para lograr la inclusión
y diversidad. En general, las barreras son
4. Las empresas que no logran adaptarse a los políticas no escritas que impiden la igualdad de
cambios en el entorno, que no tienen capacidad oportunidades entre todos los miembros de la
de reinventarse, tienden a desaparecer del organización. Las barreras más comunes son:
mercado: Kodak, Blockbuster, Borders, Nokia.
• Estereotipos de género
5. Las empresas exitosas le apuestan al talento, • Techo de Cristal
empoderan a las personas, la innovación es la • Paredes de Cristal
regla del juego, y explotan los datos como su • Peldaño Roto
principal activo: Alibaba, Netflix, AirBnB, • Piso Pegajoso
Instagram, Meta.
10. Todos tenemos sesgos inconscientes y
6. El liderazgo Incluyente es crítico para formar debemos estar abiertos y hacer un esfuerzo por
equipos de alto desempeño y gestionar equipos reconocerlos.
diversos.
11. Se requiere diseñar una estrategia DEI 18. El principal reto está en la ejecución, por
y definir acciones explícitas para lograr la lo que la conformación y gestión de equipos de
inclusión y la diversidad. alto desempeño se vuelve crítico.
12. Todos pasamos por las distintas etapas de la 19. Balances ScoreCard y el Ciclo de
curva de la inclusión: Coordinación de Actividades son dos
metodologías que ayudan a transitar de la visión
• Discriminación y ataque a la acción, y asegurar que todas las acciones
• Rechazo contribuyen a lograr la visión planteada, es decir,
• Tolerancia que todos rememos en la misma dirección.
• Aceptación y respeto
• Inclusión e integración 20. La comunicación es esencial para conectar
todos los elementos de un equipo de alto
13. Los entornos VUCA son aquellos con desempeño. Desde generar un espacio de
volatilidad, incertidumbre, complejidad y seguridad psicológica hasta entender nuestro
ambigüedad. En un entorno VUCA, el líder propósito superior.
debe de dar Visión, Entendimiento, Claridad
y Agilidad. 21. La capacidad que tiene un equipo de generar
soluciones es directamente proporcional a su
14. La capacidad de pensar, de planificar, capacidad de conversación. Ante un problema,
de concentrarnos, de resolver problemas y la pregunta que tenemos que hacernos es ¿Cuál
tomar decisiones, pueden verse entorpecidas o es la conversación que hace falta?
favorecidas por nuestras emociones.
15. No tengamos miedo a avanzar y asumir

nuevos retos. “La vida es como montar en
bicicleta. Para mantenerse en equilibrio hay que
seguir pedaleando.” Albert Einstein.
16. Empatía. Conectemos con nuestras

emociones, con las de nuestro equipo de trabajo,
y con las de nuestros clientes. Si nos ponemos
en los zapatos de los demás, juntos construimos
las soluciones a los grandes problemas que
enfrentemos.
17. El rol del líder es generar una visión que

inspire a las personas, alinear la organización y
los procesos, y crear una cultura de valores en
lìena con la visión.
22. Cuándo nos encontramos ante un problema 24. Liderazgo Incluyente. Seamos conscientes
al que no le encontramos solución, realmente nos de los sesgos que podemos tener. Tengan
encontramos ante un problema mal formulado, certeza de que todos tenemos sesgos. Estemos
falta crear los espacios de diálogo necesarios abiertos al diálogo. Escuchemos activamente y
para comprender el problema y establecer los desarrollen el espacio de seguridad psicológica.
primeros pasos que nos dirijan hacia la solución implantemos una estrategia DEI.
y seguir adelante.
25. Fallar no es una opción. Si entiendes tu
23. Las emociones pueden cambiar el tono de propósito superior, encontrarás una solución
una conversación, pero una conversación puede a cualquier problema que te enfrentes. No
cambiar las emociones desistan.
Recuerda, la formación de equipos de alto desempeño, crear una cultura

de inclusión y diversidad, es un trabajo de todos los días y de aprendizaje
permanente. Lo importante es empezar y no olvidar que el aprendizaje se
empieza a dar cuando nos salimos de nuestra zona de confort.
Bibliografía
Complementaria:
• M Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass.

• Smart, G. & Street, R. (2008). Who: The A Method for Hiring. Ballantine Books.
• GAO. (2022). Women in Management: Women Remain Underrepresented in Management

Positions and Continue to Earn Less Than Male Managers. junio 20, 2022, de U.S. Government
Accountability Office Sitio web: https://www.gao.gov
• Gobierno de México. (2019). ¿Qué es el techo de cristal y qué pueden hacer las empresas para
impulsar la igualdad de género?. junio 20, 2022, de Gobierno de México Sitio web: https://
www.gob.mx
• Holger, D. (2019). The Business Case for More Diversity. junio 20, 2022, de The Wall Street
Journal Sitio web: https://www.wsj.com
• IMCO. (2021). 33 empresas listadas en las bolsas de valores no tienen mujeres en sus consejos
de administración ni en las direcciones relevantes. junio 20, 2022, de IMCO Sitio web: https://
imco.org.mx
• Kaplan, R. & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance.
junio 20, 2022, de Harvard Business Review Sitio web: https://hbr.org
• MindTools. (2022). SMART Goals How to make your goals achievable. junio 20, 2022, de
MindTools Sitio web: https://www.mindtools.com
• Morales, P. & Zapata, F. (2019). Inclusión y diversidad en el contexto laboral, ¿aportan a una
mayor satisfacción y compromiso en el trabajo?. junio 20, 2022, de Revista midevidencias Sitio
web: https://www.mideuc.cl
Aviso de derechos de autor:
To d a l a i n f o r m a c i ó n c o n t e n i d a e n e s t e m a t e r i a l
c o n s t i t u y e p r o p i e d a d e x c l u s i v a d e D a l i a E m p o w e r,
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En esta clase aprenderás sobre los elementos

Profundizaremos en el reto de transitar de una visión a la acción y aprenderás herramientas que

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En la cuarta lección abordaremos la gestión de

Soy ingeniero industrial por parte de la Agustín Paulín

La importancia de la diversidad y la inclusión.

De dónde venimos, dónde estamos y hacia dónde vamos.

• Por cada 10 integrantes en los consejos, hay

• 33 empresas de las 157 analizadas no

• Dos de las 10 compañías más grandes del

• La empresa con mayor representación de

De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo:

Respecto a su vida profesional:

Las bases de un equipo

Las empresas con

En este video podemos observar que:

“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni

La primera dimensión de la diversidad - al centro - es la personalidad de cada uno de nosotros.

Posteriormente viene la dimensión interna. Ésta considera la edad, el género, la orientación

Este fenómeno lo podemos entender

Los investigadores del proyecto comenzaron

Algunos de los equipos con las valoraciones

Si no tenemos un entorno de seguridad psicológica que nos permita equivocarnos, dejaremos de

Si por el contrario, la organización ve el fracaso como parte de un proceso de aprendizaje y de

Como colaborador, la única manera de sentirme seguro es que el líder de la organización lo

Crear un entorno de seguridad psicológica El resto de los colaboradores seguirán el ejemplo

“Oigan, de esto yo no sé nada. Yo no soy el El espacio de seguridad psicológica es la tierra

El segundo factor de un equipo de alto desempeño es la estructura y claridad.

Hay una gran coordinación. Son más de 20 personas trabajando en

El tercer elemento de un equipo de alto desempeño es la confianza.

El cuarto elemento es el sentido de trabajo en

Los miembros del equipo sienten que el trabajo

Este factor está relacionado con el de la

El quinto factor de un equipo de alto desempeño

Es fundamental transmitir y que el equipo

Sin embargo, esta señora nos reiteró:

“ Yo reviso todas las tabletas porque una de estas le va a llegar a mi hijo.”

¿Cuál es tu propósito superior?

¿Cuál es el propósito superior del equipo de trabajo?

En un grupo cada persona

La confianza es un pilar fundamental, se busca cooperar y encontrar un sentido de pertenencia.

Comprendiendo estas diferencias, en tu espacio de trabajo ¿tienes un grupo o un equipo de tra-

Reconocer y reprobar actitudes machistas, estereotipos y todo aquello que implique la

Desarrollar la empatía, ponernos en los zapatos de los demás y escuchar de manera

Promover la sororidad y fomentar las redes de colaboración entre las mujeres.

Convertirse en mentores de alguien es una gran práctica para fomentar la inclusión

El estudio “Inclusión y diversidad en el contexto laboral”, desarrollado por Paulina Morales y

• Ambiente físico • Comunicaciones

Inclusión y diversidad en el contexto laboral,

The Employee-Customer-Profit Chain at Sears

Responde las siguientes preguntas:

¿Cuál es la situación de inclusión y diversidad dentro de tu empresa?

¿Existe un ambiente de seguridad psicológica en la organización? ¿En tu equipo de trabajo?