Coi-P41 Cultura de Calidad e Inocuidad

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CULTURA DE CALIDAD E
INOCUIDAD CÓDIGO: COI-P41
FECHA DE EMISION 12-04-2024 No DE REVISIÓN 0
REFERENCIA
REQUERIMIENT
FECHA DE REVISION 15-04-2024 2.5.8
OS
ADICIONALES
PROPÓSITO: Mostrar el compromiso del superintendente de planta para cultivar

una cultura de positiva de calidad e inocuidad alimentaria
ALCANCE: Este procedimiento aplica a todas y cada una de las áreas que
van desde la recepción, conservación y transformación del grano;
hasta el almacenaje, embarque y transportación del producto
terminado.
RESPONSABILIDADES: Superintendente de Planta: Demostrar su compromiso con

respecto a las cinco dimensiones de una cultura de calidad e
inocuidad el SGIA de la organización y los principios de gestión
relacionados para madurar y sostener la mejora continua de la
cultura de calidad e inocuidad en la empresa.
Proporcionar recursos para madurar y sostener la mejora
continua de la cultura de calidad e inocuidad de la organización
Definir y asignar la estructura, responsabilidades y autoridades
relacionadas con la calidad e inocuidad de los alimentos
Definir, involucrar, empoderar y apoyar al equipo de cultura de
inocuidad.
Comunicar eficazmente la dirección estratégica de la cultura de
calidad e inocuidad de la empresa y el sentido de responsabilidad
compartida con la calidad e inocuidad en la empresa y en su
cadena de suministro
Ser accesible a toso los niveles organizacionales y funciones
permitiendo que los mensajes (positivos y negativos) sean
compartidos, escuchados y abordados de manera transparente
Equipo de cultura de inocuidad: Identificar el nivel de madurez de

la organización a intervalos regulares e integrando los hallazgos a
nivel estratégico.
Construir el plan estratégico para lograr la cultura de calidad e
inocuidad deseada consistente con la visión, misión y valores de
la organización.
Liderar y gestionar el proceso de incorporación del cambio al
SGIA existente y sostener su mejora continua.
Verificar que existe un programa de desarrollo y que se genera
conciencia sobre los peligros y riesgos de calidad, inocuidad de
los alimentos en todos los niveles y funciones de la organización
Tomar acciones para inspirar y empoderar a los empleados para
que logren su mejor desempeño y mejoren la propiedad
Informar a la alta dirección sobre la eficacia de la cultura de
inocuidad
DEFINICIONES: Cultura: Valores compartidos integrados, creencias, historias,

ética, actitudes y comportamientos observados.
MUNSA MOLINOS S.A. DE C.V. - PLANTA MAZATLAN Página 1 de 12

REFERENCIA
REQUERIMIENT
OS
ADICIONALES
Cultura de calidad e inocuidad: Valores, creencias y normas

compartidas que afectan la mentalidad y el comportamiento hacia
la calidad e inocuidad.
Cultura Organizacional: valores, creencias y practicas que

influyen en la conducta y el comportamiento de personas y
organizaciones
Norma social: estándares comunes dentro de un grupo social con

respecto al comportamiento socialmente aceptable o apropiado
en situaciones sociales particulares cuyo incumplimiento tiene
consecuencias sociales
Modelo de madurez: Herramienta de autoevaluación para evaluar

y medir el desempeño de un a organización y el grado de
madurez de su sistema de gestión identificando áreas de mejora
y/o innovación y determinando prioridades para acciones
posteriores.
Cuasi accidente: Incidente en el que no se producen lesiones ni
problemas de salud, pero que tienen el potencial de causar un
efecto adverso para la salud del consumidor cuando el alimento
se prepara y/o consume de acuerdo con el uso previsto.
Dar un empujón: Refuerzo positivo y/o sugerencias indirectas que

alterar el comportamiento de las personas y dirigirlas hacia
Comportamientos positivos sin excluir la elección.
Visión: Aspiración de lo que una organización quisiera ser
Misión: Propósito de la organización para existir
Valores: Principios y/o patrones de pensamientos destinados a

desempeñar un papel en la formación de la cultura de la
organización y determinar lo que es importante para la
organización, en apoyo de la misión y la visión.
PROCEDIMIENTO:
Munsa Molinos, integra las cinco dimensiones de una cultura de inocuidad de los alimentos, el
Sistema de gestión de inocuidad de los alimentos y los principios relacionados, la organización
utiliza la ciencia de los alimentos y las ciencias sociales para apoyar esta integración y evaluar

REFERENCIA
REQUERIMIENT
OS
ADICIONALES
su impacto sobre los equipos, sistemas y procesos y procedimientos. Las cinco dimensiones
son:
a) Misión, visión, Valores

b) Personas
c) Coherencia
d) Adaptabilidad
e) Conciencia de peligros y riesgos
Los principios del SGIA incluyen los siguientes elementos:
a) Programas de requisitos previos

b) Principios de análisis de peligros y control de puntos críticos
c) Gestión del sistema; y
d) Comunicación interactiva
Los principios de gestión incluyen lo siguiente

a) Orientación al cliente
b) Liderazgo
c) Compromiso de las personas
d) Enfoque de proceso
e) Mejora
f) Toma de decisiones basada en evidencia; y
g) Gestión de relaciones.
La superintendencia de planta define los compromisos centrales de la organización con la

cultura de calidad e inocuidad mediante el establecimiento de la:
Visión: Ser un grupo empresarial competitivo, líder en el mercado global en la creación e

innovación de productos, siempre comprometidos con la calidad y el desarrollo humano, con
identidad y prestigio.
Misión: Somos un grupo en mejora continua, que elabora, desarrolla y comercializa productos
alimenticios de alta calidad para la satisfacción de nuestros clientes a través de una excelente
atención y servicio a precios competitivos.
Valores:
HONESTIDAD
Conducirse dentro de las reglas establecidas y evitar tomar ventaja de situaciones provechosas.
LEALTAD

REFERENCIA
REQUERIMIENT
OS
ADICIONALES
Honrar la confianza depositada en nosotros y cumplir con los compromisos adquiridos.
RESPONSABILIDAD
Capacidad de asumir y cumplir roles y compromisos.
COMPROMISO
Adoptar como propias las necesidades de la empresa y de nuestros clientes internos y

externos.
RESPETO
Propiciar un ambiente de trabajo cordial, generando una dinámica de comunicación productiva,

entre la empresa, el cliente y el empleado.
Establecimiento de la política de inocuidad de los alimentos
POLITICA DE INOCUIDAD Y CALIDAD:
Munsa Molinos Planta San Luis líder en la elaboración de productos de la molienda seca de
maíz satisface la necesidades de la industria de alimentos y las partes internas y externas
interesadas, garantizando la inocuidad y calidad de nuestros productos, cumpliendo con los
objetivos establecidos en el Sistema de Gestión Inocuidad y Calidad Alimentaria, la
normatividad legal aplicable y requisitos acordados con los clientes, a través de una
comunicación efectiva, la mejora continua en nuestros procesos y competencia de nuestros
colaboradores para asegurar los resultados previsto.
Establecimiento de un equipo de cultura de inocuidad
El superintendente define, involucra empodera y apoya al equipo de cultura de inocuidad, este

es un equipo diverso y multifuncional que incluye a la superintendencia y representantes de
diferentes departamentos de la empresa y se conforme la siguiente manera:

REFERENCIA
REQUERIMIENT
OS
ADICIONALES
Organigrama del equipo de Cultura de Inocuidad

REFERENCIA
REQUERIMIENT
OS
ADICIONALES
Responsabilidades:
 Identificar el nivel de madurez de la organización a intervalos regulares e integrando los

hallazgos en el plan estratégico
 Construir el plan estratégico para lograr la cultura de calidad e inocuidad deseada
consistente con la visión misión y valores de la organización al SGIA existente y sostener su
mejora continua.
 Verificar que un empleado baso en competencias, existe un programa de desarrollo y que
se genera conciencia sobre los peligros y riesgos de calidad, inocuidad de los alimentos en
todos los niveles y funciones de la organización
 Apoyar a la implementación de una comunicación y sistema de empuje
 Fomentar el comportamiento deseado en materia de calidad e inocuidad de los alimentos en
todos los niveles y funciones de la organización
 Tomar acciones para inspirar y empoderar a los empleados que logren su mejor desempeño
y mejoren la propiedad, Informar a la alta dirección sobre la eficacia de la cultura de calidad
e inocuidad
Modelo de evaluación de la Cultura de Inocuidad Alimentaria
Permite conocer el estado de cultura actual de una organización, investigar las causas
fundamentales de las bajas percepciones en inocuidad alimentaria, así como entender su
comportamiento, para posteriormente elaborar planes de acción que permitan el desarrollo de
una cultura de inocuidad alimentaria.
Este modelo contempla cinco fases fundamentales:
1. Autoevaluación-Diagnóstico Cuantitativo: evaluación en línea, es un diagnóstico rápido

cuyo objetivo principal es proporcionar una descripción general de alto nivel de la cultura de
inocuidad alimentaria.
2. Revisión y análisis crítico de resultados: interpretación de los resultados obtenidos, donde
todas las respuestas son revisadas por el equipo de inocuidad alimentaria.
3. Diagnóstico cualitativo: evaluación completa en sitio, no es una auditoría. El objetivo
principal es la recopilación de problemas sistémicos o deficiencias que puedan dar información
sobre cómo acortar la brecha y mejorar la posición de una organización en la continua madurez.
4.Desarrollo de la madurez: a partir de los resultados de los diagnósticos, se implementarán
acciones de desarrollo de madurez de cultura basadas en riesgos.
5. Revaluaciones y mejora continua: se deberán hacer revaluaciones para conocer el
desempeño de los planes desplegados y con ello identificar si las acciones desplegadas han
modificado el desempeño de la cultura en la organización.
Autoevaluación-Diagnóstico Cuantitativo:

REFERENCIA
REQUERIMIENT
OS
ADICIONALES
El equipo multidisciplinario de la organización para definir las preguntas que se utilizarán para el
cuestionario, también se define que modelo de referencia se utilizará. El cuestionario es
anónimo, la empresa no tendrá acceso a la información de los encuestados. Al ser una
encuesta anónima permite que los empleados respondan lo que realmente piensan y esto
genere los resultados esperados. Debe ser una encuesta que sea fácil de interpretar, fácil de
responder y no tome más de 20 minutos, para que el encuestado no se fatigue y provoque que
den respuestas que realmente no piensan. El porcentaje de respuestas ideal es el 100% de la
muestra acordada, sin embargo, un porcentaje del 70% se considera adecuado para poder
realizar un buen análisis de resultados.
El equipo de Cultura de inocuidad evalúa y mide el nivel de madurez de cultura de calidad e
inocuidad alimentaria existente con el COI-R41.01 Encuesta sobre cultura de calidad e
inocuidad alimentaria. Con el objeto de:
Insertar en el modelo Definir el nivel de

Identificar la de vencimiento el madurez de la cultura
puntuación mínima y Identificar diferenciar mínimo, la media y de calidad e
máxima obtenida y estadísticamente puntuación máxima inocuidad de la
calcular la puntuación significativas dentro obtenida respecto de organización para
media para cada de cada dimensión cada elemento cada elemento del
dimensión de una de una cultura de evaluado del modelo modelo de madurez y
cultura de calidad e calidad e inocuidad de madurez y sus sus dimensiones
inocuidad evaluada evaluada dimensiones relacionadas de una
relacionadas de la cultura de calidad e
cultura de calidad e inocuidad en función
inocuidad de los de la puntuación
alimentos media obtenida en
cada uno de ellos
La encuesta considera la escala Likert de 1 a 5 (para el nivel de concordancia) y contempla los

siguientes atributos para su medición:
La Visión y Misión comunican la razón de la existencia de una

Valor y Misión empresa y cómo reflejan sus expectativas para el futuro y mensajes
clave para las partes interesadas
Las personas son el componente crítico de cualquier cultura. Es el
capital humano el que garantiza la mayor diferenciación de las
empresas en el mercado, ya que un equipo de colaboradores
comprometidos, alineados con los objetivos de la empresa y
Personas motivados para dar lo mejor de sí mismos, contribuyen directamente al
aumento de los índices de productividad. El comportamiento refleja
la forma en que se percibe y dirige la toma de decisiones de cada
colaborador durante el desempeño de sus actividades diarias.
Adaptabilidad La consistencia se refiere a la alineación adecuada de las

REFERENCIA
REQUERIMIENT
OS
ADICIONALES
prioridades de Inocuidad Alimentaria con los requisitos de las

personas, la tecnología, los recursos y los procesos para garantizar la
aplicación consistente y eficaz de los programas que refuerzan
una cultura de Inocuidad Alimentaria
La adaptabilidad se refiere a la capacidad de una organización para
adaptarse a cambios en la influencia y las condiciones,
Consistencia respondiendo dentro de su condición actual o cambiando a una
nueva condición.
Esta dimensión diferencia la cultura de Inocuidad Alimentaria y la
Cultura Organizacional de una manera más amplia. El
reconocimiento de riesgos reales y potenciales en todos los niveles y
funciones es un elemento clave en la construcción y
mantenimiento de una Cultura de Inocuidad Alimentaria. La
información científica y técnica básica debe ser accesible y
comprensible para todos. Como empresa, es importante
mantenerse actualizado sobre la información más reciente de la
Concientización
industria, incluidos incidentes de mercado, cambios en la
de Peligros y legislación, nuevas tecnologías importantes y avances
Riesgos analíticos .Esto requiere que todos los colaboradores deban tener
un panorama básico de los peligros para reconocer la responsabilidad
que conlleva estar en una industria de alimentos. Todos beben ser
entrenados en peligros y riesgos para cada rol (ejemplos de peligros y
riesgos: microbiológicos, químicos, físicos, medidas de control
preventivas basadas en riesgos, principios HACCP, ejemplos de
fracasos en inocuidad alimentaria, riesgos asociados con el negocio,
etc)
Se evalúa la madurez de la empresa, bajo este modelo, y para cada dimensión GFSI, se tienen
los “habilitadores” que son elementos de cada dimensión, los cuales pueden observarse en la
siguiente tabla:
Habilitadores por dimensión para evaluar la madurez de la cultura de inocuidad de la

empresa
DIMENSIÓN HABILITADOR
Mensajes de liderazgo
Valor y Misión Estrategia y planificación
Recursos
Aprendizaje
Personas Comunicación
Consecuencias
Cambio
Adaptabilidad Resiliencia
Actitud de equipo

REFERENCIA
REQUERIMIENT
OS
ADICIONALES
Sistema
Consistencia Datos
Tecnología
Concientización de Peligros y Percepción
Riesgos Análisis de Riesgo
El modelo de los niveles de madurez, en una escala de 0 a 4.0 se considera que el nivel de
madurez de una compañía es Reactivo, de 4.0 a 4.27 se considera en un nivel en
Desarrollo, de 4.27 a 4.79 se considera en el nivel Comprometido, en una escala de 4.79 a
4.94 se considera que está en el nivel Progresivo y de 4.94 a 5.0 se considera que el nivel de
cultura es el de Líder.
Figura 1. Modelo de los niveles de madurez-DNV
Para cada habilitador se definen niveles de madurez, son cinco niveles
Niveles Para evaluar el nivel de madurez de la empresa.
5. Lider
(Interiorizar)
4. Progresivo
(Predece)
3.
Comprometid
2. En o (Conoce)
desarrollo
1. Reactivo (Reacciona)
(Duda)
REFERENCIA
REQUERIMIENT
OS
ADICIONALES
Hacia una cultura madura de Inocuidad alimentaria
Los niveles de madurez se interpretan de la siguiente manera:

a) El nivel de madurez 1 es una cultura de inocuidad alimentaria que solo reacciona a la
aplicación de las regulaciones o a la aparición de eventos graves de inocuidad
alimentaria
b) e nivel de madurez 2 es una cultura de inocuidad de los alimentos en la que la
inocuidad de los alimentos solo se aborda en respuesta a factores, presiones, como los
requisitos de las normas o las expectativas de los clientes
c) El nivel de madurez 3 es una cultura de inocuidad de los alientos basada en el
conocimiento de los riesgos de inocuidad de los alimentos y tiene una cultura de
inocuidad de los alimentos bien definida, procesos y estructuras
d) El nivel de madurez 4 es una cultura de inocuidad alimentaria integrada en la
organización con sistemas preventivos propiedad de personas proactivas y
empoderadas
e) el nivel de madurez 5 es una cultura de inocuidad alimentaria integrada en la
organización con sistemas preventivos propiedad de personas proactivas y
empoderadas respaldadas por un sistema de mejora continua.
Revisión y análisis crítico de resultados
Durante la etapa dos se realiza la interpretación de los resultados obtenidos durante la

aplicación del cuestionario cuantitativo, esta revisión se hará a través del formato COI-R41.03
REVISION Y ANALISIS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO CUANTITATIVO DE
CULTURA DE INOCUIDAD
Diagnóstico Cualitativo
Este diagnóstico se llevará a cabo mediante observaciones, a través de una evaluación en sitio,
de tal forma que la actividad no sea percibida por lo equipos como una auditoría o evaluación.
Para ello, es importante dejar que el personal se sienta cómodos, prestando atención a lo que
manifiestan o demuestran. Además de hacer una recopilación de problemas o deficiencias
sistémicas para tener una idea sobre cómo cerrar brechas y mejorar la posición en la madurez
continua, esta evaluación se hará a través de COI-R41.02 EVALUACION EN CAMPO DE
CULTURA DE INOCUIDAD.

REFERENCIA
REQUERIMIENT
OS
ADICIONALES
Desarrollo de la madurez
El desarrollo de la madurez es un paso fundamental para que una organización alcance el nivel
de cultura que espera. Una vez obtenidos los resultados el equipo de cultura de inocuidad
elabora el COI-PL41.02 Plan cultura de calidad e inocuidad alimentaria, para lograr la cultura de
calidad e inocuidad deseada. Las actividades principales en esta etapa son:
 Capacitar a los equipos de mejora continua en conocimiento pleno de los temas de

cultura de inocuidad alimentaria (conceptos, elementos y pilares) y su correlación con el
desarrollo del comportamiento
 Enseñar a los involucrados cómo analizar e interpretar los resultados de un
diagnóstico de cultura
 Elaborar planes de desarrollo de madurez de cultura y hacer su despliegue
 Crear las prácticas de monitoreo y análisis de desempeño de los planes
Revaluaciones y mejora continua
Se requieren revaluaciones para medir el desempeño de las acciones desplegadas, con ello se
podrá verificar si los planes de desarrollo están dando el efecto esperado o se deben realizar
cambios a dichos planes con el fin de mejorar el estado de cultura de la organización. Con las
revaluaciones, se podrá medir si la organización ha alcanzado un nuevo nivel de cultura
Comunicación:
La comunicación es el elemento central dentro de un trabajo para madurar la cultura de

inocuidad alimentaria, ya que los colaboradores involucrados en la producción de los
alimentos necesitan conocer claramente las expectativas de la organización en relación a los
resultados, comportamientos y consecuencias de sus actividades. El equipo de Cultura de
inocuidad a través del COI-PL41.02 Plan de comunicación de cultura de inocuidad con la
finalidad de ayudar a la empresa a mejorar el intercambio de conocimientos sobre inocuidad
alimentaria, crear conciencia y un compromiso genuino, generar confianza, impactar
positivamente el compromiso y la propiedad de los empleados, influir en su comportamiento y
permitir cambios
REGISTROS:
COI-R41.01 Encuesta de cultura de inocuidad

COI-R41.02 Evaluación en campo de cultura de Inocuidad
COI-R41.03 Revisión y análisis de resultados del diagnóstico cuantitativo de cultura de
inocuidad.
COI-PL41.01 Plan de desarrollo del modelo de evaluación de cultura de inocuidad.
COI-PL41.02 Plan de comunicación de cultura de inocuidad

REFERENCIA
REQUERIMIENT
OS
ADICIONALES
REFERENCIAS:
PAS 220 Guía para mantener una cultura madura de Inocuidad de los alimentos
Universidad del Salvador Facultad de química y farmacia “Evaluación de la cultura de la
inocuidad alimentaria en la manufacturación y maquila de alimentos listos para el consumo”
Una cultura de inocuidad alimentaria “Documento expositivo de la Iniciativa global de Inocuidad
alimentaria”
http://132.248.9.195/ptd2022/febrero/0822766/Index.html
CONTROL DE MODIFICACIONES:
Fecha
Numero Descripción del
Pagina Sección de
de Revisión cambio
Actualización
Todas Todas 0 25-03-2024 Emisión del documento
ANEXOS:
N/A
ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ
Superintendente de Planta Coordinador de Inocuidad Coordinador Corporativo de

Alimentaria Inocuidad

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PROPÓSITO: Mostrar el compromiso del superintendente de planta para cultivar

RESPONSABILIDADES: Superintendente de Planta: Demostrar su compromiso con

Equipo de cultura de inocuidad: Identificar el nivel de madurez de

DEFINICIONES: Cultura: Valores compartidos integrados, creencias, historias,

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Cultura de calidad e inocuidad: Valores, creencias y normas

Cultura Organizacional: valores, creencias y practicas que

Norma social: estándares comunes dentro de un grupo social con

Modelo de madurez: Herramienta de autoevaluación para evaluar

Dar un empujón: Refuerzo positivo y/o sugerencias indirectas que

Visión: Aspiración de lo que una organización quisiera ser

Misión: Propósito de la organización para existir

Valores: Principios y/o patrones de pensamientos destinados a

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a) Misión, visión, Valores

Los principios del SGIA incluyen los siguientes elementos:

a) Programas de requisitos previos

Los principios de gestión incluyen lo siguiente

La superintendencia de planta define los compromisos centrales de la organización con la

Visión: Ser un grupo empresarial competitivo, líder en el mercado global en la creación e

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Honrar la confianza depositada en nosotros y cumplir con los compromisos adquiridos.

Capacidad de asumir y cumplir roles y compromisos.

Adoptar como propias las necesidades de la empresa y de nuestros clientes internos y

Propiciar un ambiente de trabajo cordial, generando una dinámica de comunicación productiva,

Establecimiento de la política de inocuidad de los alimentos

POLITICA DE INOCUIDAD Y CALIDAD:

Establecimiento de un equipo de cultura de inocuidad

El superintendente define, involucra empodera y apoya al equipo de cultura de inocuidad, este

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Organigrama del equipo de Cultura de Inocuidad

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 Identificar el nivel de madurez de la organización a intervalos regulares e integrando los

Modelo de evaluación de la Cultura de Inocuidad Alimentaria

Este modelo contempla cinco fases fundamentales:

1. Autoevaluación-Diagnóstico Cuantitativo: evaluación en línea, es un diagnóstico rápido

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Insertar en el modelo Definir el nivel de

La encuesta considera la escala Likert de 1 a 5 (para el nivel de concordancia) y contempla los

La Visión y Misión comunican la razón de la existencia de una

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prioridades de Inocuidad Alimentaria con los requisitos de las

Habilitadores por dimensión para evaluar la madurez de la cultura de inocuidad de la

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Figura 1. Modelo de los niveles de madurez-DNV

Para cada habilitador se definen niveles de madurez, son cinco niveles

Niveles Para evaluar el nivel de madurez de la empresa.

Hacia una cultura madura de Inocuidad alimentaria

Los niveles de madurez se interpretan de la siguiente manera:

Revisión y análisis crítico de resultados

Durante la etapa dos se realiza la interpretación de los resultados obtenidos durante la

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 Capacitar a los equipos de mejora continua en conocimiento pleno de los temas de

Revaluaciones y mejora continua

La comunicación es el elemento central dentro de un trabajo para madurar la cultura de

COI-R41.01 Encuesta de cultura de inocuidad

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