JUAN CARLOS ARANGO

CÓDIGO 9631468

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

ORIGENES
La administración por objetivos (APO) surgió en la década de los 50’s cuando la empresa privada norteamericana
estaba sufriendo presiones acentuadas: la crisis del 29, controles gubernamentales e intervenciones en el capitalismo.
El empresario de esa década estaba mas consiente de la perdida de sus márgenes de ganancia y de la necesidad de
reducir sus gastos y se concentraba mas en los resultados que en el esfuerzo superfluo.

En respuesta, las empresas hacían mas fuertes los controles y con eso se cerraba , mas el circulo vicioso: mayor
control, mayor resistencia. Fue entonces cuando se busco una forma de equilibrar objetivos, descentralizar
decisiones proporcionando mayor libertad y flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de las arreas y
organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente se inicio como un criterio de evaluación y de control financiero,
aunque el enfoque global de la empresa resulto en una deformación profesional, pues los criterios de ganancia y de
costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta inmediata en los niveles medios
e inferiores de la organización fue descontento y apatía.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir ideas de descentralización y administración por resultados. La única
forma que la dirección encontró para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la
fijación de objetivos para cada área clave.

CONCEPTOS BASICOS
Los objetivos en la administración son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y
señalan dirección a los esfuerzos del administrador. (George R, Terry)

Algunos términos con los que es conocido objetivos es: "propósitos", "misiones", "metas", "blancos". A la
administración por objetivos también se la conoce como administración de resultados.

La palabra objetivos proviene de dos raíces: jactum, que significa lanzado; y la preposición ob: hacia. Esto quiere
decir que un objetivo es aquello que se lanza hacia una meta concreta y precisa.

Según Agustin Reyes Ponce, hablar de administración por resultados tiene una pequeña ventaja sobre el concepto de
administración por objetivos: "Cuando pensamos en los objetivos como nos situamos al principio del proceso, nos
fijamos mas bien en el camino que hay que recorrer, en los medios que a priori juzgamos aptos para alcanzar esos
resultados (...) En cambio, el hablar de administración por resultados exige que nosotros establezcamos con toda
precisión las cosas concretas que hemos de alcanzar señalando cantidad, calidad, forma, etc".

En conclusión, la administración por objetivos o por resultados constituye un modelo administrativo bastante
difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. El primero en
usar el termino "administración por objetivos" fue Peter f. Drucker en su libro The practice of management.

OBJETIVO:
GANANCIA

Un objetivo final de la empresa es la ganancia. De no presentarse ésta, no podrá realizarse ninguno de los objetivos
específicos. Todos implican riesgos; por consiguiente, se necesita una ganancia que cubra el riesgo de las posibles
pérdidas. La ganancia definida no es un objetivo, sino un requerimiento que debe determinarse objetivamente en
relación con la empresa individual, su estrategia, sus necesidades y sus riesgos.

Por consiguiente, deben fijarse objetivo en estas ocho áreas fundamentales:

Comercialización Innovación
Organización humana Productividad
Recursos financieros Responsabilidad social
Recursos físicos Requerimientos gananciales

Los objetivos en estas áreas fundamentales no permiten hacer cinco cosas: organizar y explicar la gama total de
fenómenos de la empresa en un reducido número de enunciados generales, comprobar estos enunciados en la
experiencia concreta, predecir el comportamiento, apreciar la validez de las decisiones cuando aún se está
adaptándolas y permitir que los gerentes de todos los niveles analicen su propia experiencia y, por lo tanto, mejoren
su desempeño.
2. CRITICA AL TÉRMINO "ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS"
Debido a que la Administración por objetivos abarca tres procesos, el político, el de planteamiento y el de dirección,
es muy común que alguno de estos no funcione bien.

1. Tenemos que Humble dice que hay 10 maneras para fracasar con la APO que son:
 no obtener participación de alta gerencia
 decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver todos los problemas
 adoptar la APO dentro de un programa acelerado
 fijar solamente objetivos cuantificables
 simplificar al extremo todos los procedimientos
 aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer participar globalmente la empresa delegar todo el proyecto de la APO
a personal de nivel inferior
 concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo
 inaugurar el sistema con una fiesta y luego dejarlo andar solo, nunca verificar si esta andando
 Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en lo objetivos de la empresa.

2. Critica Levison
Según Levison, la APO no toma en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales del un gerente,
ya que lo pone en el plano de conejillo de indias, es decir si acierta come si no pasa hambre.
Levison concuerda con la APO en que:
Aclarar las funciones de un cargo y medir el desempeño en relación con las propias metas de un funcionario. Hacer
que el superior y el subordinado, examinen las mismas cuestiones al evaluar el desempeño del último. Intentar que
haya acuerdo mutuo en cuanto a las obligaciones del subordinado.Según Levison la APO debe desarrollarse en 5
etapas:

"discusión del funcionario con su superior respecto de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado"
fijación de propósitos de desempeño a corto plazo
Entrevistas con el supervisor para discusión del progreso alcanzado hasta cierto momento.
Discusión entre superior y subordinado, al termino de un plazo, par evaluar los resultados desarrollados por el
subordinado.
Lo ideal en la APO es que sea seguido por contactos frecuentemente, separados del análisis salarial.

La Administración por Objetivos y los procesos de evaluación de desempeño, tal como son usados, son
autodestructivos a largo plazo por estar basados en una psicología de premio y castigo que intensifica la presión de
cada individuo. Este sistema puede ser mejorado, examinando los presupuestos psicológicos en los que se basan,
ampliándolos de manera que incluyan la evaluación colectiva y se de prioridad a las metas del funcionario.. Para
esto debe haber en la organización patrones éticos y responsabilidad de personal de alto grado.

3. Critica de Lodi
Dice que a pesar de que la APO es un método que esta probado que sirve, Lodi dice que este método tiende a exigir
mucho de cada uno, y que por lo tanto la gente debe ser preparada para poner en practica este método, de lo
contrario puede pasar lo siguiente:

 Irritación, hostilidad y pérdida del cliente, ya que el gerente presionado y tenso transfiere al cliente la presión
que recibe de la organización para producir más.
 Crisis personales, el gerente que no esta en el lugar adecuado y que no ajusto metas personales a los objetivos
de la organización, tiene dos batallas que librar, consigo mismo y con los objetivos.
 Oportunismo y desprecio por los medios; el gerente puede despreciar las actividades subsidiarias de las que
depende(como contabilidad, personal) por concentrarse solo en sus objetivos.
 Individualismo y falta de colaboración; sálvese quien pueda, se da cuando los objetivos no son aplicados con
equilibrio.
 Hay centralización en las metas y descentralización en la ejecución.
 El continuo desempeño hacia los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los medios de
trabajo.
 EL énfasis en los resultados a corto plazo hace que los gerentes piensen que los resultados a largo plazo
dependen de la alta dirección y no de el.
 Puede presentarse falta de colaboración entre departamentos; cuando los altos ejecutivos piensan que lo único
que le interesa son los resultados de su área y que no le debe de preocupar la de las demás áreas.
 El gerente puede concentrarse solo en los resultados a corto plazo, ya que estos funcionan para su promoción, y
dejar a un lado los de largo plazo, ya que estos beneficiarán a su sucesor.

4. Otras Críticas
Los objetivos de la empresa son definidos muy superficialmente y no reflejan todos los intereses de la empresa
No hubo experiencia para la ejecución de un plan, el levantamiento fue incompleto o fuera de tiempo.
Cuando los resultados inmediatos no son accesibles las personas se impacientan con todo el proyecto.
Las empresas fallan en tomar decisiones, revisar, actualizar, el plan frente a los cambios de la empresa, etc.
Estas criticas son hechas a exageraciones en el mal uso de la APO, sin embargo bien usada puede llevar a una
empresa a la eficiencia máxima.

3. FUNDAMENTOS
"AXO" es una forma de pensar
Es un sistema en el cual los que ejerzan el mando deban cambiar radicalmente sus estilos, practicas y valores de
supervisión, y que permitan que cada empleado participe en la fijación de los objetivos de trabajo que realice y se
supervise y auto controle.
Coordinación de objetivos
Todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.
Deben ser cuantificables
Los objetivos deben estar redactados de tal forma que pueden ser controlados fácilmente por medios cuantitativos,
como unidades monetarias, unidades producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etc., esto se hace con el objeto de
saber en que grado se logran los planes, y corregirlo de ser necesario en futuras acciones administrativas.
Redactados debidamente.
Se refiere a la redacción por objetivos son las guías de acción y la verificación.
Estas deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:
Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables.
Debe estar redactado con sencillez y con términos usados por la organización
Debe estar redactado con brevedad, evitando palabrería innecesaria.
Considerar los recursos con que se cuenta.
Según Morrise y están los 16 puntos para escribir objetivos:
Empezar con un infinitivo verbal
Especificar el resultado clave que se va a conseguir
Especificar la fecha límite para su cumplimiento
Especificar los costos máximos
Ser mesurable y verificable
Señalar el "que" y el "cuando" y evitar los "por que" y los "como"
Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y misiones de los niveles superiores
Ser fácilmente comprensible
Ser realista y alcanzable
Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos, cuando se compara con otros ya
alcanzados.
Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos
Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se requiere un esfuerzo conjunto.
Ser consecuente con las políticas y practicas de la organización.
Ser acordado voluntariamente, sin presiones ni coacciones indebidas.
Registrarse por escrito, guardándose una copia que revisara el supervisor y el subordinado.
Establecerse no solo por escrito, sino también por el superior y el subordinado.

5. APLICACIONES
EL APO tiene un comportamiento de tipo cíclico de tal manera que puede ser ajustado y corregido en el ciclo
siguiente, gracias a la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este se aplica en el
ejercicio fiscal de la empresa, que es de un año generalmente. Existen muchos y muy variados modelos según el
contenido y el fin que presenten.

Modelo de Humble
Jhon W. Humble define la APO como un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa y
definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollar un
estilo de gerencia exigente y recompensador.
La revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa
Esclarecimiento para cada gerente de resultados-clave y estándares de desempeño que él necesita alcanzar.
Creación de un plan de mejoramiento de la función que permita medir su contribución para el alcance de los
objetivos de la empresa.
Establecimiento de condiciones que permitan alcanzar los resultados clave y el plan de mejoramiento, como:
Una estructura de organización que dé al gerente máxima libertad y flexibilidad de operación
Un sistema de información para la gerencia con una frecuencia y dinámica que hagan más eficaz el autocontrol y
posibiliten decisiones mejores y más rápidas
Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y
aprovechar sus puntos fuertes y aceptar responsabilidades.
Modelo de Odiorne
George Ordiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas:

Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y delineamiento de objetivos organizacionales a ser

alcanzados.
Revisión de la estructura de la organización en función de los objetivos pretendidos
A partir de las dos etapas anteriores, cada superior establece medidas de evaluación para sus subordinados, y los
subordinados medidas de evaluación a su trabajo.
El superior y los subordinados llegan a un acuerdo común en los propósitos y medidas de evaluación del trabajo del
subordinado, tomando en cuenta los objetivos de la organización, como medidas de desempeño de las mismas.
Evaluación periódica y acumulativa de los resultados de trabajo del subordinado en relación con los objetivos
establecidos para él.
Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

5.- ESTRATEGIAS DE IMPLANTACIÓN

La primera fase que a realizar es el control gerencial a través del autocontrol en la cual el ejercicio del control es el
eslabón entre la ejecución de los planes y la obtención de los resultados deseados.

Esto puede producir como resultado cierto grado de obediencia, por parte de los miembros de la organización,
también puede producir un antagonismo general hacia los controles, un alto grado de resistencia, costos
administrativos mas elevados y la necesidad de una supervisión mas estrecha

La administración por objetivos depende en gran medida, del concepto de autocontrol, no del control sobre la gente,
si no mas bien sobre el control de las operaciones. Si la gente ha participado en el establecimiento de metas y
objetivos para su área de responsabilidad, sabe lo que se supone que debe hacer; sabe como hacerlo, si ha sido
involucrado en la planificación de la acción. Si dispone de la información y la retroalimentación que necesita, puede
medir su propio progreso y tomar cualquier medida correctiva que se requiera para lograr sus objetivos. No tiene que
depender de su jefe para saber como va lo que hace.
Entonces, la administración por objetivos y el autocontrol en las organizaciones están basados en un conjunto de
suposiciones humanísticas acerca de la naturaleza del hombre. También implica contar con otros ingredientes
esenciales que incluyen: gerentes altamente motivados, un ambiente de trabajo motivante y el compromiso y
participación activos de los gerentes en todos los niveles de APO.

Necesidades y motivos humanos

La conducta de las organizaciones generalmente está tanto en la función de la persona como de su ambiente.
Algunos factores son conscientes o activos, otros son inconscientes o latentes. Estas sujetos a cambiar con el tiempo
o la situación. El patrón de necesidades de un individuo y el ambiente en el que trabaja, producen la conducta que
vemos.

TEORIA DE LA NECESIDAD
Abraham Maslow proporciona un marco de trabajo conceptual que muchos gerentes, en ejercicio de sus funciones
han encontrado que es mas útil. Según Maslow, el hombre es una criatura perpetuamente necesitada. Tan pronto
como una necesidad es satisfecha, otra ocupa su lugar. Además pueden ser clasificadas de acuerdo a su orden de
importancia, las cuales dominan su vida conciente y sirven para estimular la conducta. Es entonces cuando una
necesidad es satisfecha totalmente , la siguiente necesidad prepotente surge para dominar su conducta.

TRIANGULO
TEORIA DE LA NECESIDAD.
Otros psicólogos como David McClelland se han interesado en otros puntos como la necesidad de realización, la
necesidad de afiliación y la necesidad de poder. La intensidad relativa de cada una de estas necesidades, que varían
de individuo a individuo, ha sido identificada y medida por McClelland y otros.

El motivo del logro. La necesidad de lograr es el deseo de tener éxito y evitar el fracaso. Aquí se tiene que pensar
bien que es lo que se va a hacer, lograr algo importante y ascender en su carrera, orientado a resolver el problema.
No solo piensa en alcanzar sus metas, sino como lograrlas, posibles obstáculos y como se sentiría si tiene éxito o
fracaso, además de ser una persona con una fuerte motivación

Tiende a establecer metas para si mismo moderadamente difíciles, pero realista y asequibles. Da su necesidad de
realización a su tendencia establecer metas desafiante, prefiere tomar riesgos calculados. Prefiere asumir
responsabilidad personal para lograr la meta o resolver el problema y por último también quiere una
retroalimentación concreta respecto de cómo está progresando y que estas sean tan frecuentes como sea posible.

El motivo de afiliación. Por un lado es el deseo de experimentar placer de ser amado, de sentirse que lo necesitan y
que lo quieren. Por otro lado es la necesidad de evitar la pena de ser rechazado. Pasa mucho tiempo pensando en las
relaciones tiernas, amistosas que tiene o le gustaría tener. Disfruta las actividades sociales amistosas como fiestas,
reuniones tertulias, etc.

Aunque una intensa necesidad de afiliación aparentemente no sea importante para el desempeño gerencial y de
hecho bien podría ser perjudicial, si es la única fuente de motivación, que la investigación actual es la necesidad para
una administración eficaz.

El motivo del poder. La necesidad de poder generalmente se relaciona con ejercer influencia y control sobre la
gente. Por un lado es el dominio sobre el individuo y la sumisión de otros; se satisface con manipular y controlar las
actividades de los otros para favorecer su propio fin. La relación es esencialmente explotadora.

Por otro la do es el interés por las metas de un grupo, para ayudar a identificar, planear y formular sus actividades
para proporcionar al grupo sentido y fuerza y competencia que sus miembros necesitan para trabajar juntos en forma
eficaz.

Las motivaciones diferentes conducen hacia patrones de conducta diferentes, es importante que la administración
aprenda a reconocer y tratar las necesidades y motivos básicos humanos, como parte integrante del proceso del
establecimiento de metas del autocontrol. La APO proporciona un vehículo excelente para la integración, pero su
implantación exitosa depende de la habilidad de la gerencia para animar y satisfacer selectivamente la clase de
motivación adecuada para obtener la conducta laboral apropiada.
TEORIA DEL FACTOR DUAL
Este enfoque también es conocido, realizado por Frederick Hezberg y sus asociados. Este factor proporciona a la
gerencia algunas ideas adicionales acerca de la relación entre el individuo y su ambiente de trabajo.

Después de diversos estudios realizados por Hezberg, encontró que muchos de los trabajadores se sentían
insatisfechos debido a las necesidades que tiene el mismo trabajador, la primera es el factor de higiene porque
describe el ambiente laboral y la segunda son los factores motivadores porque parecen conducir a la satisfacción
laboral y ser útiles al motivar a la gente para que aspire a un desempeño superior.

Factores de higiene. Las políticas y administración de la compañía, la supervisión técnica, las relaciones
interpersonales, las condiciones laborales, el dinero, el estatus, la seguridad y otras cosas por el estilo pueden ser
considerados como factores de higiene. En este caso son necesarios pero no suficientes para la motivación, solo lo
suficientes para llevar en marcha la compañía.

Factores motivadores. El reconocimiento de lo realizado, la responsabilidad y oportunidad de crecimiento y ascenso

contribuyen de gran manera a la satisfacción laboral y el desempeño superior. Cuando los factores de higiene son
satisfechos, tienden a eliminar o prevenir la insatisfacción, pero hacen poco para motivar a un individuo. Por otra
parte los motivadores proporcionan una oportunidad para el crecimiento individual y desempeño mejorado.

TEORIA DEL CAMINO HACIA LA META

El enfoque del camino hacia la meta de la motivación humana proporciona un lazo explicito entre la necesidad de
satisfacción, motivación y metas organizacionales

El primer apoyo empírico para este concepto fue proporcionado por Georgopoulas que sugieren que la motivación
de un individuo, que se va a producir en un determinado nivel, depende de la forma en que sus necesidades
particulares se vean reflejadas an las metas hacia las cuales se mueve y de su percepción de cual útil es su conducta
como camino hacia esas metas.

Por otro lado Vroom amplió este concepto y lo denomina "preferencia-expectativa", aquí el individuo se enfrenta
con un conjunto de resultados de primer orden alternativos. Su preferencia en cuanto a estos resultados de primer
orden, esta determinado por su percepción de su relación con posibles resultados de segundo orden, en la medida en
que los resultados de primer orden llevan a resultados de segundo orden. Estos van de acuerdo a una valencia que es
la intensidad del deseo de un individuo por obtener un resultado en particular y la expectativa que es la probabilidad
de que un esfuerzo en particular siga un resultado de primer orden determinado, y que pueda ser expresado como
una probabilidad subjetiva.

La APO esta de acuerdo con el segundo enfoque, ya que el establecimiento de objetivos laborales claramente
definidos, las revisiones periódicas del progreso, el vinculo entre las valuaciones del desempeño y la capacitación y
compensación del gerente, así como la naturaleza participativa del proceso, ayudan en conjunto a definir las
relaciones del camino hacia la meta.

Los controles externos pueden ser motivadores se hacen compatible la satisfacción personal con la conducta
deseada, así mismo las influencias externas conducen al desempeño mejorado en medida que las recompensas tienen
valencia positiva, en que los castigos tienen valencia negativa, y que dependen del desempeño que esta contingencia
es claramente percibida por el individuo.

Administración de la motivación
Como mencionamos anteriormente hay una distinción entre el motivo latente y la motivación activada. El primero
constituye una característica relativamente estable dentro de un individuo, mientras que la segunda resulta de la
situación en que se encuentre.

Por ejemplo Litwin y Stringer proporcionaron una investigación del clima organizacional sobre la motivación. Creo
varias organizaciones con diferentes estilos de motivación como el motivo del logro, afiliación y poder de la gente.
Se eligió al ejecutivo mas alto de cada una de las tres empresas y se le dieron instrucciones sobre la forma de dirigir
a la organización.
Algunos hallazgos, fueron que la satisfacción laboral fue considerablemente mas alta en las empresas del motivo
orientado hacia el logro y a la afiliación que al orientado hacia el poder. La orientada hacia el logro funcionó
considerablemente mejor que las otras dos compañías, desarrollo un número mayor de productos nuevos aceptables
y su desempeño global fue considerablemente mejor que los otros.
Estas investigaciones demuestran que la conducta es una función de interés motivacional de la persona y de su
percepción de cuales de los intereses serán recompensados por el medio ambiente.

La administración de la motivación en un ambiente organizacional incluye, generalmente considerar los elementos

clave siguientes:

Las necesidades latentes del individuo (el subordinado).

Las necesidades latentes y el estilo de mando gerencial ( su supervisor ).
La naturaleza de la tarea que ha de ser desempeñada.
EL clima organizacional o el ambiente laboral.
Las características de la mayoría de los sistemas de la APO tienden a activar el motivo del logro de la gente. Es más
probable que exista una conducta orientada hacia el logro cuando los elementos clave, identificados en nuestro
modelo, tengan las siguientes características.
El subordinado tiene una necesidad extrema del logro, tiene deseos de aceptar responsabilidades y establecer
estandares altos de desempeño para si mismo.
El supervisor tiene un estilo de mando flexible y refuerza el motivo del logro, tiende a mantener la informalidad,
estimula la aceptación de la responsabilidad, insiste en estandares altos de desempeños y da recompensas y
estímulos ante un trabajo bien hecho.
La tarea está diseñada para activar la necesidad del logro, el individuo tiene mucho criterio o influencia sobre lo que
hace y como lo hace, ya que es un reto de habilidades y destreza.
El ambiente laboral, también esta orientado al logro, ya que pone énfasis en la responsabilidad personal, estimula los
riesgos calculados y la innovación, proporciona el reconocimiento y la recompensa por el buen desempeño.
Entonces, dado que los motivos latentes y los patrones de necesidades pueden diferir entre individuos, el estilo
gerencial más eficaz en la APO es aquél que crea un ambiente laboral dirigido a activar y recompensar la conducta
orientada hacia el logro descrito anteriormente.

LA PARTICIPACIÓN EN LOS SISTEMAS DE LA APO

El propósito global de la APO es aumentar la participación en el proceso administrativo en todos los niveles de la
organización, por lo menos inicialmente, debe estar integrado a la filosofía y a las prácticas administrativas
existentes.

El sistema de APO debe ser diseñado e implantado de manera que tenga sentido en términos de cultura, valores y
normas organizacionales existentes, y que se mueva gradualmente hacia involucrar y buscar una participación mayor
en todos los niveles de administración.

Rensis Likert proporciona algunos conceptos y hace algunas reflexiones útiles respecto a la cuestión participativa en
la administración de organizaciones, en la cual encontró un patrón distinto de participación en varios "sistemas"
administrativos imperantes.

SISTEMA 1
Se considera que la administración no tiene fe y confianza en los subordinados , quines rara vez estan involucrados
en la toma de decisiones y en la solución de problemas. La mayoría de las decisiones se toman en la cúpula de la
organización. El establecimiento de metas también se hace en la cúpula y son distribuidas a través de la cadena de
mando. Primeramente, se estimula la motivación por medio del miedo y de la amenaza del castigo, con sólo
recompensas ocasionales. Generalmente, la poca interacción que hay entre niveles de administración tiene lugar bajo
condiciones de miedo y desconfianza. El flujo de comunicación es generalmente descendente y tiende a ser
considerado con suspicacia en los niveles inferiores. Por otra parte, la comunicación ascendente tiende a ser
insegura. El control administrativo está altamente concentrado en las manos de la alta dirección y es empleado en
forma policiaca o punitiva.

SISTEMA 2
Se considera que la administración tiene cierta fe y confianza en los subordinados, aunque es un tanto semejante a la
forma condescendiente de la relación "amo-esclavo" la política se establece generalmente en la dirección, y se
toman muchas decisiones en los niveles inferiores dentro de un marco de trabajo prescrito. Generalmente en la alta
dirección establece metas y objetivos, los cuales pueden o no ser atendidos con desconfianza por los niveles
inferiores. A veces se emplea el control de datos, junto con recompensas y castigos, para vigilar operaciones o para
guiar actividades de acuerdo con las ordenes.

SISTEMA 3
Aunque la administración aún desea atener un control sobre las decisiones clave, se considera que tiene confianza
sustancial, pero no completa en los subordinados. La alta dirección establece políticas claras y toma de decisiones
generales. Las decisiones mas específicas se toman en los niveles inferiores. La alta gerencia establece metas
después de una discusión con los subordinados acerca de los problemas potenciales y las acciones planeadas. Se
emplea el castigo ocasional, la recompensa y cierta participación para motivar la conducta. Tiende a surgir una
cantidad moderada de interacción entre los niveles de administración, a menudo con una buena cantidad de fe y
confianza.
Fluye bastante comunicación hacia arriba y hacia abajo en los niveles de la jerarquía. El control de datos se emplea
ampliamente para vigilar; por lo general el énfasis está puesto en la recompensa, pero también se emplea para guiar
actividades según ordenes y a veces para autoguiarse.

SISTEMA 4
Se considera que la administración tiene fe y confianza en los subordinados. La toma de decisiones está dispersa
ampliamente y bien integrada en toda la organización. La motivación se basa en la participación e incorporación en
el establecimiento de metas, mejoramiento de métodos, valuación del progreso hacia las metas y desarrollo de
recompensas económicas. La interacción es externa y amistosa con un alto grado de fe y confianza. Hay una
cantidad muy sustancial d trabajo cooperativo, en equipo, en toda la organización. Hay amplia comunicación entre
individuos o grupos, dirigida a lograr objetivos organizacionales. El flujo de información es ascendente, descendente
y horizontal. La responsabilidad de revisar y controlar está extendida y delegada completamente a los nivelen
inferiores de la organización. Se pidió a los gerentes identificar a las áreas mas productivas así como a las más
improductivas. Para facilitar el análisis del clima y del ambiente organizacionales, se desarrollo un instrumento que
permite a los miembros evaluar la organización en función de su sistema administrativo, El instrumento está
diseñado para recopilar datos en dimensiones tales como: liderazgo, motivación, flujo y calidad de la comunicación,
toma de decisiones, interacción e influencia, establecimiento de metas y ejercicio de control por la gerencia.

Likert encontró que aquellas firmas o plantas que reflejaban características del sistema 4 mostraban alta
productividad, menor pérdida de desechos, menores costos, actitudes favorables y relaciones laborales excelentes.
En caso opuesto estaban las compañías o departamentos cuyos sistemas administrativos eran parecidos al sistema 1.
También se encontró que las relaciones estaban en relación con cualquier movimiento o cambio de un sistema
gerencial hacia otros. El movimiento de organizaciones hacia el sistema 4 fue acompañado de mejoras de largo
alcance en productividad e ingresos, mientras que las consecuencias de largo alcance del movimiento hacia el
sistema 1 generalmente fueron desfavorables.

Se proporciona un mecanismo para participar en el preceso del establecimiento de metas a través de la toma de
decisiones en grupo y de la funcion de enlace. Como consecuencia, los objetivos establecidos representan la firme
integración de las necesidades y los deseos individuales.

El modelo de Likert, que describe el grado relativo de participación en la administración de una organización de
acuerdo a la APO debe estar de acuerdo con la folosofía, práctica y conducta administrativas actuales. El enfoque
participativo de la APO fracasará, en un sistema de administración no participativo, a menos que se planee
consistentemente y se implante sistemáticamente un esfuerzo de cambio mayor. El movimiento de la administración
del sistema 1 al sistema 4 también implica cambiar la cultura de la organización, sus valores, sus normas de
conducta, y su forma de hacer las cosas. No hay una solución rápida y fácil del problema.

Aunque el proceso de la APO puede ser diseñado para trabajar en varios sistemas administrativos, tiende a trabajar
mejor cuando hay una incorporación activa y una participación significativa en todos los niveles. Sin embargo, y
esto es quizá lo más importante, la APO puede proporcionar el vehículo para mover una organización hacia el
sistema de administración numero 4.
6. MECANICA DE FUNCIONAMIENTO.
Mucha literatura pretende explicar como operar a través de la administración por objetivos, pero no hay uniformidad
en cuanto a la mecánica de funcionamiento. Cuando se ha tratado de que toda la organización funcione
sistemáticamente por administración por objetivos, se han registrado fracasos en empresas que pretendieron aplicar
dogmáticamente alguna de esas técnicas, muchas aun en proceso de experimentación.

La administración por objetivos es una filosofía de dirección que se debe analizar por ser fuente del deber ser de
todo supervisor sin importar el rango de su posición, porque esta teoría busca que el administrador no se pierda en
los medios, sino que busque lo importante los objetivos, haciendo énfasis en la planeación y evaluación del trabajo.

FLUJO DE FUNCIONAMIENTO.
Uno de los más sencillos para comprender la administración por objetivos es el propuesto por Harold Koontz y
Cyrill O’Donnell.

EXPLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO.

El punto de arranque es la clasificación y definición de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible
administrar.

Fijación de metas concretas de la organización a diversos plazos: largo, mas de cinco años; mediano, de uno a cinco
años y corto, menos de un año. Es responsable de esta etapa la más alta dirección.

Etapa de definición de metas del superior para toda sección o área a su cargo, estableciéndolas después con cada uno
de sus subordinados. Para definir metas se recomienda que el administrador fije una fecha de discusión y pida al
subordinado un plan de trabajo para el periodo que se desea planificar.

Indica la etapa de entrevista, uno de los más complicados y difíciles, omitirlo es la principal causa de que la
administración por objetivos no funcione debidamente.

Una buena entrevista ha de cubrir los siguientes pasos:

Preparación: con base en la descripción de funciones, se prepara el proyecto de metas.
Rapport: conocido como la etapa de "romper el hielo", para crear un ambiente cordial, evitando que el subordinado
este tenso y nervioso.
Cima: El superior solicitara al subordinado que presente su plan de trabajo, iniciando por las funciones básicas del
puesto. La entrevista es una de las mejores oportunidades para conocer problemas y hallar soluciones. Es
fundamental hacer una análisis conjunto de dichas acciones decidiendo si son o no necesarias para formalizarlas o
abandonarlas.

Se discutirán los planes de desarrollo del subordinado, el superior solo tomará nota para comentarlos con la
comisión de captación y desarrollo.

Cierre: al termino de la revisión es corriente dedicar unos minutos a la situación personal y familiar del subordinado
ya que en muchas ocasiones en ellas esta la causa de problemas y bajo rendimiento.

Comprende: la acción del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente, recordando que lo importante es el
cumplimiento de objetivos y no la supervisión constante. Si las nuevas situaciones exigen cambios, se establecerán
las medidas correctivas. Al término de la gestión se evaluarán los resultados.

Cada una de las partes elabora un proyecto de evaluación y de análisis de causas, paso previo de una entrevista de
evaluación que deberá llevarse a cabo.

La tarea de un administrador no es solo planear y ejecutar sino también, evaluar los resultados. Se debe evitar esta
entrevista por ser muy complicada, ya que evaluar y juzgar a otro ser humano es imposible, sobre todo cuando las
culpas son compartidas.

EVALUACIÓN DE RESULTADOS.
Sabemos que sin evaluación no hay avance y que el éxito del futuro depende del análisis del pasado. Los
incumplimientos son dañinos, lo importante conocer y hacer conocer al subordinado las causas para corregirlas, aun
si están fuera del alcance del superior y del subordinado. La evaluación sistemática aumenta la posibilidad de la
eficiencia.
El supervisor debe aislar causas y el momento indicado para ello es la evaluación de resultados.

Las entrevistas de evaluación deben llevarse a cabo técnicamente, siendo necesario una preparación, un "rapport", la
cima y el cierre. Al final se pueden fijar las próximas metas.

No basta con clasificar, se deben buscar las causas y tratar de corregirlas.

Las principales causas de incumplimiento son las siguientes:
Acciones no formales constantes.
Faltó información básica.
No se contó con los recursos (máquinas, dinero, personas).
Falta de capacitación y habilidad para la tarea.
Hubo que abandonar la meta por cambios prioritarios.
Causa de fuerza mayor (salud, huelga, etc.)
La meta era demasiado ambiciosa.
Teniendo todo no se cumplió.
Cambio de superiores.
En algunas empresas se usan las evaluaciones para establecer los planes de capacitación y desarrollo.
En Otras las utilizan para dar compensaciones adicionales, esto último no es muy recomendable ya que si no hay
otorgamiento pueden generarse conflictos.

Chruden y Sherman ilustran el proceso de fijación de metas como se ve en la figura.

7. LIMITACIONES Y ALCANCES
La APO presenta una serie limitaciones al lado de sus alcances que proporciona. Se hace necesaria una adecuada
apreciación critica, pues la APO no es un remedio para todos los males de la organización.

BENEFICIOS DE LA ADMINSTRACION POR OBJETIVOS

Para el subordinado:
Le permite conocer exactamente que es lo que se espera dentro de el.
Le permite mayor libertad de acción
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo
Le permite concentrarse en arreas concretas
Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo ya ante la empresa
Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos
Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele, pero no después de
que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío"
Sabe siempre lo que se espera de el
Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en que se han de lograr mejoras.
Para el jefe que la aplica:
Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados
La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible
Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales
Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización
El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le habrían ocurrido
Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega, se comparte"
Le exige mayor comunicación con sus subordinados
Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran resultados.
Para la eficiencia de la empresa:
Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean
alcanzables a corto plazo
Facilita una mayor delegación
Fija responsabilidades personales
Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las discusiones
Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.
Es una base para el desarrollo de funcionarios

LIMITACIONES
Coerción sobre los subordinados
Aprobación de objetos incompatibles
Exceso de papelería
Focalizacion de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los resultados mas importantes
Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados
Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes

CONCLUSIÓN
A través de las técnicas de dirección pudimos legar, después de cinco temas y un plus, a la administración por
objetivos, que significó la aparición de un sistema que ha perdurado con el paso del tiempo. Gente, como Peter F.
Drucker, George Odiorne, Agustín Reyes Ponce y otros, ha llevado a la APO a una importancia suprema sobre otras
técnicas.

Después de haber terminado con esta pesquisa, pudimos comprender y criticar el término "administración por
objetivos", resaltar su importancia y abrir espacios para posterior desarrollo de la técnica.

Quizá una conclusión de administración por objetivos no es fácil, ya que no es filosofía, pero puede ser necesario
para expresar la comprensión del tema y sus comparaciones.