INTRODUCCIÓN AL E-COMMERCE

UNIDAD N°I
MODELO DE NEGOCIOS Y SEGMENTACIÓN DE MERCADO:
MODELO BUSINESS CANVAS

www.iplacex.cl
 SEMANA 1

Introducción
Con el desarrollo del E-Commerce, desde hace ya varios años, muchas empresas han
debido reformular su modelo de negocios. Otras han nacido planteando una propuesta
de valor enteramente digital. La enorme crisis sanitaria y económica en 2020 ha obligado
a muchas marcas y empresas a acelerar estas decisiones dadas las restricciones a la
movilidad y la atención presencial en muchos puntos de venta y de servicios.

Ahora, el ámbito digital supone transformaciones y/o definiciones en cuatro

componentes de un negocio: La estrategia, los procesos, la tecnología, desde
luego y las personas. En esta asignatura nos ocuparemos de los aspectos estratégicos
con la definición del Modelo de Negocios, la planificación para materializar esa estrategia
y en concreto, el principal medio de interacción con el mercado, el sitio web.

En esta semana uno, nos ocuparemos de analizar la definición de la Propuesta de Valor

y el Modelo de Negocios. Analizaremos una sencilla y efectiva herramienta para
estructurar el Modelo de Negocios y veremos varios ejemplos de su uso.

www.iplacex.cl2
 Ideas Fuerza

Una Propuesta de valor proporciona Valor para uno o varios segmentos del
mercado en función de una mezcla de componentes que se hacen cargo de necesidades,
deseos o preferencias de esos clientes o consumidores. Pueden ser cuantitativos
(Precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (Diseño, experiencia del cliente, etc).

Modelo Business Canvas: En el año 2010, Alexander Osterwalder e Yves

Pigneur junto a un gran grupo de 470 colaboradores lanzaron su libro – manual:
Generación de Modelos de Negocio, Un manual para visionarios, revolucionarios
y retadores. En el, plantean una nueva visión y metodología para esta estratégica
decisión basada en las metodologías de Design Thinking.

www.iplacex.cl3
 Desarrollo

Modelo De Negocios

El punto de inicio del desarrollo del E-Commerce, sin duda es definir nuestro Modelo de
Negocios. Esto es nada menos que la forma como llegaremos con nuestros productos o
servicios al mercado, como nos relacionaremos con los clientes o consumidores y los
elementos relativos a los servicios asociados y post venta.

Como base para el Modelo de Negocios requerimos definir el Valor (Así, con
mayusculas) que vamos a proporcionar a los consumidores. Los beneficios que
proporcionan nuestros productos o servicios.

Valor y Satisfacción
Teniendo en cuenta la amplia variedad de oferta con la que se encuentra el consumidor
en el mercado a la hora de querer comprar un producto, la pregunta lógica e inmediata
es:

¿Cómo eligen los consumidores entre las distintas alternativas de productos y

servicios lo que compran?

Los consumidores toman sus decisiones basándose en las expectativas de valor que
les plantean las distintas opciones para satisfacer una necesidad, deseo o preferencia.
Estas se definen como la diferencia entre los valores positivos y negativos que se espera
recibir. Así, por ejemplo, a la hora de satisfacer una necesidad de transporte, la persona
puede optar entre dos alternativas: como son la compra de una bicicleta o usar el servicio
de metro. Las expectativas de valor de cada alternativa generarán una preferida
expectativa de valor la cual guiará la decisión del consumidor.

Una vez que la persona haya utilizado el producto o servicio elegido, se generará una
percepción del valor recibido, la cual se compara con la expectativa del valor (previo a la
compra) generando así la satisfacción del cliente, que sin duda influirá en los
comentarios que haga de lo que ha adquirido frente a sus pares y afectará futuras
compras.

www.iplacex.cl4
Entonces, se trata de tomar decisiones acerca de la idea de negocios en términos
de:
- ¿Qué vamos a ofrecer al mercado?
- ¿Qué vamos a aportar al cliente, como ofreceremos Valor?
- ¿Cómo vamos a hacerlo, mediante que procesos, que logística?
- ¿Quién sera el público objetivo, cuáles son sus características?
- ¿Cómo vamos a vender, mediante que canales?
- ¿Cómo vamos a generar ingresos?

Un buen Modelo de Negocio funciona porque todos sus componentes son coherentes.
Varias funcionalidades clave estan definidas orientadas al cliente y al Valor aque
queremos generar y aportar.

La rentabilidad del negocio sera una consecuencia de esto.

Dos pilares claves sostienen un buen modelo de negocios:

● Debe de generar Valor a los consumidores.

Una de las cosas más difíciles cuando generamos un modelo de negocios es encontrar
algo en lo que los consumidores van a encontrar un valor añadido, porque muchos otros
productos o servicios cubrirán probablemente su necesidad, pero es el Valor distintivo
que le aporta al cliente lo que genera la diferencia con respecto a la competencia, y lo
que convierte a un usuario o un comprador en un cliente fiel.
Para ello es indispensable saber para quién queremos crear Valor, si va ser un mercado
de masas o un nicho de mercado, o va a ser una plataforma multilateral en la que nos
dirijamos a diferentes segmentos del mercado.

● Debe de ser escalable.

Que algo sea escalable significa, básicamente, que un alto aumento en ingresos no
significa un alto aumento en costos (Economias de Escala) y por otra parte, que tiene
diferentes productos o variedades para diferentes tipos de clientes.

www.iplacex.cl5
Los negocios online, por lo general, son mucho más escalables que los negocios
tradicionales, porque con una pequeña inversión, que puede empezar por una simple
web, podemos conseguir crecimiento en los ingresos siempre que se haga
adecuadamente.

Una Propuesta de valor proporciona Valor para uno o varios segmentos del mercado en
función de una mezcla de componentes que se hacen cargo de necesidades, deseos o
preferencias de esos clientes o consumidores. Pueden ser cuantitativos (Precio,
velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (Diseño, experiencia del cliente, etc)
Esta lista contiene las más comunes propuestas de Valor:
- Innovación (Novedad)
- Mejoría de rendimiento
- El “trabajo hecho”: soluciones de mantenimiento, post venta, etc.
- Diseño
- Status, prestigio de la marca
- Precio, rango de precios
- Reducción o eliminación de riesgos
- Accesibilidad
- Comodidad, utilidad
- Reducción de costos

Estas son las preguntas básicas que debemos responder:

Desde luego, conocemos algunas Propuestas de Valor que exceden esta lista de,
digamos, standards; son modelos de negocios de mucha innovación y hasta disrupción.
Grandes innovaciones en industrias completas como la industria de la música, del
transporte de personas, de la provisión de contenidos audiovisuales, de la fotografía, etc.

Por ejemplo, Apple con el desarrollo del iPod y de iTunes (En Android Google Play),
provocaron un vuelco gigantesco en del negocio de la música; la industria discográfica
desapareció y se inicio una nueva Propuesta de Valor que es la que hoy conocemos y
tenemos disponible para obtener música.

www.iplacex.cl6
El dispositivo móvil, que llamamos teléfono, pero que es mucho más que eso, ha sido el
vehículo para provocar muchas otras de estas disrupciones.

Por ejemplo, los desarrolladores y fabricantes hacen gran énfasis en la cámara

fotográfica de estos equipos, desde luego, sintonizando con las preferencias de los
consumidores. Existe una gran propensión de las personas a tomar fotografías. La
industria fotográfica no supo reaccionar manteniéndose en una propuesta muy poco
funcional que fue devastada por la fotografía digital.

Podemos desarrollar una gran lista de innovaciones disruptivas que han impactado
fuertemente nuestro modo y calidad de vida. Quizás, el único secreto es realmente
pensar en lo que los consumidores necesitan y prefieren. Están los ejemplos de
Facebook y las redes sociales en general, Uber y el concepto completo de la nueva
industria del transporte de personas, Netflix y las plataformas de contenidos
audiovisuales, Airbnb y los servicios de alojamiento, las plataformas de delivery de
alimentos y diversos productos y, en general, todo el eCommerce, etc. (Un muy largo
etc.)

Existen desde luego, múltiples formas de tomar esas decisiones partiendo de la idea de
negocios. Sin embargo, existe un sencillo modelo que proporciona un ámbito ordenado,
metódico y concreto para definir el modelo de Negocios. Este modelo ha sido
masivamente adoptado por múltiples empresas dada su funcionalidad, sencillez y
efectividad: el Modelo Business Canvas.

Modelo Business Canvas

En el año 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur junto a un gran grupo de 470
colaboradores lanzaron su libro – manual: Generación de Modelos de Negocio, Un
manual para visionarios, revolucionarios y retadores. En el, plantean una nueva
visión y metodología para esta estratégica decisión basada en las metodologías de
Design Thinking.

Para detalles de esta metodología puede consultar:

- https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
- https://www.interaction-design.org/literature/article/what-is-design-thinking-and-
why-is-it-so-popular

“Creemos que la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo

en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para
conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de
un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. El modelo
de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará
en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa” (A. Osterwalder e Y.
Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 131)

www.iplacex.cl7
Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 45

Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 47

Esta es la secuencia propuesta por los creadores del modelo para el proceso de
generación del Modelo de Negocios.
Como se puede verse en la siguiente secuencia, la metodología contempla definir en
primer lugar los aspectos relativos a los segmentos de clientes, propuesta de valor y
relación con los clientes y consumidores:

www.iplacex.cl8
Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 19
Luego, las decisiones relativas a como se proveerá Valor al mercado.

Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 20

Asimismo, dentro de la metodología de Design Thinking, el primer paso es construir el

Modelo de Negocios a partir de los clientes con la construcción del Mapa de Empatía,
una herramienta, dicen los autores, desarrollada por la empresa de pensamiento visual
XPLANE. (https://xplane.com/es/design-thinking-vs-visual-thinking/)
“Las empresas invierten mucho dinero en estudios de mercado, aunque no suelen tener
en cuenta la perspectiva del cliente a la hora de diseñar productos, servicios y modelos
de negocio. Sin embargo, un buen diseño de modelo de negocio no caería en este error
y vería el modelo con los ojos del cliente, lo cual le permitiría descubrir oportunidades
totalmente nuevas. El concepto no implica tomar la visión del cliente como único punto
de partida para una iniciativa de innovación, sino tener en cuenta su perspectiva a la hora
de evaluar el modelo de negocio. El éxito de la innovación se basa en una profunda
comprensión de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus
aspiraciones” (A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010)

www.iplacex.cl9
Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 3

www.iplacex.cl10
MAPA DE EMPATIA

Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 133

Entonces, el Mapa de Empatía plantea 6 preguntas esenciales para conocer y segmentar

nuestros clientes en lo relativo a nuestro producto o servicio.
La clave es tener las fuentes correctas y las entrevistas adecuadas par responder
acertadamente estas preguntas, sin sesgos y con los énfasis que sean necesarios según
la categoría de productos o servicios.
En el libro los autores consignan un importante número de Modelos de Negocios de
grandes empresas en el mundo y, por supuesto, la definición de los clientes y segmentos
proveniente de este análisis. Del mismo modo, presentan los Modelos Canvas de
muchos modelos de negocios standard como el Long Tail (Cola Larga), Freemium o el
modelo Free (Gratis), como Publimetro, Google o Skype, entre muchos otros.

www.iplacex.cl11
Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 134

Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 134

www.iplacex.cl12
Según los autores, que llaman a esta metodología “perfilador de clientes
extremadamente sencillo”, sirve para ampliar y complementar la segmentación
demográfica – quizás también aspectos psicográficos y conductuales – profundizando
el conocimiento del entorno, las aspiraciones. Inquietudes, preferencias y deseos del
cliente.
De esta forma, señalan los autores, se creará un modelo de negocios mas sólido, basado
en el perfil del cliente que dará orientación al diseño de la Propuesta de Valor,
Canales de Contacto y Relaciones con los Clientes, elementos relativos al perfil
del cliente en el Modelo Canvas. En definitiva, señalan, el porque esta dispuesto a
pagar un cliente.
“El objetivo es definir el punto de vista de un cliente para cuestionarse constantemente
las premisas del modelo de negocio. La creación de un perfil de cliente te permite
responder más acertadamente a preguntas como las siguientes: ¿Esta propuesta de
valor soluciona algún problema real del cliente?, ¿El cliente está realmente
dispuesto a pagar por esto?, ¿Cómo prefiere que se establezca la comunicación?”
(A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010)

Después del proceso un Mapa de Empatía puede verse así:

Fuente: A.

Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 135

www.iplacex.cl13
En la semana 2 analizaremos en detalle cada uno de los nueve componentes del modelo
Business Canvas.

Finalmente, esta es una recopilación de algunos ejemplos de empresas que

conocemos y su definición de Modelo de Negocios:

La cuchilla y la hoja de afeitar: Gillete

La versión del patrón del cebo y el anzuelo, conocida como modelo de la cuchilla y la
hoja de afeitar, procede del método de venta de las primeras cuchillas desechables. En
1904, King C. Gillette, el empresario que comercializó el primer sistema de cuchillas
desechables, decidió vender el mango de las cuchillas a un precio muy rebajado, e
incluso regalarlas con otros productos, para generar demanda de sus hojas de afeitar
desechables.

Hoy en día, Gillette sigue siendo la marca líder en productos de afeitar. La clave de este
modelo es la estrecha relación entre el producto inicial gratuito o de bajo precio y los
artículos complementarios, que suelen ser desechables y dejan a la empresa un amplio
margen de beneficios. El éxito de este patrón depende del control que se tenga del lock-
in («gancho»). Gillette bloqueó las patentes para asegurarse de que la competencia no
podría ofrecer hojas de afeitar más baratas para los mangos de Gillette. De hecho,
actualmente las cuchillas son uno de los productos de consumo que más patentes tienen:
hay más de mil patentes para componentes, como la banda hidratante o los sistemas de
carga de cartuchos.

Este patrón es muy habitual en el mundo empresarial y se ha aplicado en muchos

sectores, como el de las impresoras de inyección de tinta. Fabricantes como HP, Epson
y Canon suelen vender sus impresoras a precios muy bajos y después obtienen un

www.iplacex.cl14
amplio margen de beneficios con la venta de los cartuchos. (Fuente: A. Osterwalder e Y.
Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 105.
Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 105
Publicidad, un modelo de plataforma multilateral: Publimetro

La publicidad es una fuente de ingresos arraigada que hace posible la existencia de

ofertas gratuitas. Está presente en la televisión, la radio, internet y, en una de sus formas
más sofisticadas, en los anuncios específicos de Google.

En un modelo de negocio, las ofertas GRATIS subvencionadas con publicidad

constituyen una forma específica de patrón de plataforma multilateral (pág. 76). En un
lado de la plataforma el objetivo es atraer a los usuarios con contenido, productos o
servicios gratuitos, mientras que en el otro se generan ingresos mediante la venta de
espacio a los anunciantes.
El periódico gratuito Metro, que nació en Estocolmo y ahora está disponible en cientos
de ciudades de todo el mundo, es un sorprendente ejemplo de este patrón.

La genialidad de Metro reside en la modificación que hizo del modelo de diario tradicional:
en primer lugar, ofreció el periódico gratis, y en segundo lugar, concentró su distribución
(manual y en expositores) en las zonas de paso con mucho tránsito y en las redes de
transporte público. Esto obligó a Metro a desarrollar su propia red de distribución, pero
le permitió conseguir rápidamente una gran circulación. En tercer lugar, Metro recortó los
costes editoriales utilizando un papel de baja calidad, la suficiente para entretener a los
jóvenes transeúntes en los rutinarios trayectos cortos.

La competencia no tardó en aparecer con el mismo modelo, pero Metro la mantuvo

al margen gracias a una serie de tácticas inteligentes como, por ejemplo, controlar
muchos de los expositores situados en las estaciones de tren y autobuses, lo que obligó
a la competencia a recurrir a la distribución manual, más costosa, en los puntos más

www.iplacex.cl15
importantes. (Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010.
Pág. 92)
Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 92
Algunos comentarios que registran Osterwalder y Pigneur:

Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 92

El modelo de éxito de Nespresso

Modelos de negocios combinados

La marca Nespresso de Nestlé —la empresa alimentaria más grande del mundo, cuyas
ventas en 2008 alcanzaron los 101 mil millones de dólares americanos— es otro ejemplo
de organización ambidiestra.
Nespresso, que factura más de 1,9 mil millones de dólares al año gracias a las cápsulas
monodosis de los mejores cafés, refleja claramente el modelo de negocio ambidiestro.
En 1976, Eric Favre, un joven investigador del laboratorio de Nestlé, registró la primera
patente del sistema Nespresso. En ese momento, la marca Nescafé de Nestlé dominaba
el mercado del café soluble, pero no tenía demasiada fuerza en los segmentos del café
tostado y molido. El sistema Nespresso se diseñó

www.iplacex.cl16
para cubrir esta laguna con una máquina y un sistema de cápsulas que ofreciesen un
café expreso de alta calidad.

Se creó una unidad interna, dirigida por Favre, para eliminar los problemas técnicos y
comercializar el sistema. Tras un pequeño intento fallido de entrar en el mercado
de la restauración, Nestlé constituyó en 1986 la entidad Nespresso S. A., una filial en
propiedad absoluta que ofrecería el sistema a oficinas con la colaboración de otra joint
venture de Nestlé con un fabricante de máquinas de café, ya operativa en el mercado
empresarial. Nespresso S. A. era totalmente independiente de Nescafé, la consolidada
empresa de cafés de Nestlé. Sin embargo, en 1987, las ventas de Nespresso habían
caído muy por debajo de las expectativas y la empresa se mantenía a flote únicamente
gracias al elevado stock de máquinas de café de calidad.
En 1988, Nestlé contrató a Jean-Paul Gaillard como nuevo director ejecutivo de
Nespresso. Gaillard reformó por completo el modelo de negocio de la empresa con dos
cambios drásticos. En primer lugar, Nespresso dejó de lado el mercado de oficinas para
centrarse en hogares con rentas elevadas y empezó a vender cápsulas de café
directamente por correo. Esta estrategia era insólita en Nestlé, que mantenía una
tradición de venta en mercados masivos a través de canales minoristas (más adelante,
Nespresso introduciría la venta en línea y en tiendas de lujo en ubicaciones exclusivas,
como los Campos Elíseos, y abriría sus propias boutiques en centros comerciales
exclusivos). El modelo tuvo éxito y en la última década Nespresso ha disfrutado de un
crecimiento anual medio superior al 35 %.

Resulta interesante identificar las diferencias entre Nespresso y Nescafé. Nescafé se

centra en la venta indirecta de café soluble a través de minoristas del mercado masivo,
mientras que Nespresso lo hace en la venta directa a consumidores adinerados. Estos
enfoques requieren una logística, recursos y actividades totalmente diferentes, por lo que
el riesgo de canibalización directa era inexistente. No obstante, esta particularidad
también dejaba poco margen para la sinergia entre las dos empresas.

El principal conflicto entre Nescafé y Nespresso nació a raíz del elevado consumo de
tiempo y recursos que exigía la actividad empresarial hasta que Nespresso empezó a
funcionar. Probablemente fue la segregación empresarial la que impidió la cancelación
del proyecto Nespresso en los tiempos difíciles.

Pero la historia no termina ahí. En 2004, Nestlé quiso introducir un sistema nuevo que,
además de cafés expreso, pudiese hacer también capuchinos y cafés latté. Sin duda, la
cuestión era encontrar el modelo de negocio y la marca adecuados para lanzar el
sistema. ¿O sería preferible crear una empresa nueva, como se hizo con Nespresso? En
un principio, la tecnología se desarrolló en Nespresso, aunque los capuchinos y cafés
latté parecían más orientados al mercado masivo de gama media.
Finalmente, Nestlé decidió comercializar una nueva marca, Nescafé Dolce Gusto, e
integrar el producto en la estructura organizativa y el modelo de negocio de mercado
masivo de Nescafé. Las cápsulas Dolce Gusto están disponibles en la misma estantería

www.iplacex.cl17
que el café soluble Nescafé y en internet, a modo de tributo al éxito en línea de
Nespresso.(A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 236)

Modelo de negocios de la marca Nescafé

Modelo de negocios de la marca Nespresso

Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 237

www.iplacex.cl18
 Conclusión
Según hemos visto, como en todo negocio, el punto de partida del E-Commerce es el
conocimiento del cliente, su perfil y desde luego, definir el Modelo de Negocios con el
cual proveeremos Valor al mercado.

Para esto, contamos con diversas herramientas y metodologias. Hoy no es posible

pensar que solo una buena idea nos garantiza el éxito. En los últimos años han adquirido
cada vez mas relevancia dos de ellas:

- El Mapa de Empatía para definir y perfilar a nuestro cliente o consumidor tipo, de

manera tal que, conociendo sus necesidades, preferencias y deseos, podamos
orientar nuestra propuesta de Valor hacia ese objetivo. afinar detalles.

- El modelo Business Canvas. metodologia que utiliza un patrón de 9 secciones

para definir todos los aspectos relativos a que vamos a proveer al mercado junto
con todos los elementos de contacto con los consumidores y servicios asociados,
de manera de no dejar brechas que puedan posibilitar deterioro en la fidelización
y preferencia de ellos. Asimismo, las decisiones de como vamos a realizarlo.

En la próxima semana veremos con detalle el proceso de definir el modelo de negocios

con el modelo Business Canvas.

www.iplacex.cl19
 Bibliografía

1. https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking

2. https://www.interaction-design.org/literature/article/what-is-design-thinking-and-
why-is-it-so-popular

3. A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010

www.iplacex.cl20
www.iplacex.cl21