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CAD Lindley
Gestionando el Capital Intelectual en Corporación José R. Lindley

Concluía el año 2007 y en las oficinas principales de Corporación José R.

Lindley en Lima Carlos Vivar evaluaba lo sucedido en los dos años de existencia del
Centro de Aprendizaje y Desarrollo – CAD Lindley, desde su concepción como
proyecto hasta convertirse en una realidad. En su calidad de Gerente de Desarrollo de
Organizacional, era el gestor de este esfuerzo pionero en el mercado de bebidas
gaseosas en Latinoamérica para identificar, conservar y desarrollar el capital intelectual
acumulado en una empresa con casi 100 años de existencia, embotelladora de marcas
como Coca-Cola e Inca Kola.

Vivar sabía que el futuro representaba desafíos aún mayores para el CAD
Lindley, los mismos que recogían las expectativas de toda la organización. En palabras
del Gerente Corporativo de Capital Humano, César Luza: “Todos en el Comité de
Dirección y particularmente en el caso de Johnny Lindley Suárez, nuestro Gerente
General, tenemos muchísimo entusiasmo y fe en este proyecto.” Vivar tenía que definir
las acciones a emprender el 2008 para que el CAD Lindley continuara consolidándose
al interior de la organización y lograra proyectarse fuera de ella.

Un sector líquido1

La industria de bebidas gaseosas consiste en la manufactura de bebidas

gasificadas con saborizantes, cuyos principales componentes son el jarabe y el azúcar
disuelto en agua. En el Perú, el 90% de la distribución se hacía a través de los canales
tradicionales (bodegas y autoservicios). Asimismo, el 66% del mercado estaba
concentrado en la ciudad capital, Lima. Por condiciones climatológicas de América del
Sur, el consumo y las ventas tenían una marcada estacionalidad durante los primeros
cuatro meses del año, periodo correspondiente a la temporada de verano.

Entre fines del 90 e inicios del 2000, la industria de bebidas gaseosas en el Perú
había pasado de una etapa de crecimiento sostenido a un periodo de estabilización (ver
Apéndice A). Además, pese al elevado número de compañías existentes, se encontraba
altamente concentrada en un número reducido de embotelladoras de gran envergadura:
Corporación José R. Lindley (CJRL), Grupo Añaños (Ajeper), AmBev, Grupo Backus y
Embotelladora Don Jorge, siendo CJRL la líder.

1
Información obtenida del Estudio de Riesgos de Mercado para el Sector Gaseosas. Maximixe (Enero, 2007)

Caso desarrollado por el profesor Ramón Enrique Rivera Chú de CENTRUM Católica. Basado en hechos
e identidades reales. Para fines de discusión en clase, mas no como ejemplo de una eficiente o ineficiente
gestión empresarial. Prohibida su reproducción o transmisión, parcial o total, por medios físicos,
electrónicos u otros sin autorización expresa de CENTRUM Católica.
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A nivel de marcas, el mercado peruano había sido dominado históricamente por

Inca Kola (CJRL), Coca Cola (CJRL) y Pepsi (AmBev), siendo Inca Kola la líder en
volumen de producción y en ventas. Sin embargo, las llamadas “marcas económicas”,
como Kola Real de Ajeper, habían empezado a ganar una ventajosa posición a través de
estrategias de precio que habían captado segmentos de menor capacidad adquisitiva
poco atendidos por las marcas tradicionales.

De otro lado, el sector de bebidas gaseosas peruano enfrentaba una competencia

intraindustrial (entre empresas del sector) e interindustrial (entre sectores de bebidas).
En el primer caso los actores más importantes eran CJRL, Ajeper y AmBev, mientras
que en el segundo se trataba de empresas que producían bienes sustitutos como aguas
minerales, néctares y bebidas energizantes.

Para el 2007, algunas embotelladoras estaban optando por la diversificación de

sus líneas de producción, como la cerveza Franca de Ajegroup, así como por ingresar a
nuevos mercados internacionales en Latinoamérica y en Asia, a través de plantas de
producción como las de Ajegroup en México y Tailandia.

La bebida del Perú 2

Corporación José R. Lindley S.A. era una empresa dedicada a producir y

comercializar bebidas gasificadas, no gasificadas, néctares y pulpas (ver Apéndice B).
Sus inicios se remontaban a 1910 cuando don José R. Lindley y doña Martha Stoppanie
de Lindley llegaron desde Inglaterra al Perú y se establecieron en el distrito del Rímac,
en un terreno de 200 m2, donde fundaron la Fábrica de Aguas Gasificadas Santa Rosa,
dedicada a la elaboración manual de bebidas gasificadas, con un nivel de producción de
1 botella por minuto. En 1918 adquirieron la primera máquina semiautomática y en
1928 se transformó en la sociedad anónima José R. Lindley e Hijos S.A. (ver Apéndice
C).

En 1935, con motivo del 400 aniversario de la fundación de la ciudad de Lima,

lanzó al mercado peruano la bebida gaseosa Inca Kola, con el slogan: “Inca Kola sólo
hay una y no se parece a ninguna.” Durante los siguientes 25 años la empresa continuó
modernizándose e incrementando su capacidad de producción. En 1962 introdujo la
línea de refrescos Bimbo con los sabores de fresa, lima - limón, manzana, naranja –
mandarina, piña y cola. En 1972 inició su expansión a nivel nacional. Finalmente, en
1997 se convirtió en la Corporación José R. Lindley S.A. (CJRL).

2
Información obtenida el 06 de diciembre del 2007 de la página web de CJRL: http://www.incakola.com.pe/home_frame.htm
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ELSA y Coca-Cola3

En el Perú, los productos de la marca Coca-Cola fueron producidos y

distribuidos por más de seis décadas por la Embotelladora Latinoamericana S.A.
empresa fundada por Rodolfo Barton Wilde y sus hijos, quienes llegaron al Perú en
1876 e instalaron una pequeña fábrica de jarabes y aguas gaseosas denominada La
Pureza. En 1926, por sus 50 años, construyeron en la ubicación original de la fábrica La
Pureza, la planta más moderna de bebidas gaseosas en América del Sur. En 1936,
Leopoldo Barton firmó un contrato con The Coca-Cola Company para comercializar
Coca-Cola en el Perú, siendo La Pureza la primera fábrica en América del Sur en
envasar la bebida gaseosa.

En 1947 se constituyó la Compañía Embotelladora Lima S.A. Ltda. y se inició la

construcción de una nueva planta en el Cercado de Lima. En 1956, tras la muerte de los
hermanos Barton, se cambió el nombre de la empresa al de Compañía Embotelladora
Lima Leopoldo Barton S.A. y en 1991 se transformó en Embotelladora Lima S.A. En
1995 nació Embotelladora Latinoamericana S.A., producto de la fusión de
Embotelladora Lima S.A., La Pureza S.A., Indo Quina S.A. y Discofasa S.A.
Finalmente, en 1997, con la adquisición de otras dos empresas, se cambió de razón
social a Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA.

Tiempos de alianzas y adquisiciones

El año 1999 marcó un hito en la historia de CJRL al firmar una alianza

estratégica con The Coca-Cola Company (ver Apéndice D), el productor de bebidas
gaseosas más grande del mundo. Esto le permitió enriquecer su portafolio de marcas
locales como Inca Kola, San Luis y Frugos, con la incorporación de marcas
internacionales como Coca-Cola, Fanta, Sprite y Crush (ver Apéndice E). Asimismo, se
implementó el SAP/R3 para la integración y sistematización de todos los procesos del
negocio a lo largo de la cadena de suministros.

El 2001, CJRL obtuvo la certificación ISO 9001:2000 para su Sistema Integrado

de Gestión de Calidad, lo cual garantizaba que sus procesos se desarrollasen bajo
condiciones controladas de calidad, ambiente, seguridad, salud ocupacional, control de
pérdidas y manejo de flota. Ese año también implementó el Balanced Scorecard para el
control de indicadores de desempeño y la formulación del plan de negocios en tiempo
real.

El 2004 CJRL adquirió la propiedad de ELSA, su principal competidor, lo cual

dio lugar al “Proyecto Centenario”, un proceso de integración de un año dirigido por un
task force de directivos, funcionarios, trabajadores y consultores especializados. Como
resultado, al concluir el 2004, Corporación José R. Lindley S.A. se había consolidado
como líder indiscutido del sector de bebidas gaseosas en el Perú (ver Apéndice F). Para
fines del 2007 contaba con alrededor de 2 500 trabajadores, 30% empleados y 70%
obreros, y tenía ventas anuales por encima de los US$ 400 millones.
3
Información obtenida el 06 de diciembre del 2007 de la página web de CJRL: http://www.incakola.com.pe/home_frame.htm
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Carlos Vivar

Carlos Vivar realizó sus estudios de pregrado en Relaciones Industriales en la

Universidad de San Martín de Porres. En paralelo realizó estudios de Derecho y
Ciencias Políticas en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, la universidad
pública más antigua de América. Sin embargo, al cabo de tres años cursando ambas
carreras, descubrió que su verdadera vocación estaba orientada a la gestión de personas
y se dedicó por completo a las relaciones industriales.

Vivar inició su carrera profesional en la empresa de transporte público Enatru

Perú, donde permaneció durante 6 años. Luego, ocupó puestos en el área de Recursos
Humanos de empresas peruanas de diversos sectores, como la fabricante de prendas de
vestir Textil Grocio Prado, la comercializadora de calderas Distral S.A., la
administradora de fondos de pensiones AFP Providencia y la entidad financiera Banco
Solventa.

En 1996 ingresó a Savoy Brands Perú, empresa líder en la producción y

comercialización de snacks en el Perú, la misma que en 1999 fue adquirida por Frito
Lay, la empresa de alimentos de la multinacional PepsiCo. Carlos Vivar describía ese
momento: “Fue el punto de quiebre en mi carrera profesional, pues las experiencias
que adquirí en mi entrenamiento en las plantas de Frito Lay en México me sirvieron
para incorporar el concepto de Recursos Humanos como socio estratégico en una
compañía.” Con esta visión asumió la Gerencia de Recursos Humanos para Perú y
Ecuador logrando poner en práctica, de manera exitosa, programas de alineamiento y
cambio cultural, formación de equipos autodirigidos en las plantas, compensación
variable, entre otros.

El año 2005 significó para Vivar un nuevo desafío en su carrera profesional, al

asumir el puesto de Gerente de Desarrollo de Organizacional en Corporación José R.
Lindley. Con el respaldo del Gerente Corporativo de Capital Humano, César Luza,
introdujo cambios significativos en el área. En tal sentido, Judith Rosas, Responsable de
Capital Humano para los centros de distribución, manifestaba: “Cuando Carlos se hizo
cargo de la Gerencia de Desarrollo, le dio un nuevo enfoque al área a través del
modelo de Dave Ulrich, donde se definen nuevos roles para el área, entre ellos el de
socio estratégico del negocio que luego dio lugar al CAD Lindley.”

Dos temas por resolver

En este contexto de alianzas internacionales y adquisiciones locales, los

directivos de CJRL debieron hacer frente a una serie de retos vinculado a la gestión del
cambio organizacional, inherentes a este tipo de operaciones. A inicios del año 2005,
CJRL contaba con más de 4 000 trabajadores entre empleados y operarios, producto de
la compra de su principal competidor, ELSA; como recordaba Carlos Vivar: “De un
momento a otro habían dos compañías con dos culturas diferentes, dos procesos de
gestión diferentes; debíamos iniciar un proceso de formación de una nueva compañía
que preservara las mejores prácticas de CJRL y ELSA.”
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Una preocupación latente era encontrar la forma de articular un programa de

capacitación para la nueva compañía, ya que si bien podían contratar a consultores
externos también debían ser capaces de hacerlo internamente. En tal sentido, CJLR
contaba ya con un modelo de instructores internos fundamentalmente para dictar cursos
técnicos (sistemas de calidad, seguridad e higiene ocupacional, entre otros). Sin
embargo, Carlos Vivar estaba convencido que existían temas claves cuyo despliegue
exigía un sistema integrado de capacitación. Por ello, durante los primeros meses del
2005, él y su equipo empezaron a concebir la idea de un equipo élite de formación en
temas específicos, no necesariamente técnicos, en los que la compañía estuviera
interesada.

Otro de los aspectos por resolver había surgido como resultado de la duplicidad
de puestos. En cada nivel, la solución pasaba por tres escenarios mutuamente
excluyentes: o conservar al trabajador de CJRL o conservar al trabajador de ELSA o
contratar a un nuevo trabajador. Como consecuencia, Vivar observaba como los
trabajadores abandonaban la empresa provistos de valiosas experiencias técnicas,
comerciales, logísticas, administrativas y de toda índole. De acuerdo con Luza: “Existía
evidencia que los muchos conocimientos y casos exitosos acumulados a lo largo de casi
cien años de historia de la compañía no los estábamos gestionando ni registrando para
saber qué debíamos repetir y qué no.” Esta inquietud era compartida por la alta
dirección de CJRL: “En un Comité de Dirección al cual asistí se mencionó con alta
preocupación el tema de la gente antigua que se iba”, recordaba Vivar.

El nacimiento del CAD Lindley

A mediados del 2005, Carlos Vivar y su equipo trabajaban en torno a los dos
temas que preocupaban más a la Gerencia de Capital Humano de CJRL luego de la
alianza estratégica con The Coca-Cola Company y la adquisición de ELSA: un sistema
integrado de capacitación interna y la preservación de conocimientos acumulados por
sus trabajadores. Mientras planteaban soluciones vía cursos y programas estandarizados,
Vivar consideró que necesitaban algo más a la medida: “Podríamos ser un poco más
ambiciosos, no solamente formar un equipo élite sino también asegurarnos que este
equipo contribuya a que el conocimiento se quede en la compañía.” Douglas Marrache,
Responsable de Capacitación, decía:”Los instructores internos no cuentan con todas las
herramientas necesarias para transmitir el conocimiento acumulado en sus
experiencias y este conocimiento tampoco está a disposición de sus pares en la
organización.”

Para desarrollar la idea recurrieron a la asesoría de Piqué Consulting Group

(PCG) de Argentina con quienes estaban trabajando algunos procesos como la gestión
del desempeño. Entre septiembre y octubre del año 2005, Vivar, Marrache y los
consultores Flavia Sotelo y Ricardo Aronsohn de PCG sostuvieron varias reuniones de
trabajo en torno a una idea que nombraron como mediadores del aprendizaje, concepto
que rebasaba las figuras del instructor y del mentor, utilizadas en CJRL para la
formación en áreas técnicas y comerciales, respectivamente. De estas reuniones
surgieron dos perfiles complementarios: el mediador-analista y el mediador-facilitador.
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El mediador-analista sería el responsable de sistematizar el conocimiento existente así

como de proveer nuevos conocimientos. El mediador-facilitador estaría a cargo del
diseño para el despliegue de dichos conocimientos al interior de la empresa. Asimismo,
de las investigaciones de Sotelo y Aronsohn, se adoptó el Modelo Intellectus de
Medición y Gestión del Capital Intelectual del CIC-IADE de la Universidad Autónoma
de Madrid (ver Apéndice G) para contextualizar la figura de los mediadores del
aprendizaje. Finalmente, luego de un brainstorming entre Vivar, Sotelo y Aronsohn,
surgió el nombre de Centro de Aprendizaje y Desarrollo - CAD Lindley, con el cual fue
bautizado el proyecto para darle identidad y proyección institucional (ver Apéndice H).

En octubre, aprovechando el inicio del proceso del Plan Estratégico 2006, Carlos
Vivar se reunió con César Luza para presentarle un esbozo del CAD Lindley. Luza le
dio su respaldo y lo animó a presentárselo a Manuel Salazar, el Gerente General. Para
obtener el apoyo de Salazar, Vivar planteó la siguiente estrategia: “Nuestra propuesta
debe enfocarse en la gestión de indicadores intangibles que no se lleva a cabo y cómo
eso indicadores podrían enriquecer al negocio.” Asimismo, en el mes de noviembre, la
visita de Fernando Alvarez, Director Regional de Recursos Humanos de The Coca-Cola
Company, le había permitido a Vivar enterarse que no existía nada similar al CAD
Lindley en la región, salvo un centro de capacitación tradicional en México; con esto,
Carlos Vivar tenía otro argumento para apoyar la iniciativa del CAD Lindley: “Hay que
resaltar la proyección en la comunidad que esta iniciativa pionera podría significar
para una compañía líder como CJRL.” Ante estas evidencias, Salazar se mostró
favorable al proyecto, pero se cuestionaba acerca de los costos que ello implicaría.
Vivar estimaba que no serían muy altos, básicamente por el programa de formación para
los mediadores del aprendizaje. Finalmente, cuando en noviembre se presentó la
propuesta del CAD Lindley al Comité de Dirección y luego al Directorio, ésta fue
aprobada por unanimidad e incorporada al presupuesto del 2006.

Los 31 del programa de formación

A inicios del 2006, Carlos Vivar organizó un equipo con Douglas Marrache
como coordinador, y Flavia Sotelo y Ricardo Aronsohn como consultores, con el
objetivo de diseñar el programa de formación para los mediadores del aprendizaje. Este
fue estructurado en 12 módulos y 160 horas, a razón de 40 horas semanales en 4
semanas discontinuas, con un régimen de clases de una semana a tiempo completo cada
dos meses, debido a las exigencias laborales que tenían los mediadores en sus
respectivas áreas. Esta estructura provocó observaciones, como mencionaba Vivar:
“Era sacar 4 semanas del negocio a actores claves; esto no se había hecho antes.
Luego nos pidieron un calendario, pero no podíamos garantizar plazos, así que nos
comprometimos a retroalimentarlos en la medida que el programa fuera avanzando.
Este debía discurrir en paralelo a nuestras actividades laborales pues tampoco podía
absorber todo nuestro tiempo.” A fines de enero del 2006 el diseño del programa
contaba con la aprobación de César Luza y del Comité de Dirección.

En febrero del 2006 se inició el proceso de selección de candidatos para

mediadores del aprendizaje siguiendo un perfil de competencias (ver Apéndice I). Vivar
explicaba: “Les pedimos a cada uno de los cuatro gerentes corporativos que
nombraran a las personas de su área para las que, si recibían una oferta externa de
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trabajo, harían todo lo posible por retenerlas.” La Gerencia de Capital Humano

propuso algunos nombres, los cuales fueron refrendados en un 80% por los gerentes
corporativos. Para el mes de marzo contaban ya con la lista final de 31 trabajadores
provenientes de diferentes áreas, puestos y plantas de la compañía a nivel nacional (ver
Apéndice J). Esto, sumado a las características antes mencionadas, hacía de este, en
opinión de César Luza: “Un programa sin precedentes en CJRL, algo excepcional.”
Asimismo, a fin de asegurar su correcto desarrollo, los 31 mediadores firmaron un
compromiso de asistencia y dedicación al programa.

Para los elegidos, el nombramiento fue bien recibido; Marrache decía: “El
formar parte de este equipo representó para mí potenciar mi rol dentro del área de
capacitación y además fue una motivación por el hecho de participar en un proyecto
pionero que iba a marcar precedente en CJRL.” Sin embargo, en un inicio no tenían
claro en qué consistía el CAD Lindley y su programa de formación de mediadores,
concepto que fue surgiendo de manera progresiva; Rosas comentaba: “Estaba contenta
aunque no entendía bien qué cosa era el CAD Lindley; nos dijeron que íbamos a
trabajar sobre los intangibles, sobre el capital intelectual; asistimos a las primeras
reuniones y cada uno tenía su propia idea. Al final, nos dimos cuenta que el CAD
Lindley iba a ser un producto nuevo, distinto a lo anterior y muy nuestro.”

Historias de mediadores-analistas y mediadores-facilitadores

En abril de 2006 se dio inicio a la primera semana de clases de 08h00 a 17h00 en

un aula especialmente acondicionada en la planta del Cercado de Lima, sede que se
mantuvo hasta la última semana de clases en el mes de octubre. Los 31 participantes del
programa conformaron grupos heterogéneos de entre 5 y 6 personas. Giovanna Pérez,
Jefa de Sistemas, relataba: “Normalmente tú tiendes a juntarte con los que conoces
más, pero la idea no era esa, la idea era formar grupo con gente de todas las plantas.
Inclusive, en ese momento mucha gente no se conocía salvo por teléfono o por
referencias. Por eso es que los grupos desde un inicio se armaron con gente de
provincia y de Lima.”

El dictado de las sesiones estuvo a cargo de los consultores de PCG Cristina

Ducau y Ricardo Aronsohn, cuya misión era comprometer a todos con una metodología
centrada en el participante. Ello ocasionó algunos inconvenientes, como recordaba
Rosas: “Entonces discutíamos bastante porque no visualizábamos todo el conjunto, el
edificio. Después nos dimos cuenta que definitivamente el edificio no lo íbamos a ver
porque teníamos que construirlo nosotros.” Al final, tanto los participantes como los
consultores lograron conciliar posiciones y el programa empezó a marchar. “Hubieron
ciertas observaciones pero se corrigieron y las clases fueron más interactivas,
participábamos mucho, era bastante diálogo, se hacían ejercicios de lo que estábamos
conversando, desarrollábamos trabajos en grupo y luego lo exponíamos a nuestros
compañeros”, mencionaba Pérez. Las clases teóricas se impartían en módulos
diseñados en torno a diversos tópicos (ver Apéndice K). Estos contenidos eran
reforzados por un conjunto de dinámicas grupales, como la que Segundo Capristán,
Gerente de Tesorería, narraba: “Tuvimos que hacer una fila por orden de talla, pero
había algunos que no querían ser más bajo que otros; es impresionante, pero la gente
no quiere aceptar algo que es totalmente evidente. Cualquiera de estas dinámicas, por
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más simple que pareciera, nos permitió ver cuáles son nuestras actitudes en el día a
día, en la oficina o en la casa, lo cual te permitía sacar muchas conclusiones.”

Además de las clases en la planta de avenida Colonial, el programa incluyó un

día de campo en Cieneguilla, localidad campestre a las afueras de Lima, en donde se
definieron los dos equipos de trabajo, en función al perfil de mediador-analista y de
mediador-facilitador, el primero encargado de proveer el conocimiento y el segundo de
desplegarlo. Para graduarse, los participantes debían elaborar y presentar un trabajo
grupal final en función a su perfil. Los temas abordados por los mediadores del
aprendizaje fueron variados: desde repositorios del conocimiento e identificación de
centros de conocimiento hasta sensibilización en temas de gestión del capital intelectual.
En líneas generales, el programa dejó varias lecciones a los participantes. Agustín
Valencia, Gerente de Planeamiento, resumía: “Creo que ha sido una experiencia
positiva e interesante, nos hemos graduado como mediadores del aprendizaje, hemos
aprendido a aprender.”

Los graduados

En diciembre del 2006 se llevó a cabo la graduación de la primera promoción de

mediadores del aprendizaje en el hotel Miraflores Park Plaza, de la cadena Orient-
Express Hotels, en el distrito de Miraflores en Lima. Carlos Vivar mencionaba:
“Hicimos un evento para los mediadores e invitamos a un familiar de cada uno para
agradecerles por su apoyo pues fueron 4 semanas de formación y muchos sacrificaron
fines de semana. También invitamos a todos los gerentes de la compañía y
simultáneamente fue la presentación formal del proyecto CAD Lindley ya que hasta ese
momento sólo lo conocían los mediadores, sus jefes y los miembros del Comité de
Dirección.” César Luza evocaba: “La graduación fue espectacular por muchas
razones, el ambiente en el cual se hizo, el video de todo lo que había venido ocurriendo
en el programa de formación y lo que pretendíamos con el CAD Lindley, además de
estar toda la plana directiva de la compañía dando su respaldo a este proyecto.”

Para los graduados, la experiencia fue apreciable en términos del reconocimiento

institucional, como Capristán relataba: “La ceremonia fue una sorpresa para todos
nosotros en el sentido de que no esperábamos que la compañía dimensionara de esa
manera la graduación del CAD Lindley. Fue una reunión que nos hizo sentir el
compromiso de la compañía con el proyecto.” También valoraron el evento desde una
perspectiva familiar, tal cual Bertha Mathews, Jefe de Contabilidad, narraba: “La
graduación fue muy agradable pues incluyó a un familiar; eso fue llenarte de más
alegría porque normalmente tu entorno de trabajo está apartado de tu entorno
familiar.”
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Buscando al socio académico

En junio del 2006, mientras se desarrollaba la segunda semana de clases del

programa de formación de mediadores del aprendizaje, el equipo del CAD Lindley
planteó la idea de acercarse a una institución educativa de postgrado para auditar la
metodología empleada por PCG en el diseño y dictado del programa, así como para
apalancar los resultados del CAD Lindley a nivel de la sociedad peruana. “Tocamos la
puerta de escuelas de negocio que pudieran estar interesadas en trabajar en conjunto
con nosotros, porque si bien PCG nos ayudó en un inicio, no íbamos a trabajar siempre
con ellos ya que estaban en Argentina”, decía Vivar.

Entre junio y agosto Vivar, Marrache y Aronsohn sostuvieron reuniones con tres
escuelas de negocio: TEC de Monterrey (México), UPC (Perú) y CENTRUM Católica
(Perú). Aronsohn era partidario del TEC pues consideraba que tenía una visión más
internacional y que estaría más actualizado en temas de capital intelectual, aunque
demostraron poco interés; Vivar recordaba: “Me llamó mucho la atención porque es
una organización chiquita la que tienen en Lima y coordinan todo con la matriz en
Monterrey, al final eran como intermediarios y no sé cómo habrán vendido nuestra
idea.” En la UPC les pidieron información adicional, para finalmente desistir bajo el
argumento de un potencial conflicto de intereses debido a que ellos impartían una
cátedra de gestión del conocimiento.

Asimismo, se producía el acercamiento con CENTRUM Católica a través de

Roberto Rothschild, Director de CENTRUM Consultoría, quien se manifestó favorable
a establecer una relación de cooperación y beneficios mutuos; Vivar recuerda: “Se
mostraron muy interesados con el CAD Lindley y por eso, pese a que aún había una
cuarta alternativa con la Universidad del Pacífico, decidimos no buscar más y
continuar con CENTRUM Católica.” Rothschild designó a Ramón Rivera Chú,
profesor de Comportamiento Organizacional y Desarrollo del Capital Humano, para
llevar adelante esta asociación. En los meses siguientes se realizaron múltiples
coordinaciones para conciliar un documento que estableciera los alcances, objetivos y
compromisos de dicha asociación, la misma que se vio cristalizada en agosto de 2007
con la firma del Convenio de Alianza Estratégica entre ambas instituciones (ver
Apéndice L). Como resultado, se conformó un equipo especializado de consultores de
capital intelectual, con Rivera Chú como consultor externo de CENTRUM Católica, y
Jackeline Quintanilla y Josué Pacheco como consultores internos de CJRL.

Adicionalmente, Rivera Chú se avocó a la investigación de los modelos de

gestión del capital intelectual existentes en la literatura científica, como el Modelo
Intellectus, el Monitor de Activos Intangibles, el Navegador de Negocios de Skandia, la
Plataforma de Valor, el Balance General Invisible, el Prisma del Desempeño, entre
otros. Además, estudió los trabajos sobre capital intelectual de autores como Nonaka,
Takeuchi, Stewart, Saint-Onge, Roos, Sullivan, Edvinsson, Malone y Sveiby.
Finalmente, analizó experiencias exitosas en la medición de activos intangibles en
compañías como Skandia y Toshiba, y en países como India, Australia y Alemania.
 10

Crecen las expectativas de los mediadores

Luego de la alianza estratégica con CENTRUM Católica, el principal objetivo

de Carlos Vivar para el CAD Lindley era empezar a medir los indicadores intangibles y
comenzar a mostrar lecturas de estos indicadores hacia el segundo semestre del 2007.
Para los mediadores del aprendizaje, el 2007 significó implementar sus trabajos finales
y participar durante una semana en el taller de aprendizaje IDEA a cargo de la
consultora mexicana RETA (Red Estratégica de Talento Aplicado) para desarrollar
experiencias de aprendizaje más efectivas; adicionalmente, siguieron participando en los
proyectos específicos de sus áreas. Por otro lado, durante el año 2007 su número se
redujo a 26 debido a que 5 de ellos abandonaron CJRL por oportunidades de desarrollo
profesional en otras empresas y sectores.

Los mediadores del aprendizaje, como Capristán, construían planes para el CAD
Lindley: “Creo que el 2008 es el año del cambio, el año en que se comienza a
materializar todo lo que nosotros y la compañía hemos preparado para que este
proyecto pueda salir adelante.” También cifraban altas expectativas en el futuro de
CJRL, como decía Mathews: “Trabajamos en una compañía que va a cumplir 100
años, estamos ubicados entre las primeras empresas del Perú y tenemos que demostrar
que podemos seguir siendo una de las tops.”

La necesidad de retener el talento

Para Carlos Vivar, el CAD Lindley requería, luego de dos años de creado, un
nuevo impulso y sabía de dónde provendría: “Estamos pensando un relanzamiento con
el acompañamiento de Johnny Lindley Suárez que es nuestro Gerente General. Él lo ha
incluido entre sus objetivos estratégicos, poniendo al CAD Lindley como uno de los
pilares de esta compañía. Está convencido que debemos ser capaces de hacer una
gestión del capital intelectual al nivel de cualquier compañía de clase mundial para el
2016.” Además, a la luz de lo sucedido el 2007, debía asegurarse que el equipo de
mediadores del aprendizaje se mantenga en la organización: “Mi mayor reto será volver
a comprometer a los mediadores del aprendizaje diseñando incentivos para esta
actividad que es adicional a su trabajo; el reconocimiento del primer año fue la
ceremonia de graduación, pero ahora, ¿cómo los vamos a recompensar?”

César Luza tenía una interpretación similar: “Para la compañía y para mí en

particular que soy el responsable del capital humano de esta empresa, indudablemente
es una tremenda preocupación el que perdamos talentos y muchos de los talentos están
obviamente en el CAD Lindley.” También manifestaba expectativas concretas en torno
al CAD Lindley: “Yo quisiera ver al CAD Lindley como algo tangible y que así lo
sientan todos en esta compañía, que digan que el CAD Lindley está colaborando y
llevando a cabo proyectos.” En tal sentido, Luza resaltaba la importancia de dos temas:
crear la base de conocimientos y determinar los indicadores de intangibles. Su meta era
ambiciosa: “Yo veo en unos años al CAD Lindley convertida en la Universidad Lindley
en donde estemos formando gerentes y líderes para mantener nuestra posición de
liderazgo.”
 11

Definiendo el futuro del CAD Lindley

El fin de año se aproximaba y Carlos Vivar estaba decidido a relanzar el CAD

Lindley el 2008. Tenía muy presentes las elevadas expectativas de los mediadores del
aprendizaje como Giovanna Pérez, Bertha Mathews, Douglas Marrache, Judith Rosas,
Agustín Valencia y Segundo Capristán, de los consultores Jackeline Quintanilla, Josué
Pacheco y Ramón Rivera Chú, del gerente corporativo César Luza y del gerente general
Jhonny Lindley, quienes al igual que él consideraban la gestión del capital intelectual
como uno de los pilares de Corporación José R. Lindley, ad portas de celebrarse sus
100 años de existencia el 2010.

Vivar deseaba lograr una gestión eficaz de los intangibles de la empresa, para lo
cual consideraba indispensable atraer y retener al capital humano, ya que ello
contribuiría al desarrollo del capital intelectual de la organización. En sus palabras: “No
interesa quien esté detrás sino que este equipo se mantenga vivo. En la medida que
seamos capaces de asegurar eso, yo creo que el proyecto tendrá éxito.” Sabía que el
reto era grande pero confiaba en presentar un plan de acción sólido y consistente para la
reunión del Comité de Dirección del mes de febrero.
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Apéndice A

Producción de bebidas gaseosas en el Perú

(millones de litros)

1350 44 38
43 37
1200 46 53
39
1050
900 34
750 32
31 1283 1258 1320
600 1111 1185 1180 1200
26
450 845
757
300 653
524
150
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Con dulce Sin dulce

Fuente: PRODUCE
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Apéndice B

Visión de CJRL

Ser la organización líder en su Región, en rentabilidad y servicio a sus clientes y

consumidores, ofreciendo bebidas de la más alta calidad y prestigio.

Misión de CJRL

Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus ocasiones de consumo de bebidas,

creando valor de manera sostenida para los accionistas:
 Produciendo y distribuyendo eficientemente productos de la más alta calidad y
seguridad alimentaria.
 Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestros trabajadores
 Promoviendo el desarrollo de nuestros proveedores, distribuidores y clientes.
 Impulsando la innovación, la mejora continua de los procesos y la excelencia
operacional
 Fortaleciendo el rol de empresa socialmente responsable, con énfasis en la
preservación del ambiente.

Valores de CJRL

1. Orientación al servicio
2. Pasión por la Calidad
3. Trabajo en equipo
4. Orientación a los resultados
5. Respeto

Fuente: CJRL
 14

Apéndice C

La Familia Lindley
(1918)

De pie: Isaac Lindley Stoppanie (1ro), Martha Stoppanie de Lindley (3ra) y

José R. Lindley (5to)

Fuente: CJRL
 15

Apéndice D

Alianza Estratégica CJRL – The Coca Cola Company

(1999)

Johnny Lindley Taboada (CJRL) y Douglas Ivester (The Coca Cola Company)

Fuente: CJRL
 16

Apéndice E

Portafolio de Marcas de CJRL

Fuente: CJRL
 17

Apéndice F

Participación del Mercado de Bebidas Gaseosas en el Perú

(2004)

Panizo, 2.40% CJRL, 60.70%

Otros, 1.40% CJRL
Backus, 5.60% Añaños
Ambev
Ambev, 13.40% Backus
Panizo
Otros
Añaños, 16.60%

Fuente: Ipsos APOYO Opnión y Mercado

 18

Apéndice G

Modelo Intellectus de Gestión del Capital Intelectual

(2003)

CAPITAL
Capital Intelectual
INTELECTUAL

Capital Capital Capital

Humano Organizativo Negocio
Cultura
CULTURA Clientes
Aptitudes
Estructura Proveedores
Capacidades PROCESOS Accionistas
Procesos
Aliados
Valores y Aprendizaje
Actitudes Organizativo Competidores
Instituciones
de la Calidad

Capital Capital
Capital
Tecnológico Contextual
Social
Esfuerzo en Administración
I+D+i Pública
Medios de
Dotación Comunicación
Tecnológica
Medio
Ambiente
Propiedad
Intelectual Relaciones
Sociales
Resultados
Innovación Reputación
Corporativa

Fuente: CIC / IADE - UAM

 19

Apéndice H

Logo del Centro de Aprendizaje y Desarrollo – CAD Lindley

Fuente: CJRL
 20

Apéndice I

Perfil de Competencias del Mediador del Aprendizaje

(2006)

El Mediador de Aprendizaje está en la capacidad de diseñar proyectos, formular

objetivos y planificar actividades, que le permitan transmitir conocimientos y alcanzar
resultados que aporten valor a la organización. De igual manera, demuestra un buen
manejo de grupo y canaliza situaciones imprevistas dentro de la dinámica grupal de
manera productiva. Además, es flexible al cambio y muestra apertura hacia nuevos
aprendizajes.

Fuente: CJRL
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Apéndice J

Plantas a Nivel Nacional

(2006)

Fuente: CJRL
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Apéndice K

Diseño Instruccional del Programa de Formación de Mediadores del Aprendizaje

(2006)

Módulo A: Potencialidad del Rol como Mediador del Aprendizaje

Módulo B: Flexibilidad en el Aprendizaje

Módulo C: Comunicación

Módulo D: Manejo de Recursos Didácticos

Módulo E: Planificación y Diseño

Módulo F: Innovación y Creatividad Aplicada

Módulo G: Habilidades de Exposición

Módulo H: Administración de Tiempos

Módulo I: Administración de Dinámicas

Módulo J: Dominio de Contingencias

Módulo K: Contención

Módulo L: Evaluación de Impactos

Fuente: CJRL
 23

Apéndice L

Alianza Estratégica CJRL - CENTRUM Católica

(2007)

De izq. a der.: Leo Pereyra, Ramón Rivera Chú, Óscar Valentín, Douglas Marrache, Segundo
Capristán, Carmen Yzásiga, Fernando D’Alessio, César Luza, Carlos Vivar, Agustín Valencia

Fuente: CENTRUM Católica