TG Iii 2259

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACTULTAD DE INGENIERÍA
ESTUDIO DE PRÓDUCTIVIDAD PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA

PRODUCCION EN EL PROCESO DE ELABORACION DE
ALIMENTOS BALANCEADO PARA ANIMALES (ABA)
EN LA EMPRESA ALIMENTOS “EL TUNAL C.A”
Autor: Ovielh Márquez

Tutora:Ing. Anlyr Granda
Cabudare, Agosto, 2017


Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Industrial
Barquisimeto, Agosto 2017

iii
iv
v
DEDICATORIA
A Dios, primeramente, a ti Señor por ser lo más importante en mi vida, por

llenarme de fuerzas en los momentos que he desvanecido, por arroparme
con tu incomparable amor, por llevarme siempre de tu mano, y porque sin ti
nunca hubiese logrado esta gran meta.
A mi abuela Carmen Pérez de Mendoza, por estar siempre conmigo y

ser la persona más importante en mi vida y el motivo que me ha impulsado a
concluir esta meta.
A mis Padres, Por procrearme.
A mis Tías Erlinda y Miriam, Por haberme ayudado a costear la

Universidad y haberme sido de mucha ayuda.
vi
AGRADECIMIENTOS
A tia Gisela, por haber sido de utilidad.
A tia Nito, Por dejarme vivir en su casa.
A tia Mary, Por haberme ayudado en la casa.
A Mis primos Alirio, Chelito, Julio, Cesar, Gustavo, Virginia, por

haberme sido de utilidad en muchos momentos.
A mis hermanos, por ser mis hermanos.
A mis amigos, Leonel, gocho Gonzales “Mister uny”, Pedro, Angel,

Yailuz, Pablito, Edward, Juan “Gamboa”, Freitez, Carlos “Maracucho”,
Adolfo, Gabriel Rangel, Carlos Colmenares Por haber estado conmigo
todo este tiempo y ser parte esencial en todas mis increíbles vivencias
durante esta trayectoria.
A mi tutora Anlyr Granda, por ayudarme y complementarme en este

proyecto.
Al Gerente de planta de EL TUNAL, C.A Luis Brea, por guiarme en este

proyecto.
vii
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS ix
LISTA DE GRÁFICOS x
RESUMEN xi
INTRODUCCIÓN 1
Estudios Previos 6
Revisión Documental y Electrónica 11
DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO 22
Etapa I. Diagnóstico Situacional 25
Etapa II. Desarrollo de la Propuesta 29
Etapa III. Diseño de la Propuesta 41

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 75
Conclusiones 75
Recomendaciones 77
REFERENCIAS 79
ANEXOS 82
viii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Sujeto de Estudio 23
2 Objeto de Estudio 24
3 Etapas del Proyecto 24
4 Técnicas e instrumentos aplicadas en el diagnostico 25
5 Guía de Observación 29
6 Resumen de la Entrevista no Estructurada 34
7 Tormenta de Ideas 35
8 Nivel de importancia 36
9 Técnica de Grupo Nominal 38
10 Resumen de la Técnica de Grupo Nominal 39
11 Fases de la Propuesta 42
12 Procedimiento del Sistema de información del mantenimiento 43
13 Manual de Mantenimiento Preventivo 44
14 Instrucciones Técnicas 48
15 Ticket de Trabajo 62
16 Registro de Fallas por Equipos 63
17 Orden de Trabajo 64
18 Campaña Motivacional 68
19 Elementos que Componen los Indicadores de Gestión 70
20 Diseño de Indicador de Gestión 71
21 Indicador de Gestión. Cumplimiento del Plan de la Producción 72
22 Indicador de Gestión. Cumplimiento del Plan de Mantenimiento 73
23 Indicador de Gestión. Plan de Adiestramiento y Capacitación 74
ix
LISTA DE GRÁFICOS
1 Etapas del Proceso Productivo 33

2 Diagrama Causa - Efecto 37
3 Diagrama de Pareto 40
x
Línea de Investigación: Optimización e Innovación de Procesos

Industriales y Productos Tecnológicos

Autor: Ovielh Márquez

Tutor: Anlyr Granda
Año: Agosto ,2017
RESUMEN
Este estudio está enmarcado bajo la modalidad de proyecto técnico, que

tiene como finalidad tomar una serie de acciones que permita mantener un
control tanto en equipos como en las instalaciones de la empresa EL TUNAL,
C.A y proponer un plan de instrucción para el personal que le permita
desarrollar tanto la conciencia como las acciones técnica que deben
desarrollar para así poder obtener un mejor desempeño laboral dentro de la
organización, se utilizaron técnicas y herramientas para la recolección de
información, tales como: observación directa, entrevista no estructurada,
diagrama de enfoque de proceso, tormentas de ideas, diagrama causa-
efecto, técnica de grupo nominal y diagrama de Pareto. En la segunda etapa
se realizaron los cálculos de las pérdidas del sistema y desarrollaron las
propuestas viables para la mejora, seguidamente en la tercera etapa se
realizó el estudio donde se determinó la necesidad de implementar un plan
de mantenimiento preventivo y algunas propuestas técnicas y estrategias las
cuales se recomiendan con el fin de que se implementen para incrementar la
eficiencia del proceso.
xi
INTRODUCCIÓN
En la actualidad gran cantidad de empresas alrededor del mundo se

enfocan en la búsqueda de mejoras en sus procesos productivos con la
finalidad de disminuir los costos operacionales y aprovechar en lo posible la
materia que se emplea en el proceso, aunado al aumento progresivo de las
demandas y las oportunidades en el mercado, las organizaciones construyen
nuevas líneas de producción para aumentar su capacidad instalada.
En este sentido las empresas a nivel mundial, tienen como principal
indicador a la productividad el cual les permite medir su rentabilidad , esto se
debe a que la misma contiene factores importantes que, de no ser cumplidos,
la empresa u organización no tendría la competitividad e inclusión deseada
en el mercado actual, que cada día es más exigente; entre ellos se
encuentran la: producción, costos adecuados, tiempos estándares, eficiencia,
eficacia, innovación, tecnología, y muchos otros conceptos más, que generan
que la productividad sea un punto de cuidado en los planes a corto y largo
plazo.
Es por ello que, el tiempo de vida y la rentabilidad de cualquier empresa,
independientemente del producto que ésta fabrique, dependen de que tan
efectiva o no sea la misma. Y dentro del margen de la ingeniería, uno de los
retos profesionales más complicados es aquel que se relaciona con la
productividad en una línea de producción.
Básicamente, porque se somete a exigir al evaluador, con anticipación,
que determine la conveniencia de desarrollar una iniciativa mediante la
estimación de la instalación y beneficios que se asocian a la puesta en
marcha y futura a la operación de un proyecto.
1
En relación a lo anterior, para lograr aumentar la productividad y por ende
la rentabilidad de una empresa; todos los recursos involucrados en los
procesos de la organización; es decir, tanto el personal, como la materia
prima y los equipos e instalaciones presentes, deben ser trabajados y
administrados en conjunto para lograr un mismo objetivo, solo así, se podrá
observar mejoras en la producción, mediante una adecuada planificación
permitirá ascender a la rentabilidad deseada.
En este sentido, se debe tener como conocimiento, que la productividad
es la capacidad que tiene una organización de relacionar la cantidad de
bienes y servicios producidos con la cantidad de recursos utilizados.
Por lo tanto, las empresas manufactureras no son la excepción, esto es,
debido a que, ya sea para mejorar la economía y/o para satisfacer las
necesidades de la población, ésta industria se encuentra jugando un papel
muy importante en el mundo.
El propósito principal de estas empresas, es lograr una inclusión mundial
total, proporcionando productos de excelente calidad, sosteniéndose
económicamente estables para seguir ampliando su producción debido a
que, al aumentar la productividad repercute directamente a una buena
rentabilidad.
Sin embargo, el crecimiento de estas empresas, el cual determina el
proceso de engrandecimiento de su actividad industrial, se puede ver
afectado por múltiples factores internos o externos que perjudican su
producción y por lo tanto su rendimiento.
Venezuela, cuenta con una gran variedad de empresas manufactureras,
principalmente en el sector de plásticos, textil, metalúrgicas, automotriz,
agroindustriales, ganaderas, alimenticias, entre otras, las cuales, de alguna u
otra manera, se encuentran en la búsqueda de mejorar su productividad
mediante las herramientas y técnicas necesarias.
En este sentido, se encuentra la organización Alimentos El Tunal C.A,
encargada de la siembra de maíz y forrajes, así como a la producción
2
avícola, láctea, bovina y porcina, convirtiéndose en productor a gran escala
de productos de alta calidad. Igualmente, con la finalidad de lograr un
mejoramiento creciente del proceso productivo, cuenta con una planta de
alimentos concentrados para su propio consumo y el de algunos clientes
también; así como una completa flota de vehículos para satisfacer las
necesidades de transporte. Se encuentra ubicada al final de la avenida el
Cementerio Vía Caserío Morón, Municipio Jiménez, estado Lara y constituida
por un personal de 105 trabajadores.
La empresa tiene como actividad el beneficio del ganado y garantizar que
llegue en el mejor estado a todos sus clientes a nivel nacional y en especial a
las empresas Embutidos Arichuna C.A y Alimex C.A.
Del mismo modo, dicha línea de producción posee una capacidad
instalada de 17.000ton/mes y una producción operativa de 14.000 ton/mes,
lo que representa un 82,35% de aprovechamiento de la capacidad de
producción, aunque el departamento de producción no da a conocer valores
económicos debido a las políticas de confidencialidad industrial se sabe que
se genera un 17,65% de déficit en sus índices de eficiencia, esta empresa
realiza ciento cuarenta (140) batch/día de cinco mil (5000) a seis mil (6000)
kg cada uno.
Debido a las oportunidades que se han presentado en el mercado
nacional dicha empresa se ha planteado la necesidad de mejorar sus
procesos productivos en la línea de elaboración de alimento balanceado para
animales (ABA), sin embargo está presentando algunas debilidades en su
proceso; debido a demoras el proceso de mezclado y molienda por ser las
actividades que generan mayor tiempo en realizarse y en algunos caso no
se pueden continuar hasta su culminación.
En el área de molienda se tienen fallas por el desgaste y fatiga de los
martillos causadas por descuidos de supervisión, obligando a los mismos a
trabajar a una capacidad no adecuada; que posteriormente obliga a que el
3
mezclador opere una cantidad de tiempo mayor a la esperada para que la
mezcla pueda llegar a un estado de homogeneidad adecuada.
Cabe destacar que por la dificultad de encontrar ciertas piezas o
repuestos de alguno de los equipos es ideal que la empresa cuente con un
actualizado plan de mantenimiento preventivo el cual le permita mantener un
control ordenado de las necesidades mecánicas dentro del proceso, es de
suma importancia destacar que las labores de supervisión se dificultan por la
cantidad de trabajadores, esto impide un mejor seguimiento y control a los
equipos: causando una molienda fuera de especificaciones y se deba
reprocesar la mezcla nuevamente hasta logar la granulometría exigida por
control de calidad.
Siendo motivos fundamentales por los que la empresa no ha podido lograr
su máxima capacidad productiva e incluso ha tenido fallas a la hora de hacer
la distribución de estos alimentos a sus diferentes líneas de producción y
empresas asociadas como lo son: la línea avícola, la línea vaquera y la
empresa Procer encargada de la cría porcina.
Así mismo, el siguiente estudio también involucra la disminución del
tiempo de ocio de los trabajadores que en este momento se encuentra
alrededor de 0,5833 horas diarias por obrero lo cual representa una pérdida
de tiempo mensual de 17,5 horas por hombre, sumando así 1.575 horas
entre todos los operarios, dejando de producir alrededor de 1.020 toneladas
al mes.
Por las razones anteriormente expuestas es necesario para la empresa
realizar un estudio de productividad con la finalidad de determinar las causas
por las cuales no se cumplen las metas y que permita incrementar la
capacidad productiva, así como mejorar las operaciones llevadas a cabo en
la línea de procesamiento ABA, por lo que se hace necesario plantear los
siguientes objetivos.
4
OBJETIVO GENERAL
Establecer un plan para mejoras para la optimización de la producción en

el proceso de elaboración de alimentos balanceado para animales (ABA) “El
Tunal C.A.”
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar la situación actual en el área de producción de alimentos

balanceado para animales (ABA) de la empresa Alimentos El Tunal C.A.
Analizar los resultados obtenidos para identificar las causas que originan
lo problemas en producción.
Proponer mejoras para la optimización de la producción en el proceso de
elaboración de alimentos balanceado para animales (ABA) en la empresa
Alimentos El Tunal C.A.
JUSTIFICACION
El presente trabajo se justifica en el aspecto técnico debido a que se

espera establecer mejoras y acciones para poder aumentar la producción
en la línea de alimentos balanceados (ABA), lo que repercutirá en la
productividad; en el aspecto económico se podrían disminuir los costos
generados por las fallas del proceso, asegurar la calidad del producto
cumpliendo con los requisitos y expectativas de los clientes y obtener
mejores beneficios. Desde el punto de vista social, traerá beneficios para los
trabajadores en cuanto a mejorar las condiciones de trabajo y
especificaciones técnicas del producto; y desde el punto de vista académico
servirá de guía para futuros trabajos a desarrollar en la empresa en otras
líneas de producción.
5
El alcance del trabajo abarca la línea de producción de alimentos
balanceado para animales (ABA) en la empresa Alimentos El Tunal C.A.
Estudios Previos
Para el desarrollo del presente proyecto es de vital importancia consultar

estudios que se encuentren relacionados con factores tanto internos como
externos presentes en todo proceso de producción, por lo tanto se
consultaron trabajos relacionados con la productividad, debido a que es uno
de los factores más relevantes en la industria, su evaluación y mejora
continua constituye unas de las más importantes prioridades en cualquier
lugar del mundo; a continuación se presentan los mismos.
A nivel Internacional, se encuentra Crespata (2012), quien realizó la
“Optimización de los procesos de producción en la fábrica textil Alvaritos
Factory”, presentado en la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo en
Ecuador, con la finalidad de mejorar los procesos de producción, el uso del
recurso humano y material, e incrementar el nivel de productividad de la
empresa. Trabajo de campo cuyo objetivo general fue optimizar los procesos
de producción en la fábrica textil Alvaritos Factory y el desarrollo del mismo
se obtuvo mediante un estudio de la situación actual de la empresa, con la
ampliación de técnicas como entrevistas no estructuradas y observaciones
directas de los procesos de producción. Se concluyó que se encontraron
diferentes fallas, entre ellas: exceso de recorridos, mal distribución de los
puestos de trabajo y condiciones de trabajo inadecuadas.
Por consiguiente se planteó corregirlas y así mejorar el índice de
productividad, mediante establecimiento de la hoja de proceso,
determinación de tiempo para las distintas actividades y la determinación de
recorridos, únicamente necesarios para la confección de los distintos
productos fabricados, por ende se estableció una nueva distribución de
planta más adecuada y se utilizó un estudio de movimiento de cada punto de
6
trabajo, logrando establecer una redistribución que satisface las necesidades
de las líneas de producción.
El aporte de este trabajo consiste en la metodología utilizada, además de
los instrumentos de reducción de datos empleados y el procedimiento
aplicado sirve para determinar las causas que afectan a la línea de
producción en estudio, así como la mejora en el índice de productividad.
En el mismo sentido a nivel nacional, Centeno, (2012), en su trabajo
“Gestión de producción centrada en los principios de la filosofía de
manufactura flexible (LEAN MANUFACTURING) en las líneas de empaque
de una empresa de cosméticos” presento su trabajo de campo en la
Universidad de Carabobo, fijando su estudio a la empresa de cosméticos
Avon Cosmético de Venezuela C.A, específicamente en la línea de empaque
de producto semi-terminado donde surgió la inquietud de que los resultados
obtenidos en dicho departamento no eran los planificados.
El estudio se centró en llevar a cabo una propuesta de gestión de
producción fundamentada en los principios de la Manufactura Flexible en la
línea mediante un proyecto factible, para así, mediante técnicas y
herramientas de esta filosofía alcanzar mayores índices de productividad en
la empresa. Para esto se partió de una revisión bibliográfica para poder
sustentar la adopción de la Manufactura como principio de la investigación,
se apoyó en el trabajo de campo en el cual predominó la observación directa
y la entrevista con los involucrados. Se concluyó que la puesta a punto de las
máquinas y el factor humanos fueron los factores de impacto en los
resultados, con los cual se establecieron un par de propuestas encaminadas
al trabajo de dichos factores y así se orientó la gestión a una reducción
significativa de tiempos y costos indirectos.
Este trabajo de investigación representó un gran aporte en cuanto a las
técnicas y herramientas de esta filosofía permitirán identificar los factores de
impacto en el proceso de producción, el mejoramiento del puesta a punto de
las máquinas y equipos y con esto plantear propuestas para hacer un mejor
7
uso del tiempo en las actividades y por tanto minimizar los costos durante el
proceso.
A Nivel Regional, Giménez, M (2014), quien planteó un “Plan para
mejorar el Productividad en una empresa de alimentos basados en la
filosofía Justo a tiempo en la empresa Lácteos Los Andes, El Vigía estado
Mérida”. Realizado en la Universidad de los Andes. Empresa dedicada al
procesamiento de leche a fin de elaborar el queso pasteurizado tipo paisa,
proceso en el cual se determinaron dos desperdicios: tiempos muertos e
inventarios. Basado en la filosofía, con el fin de eliminar los desperdicios se
plantearon objetivos específicos que se desarrollaron como trabajo de campo
en cuatro fases, la primera consto del diagnóstico de los desperdicios del
proceso, donde se realizó inicialmente una descripción de las operaciones
con el diagrama de proceso, luego se realizaron observaciones directas y
entrevistas no estructuradas para conocer los desperdicios y finalmente se
obtuvieron las causas raíces de los tiempos muertos e inventarios con lo
diagrama causa-efecto.
Seguidamente en la fase dos se establecieron planes de mejora con el
uso de 5W+1H, estos son: charlas y entrenamientos prácticos a proveedores,
análisis de leche, así como también motivación al personal para la adecuada
ejecución de sus actividades. De la misma manera se propuso la ejecución
de un plan de mantenimiento y la instalación de un tanque para conservar la
leche.
En la fase 3 estas propuestas fueron evaluadas técnica y
económicamente, se determinó la factibilidad de las mismas pudiendo
detallar los beneficios. Finalmente en la fase cuatro se evaluaron los
resultados, donde se evidencio el cambio que se generaría en la empresa
luego de las mejoras, el cual fue de 85.8%, respecto al incremento de la
producción de 226 a 420 barras de queso diarias, y por ende la inversión
estimada de 246.438,8 Bs que fue recuperada en un plazo aproximado de un
mes, lo que genero utilidades de 453.600 Bs. al mes.
8
Su aporte se encuentra en la importancia de la filosofía justo a tiempo la
cual permite identificar los desperdicios presentes en el proceso, además, se
tomarán en cuenta las gestiones aplicadas para lograr incrementar la
producción en la línea en estudio, el cual es uno de los objetivos del presente
trabajo.
A nivel local se encuentra Sánchez (2013) realizó un trabajo titulado
“Proyecto de mejoras orientadas al incremento de la productividad en el
sistema productivo de la empresa Alfarería del Río Turbio ALTUSA S.A.”, en
la modalidad de Proyecto Técnico. Éste constó de tres etapas: Diagnóstico
situacional, Análisis de las causas y Diseño del Plan de mejoras. En la
primera etapa utilizó técnicas e instrumentos como: observación directa,
entrevista no estructurada, lista de no conformidad, diagrama de proceso,
método del control de campaneo, diagrama de Pareto, análisis de los cinco
por qué y diagrama de corrida. En la segunda etapa se analizaron los
resultados de estas técnicas y herramientas determinando las causas
relevantes de la baja productividad como falta de supervisión, inexistencia de
un registro de control de defectos y desperdicios, falta de adiestramiento del
personal obrero y fallas en la maquinaria involucrada.
Para el desarrollo de la propuesta atacó los tres principales aspectos:
Mano de Obra, Equipos y Métodos, planteando mejoras para cada uno.
Concluyó que para incrementar la productividad se debe realizar la definición
de roles y responsabilidades, capacitación de los obreros, inspecciones y
planes de mantenimiento para evitar paradas y disminuir pérdidas de
material.
El aporte de este autor para la presente investigación está en el hecho de
realizar mantenimiento preventivo a la maquinaria y reducir la cantidad de
productos con defectos, para evitar una baja productividad y por lo tanto una
baja rentabilidad a la empresa. Otra contribución importante es tomar en
cuenta al personal obrero, ya que debido a descuidos o errores
operacionales pueden ocurrir diversos problemas en la línea de producción,
9
además de motivarlos e incentivarlos debido a que ellos son los encargados
de cumplir las metas propuestas.
Y finamente, Rodríguez, (2013), cuyo trabajo de investigación que estuvo
enmarcado bajo la modalidad de proyecto técnico, denominado “Plan de
mejoras para el incremento de la productividad en el proceso de elaboración
de salchichas de la empresa ALIMEX, C.A.”, realizado en la Universidad
Yacambú: la autora, definió dos etapas las cuales fueron el diagnóstico de la
situación y el diseño de la propuesta.
En la primera etapa se determinaron las causas de la problemática
mediante la aplicación de técnicas y herramientas como observación directa,
entrevista no estructurada, tormenta de ideas, técnica de grupo nominal,
revisión de archivos, diagrama causa-efecto y diagrama de Pareto. Con los
resultados obtenidos, la autora, concluyó que las principales causas que
afectan la productividad en la elaboración de salchichas de la empresa
ALIMEX, C.A., son las constantes paradas no programadas, la falta de
mantenimiento preventivo a la maquinaria involucrada, el gran índice de
reproceso y de desperdicios y la falta de motivación y entrenamiento del
personal.
Es por ello, que se recomendó incluir en la segunda etapa de la
investigación la realización de un plan de mejoras para aumentar la
productividad de la línea de producción, mediante la elaboración de un plan
de mantenimiento preventivo, plan de motivación y capacitación para el
personal, diversas propuestas por área para reducir mermas, reproceso y
desperdicios y el diseño de una serie de indicadores de gestión para medir el
desempeño.
El aporte de esta investigación al presente trabajo de grado incurre en
resaltar la importancia de la propuesta que abarca desde motivar y capacitar
al personal obrero para un mejor desempeño laboral, así como también la
importancia de la implementación adecuada de un plan de mantenimiento
10
preventivo para evitar las paradas, el seguimiento y control de las mermas y
los indicadores para controlar el proceso.
Los estudios anteriormente revisados guardan estrecha relación con la
presente investigación, debido a que destacan principalmente que toda
empresa debe concentrar sus esfuerzos en el estudio de su productividad
debido a que ésta es uno de los factores que favorecen a su posicionamiento
dentro de los diferentes sectores de la industria y el comercio.
Revisión Documental y Electrónica
Para lograr una mejor percepción y entendimiento de un proyecto de

investigación, es necesario conocer algunos de los aspectos teóricos que se
encuentran involucrados dentro del mismo.
A continuación, se muestra una serie de términos, cuyas definiciones
representan la revisión documental y electrónica así como las bases teóricas
del presente trabajo de investigación.
Productividad
Desde el punto de vista de Heizer (2004), éste autor define la

productividad como: “la razón entre salidas (bienes y servicios) y una o más
entradas o insumos (recursos como mano de obra y capital)”. (p.14).
De igual modo, Huertas (2008), cita que:“La productividad es uno de los
factores que más contribuyen a la posición competitiva de un país, de una
industria o de una compañía.” (p.70).
Tipos de Productividad
Productividad de la Mano de Obra Directa
11
Para Olavarrieta (1999), señala que:
Para medir la mano de obra directa en aquellas operaciones en
las cuales la producción depende más que nada de la eficiencia y
productividad de los obreros, se han desarrollado técnicas de
determinación de los estándares de producción. Con la aplicación
de estos estándares, es posible, medir la productividad
(eficiencia) de cada trabajador en cada turno en forma
sistemática. (p. 55)
Productividad del Capital
Olavarrieta (Ob. Cit). “Se emplea en empresas cuya actividad se centra en

el aspecto financiero. De no ser así, la productividad del capital es solo un
índice en los estados de resultados de la compañía.” (p. 56)
Productividad del Costo Total
Olavarrieta (Ob. Cit). Este costo, se calcula dividiendo las ventas netas
entre el total de costos y gastos. (p. 56)
Productividad de la Materia Prima
Olavarrieta (Ob. Cit). Es un índice de productividad parcial que es útil en

los casos en que el costo de la materia prima represente un porcentaje
considerable del costo total del producto. (p. 56)
Productividad Energética
Olavarrieta (Ob. Cit). Este índice es de gran importancia para las

industrias con un consumo energético alto. La fuente de la energía puede ser
la electricidad o los combustibles o ambos. (p. 56)
12
Medición de la Productividad
Huertas (Ob. Cit.), “la productividad de una empresa se puede expresar

mediante mediciones parciales, multifactoriales y totales.” (p. 71). Siendo las
siguientes las ecuaciones más utilizadas:
1. Medición Parcial= Producto ; Producto ; Producto ; Producto

Trabajo Capital Fijo Materiales Energía
2. Medición Multifactorial= Producto .

Trabajo + Capital fijo + Energía + Materiales
3. Medición Total= Bienes y Servicios productos

Todos los recursos empleados
Factores que Afectan la Productividad
Para Robles (2009), menciona que los factores que afectan la

productividad son los siguientes: (p.5).
1. Inflación.
2. Calidad de vida.
3. Poder político.
4. Poder económico.
5. Inversión.
6. Investigación y desarrollo.
7. Utilización de la Capacidad.
8. Regulaciones gubernamentales.
9. Antigüedad de planta y equipo.
10. Costos de energía.
11. Ética de trabajo.
13
12. Influencia de Sindicatos.
13. La administración.
Mejoramiento Continuo
En lo que se refiere a este término, Gutiérrez (2004), cita lo siguiente, “por

mejoramiento continuo se entiende la política de mejorar constantemente y
en forma gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejora
lograda.” (p. 101).
Eficacia
Huertas (Ob. Cit.), define la eficacia como “la obtención de los recursos
marcados como objetivos, y puede ser expresado en una cantidad, en la
calidad percibida o en ambos.” (p. 72).
Es la capacidad de cumplir un buen efecto que se desea o se espera
como resultado de una acción o cosa que resulta de otra.
Eficiencia
Huertas (Ob. Cit.), cita que “se logra cuando el objetivo perseguido se
obtiene con los mínimos factores de producción.” (p. 72). Se puede decir,
que es la capacidad de cumplir o realizar bien una función, es decir,
conseguir un objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles viable.
Sistemas Productivos (S.P.)
La Norma venezolana COVENIN (NVC) 3049-93 define el S.P. como

“siglas que identifican a los sistemas productivos dentro de los cuales se
14
encuentran dispositivos, equipos, instalaciones y edificaciones sujetas a
acciones de mantenimiento” (pág. 1)
Falla
Se define que la falla “es un evento no previsible, inherente a los Sistemas

Productivos (SP) que impide que estos cumplan función bajo condiciones
establecidas o que no la cumplan” (pág. 1)
Mantenimiento
Se establece que “es el conjunto de acciones que permite conservar o

restablecer un SP a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio
determinado” (pág. 1)
Gestión de Mantenimiento
Según la NVC 3049-93 “es la efectiva y eficiente utilización de los recursos

materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de
mantenimiento”. (Pág. 1)
Objetivo del Mantenimiento
La Norma Venezolana COVENIN 3049-93 dice que el Objetivo “es

mantener un sistema productivo en forma adecuada de manera que pueda
cumplir su misión, para lograr una producción esperada en empresas de
producción y una calidad de servicios exigida en empresas de servicio a un
costo global óptimo” (pág. 1). Logrando así la:
1. Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.
2. Disminución de los costos de mantenimiento.
15
3. Optimización de los recursos humanos.
4. Maximización de la vida de la máquina.
Tipos de Mantenimiento
Rutinario
Es el que comprende actividades tales como lubricación, limpieza,

protección, ajustes, calibración u otras. Su frecuencia de ejecución es hasta
periodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos operarios de
los SP y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de dichos SP evitando
su desgaste. (pág. 1)
Programado
Toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por los

fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios y experiencias conocidas.
Para obtener ciclos de revisión y/o sustitución de los elementos más
importantes de un SP objeto de determinar la carga de trabajo que es
necesario a programar.
Su frecuencia de ejecución su frecuencia de ejecución desde quincenal
hasta generalmente periodos de un año. Es ejecutado por las cuadrillas de la
organización de mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las
labores incorporadas en un calendario anual. (pág. 1)
Por avería o reparación
Se define como la atención a un SP cuando aparece una falla. Su objetivo

es mantener en servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando su
tiempo de paradas. Es ejecutado por el personal de la organización de
16
mantenimiento. La atención a las fallas debe ser inmediata y por tanto no da
tiempo a ser “programada” pues implica el aumento en costos y de paradas
innecesarias de personal y equipos. (pág. 2)
Correctivo
Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminarla

necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral a
mediano plazo.
Las acciones más comunes que se realizan son: modificación de
elementos de máquinas, modificación de alternativas de proceso, cambios de
11 especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos básicos de
mantenimiento y conservación.
Este tipo de actividades es ejecutado por el personal de la organización de
mantenimiento y/o por entes foráneos, dependiendo de la magnitud, costos,
especialización necesaria u otros; su intervención tiene que ser planificada y
programada en el tiempo} para que su ataque evite paradas injustificadas.
(pág. 2)
Circunstancial
Es una mezcla del rutinario, programado, por avería y correctivo ya que

por el intermedio se ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo
en el tiempo para iniciar la ejecución, porque los sistemas atendidos
funcionan de manera alterna, se ejecutan acciones que están programadas
en un calendario anual, pero que tampoco tienen un punto fijo de inicio. (pág.
2)
Preventivo
17
El estudio de fallas de un SP deriva en dos tipos de averías, aquellas que
generan resultados que obliguen a la atención de los SP mediante
mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que
ameritan prevención. El mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los
medios disponibles incluyendo los estadísticos, para determinar la frecuencia
de las inspecciones, revisiones, sustitución de piezas claves, probabilidad de
aparición de averías, vida útil u otra. El objetivo es adelantarse a la aparición
o predecir la presencia de fallas. (pág. 2)
Disponibilidad
Definido por la Normas Venezolana COVENIN 3049-93 como “la

disponibilidad es la probabilidad de que un SP este en capacidad de cumplir
su misión en un momento dado bajo condiciones determinada” (pág. 5)
Parada
Segura (1992) muestra que la parada “es un evento que impide que un
sistema cumpla su objetivo.” (pág. 5)
La Real Academia Española lo define como “la acción de parar o
detenerse”. (Tomo 6)
Inventario
Adam y Ebert (1991) señalan, que la razón por la cual debe existir un
inventario “es que resulta físicamente imposible y económicamente
impráctico el que cada artículo llegue al sitio donde se necesite y cuándo se
necesite” (pág. 346), donde un proveedor puede suministrar el material en
unas pocas horas pero resultaría sumamente costoso por su prontitud, y no
resultaría conveniente.
18
Confiabilidad
De igual modo la Norma Venezolana COVENIN 3049-93 alude que la

confiabilidad “es la probabilidad de que un sistema productivo este en
capacidad de cumplir su misión en un momento dado bajo condiciones
determinadas”. (pág. 5)
Mantenibilidad
Toma la mantenibilidad como la probabilidad de que un sistema productivo

pueda ser restaurado a condiciones normales de operación dentro de un
periodo de tiempo dado, cuando el mantenimiento ha sido realizado de
acuerdo a procedimientos preestablecidos.(pág. 5)
Vida Útil
Se define como “el período durante el cual un SP cumple un objetivo

determinado, bajo un costo aceptable para la organización” (pág. 5)
Períodos de la Vida de un Sistema Productivo
“La vida útil de un sistema productivo está dividida en tres períodos, los
cuales se definen en función del comportamiento de la rata de fallas” (pág.
5), y la norma los define de la siguiente forma:
Indicadores de Gestión
Según Vieira (2003), los indicadores de gestión “son una unidad de

medida gerencial o de dirección que permiten evaluar el desempeño de una
19
organización frente a sus objetivos, metas y responsabilidades, con los
grupos de referencia.” (p. 145).
En este contexto, la Asociación Catalana de Contabilidad (2010), cita
(p.158), que los requisitos que debe cumplir un indicador son:
1. Relevancia: debe informar de factores clave de la empresa.
2. Permanencia: la información que aporta ha de ser perdurable en el
tiempo.
3. Objetividad: la forma de cálculo del indicador no puede ser ambigua,
por la tanto el resultado ha de poder ser auditable.
4. Inequívoco: la interpretación ha de ser única.
5. Sensible: debe ser suficientemente informativo como para medir
variaciones, por pequeñas que sean.
6. Preciso: el margen de error debe ser poco significativo.
7. Accesible: la obtención de dicho indicador debe suponer un esfuerzo y
coste económico aceptable.
8. Comparable: debe poder ser comparado con datos históricos,
presupuestos, entre otros, para valorar si el resultado obtenido es adecuado.
Tipos de Indicadores de Gestión
Según Bonnefoy, (1998), existe gran diversidad de indicadores,

clasificándose de la siguiente manera:
1. Por su Naturaleza: se dividen en indicadores de eficacia, de eficiencia,
de excelencia y entorno.
Indiciadores de Eficacia: se refiere al grado de consecución del objetivo
propuesto.
Indicadores de Eficiencia: es la relación entre el resultado y esfuerzo
necesario para conseguirlo.
Indicadores de Excelencia: se refiere a la medición de la calidad del
servicio ofrecido.
20
Indicadores de Entorno: es la valoración de las informaciones del exterior
de la empresa o de impactos de las actuaciones de la empresa en el exterior.
2. Por su Objeto: incluyen los indicadores de resultado, proceso y
estructura
Indicadores de Resultado: se valora es el resultado obtenido respecto a lo
planificado.
Indicadores de Proceso: se valora las características de las actuaciones
internas de la empresa
3- Indicadores de Estructura: es la medición de los aspectos
relacionados con el coste y la utilización de los recursos
Bases Legales
Norma Venezolana COVENIN 3049-93. Mantenimiento. Definiciones
La Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), fue creada

en 1958, es el organismo encargado de programar y coordinar las
actividades de Normalización y Calidad en el país. El objeto y campo de
aplicación de “esta norma venezolana COVENIN 3049-93 establece el marco
conceptual de la función de mantenimiento a fin de tender a la unificación de
criterios y principios básicos de dicha función. Su aplicación está dirigida a
aquellos sistemas en operación, sujetos a acción de mantenimiento” (pág. 1)
21
DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO
El siguiente trabajo de investigación se encuentra orientado bajo la

modalidad de proyecto técnico, donde se buscó principalmente solucionar
de manera ordenada y rigurosa una problemática, y permitió desarrollar un
estudio orientado a la mejorar la productividad en la línea de producción de
alimentos balanceados para animales (ABA) de la empresa Alimentos el
Tunal C.A.
En relación a lo anterior Pérez (2003), define el proyecto técnico como
“trabajo de formulación de carácter técnico en las diferentes áreas del
conocimiento orientado a la solución de problemas en el ámbito empresarial”
(p.24).
El proyecto técnico realizado, permitió determinar cuáles fueron las causas
de la problemática presente en la empresa y por ende se determinó un plan
de mejoras para la mejorar la producción en la línea de alimentos
balanceados para animales (ABA). Dentro de éste método se aplicaron una
serie de técnicas e instrumentos necesarios para la obtención de resultados
óptimos. Así mismo fue necesario determinar la unidad de sujetos y objetos
de estudio a quien se le aplicaron las mismas.
Unidad de Estudio
Una unidad de estudio es aquella de la cual se necesita información, es el

objeto o sujeto de donde se obtienen los datos, se refiere al qué o quién
resulta de interés en una investigación y se caracterizan por ser únicas
dentro de un trabajo de investigación.
22
Sabino (1992), define al sujeto como “la persona o equipo de personas
que adquiere o elabora el conocimiento” (p.32). Dentro de las unidades de
estudio se mencionan los sujetos y los objetos.
En este contexto, Rojas (1998), define al sujeto como “aquella persona
que participa en la investigación, ya sea en la definición del problema, la
construcción del diseño metodológico o aportando datos para un estudio”
(p.103). Por otro lado, Vázquez (2006), define al objeto como “el fenómeno
sobre el que el investigador se interesa y aquel que da respuesta a las
preguntas de la investigación” (p.33).
Para una mejor comprensión del enfoque que se le da al presente trabajo
de investigación se seleccionaron y cuantificaron los sujetos y objetos de
estudio, que ayudaron a determinar aspectos relevantes para el desarrollo de
la propuesta. Siendo en este caso los sujetos todo el personal que interviene
en la línea de producción de alimentos balanceados para animales (ABA) de
la empresa Alimentos el Tunal C.A. y los objetos representan los equipos
involucrados en la línea mencionada. En el Cuadro 1, se describen los
sujetos y la cantidad de ellos estudiados:
Cuadro 1
Sujetos que Conforman la Unidad de Estudio
Cargo Cantidad
Jefe de Planta 1
Supervisor de Producción 2
Analistas de Producción 2
Operadores 4
Coordinador de Calidad 1
Total 10
Seguidamente, se muestra el Cuadro 2, donde se detallan los principales

equipos de estudio.
23
Cuadro 2
Objetos que Conforman la Unidad de Estudio
Descripción Cantidad
Mezclador 1
Molinos 2
Tolvas 30
Triturador 1
Paletizadora 1
Total 35
Estructura del Proyecto
El presente proyecto estuvo estructurado en tres etapas, la primera de

ellas fue realizar el diagnóstico situacional donde se aplicaron las técnicas e
instrumentos necesarios, la segunda consistió en el análisis de los resultados
obtenidos, y por tercera etapa correspondiente al diseño de la propuesta.
Esto se visualiza en el Cuadro 3 mostrado a continuación:
Cuadro 3
Etapas del proyecto
Etapa Descripción Objetivo
Definir y aplicar las técnicas e instrumentos para
I Diagnóstico determinar las causas que generan la problemática.
Situacional
Análisis de Mostrar los resultados obtenidos en la aplicación de
II
Resultados las técnicas e instrumentos.
Proponer mejoras para aumentar la productividad y
optimizar la producción en el proceso de elaboración
III
Diseño de la de alimentos balanceados para animales (ABA) de
Propuesta la empresa Alimentos el Tunal C.A.
24
Etapa I: Diagnóstico Situacional
Para lograr el diagnóstico situacional de la empresa, fue necesaria la

aplicación de una serie de técnicas e instrumentos que ayudaron al análisis
de la situación presente en la línea de producción de alimentos balanceados
para animales (ABA) de la empresa Alimentos el Tunal C.A. para conocerla a
detalle y saber cuáles son las etapas de la misma, así como también, la
manera en que el personal desempeña sus actividades, todo esto, para
generar un seguimiento adecuado y así identificar el problema a minimizar y
por ende las posibles soluciones.
A continuación, se muestra el Cuadro 4, las técnicas e instrumentos que
aportaron información para la recolección de los datos necesarios para la
identificación de las causas que estaban originando la baja producción y
poder plantear una propuesta para la mejorar la productividad en la línea de
alimentos balanceados para animales (ABA) de la empresa Alimentos el
Tunal C.A.
Cuadro 4
Técnicas e Instrumentos
Técnicas Instrumentos
Observación Directa Cuadro de Observación
Entrevista No Estructurada Diagrama de Flujo de Proceso
Tormenta de Ideas Tabla de no conformidades
Diagrama Causa-Efecto, Diagrama
Técnica de Grupo Nominal
de Pareto
25
Observación Directa
Rodríguez (2005), la define como:

Aquella en la cual el investigador puede observar y recoger
datos mediante su propia observacion. Este tipo de observación
puede ser intersubjetiva cuando es basada en el principio de que
observaciones repetidas de las mismas respuestas por el mismo
observador deben producir los mismos datos, y la obervacion
intrasubjetiva, que expone que observaciones repetidas de las
mismas respuestas por observadores diferentes deben producir
los mismos datos (p.98)
Esta tecnica permitió tener contacto directo con la línea en estudio para
percibir como se desempeñan las actividades presentes dentro del
proceso productivo de la empresa, por parte tanto del personal como de las
maquinarias que intervienen en el proceso para posteriormente constatar si
dicho desempeño está siendo realizado bajo las mejores condiciones. Para
la aplicación de esta técnica se realizaron visitas y recorridos por la línea con
el fin de apreciar a través del sentido de la vista como se realizan las
operaciones.
Entrevista no Estructurada
Arias (2006), la define como “una técnica basada en un diálogo o

conversación “cara a cara” entre el entrevistador y el entrevistado acerca de
un tema previamente determinado, de tal manera que el entrevistador pueda
obtener la información requerida” (p.73).
La entrevista no estructurada es un canal de comunicación entre el
analista y la empresa que sirve para obtener información acerca de las
necesidades de la misma y la manera de satisfacerlas.
En este proyecto se trabajó con preguntas abiertas, sin un orden
preestablecido, adquiriendo características de conversación, en reuniones
26
con las personas que conforman la unidad de estudio a fin de que expresen
lo que ellos consideran puede estar generando las deficiencias del proceso
productivo, como funciona la línea, que experiencia tienen en el proceso, si
existen paradas, que tipo de paradas, entre otras y que soluciones ellos
puedan plantear.
Tormenta de Ideas
Galgano (1995), señala la tormenta o lluvia de ideas como una estrategia

de aprendizaje donde el grupo, en un ambiente armónico y de respeto,
expresa las ideas que surgen espontáneamente de los alumnos y alumnas
en relación a una situación, tema, resolución de problemas, toma de
decisiones, búsquedas de alternativas.(p.39)
Ésta técnica, se aplicó mediante reuniones con la unidad de estudio a fin

de que expongan las ideas y causas que ellos consideran están generando
mermas en la línea de producción.
Diagrama de Causa-Efecto
Galgano (Ob. Cit.), expresa que este diagrama “es un gráfico que
muestra las relaciones entre una característica y sus factores o causas”
(p.99)
El diagrama de Causa-Efecto contribuyó en la investigación en el sentido
de que con él se pudo definir el efecto que se desea estudiar, en este caso,
la baja productividad en la línea de alimento para animales, tomando en
cuenta que mientras más definido se encuentre éste, más eficaz va a ser el
análisis de las causas, tanto las principales como las secundarias, que
ocasionaban las deficiencias en la línea de producción de la empresa. Se
27
organizaran en las cinco principales causas como lo son la maquinaria,
métodos, medio ambiente, mano de obra y gerencia.
Vázquez (2006), define esta técnica como “una discusión de grupo de

carácter semi-estructurada. Se llama nominal debido a que los integrantes
conocen el nombre de las personas que participarán en la discusión” (p.76)
La técnica de grupo nominal permitió a esta investigación llegar a un
consenso a través de la opinión un grupo de trabajadores que laboran en el
área estudiada, para saber cuáles eran sus impresiones con respecto a las
razones por las cuales se producen las mermas en el proceso, es decir,
cuáles eran los factores que el personal consideraba, eran los que generaban
la problemática.
Diagrama de Pareto
Es aquel que facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas

comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos. Por
otra parte, el diagrama de Pareto representa las causas principales que
originan un determinado problema, en el cual se plantea el principio 80/20,
sobre los pocos vitales y los muchos triviales, haciendo referencia a que la
mayoría de los problemas son causados por el menor número de incidencias.
Galgano (Ob. Cit.), lo define como “un método gráfico para definir los
problemas más importantes de una determinada situación y, por
consiguiente, las prioridades de intervención” (p.115).
Este diagrama es el resultado de la aplicación de la técnica de grupo
nominal y la tormenta de ideas y con él, se podo desarrollar una mentalidad
adecuada para comprender cuales son las pocas cosas más importantes y
centrarse en ellas.
28
Etapa II. Análisis de Resultados
En esta etapa se muestran los resultados obtenidos mediante la aplicación

de las técnicas descritas en el diagnóstico situacional para una mayor
comprensión de las condiciones de la empresa y problemática.
Observación Directa
A continuación se presenta el cuadro de producto de la aplicación de

observación directa en el cual se plasmó la información referente a las
condiciones del área de producción y cómo se realizan las actividades que
se allí se ejecutan. En el Cuadro 6, se visualizan los resultados obtenidos con
ésta técnica apoyados en una guía de observación estructurada.
Cuadro 5
Guía de observación
Áreas Observaciones
- Provista de una casilla en la cual se encuentra el
personal asignado para dicha labor.
- Posee un romana, la cual solo es utilizada para pesar
el PT que sale de la planta.
- Consta de una tolva, usada para trasladar la Materia
Recepción
Prima recibida al silo seleccionado.
de materia
- Contiene 4 silos cónicos identificados con capacidad
prima
de1500T, y un silo cilíndrico con capacidad de 10.000T.
- Cuenta con un silo horizontal, conformado por de 2
tolvas.
- El almacén de cubículos están identificados “derecha”
“izquierda” y enumerados.
29
Cuadro 5 (Cont.)
Áreas Observaciones
Se observaron dos almacenes el más nuevo:
- Consta de buena ventilación e iluminación,
- Se encuentra señalizado.
- El almacén viejo posee poca iluminación, polvillo
- En este se almacenan los ingredientes Macro a
Almacenes
granel, dividido por cubículos identificados, posee un
laboratorio físico,
- El almacén 40 y 41 tiene poca iluminación, donde se
almacena Materia Prima y productos rechazados a
granel.
- Galpón donde se encuentra ubicada la oficina.
- Buena iluminación
Mantenimiento - La ventilación es por colmenas
- Presencia de mesas de trabajo.
- Desorden de herramientas y repuestos
- El Galpón esta techado
- Posee una oficina, que contiene estantes de hierro
donde se almacenan los productos micro.
Área de Micro
- Poseen balanzas.
- los micros por formulas, son colocados en bases de
madera.
Diagrama de Flujo de Proceso
A continuación se describen cada una de las etapas que conforman el

proceso de producción de alimento.
30
Recepción de materia prima: Etapa del proceso en la cual la materia
prima es pesada y analizada en sus distintas presentaciones, según el tipo:
macro (granel), micro (sacos), minerales (granel, big bag, sacos), y líquidos
(cisterna, maxicubo, pipas)
Almacenamiento de materia prima: Es la operación que dependiendo

del tipo de materia prima, una vez recibida, analizada y aprobada, es
almacenada en silos verticales galvanizados, silos horizontales de concreto o
tanques. Como ejemplo podemos mencionar el maíz que es almacenado en
los silos galvanizados; la harina de soya en silos horizontales; el sebo en
tanques especiales para este tipo de líquido (serpentín con vapor para evitar
la compactación u obstrucción de tuberías).
Dosificado: Es la primera etapa al proceso productivo, la cual se refiere a

la transferencia de materia prima a los bines de producción (macro y
minerales) o tolvas de alimentación con la finalidad de mantener un stock
mínimo de lo requerido en las recetas de nutrición para elaborar una cantidad
de batches determinados de producto terminado. En esta etapa la materia
prima es pasada a través de un imán de cascada y por una zaranda (malla)
para extraer partículas extrañas (como metales, bolsas, maderas) y con ello
garantizar un producto de calidad y cuidado de los equipos.
Pesado de materia macros: Una vez equipada la planta (bines de

materia prima), se procede al pesaje de materia prima mediante un sistema
automatizado (Interfaz Sicbatch-SAP), en el cual es registrada la receta de
nutrición o formula de cada producto. Los macros son enviados a una
primera tolva báscula que pesa la cantidad exacta correspondiente a lo
indicado en la receta por la cantidad de batches a procesar y así
sucesivamente.
31
Premezclado: Una vez pesados los macros, son transferidos a un
mezclador vertical donde las materias primas se mezclan parcialmente, para
luego pasar a la molienda.
Molienda: Se cuenta con dos molinos de martillos; un molino de 2200rpm

para molienda fina con malla perforadora de 6mm (prepellet) y otro molino de
1800rpm para molienda gruesa con malla perforadora de 10mm. En esta
etapa las partículas son sometidas a una molienda uniforme con el fin de
obtener una granulometría específica para cada clase alimento. Dependiendo
del alimento a procesar el producto es direccionado a un molino específico.
Mezclado: El producto obtenido de la molienda es transportado a un

mezclador horizontal, y es sometido a un tiempo de mezcla seca de 1min
donde son adicionados los minerales y los micro-ingredientes para la
obtención de una mezcla homogénea, seguidamente son adicionadas las
materias primas líquidas con un tiempo de mezcla húmeda de 3min, todas
las materias primas pesadas según la dosis estipuladas en las recetas de
nutrición, previamente registrada en el sistema. El material proveniente de la
molienda gruesa (alimento polvo), se envía hacia los tanques de despacho.
Pelletizado: El producto de molienda fina (pre-pellet) es sometido al

proceso de donde se le da pequeña forma al material en forma de palitos.
Despacho: El alimento en polvo es almacenado en los tanques e producto

terminado y luego es descargado directamente en los furgones o volquetas
según sea el destino. El despacho a los clientes internos se realiza a granel.
El despacho a los clientes externos se realiza ensacado.
A continuación se presenta el Gráfico 1 con la información de las etapas
del proceso.
32
Gráfico 1 Etapas del proceso productivo
Recepción de Materia
Prima Almacenamiento de MP Dosificado
Pesaje
Mezclado Molienda Premezclado
Pre-Pelletizado Pelletizado
Almacenamiento
y despacho en
Polvo
Almacén y despacho
33
Entrevista No Estructurada
A continuación, se muestra la información obtenida gracias a esta técnica

aplicada en la unidad de estudio, a partir de reuniones informales con todos
los sujetos involucrados con el fin de conocer las opiniones de los mismos
acerca de la problemática en el departamento de produccion.
En el Cuadro 6 se presentan los resultados de la entrevista no
estructurada.
Cuadro 6
Tabla de Ponderaciones
Opiniones
a. Falta de mantenimiento de los equipos
b. Falta personal para realizar mantenimiento por turno
c. Insuficientes montacargas para trasladar los micros a las tolvas
correspondientes
d. Escasez de materia prima
e. Faltan equipo como furgones para almacenamiento del alimento y
evitar paradas por silos llenos
f. Fallas eléctricas
g. Cadenas reventadas
h. Cambios en la formulación y ajustes
i. Fallas en los silos de almacenamiento
Tormenta de ideas
Se realizaron seguidamente, otras reuniones más formales con la unidad

de estudio a fin de que establecieran cuales son las causas que se
consideran están generando el problema de baja productividad en la línea de
alimentos ABA y se estructuraron por causas principales como mano de obra,
34
maquinarias, materia prima, medio ambiente y métodos, las mismas se
presentan en el Cuadro 7.
Cuadro 7
Resultado de la Tormenta de Ideas.
Causas principales Causas Secundarias
a. Falta de furgones para descargar producto
terminado y poder seguir produciendo.
b. Falta de silos para mayor capacidad de
almacenaje de materia prima.
Maquinaria
c. Paradas no programadas de los equipos.
d. Se realiza solo mantenimiento preventivo
ocasional.
e. Falta de repuestos para los equipos.
f. Escases de materia prima ocasiona paradas
g. Variaciones de la materia prima originan
ajustes y cambios en la formulación.
h. La materia prima químicamente no cumpla con
Materia prima
los estándares de calidad establecidos.
i. Físicamente en el caso del producto pellet no
posea la dureza necesaria para poder ser
consumido por los animales
j. Las variaciones del clima debido a que cambia
Medio ambiente
las características normales de la materia prima
Mano de obra k. Desmotivación en el personal
l. Los cambios de producto (de una formula a otra).
Métodos m. Faltan procedimientos para reparar los equipos.
n. Proceso no estandarizado
35
Diagrama de Causa-Efecto
En el Gráfico 2 se evidencia el diagrama Causa Efecto el cual fue

realizado utilizando como referencia los datos obtenidos en la técnica anterior
de Tormenta de Ideas, siendo éstos los datos que el personal de la
empresa considera que repercuten a la formación de mermas en el proceso.
En el diagrama, se presentan las causas que ocasionan la baja
productividad en la empresa, organizadas por las grandes causas: materia
prima, maquinaria, mano de obra, métodos y medio ambiente.
Para esta técnica, se le pidió al personal que conforma la unidad en

estudio, escoger de las causas obtenidas en la tormenta de ideas y ponderar
aquellas que a su criterio, son las que actualmente generan baja
productividad en el proceso de elaboración de alimento. Para ello, se utilizó
como guía para la ponderación el Cuadro 9, con el cual el personal pudo dar
puntaje a las causas, dependiendo del grado de relevancia que ellos
consideraron tenían las mismas, siendo el puntaje 50 la causa que según su
opinión tenía mayor importancia y 0 aquella sin importancia.
Cuadro 8
Nivel de Importancia
Nivel de importancia Ponderación
Muy Importante 50
Importante 20
Medianamente importante 10
Poco importante 5
Sin importancia 0
36
Gráfico 2 Diagrama Causa-Efecto
Medio
Mano de obra Métodos
Ambiente
Falta de Cambios de producto

procedimientos
Variaciones estándar
del clima Desmotivación de
personal
Proceso no estandarizado
Baja
productividad
en la
Solo se realiza Mantenimiento Escase
preventivo producción de
Paradas no
alimentos ABA
Falta de silos programadas
Falta de repuestos Condiciones Físico-químicas no

adecuadas
Maquinaria Materia prima
37
Una vez identificadas las causas y establecida la tabla de ponderación a
utilizar se solicitó a los involucrados a participar en la técnica y ponderar las
causas según su propio criterio de acuerdo a la escala mostrada
anteriormente. El personal se identificó de la siguiente manera:
1. Jefe de Planta (JP)

2. Supervisor 1 (S1)
3. Supervisor 2 (S2)
4. Ayudante 1 (A1)
5. Ayudante 2 (A2)
6. Operador 1 (O1)
7. Operador 2(O2)
8. Coordinador de calidad CC)
A continuación ver el Cuadro 9, el resultado de la Técnica de Grupo

Nominal.
Cuadro 9
Causas JP S1 S2 A1 A2 O1 O2 CC Total
a 0 10 10 0 0 10 10 0 40
b 5 20 5 5 5 5 5 5 55
c 50 50 50 50 50 50 50 50 400
d 50 50 50 50 50 50 50 50 400
e 20 20 10 10 0 0 10 10 80
f 5 20 5 5 5 5 5 0 50
g 5 0 10 0 10 5 10 5 45
h 0 10 0 10 10 10 0 0 40
i 0 0 0 0 0 0 0 0 0
j 0 0 0 0 0 0 0 0 0
k 50 50 0 50 50 50 0 0 250
l 10 10 10 10 0 10 0 0 50
m 50 50 50 50 50 50 50 50 400
n 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 1815
38
Seguidamente se organizaron los datos y se calculó porcentajes de las
causas, porcentaje acumulado para elaborar el Diagrama de Pareto. Ver
Cuadro 10.
Cuadro 10
Cuadro Resumen de la Técnica de Grupo Nominal
Frecuencia %
Causas Frecuencia
Acumulada Acumulado
c 400 22,04 22,04
d 400 22,04 44,08
m 400 22,04 66,12
k 250 13,77 79,89
e 80 4,41 84,30
b 55 3,03 87,33
f 50 2,75 90,08
l 50 2,75 92,84
g 45 2,48 95,32
a 40 2,20 97,52
h 40 2,20 99,72
i 0 0 100,00
j 0 0 100,00
n 0 0 100,00
Total 100,00
1815
39
A continuación se muestra el Diagrama de Pareto con los resultados de la
técnica de grupo nominal; en el Grafico 3.
450 120
400
100
350
300 80
250
60
200
150 40
100
20
50
0 0
c d m k e b f l g a h i j n
Frecuencia Frecuencia acumulada
40
Claramente se observa que las causas que se encuentran generando el
problema de baja productividad en la elaboración de alimentos en la empresa
Alimentos el Tunal son; c. Paradas no programadas de los equipos; d. Solo
se realiza mantenimiento preventivo, m. Faltan procedimientos para reparar
los equipos; k. desmotivación del personal; generan un 79,89 %;
representado un 28% del total de las causas; cumpliéndose en un porcentaje
cercano el principio del Diagrama de Parteo donde el 20% de las causas son
las que influyen directamente en el 80 % del problema; por lo que la
propuesta fue establecida para solventar las principales causas.
Etapa III. Diseño de la Propuesta
Mejoras para optimización de la producción en el proceso de

elaboración de alimentos balanceados para animales (ABA) de la
empresa Alimentos el Tunal C.A.
En esta Etapa, en vista a los resultados obtenidos se realizó el diseño del

Plan de Mantenimiento para las máquinas y equipos de la empresa
Alimentos el Tunal C.A. con el objetivo de restaurar los equipos actuales,
desarrollas las instrucciones técnicas para el mantenimiento preventivo,
capacitar al personal y lograr una continuidad del proceso productivo para
lograr un aumento en la Producción en la línea de alimentos para animales
ABA.
Se estructuraron cuatros fases que se fundamentan en el análisis de los
resultados obtenidos y en los lineamientos establecidos por la Norma
COVENIN 3049-93 para la realización de los sistemas de información, tal
como se muestran en el Cuadro 11.
41
Cuadro 11
Fases de la Propuesta
Fases Acción
Manual de mantenimiento programado basado en la

I
COVENIN 3049-93.
II Acciones técnicas
III Plan de Capacitación y adiestramiento
IV Sistema de Indicadores de Gestión
Fase I: Manual de mantenimiento programado basado en la COVENIN

3049-93.
El mantenimiento de equipos y máquinas es fundamental para la correcta

y continua realización de las operaciones en toda empresa, esto, debido a
que todo componente mecánico, eléctrico, neumático, entre otros, sufre un
desgaste a través del tiempo, delimitando su vida útil, las cuales se conocen
como: periodo de arranque, operación normal y desgaste, en el cual la
relación de paradas va aumentando paulatinamente a medida que transcurra
el tiempo de operación de la máquina, no obstante, si la misma no se somete
a un programa de mantenimiento se llega más rápidamente al periodo de
desgaste.
Debido a esto, es que se propone la realización de un manual de
mantenimiento programado basado en la norma venezolana COVENIN 3049-
93, para disminuir los tiempos de paradas en las líneas de producción.
En el cuadro 13 se presentan los pasos para la elaboración de un manual
de mantenimiento basados en el 3049-93, que trata sobre los sistemas de
información de mantenimiento.
42
Sin embargo, para la realización del presente manual solo son utilizados
algunos procedimientos debido a que se está adecuando dicho
procedimiento a los requerimientos de la empresa.
En el Cuadro 12 se presenta el manual de mantenimiento programado
según la COVENIN 3049-93
Cuadro 12
Procedimientos del Sistema de Información del mantenimiento
Nº Procedimiento
M-01 Inventario de objetos del sistema productivo

M-02 Codificación de los objetos de mantenimiento
M-03 Registro de los objetos de mantenimiento
M-04 Instrucciones técnicas de mantenimiento
M-05 Procedimientos de ejecución
M-06 Programación de mantenimiento
M-07 Cuantificación de personal de mantenimiento
M-08 Ticket de trabajo
M-09 Chequeo de mantenimiento rutinario
M-10 Recorrido de inspección
M-11 Chequeo de mantenimiento circunstancial
M-12 Inspección de instalaciones y edificaciones
M-13 Registro semanal de falla
M-14 Orden de trabajo
M-15 Orden de salida de materiales y/o repuestos
M-16 Requisición de materiales y/o repuestos
M-17 Requisición de trabajo
M-18 Historial de fallas
M-19 Acumulación de consumo de materiales, repuestos y horas-hombre
M-20 Presupuesto anual de mantenimiento
Sin embargo, para la realización del presente manual solo son utilizados
algunos procedimientos debido a que se está adecuando dicho
procedimiento a los requerimientos de la empresa.
En el Cuadro 13 se presenta el manual de mantenimiento programado
según la COVENIN 3049-93
43
Cuadro 13
Manual de mantenimiento Preventivo
El Tunal C.A.
Fecha de
N° de revisión: 01 N° de páginas: 1 de
efectividad:16/08/17
Revisado Por: Ing. Anlyr Aprobado Por: Ing.
Elaborado Por: Ovielh M.
Granda Luis Brea
Manual de mantenimiento basado en la norma COVENIN 3049-93
Inventario de los objetos del sistema productivo (M-01)

Constituye el punto de partida del sistema de información de
mantenimiento, ya que aquí se listan los componentes objeto de
mantenimiento y consiste este instrumento en una descripción muy
superficial de cada objeto sujeto a acciones de mantenimiento dentro del
sistema productivo.
Cantidad Descripción Motor/Potencia Capacidad

2 Molinos tipo 30/60 KW 20 ton/hora
martillo
1 Mezclador 30 KW 22.5 ton/ hora
1 Triturador 17.5 KW 8 ton/hora
4 Elevador de 1.5/2.2/ 3 KW 220 ton/hora
cangilones
1 Balanza 0.4 HP 4 ton
1 Peletizador 8 HP 10 ton/hora
2 Moto reductor - -
44
El Tunal C.A.
Fecha de N° de revisión: 01 N° de páginas: 1

efectividad:16/08/17 de
Elaborado Por: Revisado Por: Ing. Anlyr Granda Aprobado Por:
Ovielh M. Ing. Luis Brea
Manual de mantenimiento basado en la norma COVENIN 3049-93
Codificación de los objetos del sistema productivo (M-02)
Es la asignación de combinaciones alfa- numéricas a cada equipo, para

una ubicación rápida dentro del sistema productivo. Además se desagregan
los elementos que componen el equipo.
Sección Nombre de la máquina o Código
equipo
Elementos de transmisión Motor reductor de M-07
engranaje de piñón cónico
Subsistema Componente
Piñón
Rueda dentada
Árbol piñón
Eje de salida
Chaveta
Reten
Rodamiento
Anillo de seguridad
Elementos mecánicos Tornillo de cáncamo
Distanciador
Carcasa
Tapón roscado
Tuerca estriada
Arandela de seguridad
Tapa del reductor
45
Tornillo de cabeza hexagonal
Arandela de ajuste
Sistema eléctrico Motor trifásico
Cables de alimentación
Lubricación Grasa XM2
Aceite VG 220/ VG 680
Sección Nombre de la máquina o equipo Código

Elementos de Motor reductor de engranaje de M-07
transmisión piñón cónico
Piñón
Rueda dentada
Árbol piñón
Eje de salida
Chaveta
Reten
Rodamiento
Anillo de seguridad
Elementos mecánicos Tornillo de cáncamo
Distanciador
Carcasa
Tapón roscado
Tuerca estriada
Arandela de seguridad
Tapa del reductor
Tornillo de cabeza hexagonal
Arandela de ajuste
Aceite VG 220/ VG 680
Molienda Molino de tipo tornillo M-01
Eje
Rodamiento rigido de bolas (6202)
Pernos M40
Tuerca de cabeza hexagonal M40
Malla metálica (6-10 mm)
Plato rotatorio
46
Colector
Tolva
Elementos mecánicos Polea
Correa trapecial tipo A
Ciclón
Tubería
Contactor
Fusible
Mezclado Mezclador M-02
Paletas
Rodamiento rígido de bolas (6202)
Elementos mecánicos Eje
Tuerca de cabeza hexagonal M20
Tornillo M20
Plato rotatorio
Motor trifásico
Sistema eléctrico Cables de alimentación
Contactor

peletizado Peletizadora M-06
Matriz
Sin fin
Rodamiento rígido de bolas
Elementos mecánicos Polea
Correa trapecial
Motor trifásico
Sistema eléctrico Contactor
Resistencia
Triturado Triturador M-03
47
Elementos trituradores
Rodamiento
Eje
Elementos mecánicos Tuerca de cabeza hexagonal M20
Tornillo M20
Carcasa
Motor trifásico
Traslado de materiales Elevador de cangilones M-04
Banda
Cangilones
Tornillo M20
Elementos mecánicos Tuerca de seguridad
Arandela
Reductor
Motor trifásico
Instrucciones técnicas de mantenimiento (M-04)
A continuación, en el Cuadro 14, se presentan las instrucciones técnicas;

desarrolladas para los equipos de la empresa.
Cuadro 14
Instrucciones Técnicas
El Tunal C.A
Maquina o equipo Moto reductor

Acciones Código
48
Mantenimiento programado MPG-07
Actividades
Limpieza/ semanal LI-07
Lubricación/ cuatrimestral LU-07
Mantenimiento preventivo MP-07
Actividades
Prueba de resistencia/ RV-07-E1
semestral RV-07-E2
Prueba de aislamiento corta SR-07
duración (SPOT)
Sustitución de rodamientos/
cada dos años y medio.
Mantenimiento por avería MA-07
(*depende del fallo que
presente el equipo y es de
atención inmediata)
Fallo Causa posible Solución
Ruidos de funcionamiento  Ruido de  Compruebe el
inusuales y continuos roces: aceite.
rodamiento  Cambie el
dañado rodamiento.
 Ruido de
golpeteo:
irregularida
d en los
engranajes
Ruidos de funcionamiento  Cuerpos  Compruebe el
inusual y discontinuo. extraños en aceite.
el aceite.
Fuga de aceite  Junta de  Apriete de nuevo

 Por la tapa del reductor, goma de la los tornillos de la
por la brida del motor, tapa del tapa del reductor
por la brida del reductor no y vigílelo.
reductor. estanca.  Cambie la junta.
 Junta
defectuosa
49
El Tunal C.A
Maquina o equipo Molino de tipo martillo
Acciones Código
Mantenimiento rutinario MR-01
Actividades
Limpieza/ diario LI-01
Actividades
Sustitución de elementos moledores/ SU-01
anual.
Lubricación/ trimestral. LU-01
Actividades
Revisión del consumo de RV-01-E
amperaje/trimestral.
El Tunal C.A
Acciones Código
Actividades
Lubricación/semestral. LU-04
Revisión de estado de cangilones RV-04-1
Revisión de estado de banda RV-04-2
50
Actividades
Sustitución de rodamientos/ cada dos SR-04
años y medio.
Sustitución de cojinetes SC-04
(chumaceras)/ cada tres años.
Mantenimiento por avería MA-04
(*depende del fallo que presente el
equipo y es de atención inmediata)
El Tunal C.A
Acciones Código
Revisión de estado de las RV-03
cuchillas/diario
Actividades
Revisión del amperaje del moto RV-03-2
reductor
El Tunal C.A
Acciones Código
Actividades
51
Sustitución de cojinetes /mensual. SU-06
Revisión del amperaje del motor y RV-06-2
resistencia.
Inspección de moldes/ mensual. RV-06-1
El Tunal C.A
Acciones Código
Actividades
Lubricación/trimestral. LU-02
Sustitución de rodamiento/ cada dos RV-02-1
años y medio.
Revisión del amperaje del motor. RV-02-2
Procedimiento de ejecución (M-05)
Lo primero que se debe hacer a la hora de realizar alguna acción de

mantenimiento es desenergizar el equipo y esperar que su temperatura
descienda para evitar riesgos de accidentes y de sufrir con esto lesiones.
El Tunal C.A
Maquina o equipo Moto reductor
52
Actividad Procedimiento
Limpieza La limpieza del equipo solo debe hacerse
cuando el mismo este des energizado, es decir,
apagado para evitar los riesgos asociados al
mismo.
¿Qué hacer?
El operador de limpieza, debe encargarse de
limpiar los motores reductores con la ayuda de
un cepillo de cerdas, hasta eliminar el polvo y las
partículas harinosas que envuelven el equipo.
¿Por qué hacerlo?
Las partículas harinosas y el polvo afectan a los
elementos rodantes, porque producen mayor
fricción en las superficies concordantes,
haciendo cada vez más que el aceite sintético y
la grasa pierdan su efecto lubrificante, que a la
larga traerá fallos o averías en los elementos
debido a que se acelera el desgaste.
¿Dónde hacerlo?
En cada máquina o equipo que utilice un moto
reductor.
*Nota: se recomienda comenzar la limpieza
desde el 4to piso (Sifter) y continuar en
descenso, debido a que por los orificios de las
tuberías neumáticas y de las maquinas
desciende mucha harina ensuciando el piso
anterior.
Lubricación ¿Qué hacer?
Con la ayuda de una bomba de engrase, colocar
la boquilla de carga en la válvula de servicio del
reductor, aplicar suficiente grasa hasta que sea
notorio un buen engrase (la grasa empieza a
salir por los bordes).
¿Por qué hacerlo?
Si los cojinetes (chumaceras) no están bien
engrasados se tendrá mayor roce entre las
superficies concordantes lo que producirá mayor
desgaste.
Insumo:
Grasa
Equipo:
Bomba de engrase.
¿Qué hacer?
-separar las puntas del motor
53
-colocar el cable de línea a una punta del motor y
la línea de tierra a la carcasa
Prueba de -realizar la medición según el tipo de multímetro
resistencia y tomar nota
-realizar la operación con las otras puntas del
motor.
La prueba de continuidad se realiza colocando el
cable de línea y el de tierra en dos puntas del
motor y la resistencia debe ir a cero.
¿Por qué hacerlo?
Las pruebas de resistencia nos brindan
información importante del estado de un equipo,
en este caso del devanado del motor, ya que si
la resistencia está por debajo de los niveles de
referencia, en cualquier subida de amperaje las
bobinas del motor podrían quemarse, con lo cual
tendría que reemplazarse el motor por uno
nuevo, lo que acarrea mayor costo.
El técnico electricista al realizar esta prueba y
Prueba de resistencia percatarse de que los niveles de resistencia del
(cont.) motor está por debajo de los niveles, debe
informarlo a su supervisor inmediato para que el
mismo tome las acciones pertinentes.
La fórmula para conocer la resistencia de
aislamiento es la siguiente:
= (se expresa en
Megohms)
Donde KVA por simplificación se reduce a la

igualdad de 1 KVA=1 Hp.
Cabe destacar, que las normas de la industria
aceptan 1 Megohm como valor mínimo absoluto
de resistencia de aislamiento en un motor de 460
V.
Pero la resistencia mínima por experiencia
normalmente debe ser más alta, del orden de los
400 a 600 Megohms o más.
*Nota: este problema de baja resistencia se

soluciona barnizando de nuevo el devanado con
barniz de impregnación rojo dieléctrico.
Esta prueba, conocida como prueba de
aislamiento SPOT, es la prueba de aislamiento
54
más simple y es por lo cual es la más práctica y
utilizada, durante esta el voltaje de salida del
aparado probado se eleva hasta el valor
deseado, a un tiempo determinado se toma
lectura de la resistencia de aislamiento,
generalmente 1 minuto.
¿Qué hacer?
-desconectar el suministro de energía.
-destapar la caja de conexión del motor.
Prueba de aislamiento -desencintar las terminales de este y separarlos
corta duración (SPOT) de tal manera que ninguno de ellos se unan
entre sí.
- conectar el multímetro en modo ohmímetro en
cada fase del motor y tierra de la carcasa.
-Después de cada prueba, drenar la corriente
parasita.
-por ultimo realizar la prueba entre las tres fases
unidas temporales contra tierra.
¿Por qué hacerlo?
Si los valores de lectura están arriba de los
valores mínimos aceptables, el motor se
considera en condiciones de operación para un
periodo de tiempo preseleccionado,
generalmente el tiempo va de 6 meses a 1 año,
hasta que se realicen de nuevo las pruebas.
¿Qué hacer?
Se debe desensamblar el motor, según se indica
-Des energizar la alimentación eléctrica.
-Desconexión de los cables de alimentación.
-Desacoplamiento del conjunto motor-reductor.
-Desmontaje del motor.
-Desensamblado de partes.
Antes de sustituir el rodamiento se debe de
verificar los ajustes de la flecha (eje) y la caja
(tapa que sostiene el rodamiento), para que
ensamblen correctamente y no presenten
problemas en poco tiempo. El ajuste permitido en
estos casos es de 2 milésimas de pulgada.
Sustitución de La forma correcta de montar el rodamiento, es
55
rodamientos utilizando las herramientas específicas para tal
uso, sin embargo, de no tenerse dicha
herramienta, se puede utilizar un tubo de
diámetro proporcional al diámetro del aro interior
del rodamiento y con la ayuda de un martillo
golpear suavemente, permitiendo el avance del
rodamiento a través del eje hasta la posición
adecuada, colocar el anillo de seguridad y la
caja.
Apretar los tornillos de sujeción. Y volver a
acoplar el motor al reductor.
¿Por qué hacerlo?
Los rodamientos son elementos que poseen
larga vida útil debido a que el desgaste entre sus
elementos es insignificante, sin embargo, el
fabricante recomienda su sustitución cada cierto
periodo de tiempo ( cada 20.000 horas de uso),
dicha sustitución se debe realizar para evitar que
el rodamiento llegue a su fatiga (se rompa) y
produzca en el equipo fallas absolutas como lo
es un corto-circuito entre el estator-rotor
(quemado de bobinas), lo cual se produce por el
contacto entre el estator y el rotor, esto produce
pérdidas significativas debido a que se debe
sustituir el motor.
El Tunal C.A
Maquina o equipo Elevador de cangilones

¿Qué hacer?
Con la ayuda de una bomba de engrase,
colocar la boquilla de carga en la válvula de
servicio del cojinete (chumacera), aplicar
suficiente grasa hasta que sea notorio un buen
engrase (la grasa empieza a salir por los
56
Lubricación bordes). El mismo se debe hacerse
semestralmente, tanto en el cojinete de la
parte superior del elevador como en la parte
inferior.
¿Porque hacerlo?
Los cojinetes debido a su larga vida útil
soportan condiciones de trabajo bajo altos
esfuerzos, sin embargo, la mala lubricación
acorta su vida útil debido a la fricción entre las
superficies concordantes.
¿Qué hacer?
-Des energizar el equipo.
Aflojar los tornillos que sujetan la tapa del
elevador (ubicado 1er piso).
-Retirar la tapa.
-Apoyándose en los cangilones, ir ejerciendo
presión hacia abajo para deslizar la banda y
de esa forma ir inspeccionando visualmente el
estado de los mismos, ir sustituyendo y
colocando cangilones en donde no se
encuentren procurando que no caiga al fondo
Sustitución de cangilones algún elemento, de ocurrir esto debe ser
retirado en la brevedad posible porque puede
causar averías en los equipos de la línea
productiva.
Materiales:
Tornillos de cangilones , arandelas planas,
tuercas de seguridad ¼”
Herramientas:
Dado 12 mm, reachi, alargador, llave de ½” y
de 3/8”
¿Por qué hacerlo?
Para que el elevador este correctamente
balanceado, y con ello disminuya la frecuencia
de impactos en el interior del elevador lo que
va deteriorando con el tiempo los cangilones.
Además, para mantener el caudal máximo y
constante que puede proporcionar el elevador.
57
El Tunal C.A
Maquina o equipo Peletizadora

La limpieza del equipo solo debe hacerse
cuando el mismo este des energizado, es
decir, apagado para evitar los riesgos
asociados al mismo.
¿Qué hacer?
limpiar con un cepillo de cerdas, la superficie
Limpieza externa de la peletizadora hasta que la misma
quede libre de producto, así mismo, limpiar el
área en la que se encuentra instalado el
equipo para disminuir el riesgo de accidentes
para el personal que atiende dicho equipo.
Limpiar periódicamente la tolva de descarga de
productos.
¿Por qué hacerlo?
Para mantener en óptimas condiciones de
funcionamiento el equipo y evitar los atasques
de producto en la tolva de descarga que
produzcan inconvenientes en el proceso,
además, para trabajar en un lugar lo más
limpio posible que sea del agrado del
trabajador y de todo el personal directivo que
ingrese a planta.
¿Qué hacer?
Lubricación servicio del cojinete (chumacera), aplicar
bordes). La frecuencia del mismo es
trimestralmente.
¿Porque hacerlo?
Para mantener la maquina siempre en óptimas
condiciones de funcionamiento.
¿Qué hacer?
Sustitución de cojinetes.
58
Para la sustitución de los cojinetes
(chumaceras) se deberá proceder de la
siguiente manera:
Extracción del cojinete lado de descarga:
 Quitar la tapa.
 Desatornillar el tornillo de fijación y su
Sustitución de cojinetes relativa arandela.
 Quitar los tornillos e introducirlos en los
tres orificios fileteados previstos para la
extracción del soporte.
 El cojinete (chumacera) dañado podrá
ser desmontado sobre un bancal y al
mismo tiempo, se controlara, el estado
de desgaste del anillo de reten.
 Durante toda la operación, el rotor
deberá ser mantenido en posición
horizontal.
Extracción del cojinete lado de entrada
 Vale el mismo procedimiento empleado
para la extracción del cojinete del lado
de descarga, desmontando antes la
polea de mando y su respectiva
chaveta.
Extracción del tambor rodante
 Desmontar el soporte del lado de
entrada y la tapa; el tambor rodante
saldrá del lado de descarga junto con su
soporte.
 Sustituir las piezas desgastadas.
El Tunal C.A
Maquina o equipo Molino de tipo martillo

cuando el mismo este des energizado, es decir,
apagado para evitar los riesgos asociados al
59
mismo.
¿Qué hacer?
externa de l molino hasta que la misma quede
libre de polvo y partículas harinosas, así mismo,
Limpieza limpiar el área en la que se encuentra instalado
el equipo para disminuir el riesgo de accidentes
para el personal que atiende dicho equipo.
Limpiar periódicamente la tolva de descarga de
productos.
¿Por qué hacerlo?
Para mantener en óptimas condiciones de
funcionamiento el equipo y evitar los atasques
de producto en la tolva de descarga que
produzcan inconvenientes en el proceso,
además, para trabajar en un lugar lo más limpio
posible que sea del agrado del trabajador y de
todo el personal directivo que ingrese a planta.
¿Qué hacer?
Con la ayuda de una bomba de engrase, colocar
la boquilla de carga en la válvula de servicio del
Lubricación cojinete (chumacera), aplicar suficiente grasa
hasta que sea notorio un buen engrase (la grasa
empieza a salir por los bordes). La frecuencia
del mismo es trimestralmente.
¿Por qué hacerlo?
Para mantener la maquina siempre en óptimas
Des energizar la maquina, esperar a que la
temperatura de la misma descienda, utilizar el
juego de llaves para desacoplar la carcasa y
Sustitución de moledores acceder a los moledores, inspeccionarlos y
finalmente sustituir los que presenten un
desgaste significativo.
60
El Tunal C.A
Maquina o equipo Triturador

cuando el mismo este des energizado, es
decir, apagado para evitar los riesgos
asociados al mismo.
¿Qué hacer?
externa de la rosca hasta que la misma quede
libre de producto, así mismo, limpiar el área en
Limpieza la que se encuentra instalado el equipo para
disminuir el riesgo de accidentes para el
personal que atiende dicho equipo.
Con un paño húmedo limpiar mensualmente el
tubo de vidrio del medidor de caudal.
¿Por qué hacerlo?
Para trabajar en un lugar lo más limpio
posible para evitar accidentes, además, que
sea del agrado del trabajador y de todo el
personal directivo que ingrese a planta.
¿Qué hacer?
servicio del cojinete (chumacera), aplicar
bordes).
¿Por qué hacerlo?
Lubricación Para mantener la maquina siempre en óptimas
Insumo:
Grasa
Equipo:
Bomba de engrase.
Cuando el equipo este des energizado, abrir la
compuerta de la maquina y chequear
Revisión del estado de las visualmente el estado de las cuchillas.
61
cuchillas De encontrar cuchillas que presenten
desgaste significativo, debe informar al
supervisor inmediato para realizar las
acciones correctivas.
Ticket de trabajo (M-08)
Es una orden de trabajo programada y es utilizado cada vez que los

programas de mantenimiento (M-06) indiquen la ejecución de una acción de
mantenimiento, con la finalidad de llevar un control o registro a fin de
justificar al directivo las actividades realizadas y los costos asociados al
mantenimiento de la planta. Ver Cuadro 15
Cuadro 15
Ticket de trabajo
Maquina o Codigo Fecha

equipo
Instrucción técnica Codigo
62
Registro de Fallas por Equipo
Inmediatamente después que sucede o se detecta una falla, este debe

reportarse y registrarse para tomar los correctivos o las acciones necesarias
para la su solución. Este procedimiento es conocido como M-13, se utiliza
semanalmente y sirve como mecanismo de ejecución de acciones de
reparación: justificación de la organización de mantenimiento ante los
demás entes del SP, ya que falla reportada y registrada debe ser atendida;
comparación de fallas reportadas y atendidas semana a semana;
evaluación de los diferentes periodos: punto de partida para la planificación
de las actividades prioritarias y de actividades que requieren otro tipo de
mantenimiento.
Cuadro 12
El tunal
Departamento de mantenimiento
REGISTRO DE FALLAS POR EQUIPO
Equipo
Marca
Área
Falla Causa de la falla Fecha Fecha Repuest

inicio culminación
63
Orden de trabajo (M-14)
Luego de reportada y registrada la avería en el M-13, se emite la

respectiva orden de trabajo para ejecutar las acciones necesarias y subsanar
dicha falla.
Este instrumento no es solo la transmisión de una acción por escrito,
porque no tendría ningún sentido, su objetivo debe estar enfocado hacia el
logro de metas tales como registros de información sobre: tipo y causas de
fallas, materiales, repuestos y horas hombre utilizados en la ejecución de
acciones, estado en el que quedo el equipo después de su intervención u
otro. Además, se debe tener en cuenta que constituye el soporte más
importante para el historial de fallas de los diferentes objetos de
mantenimiento.
Cuadro 17
ORDEN DE TRABAJO
El tunal C.A
Departamento de mantenimiento
N°
REALIZADO POR: FECHA VERIFICADO
EQUIPO O INSTALACIÓN A INTERVENIR

Descripción Serial Codigo
UBICACIÓN EN LA CUAL SE ENCUENTRA
Sección o Área
piso
RESPONSABLES
Responsable de la Responsable
ejecución de supervisar
JUSTIFICACIÓN DE LA ACCIÓN
64
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN Y TIPO DE FALLA
CAUSA DE LA FALLA
Tiempo utilizado en la ejecución de la acción:
MATERIALES Y REPUESTOS UTILIZADOS
DESCRIPCIÓN DEL ESTADO EN EL QUE QUEDO EL OBJETO
Fase II Acciones Técnicas
En el desarrollo de esta etapa se plantean todas aquellas opciones

técnicas y estratégicas que se deben de llevar a cabo para mejorar las
condiciones de funcionamiento de las zonas consideradas como críticas en
el diagnostico situacional con la finalidad de generar mejores índices de
productividad.
65
1. Estricto cumplimiento del plan de mantenimiento según la norma
COVENIN 3049-93
Este plan de mantenimiento permite poder chequear que piezas o
máquinas están fallando o por fallar, de esta manera permite tener un control
sobre ellas ayudando a que el operario o encargado, ya sea de taller o
producción pueda tomar medidas inmediatas ante circunstancias que puedan
obligar a paradas no programadas ya que da un profundo y detallado análisis
de la estructura de cada equipo, aunado a esto nos permite alargar la vida
útil de todo el equipamiento en el área de producción como en sus
alrededores.
2. Instalación de ups en el mezclador
Se propone la instalación de un ups en el mezclador, para de esta forma
no se detenga al haber una caída de voltaje debido a que cuando hay fallas
eléctricas en la planta el mezclador queda atascado por motivos de la
viscosidad de la mezcla y este no puede arrancar por si solo, generando así
de esta manera que sea necesaria su descarga manual para poder seguir el
proceso lo que obliga a que operarios tengan que dejar de ejecutar sus
acciones programadas para así asistir a la descarga del mismo, generando
así un contratiempo que se traduce en retraso para continuar normalmente
las operaciones y además la posibilidad de no poder cumplir con los
requerimientos establecidos por los clientes encadenando de esta manera
una cadena de conflictos.
Fase III Plan de capacitación y adiestramiento para el personal

involucrado
La capacitación de personal y el adiestramiento son un proceso que se

relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los
individuos y de los grupos que forman parte de una organización, la cual,
está obligada a educar e instruir a su personal, sin embargo, el personal
66
también está en la obligación de aprovechar dicha formación que la empresa
les brinda y transferir a otros empleados los conocimientos y habilidades
adquiridas al desarrollar su trabajo.
Todo esto, debe orientarse a mejorar la productividad en la empresa, esto
se logra cumpliendo como propósitos fundamentales: (a) actualizar y
perfeccionar los conocimientos y las habilidades que requiere el trabajador
para realizar su actividad, (b) enseñar al trabajador cómo aplicar la nueva
tecnología en su actividad, (c) elevar los niveles de desempeño, (d) prevenir
riesgos de trabajo, (e) contribuir al desarrollo integral de los individuos que
forman la organización.
A continuación se presenta el plan de capacitación sugerido para la
empresa. Ver Cuadro 18
67
Cuadro 18
Campaña Motivacional
Entrenamiento Contenido Objetivo Facilitador Fecha Duración
Taller Capacitar al personal para

Definición,
que conozca las Empresa de Agosto
Importancia, pasos 16 Horas
Instrucciones instrucciones técnicas de Outsourcing 2017
para su ejecucion
técnicas trabajo
Lograr que los participantes

Definición, objetivos,
Taller conozcan los pasos para
implementación e
lograr implantar Empresa de
importancia del Septiembr 16 Horas
Mantenimiento mantenimiento preventivo a Outsourcing
mantenimiento e 2017
Preventivo los equipos y máquinas de
preventivo
la empresa.
Capacitar al personal para
Curso Definición, Pasos, que desarrolle indicadores Empresa de Octubre 8 Horas
Indicadores de formularios, de gestión para mejorar la Outsourcing 2017
Gestión implantación eficiencia y eficacia de los
procesos que ejecutan
Charlas
Higiene y Importancia, Tipos de Capacitar al personal en lo
Empresa de Octubre
Seguridad riesgos, acciones que se refiere higiene y 4 Horas
Outsourcing 2017
laboral preventivas seguridad laboral
68
Fase IV. Sistema de Indicadores de Gestión
Para contribuir a la mejora de los procesos de la empresa, también se

propone el desarrollo de algunos indicadores de gestión que permitan medir
el desempeño de todo aquello que repercuta en la productividad de la línea
de producción de alimentos balanceados para animales (ABA) en la empresa
Alimentos el Tunal C.A.
Según vieira (2003), los indicadores de gestión son una unidad de medida
gerencial o de dirección que permiten evaluar el desempeño de una
organización frente a sus objetivos, metas y responsabilidades, con los
grupos de referencia.
En este sentido, los indicadores de gestión son implementados por los
líderes de las organizaciones para evaluar el desempeño y los resultados de
una actividad en específico, debido a que son una herramienta útil para
cumplir con éxito un proyecto, y de lo cual, para trabajar con el mismo se
debe tener la perfecta comprensión de su finalidad, así como de las acciones
correctivas que serán ejecutadas si no se cumplen los mismos.
Por tal motivo, se realizó el diseño de los indicadores de gestión aplicados
a la empresa El Tunal, C.A. en el proceso de elaboración de alimento
balanceado para animales, para el monitoreo de la eficiencia tanto de las
líneas de producción como del personal involucrado en el mismo, con la
finalidad de llevar a cabo acciones correctivas de forma inmediata.
A continuación en el cuadro se muestran los elementos que componen
los indicadores diseñados, así como una descripción de los mismos para
tener una mejor comprensión y que de esta forma no se presenten
ambigüedades en su aplicación.
69
Cuadro 19
Elementos que componen los indicadores de gestión.
Elementos Descripción
Nombre El nombre se refiere al indicador.
Objetivo Expresa la finalidad por la que se utiliza el
indicador
Meta Indica el resultado que se desea obtener.
Indicador Define el instrumento a emplear para determinar
los parámetros de interés.
Frecuencia Indica el intervalo de tiempo que se establece
para realizar la medición.
Área Define el lugar donde será aplicada la medición.
Responsable Persona encargada de realizar la medición.
Nivel de referencia Indica el rango de valores estandarizados para
comparar las mediciones.
Punto de lectura Indica los instrumentos, programas, técnicas o
herramientas empleadas para realizar la medición.
Proceso Indica el conjunto de fases de operaciones a la
cual se aplica la medición.
Efecto Datos que serán conocidos con la aplicación del
indicador.
Impacto Indica lo que permitirá determinar, cumplir o
evaluar.
Informe Conjunto de datos que deben ser registrados, así
como los problemas y las causas de los mismos.
Acción correctiva Acción a emplear en caso de que los resultados
no se encuentren dentro de las metas
establecidas.
Seguidamente, en el Cuadro se presentan el diseño general del indicador

de gestión, a partir del cual, se estructuraran indicadores de gestión
específicos, orientados a evaluar distintos aspectos relevantes.
70
Cuadro 20
Diseño de indicador de gestión.
Código:
Fecha:
Indicador de
Gestión
Nombre
Objetivo
Meta
Indicador
Frecuencia Nivel de
referencia
Área
Responsable Punto de lectura
Aplicabilidad del modelo

Proceso
Efecto
Impacto
Informe
71
Cuadro 21
Código:
Fecha:
Indicador de
Gestión
Cumplimiento del plan de producción

Nombre
Objetivo
Cuantificar la cantidad de toneladas de alimento en base
a la programada
Meta 98%
Indicador Toneladas producidas x 100
Toneladas planificadas
Frecuencia Mensual Nivel de Por
referencia consenso
Área Producción Registro de
Responsable Punto de lectura producción

Proceso
Producción de alimentos balanceado para animales
(ABA)
Efecto
Tener conocimiento sobre la taza de producción
Informe
De no cumplirse, debe contener los detalles de las causas que

impidieron lograr los objetivos establecidos
72
Cuadro 22
Código:
Fecha:
Indicador de
Gestión
Nombre Cumplimiento del plan de mantenimiento

Objetivo Cuantificar las acciones de mantenimiento que se
realizan.
Meta 95%
Indicador Acciones de mantenimiento ejecutadas x 100
Acciones de mantenimiento programadas
Frecuencia Quincenal Nivel de Por

referencia consenso
Área Producción
Responsable Supervisor de Punto de lectura Ordenes de
producción trabajo
Proceso
Alimentos balanceado para animales(ABA)
Efecto
Conocer la efectividad del plan de mantenimiento
Informe

73
Cuadro 23
Código:
Fecha:
Indicador de
Gestión
Plan de adiestramiento y capacitación

Nombre
Objetivo Aumentar el rendimiento del operario
Meta 100%
Indicador Curso realizado x 100
Curso programado
Frecuencia Trimestral Nivel de Por

referencia consenso
Área Producción
Responsable Punto de lectura Registro de
asistencia
Proceso
Producción de alimentos balanceado para animales
Efecto
Permitir al operario adquirir mayor destreza y
conocimiento en su área laboral
Informe

74
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La elaboración de este trabajo de investigación, permitió determinar a

través de la aplicación de una serie de metodologías las posibles causas las
cuales la empresa no logra llegar a sus máximos índices de productividad en
el proceso de elaboración de alimento concentrado para animales (ABA) en
la empresa Alimentos El Tunal, C.A ubicada en Quibor, estado Lara.
Es importante que constantemente se realicen evaluaciones tanto a las
operaciones como a los equipos de los procesos productivos de la
organización, con el fin de optimizar los mismos y de esta forma poder
mantener una información mucho más confiable que puedan ser usadas para
una buena toma de decisiones.
La productividad como objetivo de los sistemas productivos, es un factor
primordial y del cual las organizaciones se han enfocado en optimizar para
de esta manera poder mantenerse en un mercado competitivo,
aprovechando en lo posible los recursos para producir mayor cantidad de
productos, debido a esto al darle solución a todas aquellas variables que
puedan retrasar o disminuir la eficiente explotación de los distintos recursos,
se lograra significativamente aumentar, los niveles de productividad
Posteriormente, a través de la aplicación de técnicas de análisis, se
obtuvieron resultados concretos sobre los factores causantes de las
deficiencias en el proceso de alimentos balanceado para animales en la
empresa EL TUNAL, C.A en la cual se concluyó lo siguiente:
75
1. Con respecto a la observación directa, se visualizó que la empresa
posee algunos equipos que presentan fugas de aceite y están sucios; buena
iluminación y ventilación en general en todas las áreas; presencia de
polvillo lo que puede hacer que la operación a realizar por el operario se
haga de una forma mucho más lenta e incluso genere un peligro para el
mismo; desorden en el área de mantenimiento en lo que se refiere a
herramientas y repuestos, entre otras.
2. En la entrevista no estructurada se conocieron las diferentes
problemáticas que habían sido percibidas por los trabajadores de acuerdo a
su experiencia en cuanto a las fallas que perjudican al sistema productivo,
aquí destaco el problema que se le genera al mezclador para volver a su
correcto funcionamiento luego de una falla de energía, además de las
complicaciones que se podrían de haber una falla mecánica; falta de
mantenimiento preventivo, instrucciones técnica para realizar mantenimiento
no establecidas.
3. A través de la tormenta de ideas se determinó los factores que inciden
de forma negativa en la productividad son las fallas en algunos equipos,
paradas no programadas, cambios bruscos en el clima debido a que esto
incide directamente con la calidad con que sale el alimento, desmotivación y
falta de capacitación de algunos operarios.
4. Con la aplicación de la técnica de grupo nominal se determinó que
existen catorce (14) causas, las cuales fueron jerarquizadas por los
trabajadores de la empresa, y en las cuales se basó para la construcción del
diagrama de Pareto donde se demostró el principio 80/20, en la cual se
solventara el 20% de las causas para resolver el 80% de los problemas de la
organización.
5. El desarrollo de la propuesta, consistió en establecer un plan de
mejoras se compone de (4) fases, las cuales crean en conjunto una serie de
procedimientos a seguir tanto para hacer más eficiente el sistema productivo
como también la capacidad del operario a la hora de sus funciones, además
76
de tener un procedimiento a seguir de forma detallada en cuanto al
mantenimiento del sistema productivo en general.
7. Finalmente se diseñaron tres (3) indicadores de gestión en los cuales
se establecen objetivos claros que deben hacerse cumplir por los
responsables a tal fin de lograr la optimización de la producción, el
aprovechamiento tanto del tiempo como la capacidad de los trabajadores.
Recomendaciones
Una vez indicadas las conclusiones del trabajo de investigación, se

presentan un conjunto de recomendaciones las cuales se mostraran a
continuación:
1. Es de gran importancia que las acciones técnicas y las propuestas sean
implementadas en el sistema productivo, porque de esta forma se podrá
obtener mejores rendimientos en cuanto a la utilización de materia prima,
mano de obra y procedimientos operacionales.
2- Es importante que el personal del área de mecánica y eléctrica sean
capacitados para que de esta forma apliquen de mejor manera las acciones
de mantenimiento, para así minimizar la ocurrencia de paradas no
programadas en la empresa.
3- Hacer cumplir el Programa de mantenimiento basado según las
directrices de la norma Covenin 3049-93, en la cual se establezcan las
distintas acciones de mantenimiento a ejecutar para cada una de las
máquinas y equipos del sistema productivo.
4- Equipar con fajas a los operarios para disminuir posibles enfermedades
laborales; evitando problemas de columna y fatigas en las horas de trabajo.
5. Se recomienda realizar charlas de motivación e información sobre le
mantenimiento y sus beneficios, para los operadores de producción.
6. Contar con un stock de repuestos e insumos que como mínimo incluyan
lo necesario para la realización del plan de mantenimiento propuesto.
77
7. Aplicar constantemente los indicadores de gestión para evidenciar
anomalías existentes en el proceso e indicando el comportamiento por medio
de gráficos de control.
9. Velar para hacer cumplir todas las acciones de mantenimiento que el
programa indique, puesto que esto garantizará el éxito del mismo y un mejor
desempeño en las máquinas y/o equipos pertenecientes a la línea de
producción.
78
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Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Merma [Consulta: 2017,
Marzo 10].
81
Anexos:
Mezclador
82
Molino de martillo
83
peletizador
84

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A mi abuela Carmen Pérez de Mendoza, por estar siempre conmigo y

A mis Padres, Por procrearme.

A mis Tías Erlinda y Miriam, Por haberme ayudado a costear la

A tia Gisela, por haber sido de utilidad.

A tia Nito, Por dejarme vivir en su casa.

A tia Mary, Por haberme ayudado en la casa.

A Mis primos Alirio, Chelito, Julio, Cesar, Gustavo, Virginia, por

A mis hermanos, por ser mis hermanos.

A mis amigos, Leonel, gocho Gonzales “Mister uny”, Pedro, Angel,

A mi tutora Anlyr Granda, por ayudarme y complementarme en este

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